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Modelo de Procesos para laIndustria de Software
MoProSoft
Por Niveles de Capacidad de Procesos
Versin 1.3Agosto 2005
Grupo Editor:
Hanna Oktaba (Director)Claudia Alquicira EsquivelAnglica Su RamosAlfonso Martnez MartnezGloria Quintanilla OsorioMara Ruvalcaba LpezFrancisco Lpez Lira HinojoMara Elena Rivera LpezMara Julia Orozco MendozaYolanda Fernndez Ordez
Miguel ngel Flores Lemus
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ndice
1. Prlogo................................................................................................................ 32. Introduccin.........................................................................................................53. Definiciones......................................................................................................... 6
4. Patrn de procesos .............................................................................................84.1. Descripcin del patrn de procesos ..........................................................................84.2. Uso del patrn de procesos.....................................................................................11
5. Estructura del modelo de procesos................................................................... 125.1. Categoras de procesos...........................................................................................125.2. Procesos..................................................................................................................145.3. Roles........................................................................................................................155.4. Productos.................................................................................................................16
6. Uso del modelo de procesos............................................................................. 187. Categora de Alta Direccin (DIR)..................................................................... 19
7.1. Gestin de Negocio.................................................................................................198. Categora de Gerencia (GER)...........................................................................30
8.1. Gestin de Procesos ...............................................................................................308.2. Gestin de Proyectos ..............................................................................................418.3. Gestin de Recursos ...............................................................................................51
8.3.1. Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo................................................................... 608.3.2. Bienes, Servicios e Infraestructura................................................................................. 688.3.3. Conocimiento de la Organizacin................................................................................... 75
9. Categora de Operacin (OPE) .........................................................................839.1. Administracin de Proyectos Especficos................................................................839.2. Desarrollo y Mantenimiento de Software.................................................................95
Anexos ................................................................................................................ 111A1. Relacin de MoProSoft con ISO 9001:2000, CMM v1.1 e ISO/IEC TR 15504-2:1998................................................................................................................. 111
A2. Notacin de Diagramas................................................................................. 120Bibliografa .......................................................................................................... 123Registro de cambios con respecto a MoProSoft V 1.1........................................ 124
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1. Prlogo
El presente documento fue desarrollado a solicitud de la Secretara de Economa para servir debase a la Norma Mexicana para la Industria de Desarrollo y Mantenimiento de Software bajo elconvenio con la Facultad de Ciencias, Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
El Grupo Editor agradece a yvind Mo por la elaboracin del Anexo A1. Relacin de MoProSoftcon ISO 9001:2000, CMM v1.1 e ISO/IEC TR 15504-2:1998 y a Itera por haber proporcionado lalicencia de Rational Rose para la realizacin de los diagramas de UML de este documento.
El registro de cambios con respecto a MoProSoft v 1.1 se encuentra al final de este documento.
Este documento tiene el mismo contenido que el de MoProSoft v.1.3 salvo por los marcadores decuatro colores incorporados en la parte de descripcin de los procesos. Estos marcadorescorresponden a los niveles de capacidades de procesos definidos en la norma mexicana NMX-I-006/02-NYCE-2004 Tecnologa de la informacin - Evaluacin de los procesos -Parte 02:Realizacin de una evaluacin que, a su vez, est basada en la norma internacional ISO/IEC15504-2: 2003 Information technology Process assessment Part 2: Performing anassessment.
El objetivo de presentar la versin de MoProSoft coloreada por niveles de capacidades es ofreceruna gua que oriente a los que quieren adoptar este modelo. Las partes coloreadas sugieren unorden de la implementacin de las prcticas de los procesos de MoProSoft partiendo de lasprcticas bsicas, correspondientes a nivel 1, e incorporando las prcticas que corresponden a losniveles ms avanzados.
La siguiente tabla refleja la correspondencia entre los niveles de capacidad de procesos y loscolores del marcador.
Nivel Capacidad de proceso Color
1 Realizado amarillo
2 Gestionado azul
3 Establecido verde
4 Predecible rosa
5 Optimizado ninguno
En la descripcin de cada proceso quedaron marcados los productos de entrada, salida e internos,as como toda la seccin de prcticas.
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A continuacin se describen las convenciones del marcaje que se adoptaron y su interpretacin:
1. Los productos y las prcticas marcadas en amarillo son los que se recomiendan comoprimeros a implementar para poder cumplir con el nivel 1 de capacidades de procesos.
2. Una vez implementadas stas se sugiere agregar los productos y las prcticas marcadasen azul y as sucesivamente agregando lo marcado en verde y rosa. El nivel 5 se logracuando de manera sistemtica a travs del tiempo se cumplen los objetivos y se logranmejorar las metas cuantitativas de los procesos. Esta parte de la definicin de los procesosqued sin ninguna marca en particular.
3. Algunos productos o prcticas quedaron marcados de varios colores. Esto significa quealgunas partes de los productos o de las prcticas se requieren en niveles distintos. Lainterpretacin que se sugiere es que cuando se implementa un nivel ms bajo decapacidad se toma en cuenta nada ms las partes marcadas en el color correspondiente ycuando se sube de nivel se incorporan las partes del nivel siguiente.
4. Los productos que aparecen en las entradas marcados de un color tambin incluyen todoslos elementos de este producto que corresponden a los niveles ms bajos.
5. Los roles quedaron marcados en el color del nivel ms bajo en el que tengan asignadas lasactividades como su responsabilidad.
6. En el caso de la prctica Incorporacin a la Base de Conocimiento algunos productos quese generan desde nivel 1 quedaron marcados con niveles ms altos que corresponden alnivel a que se les aplican las verificaciones o validaciones. Sin embargo, estos productosdeben de incorporarse a la Base de Conocimiento desde el nivel 1 cuando todava nofueron verificados ni validados.
Hanna Oktaba, Claudia Alquicira Esquivel, Anglica Su Ramos son autoras de la versin coloreadapor niveles de capacidades de procesos. Agradecemos los comentarios aportados para estaversin a Francisco Lpez Lira Hinojo y J orge Palacios Elizalde.
La versin coloreada fue generada para apoyar la implementacin de MoProSoft durante laspruebas controladas en cuatro empresas y para la elaboracin del paquete de evaluacin deEvalProSoft.
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2. Introduccin
Propsito deldocumento
El propsito de este documento es presentar un Modelo de Procesos para laIndustria de Software (MoProSoft) en Mxico que fomente la estandarizacin
de su operacin a travs de la incorporacin de las mejores prcticas engestin e ingeniera de software. La adopcin del modelo permitir elevar lacapacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y alcanzarniveles internacionales de competitividad.
Requerimientos Proporcionar a la industria de software en Mxico, que en su gran mayora espequea y mediana, un modelo basado en las mejores prcticasinternacionales con las siguientes caractersticas:
Fcil de entender
Fcil de aplicar
No costoso en su adopcin
Ser la base para alcanzar evaluaciones exitosas con otros modelos onormas, tales como ISO 9000:2000 [1] o CMM1V1.1[2].
Alcance El modelo de procesos MoProSoft est dirigido a las empresas o reasinternas2 dedicadas al desarrollo y/o mantenimiento de software.
Las organizaciones, que no cuenten con procesos establecidos, pueden usarel modelo ajustndolo de acuerdo a sus necesidades. Mientras que lasorganizaciones, que ya tienen procesos establecidos, pueden usarlo comopunto de referencia para identificar los elementos que les hace falta cubrir.
Criteriosempleados
Para la elaboracin del modelo de procesos MoProSoft, fueron aplicados lossiguientes criterios:
1. Generar una estructura de los procesos que est acorde con la estructurade las organizaciones de la industria de software (Alta Direccin, Gestiny Operacin).
2. Destacar el papel de la Alta Direccin en la planificacin estratgica, surevisin y mejora continua como el promotor del buen funcionamiento dela organizacin.
3. Considerar a la Gestin como proveedor de recursos, procesos yproyectos, as como responsable de vigilar el cumplimiento de losobjetivos estratgicos de la organizacin.
4. Considerar a la Operacin como ejecutor de los proyectos de desarrollo ymantenimiento de software.
5. Integrar de manera clara y consistente los elementos indispensables parala definicin de procesos y relaciones entre ellos.
6. Integrar los elementos para la administracin de proyectos en un sloproceso.
1CMM es una marca registrada en US Patent and Trademark Office por Carnegie Mellon University2En el resto del documento se utilizar el trmino organizacin para hacer referencia a una empresa o reainterna dedicada al desarrollo y/o mantenimiento de software.
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7. Integrar los elementos para la ingeniera de productos de software en unsolo marco que incluya los procesos de soporte (verificacin, validacin,documentacin y control de configuracin).
8. Destacar la importancia de la gestin de recursos, en particular los quecomponen la base de conocimiento de la organizacin tales como:productos generados por proyectos, datos de los proyectos, incluyendolas mediciones, documentacin de procesos y los datos recaudados apartir de su uso y lecciones aprendidas.
9. Basar el modelo de procesos en ISO9000:2000 y nivel 2 y 3 de CMMV.1.1. Usar como marco general ISO/IEC 15504 - Software ProcessAssesment [3] e incorporar las mejores prcticas de otros modelos dereferencia tales como PMBOK [4], SWEBOK [9] y otros msespecializados.
Enfoque basadoen procesos
El desarrollo y mantenimiento de software se lleva a cabo a travs de unaserie de actividades realizadas por equipos de trabajo. La Ingeniera deSoftware se ha dedicado a identificar las mejores prcticas para realizar estasactividades recopilando las experiencias exitosas de la industria de software anivel mundial. Estas prcticas se han organizado por reas de aplicacin, yse han dado a conocer como reas clave de procesos, en caso de CMM, o
como procesos de software en ISO/IEC 15504.
El modelo que se propone est enfocado en procesos y considera los tresniveles bsicos de la estructura de una organizacin que son: la AltaDireccin, Gestin y Operacin. El modelo pretende apoyar a lasorganizaciones en la estandarizacin de sus prcticas, en la evaluacin de suefectividad y en la integracin de la mejora continua.
3. Definiciones
Introduccin En esta seccin se definen los conceptos bsicos que servirn para ladescripcin del modelo de procesos.
Concepto Descripcin
Categora deprocesos
Un conjunto de procesos que abordan la misma rea general de actividaddentro de una organizacin.
Proceso Conjunto de prcticas relacionadas entre si, llevadas a cabo a travs de rolesy por elementos automatizados, que utilizando recursos y a partir de insumosproducen un satisfactor de negocio para el cliente.
ObjetivoFin a que se dirige o encamina una accin u operacin.
Indicador Mecanismo que sirve para mostrar o significar una cosa con evidencias yhechos.
Rol Es responsable por un conjunto de actividades de uno o ms procesos. Un rolpuede ser asumido por una o ms personas de tiempo parcial o completo.
Producto Cualquier elemento que se genera en un proceso.Prctica Un conjunto de elementos, tales como actividades, roles, infraestructura y
mediciones, que al llevarse a cabo describen la ejecucin de un proceso.
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Concepto Descripcin
Actividad Conjunto de tareas especficas asignadas para su realizacin a uno o msroles.
Verificacin Actividad para confirmar que el producto refleja propiamente losrequerimientos especificados para l.
Validacin Actividad para confirmar que el producto resultante es capaz de satisfacer los
requerimientos para su aplicacin especificada o uso previsto.Flujo de trabajo Esquema que expresa las relaciones entre las actividades de un proceso.
Una relacin puede ser secuencial, paralela, cclica, de seleccin o anidada.Gua de ajuste Modificacin a las prcticas, entradas y salidas de un proceso, siempre y
cuando no afecten al cumplimiento de sus objetivos.Gestin Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio.Administracin Organizar trabajo y disponer recursos.Organizacin Empresa o rea interna de una organizacin dedicada al desarrollo y/o
mantenimiento de software.
Infraestructura Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para lacreacin y funcionamiento de una organizacin.
Medicin Accin o efecto de medir.Base deconocimiento
Es un repositorio de todos los productos tales como productos de software,planes, reportes, registros, lecciones aprendidas y otros documentos.
Situacinexcepcional
Circunstancia que impide el desarrollo de una actividad.
Leccin aprendida Experiencia positiva o negativa obtenida durante la realizacin de algunaactividad.
Prospeccin Estudio de la potencialidad o de la capacidad que tiene alguna cosa paraproducir o dar resultados en el futuro, a partir del anlisis de los datosreunidos previamente.
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4. Patrn de procesos
Introduccin El patrn de procesos es un esquema de elementos que servir para la
documentacin de los procesos. Est constituido por tres partes: Definicingeneral del proceso, Prcticas y Guas de ajuste.
En la Definicin general del proceso se identifica su nombre, categora a laque pertenece, propsito, descripcin general de sus actividades, objetivos,indicadores, metas cuantitativas, responsabilidad y autoridad, subprocesos encaso de tenerlos, procesos relacionados, entradas, salidas, productosinternos y referencias bibliogrficas.
En las Prcticas se identifican los roles involucrados en el proceso y lacapacitacin requerida, se describen las actividades en detalle, asocindolasa los objetivos del proceso, se presenta un diagrama de flujo de trabajo, sedescriben las verificaciones y validaciones requeridas, se listan los productosque se incorporan a la base de conocimiento, se identifican los recursos de
infraestructura necesarios para apoyar las actividades, se establecen lasmediciones del proceso, as como las prcticas para la capacitacin, manejode situaciones excepcionales y uso de lecciones aprendidas.
En las Guas de ajuste se sugieren modificaciones al proceso que no debenafectar los objetivos del mismo.
4.1. Descripcin del patrn de procesos
Definicin general del proceso
Proceso Nombre de proceso, precedido por el acrnimo establecido en la definicin delos elementos de la estructura del modelo de procesos.
Categora Nombre de la categora a la que pertenece el proceso y el acrnimo entreparntesis.
Propsito Objetivos generales medibles y resultados esperados de la implantacinefectiva del proceso.
Descripcin Descripcin general de las actividades y productos que componen el flujo detrabajo del proceso.
ObjetivosObjetivos especficos cuya finalidad es asegurar el cumplimiento del propsitodel proceso. Los objetivos se identifican como O1, O2, etc.
Indicadores Definicin de los indicadores para evaluar la efectividad del cumplimiento delos objetivos del proceso. Los indicadores se identifican como I1, I2, etc. yentre parntesis se especifica una o ms identificaciones de los objetivos alos que dan respuesta.
Metascuantitativas
Valor numrico o rango de satisfaccin por indicador.
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Responsabilidady autoridad
Responsabilidad es el rol principal responsable por la ejecucin del proceso.Autoridad es el rol responsable por validar la ejecucin del proceso y elcumplimiento de su propsito.
Subprocesos(opcional)
Lista de procesos de los cuales se compone el proceso en cuestin.
Procesos
relacionados Nombres de los procesos relacionados.
Entradas
Nombre Fuente
Nombre del producto o recurso Referencia al origen delproducto o recurso
Salidas
Nombre Descripcin Destino
Nombre del producto o recurso Descripcin y caractersticas delproducto o recurso
Referencia al destinatariodel producto o recurso
Productos internos
Nombre Descripcin
Nombre del producto generado y utilizado en el propioproceso
Descripcin y caractersticas delproducto
Referenciasbibliogrficas
Bibliografa que sustenta el proceso: normas, modelos de referencia, libros yotras fuentes.
Prcticas
Rolesinvolucrados ycapacitacin
Identificacin de roles involucrados y capacitacin requerida.
Rol Abreviatura CapacitacinNombre del rol Abreviatura
del rolCapacitacin requerida por el rolpara poder ejecutar el proceso
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Ac tividadesSe asocian a los objetivos y describen las tareas y roles responsables.
Rol DescripcinA1. Nombre de la actividad (O1, O2, ...)Abrev.
del(delos)
rol(es)
A1.1 Descripcin de tarea 1. Si la actividad es una verificacin o validacin se harreferencia a la identificacin de la misma.
A1.2 Descripcin de tarea 2
A2. Nombre de la actividad (O1, O2, ...)A2.1 Descripcin de tarea 1
A2.2 Descripcin de tarea 2
Diagrama deflujo de trabajo
Diagrama de actividades de UML [11], donde se especifican las actividades delflujo de trabajo y los productos.
Verificaciones yvalidaciones
Se definen las verificaciones y validaciones asociadas a los productosgenerados en las actividades que se mencionan.
En la verificacin como en la validacin se identifican los defectos que debencorregirse antes de continuar con las actividades posteriores.
La validacin de un producto puede ser interna (dentro de la organizacin) oexterna (por el cliente) con la finalidad de obtener su autorizacin.
Se recomienda que las validaciones se efecten una vez que las verificacionesasociadas al producto sean realizadas.
Verificacin
o validacin
Actividad Producto Rol Descripc in
Identificacinde laverificacin ovalidacinVer1 o Val1
Identificacinde la tarea
Nombre del Producto Abreviaturadel rolresponsablede realizarlaverificacino validacin
Descripcin de laverificacin o validacinque se har al producto.
Ver2 o Val2Incorporacina la base deconocimiento
Producto Forma de aprobacinNombre de producto Identificacin de la verificacin,
validacin o descripcin de otra forma
de aprobacin, en caso de norequerirse alguna de stas escribir lapalabra Ninguna.
Estas aprobaciones definen elmomento a partir del cual el productoestar bajo control de Conocimiento dela Organizacin.
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Recursos deinfraestructura
Actividad Recurso
Identificacin de laactividad otarea
Requerimientos de herramientas de software y hardware
Mediciones Mediciones que se establecen para evaluar los indicadores del proceso. Lasmediciones se identifican como M1, M2, etc. y entre parntesis se especifica laidentificacin del indicador que le corresponde.
Capacitacin Definicin de las reglas para proporcionar la capacitacin necesaria a los rolesinvolucrados en el proceso.
Situacionesexcepcionales
Definicin de los mecanismos para el manejo de las situaciones excepcionalesdurante la ejecucin del proceso.
Lecciones
aprendidas
Definicin de los mecanismos para aprovechar las lecciones aprendidas durante
la ejecucin del proceso.
Guas de ajusteDescripcin de posibles modificaciones al proceso que no deben afectar los objetivos del mismo.
Identificacin de lagua
Descripcin
Identificacin de lagua
Descripcin
4.2. Uso del patrn de procesos
Observaciones El patrn de procesos fue utilizado como esquema para documentar losprocesos de MoProSoft. Las organizaciones que adopten el modelo deprocesos pueden adecuarlo a sus necesidades siguiendo las reglas de laseccin 6.
El patrn de procesos que utilicen las organizaciones puede ser distinto delsugerido en este modelo, pero debe de preservar los objetivos, indicadores ymetas cuantitativas correspondientes para lograr el propsito general deMoProSoft.
El patrn de proceso puede ser utilizado para documentar e integrar otrosprocesos que no fueron contemplados en el modelo.
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5. Estructura del modelo de procesos
Introduccin El modelo de procesos (MoProSoft) tiene tres categoras de procesos:Alta Direccin, Gerencia y Operacin que reflejan la estructura de una
organizacin.La categora de Alta Direccin contiene el proceso de Gestin deNegocio.
La categora de Gerencia est integrada por los procesos de Gestin deProcesos, Gestin de Proyectos y Gestin de Recursos. ste ltimo estconstituido por los subprocesos de Recursos Humanos y Ambiente deTrabajo, Bienes, Servicios e Infraestructura y Conocimiento de laOrganizacin.
La categora de Operacin est integrada por los procesos deAdministracin de Proyectos Especficos y de Desarrollo y Mantenimientode Software.
En cada proceso estn definidos los roles responsables por la ejecucin
de las prcticas. Los roles se asignan al personal de la organizacin deacuerdo a sus habilidades y capacitacin para desempearlos.
En MoProSoft se clasifican los roles en Grupo Directivo, Responsable deProceso y otros roles involucrados. Adems se considera al Cliente y alUsuario como roles externos a la organizacin.
5.1. Categoras de procesos
Categora de AltaDireccin (DIR) Categora de procesos que aborda las prcticas de Alta Direccinrelacionadas con la gestin del negocio. Proporciona los lineamientos a
los procesos de la Categora de Gerencia y se retroalimenta con lainformacin generada por ellos.
Categora deGerencia (GER)
Categora de procesos que aborda las prcticas de gestin de procesos,proyectos y recursos en funcin de los lineamientos establecidos en laCategora de Alta Direccin. Proporciona los elementos para elfuncionamiento de los procesos de la Categora de Operacin, recibe yevala la informacin generada por stos y comunica los resultados a laCategora de Alta Direccin
Categora deOperacin (OPE)
Categora de procesos que aborda las prcticas de los proyectos dedesarrollo y mantenimiento de software. Esta categora realiza las
actividades de acuerdo a los elementos proporcionados por la Categorade Gerencia y entrega a sta la informacin y productos generados.
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Alta Direccin
+ Gestin de Negocio
Operacin
+ A+ D
dministracin de Proyectos Especficosesarrollo y Mantenimiento de Software
Gerencia
++
+Ge+Ge+Ge
+Bienes Servicios e InfraestructuraConocimiento de la Organizacin
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
stin de Procesosstin de Proyectosstin de Recursos
igura 1: Diagrama de categoras de procesos.F
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5.2. Procesos
DIR.1 Gestin deNegocio
El propsito de Gestin de Negocio es establecer la razn de ser de laorganizacin, sus objetivos y las condiciones para lograrlos, para lo cual
es necesario considerar las necesidades de los clientes, as comoevaluar los resultados para poder proponer cambios que permitan lamejora continua.
Adicionalmente habilita a la organizacin para responder a un ambientede cambio y a sus miembros para trabajar en funcin de los objetivosestablecidos.
GES.1 Gestin deProcesos
El propsito de Gestin de Procesos es establecer los procesos de laorganizacin, en funcin de los procesos requeridos identificados en elplan estratgico. As como definir, planificar, e implantar las actividadesde mejora en los mismos.
GES.2 Gestin de
Proyectos
El propsito de la Gestin de Proyectos es asegurar que los proyectos
contribuyan al cumplimiento de los objetivos y estrategias de laorganizacin.
GES.3 Gestin deRecursos
El propsito de Gestin de Recursos es conseguir y dotar a laorganizacin de los recursos humanos, infraestructura, ambiente detrabajo y proveedores, as como crear y mantener la base de
oyar el cumplimientode los objetivos del plan estratgico de la organizacin.conocimiento de la organizacin. La finalidad es ap
GES.3.1 RecuHumanos y A
rsosmbiente
e Trabajo
El propsito de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo esproporcionar los recursos humanos adecuados para cumplir lasresponsabilidades asignadas a los roles dentro de la organizacin, asdcomo la evaluacin del ambiente de trabajo.
GES.3.2 Bienes,e cios e Infraestructura es proporcionarra que satisfagan losctos.
ServiciosInfraestructura
El propsito de Bienes, Serviproveedores de bienes, servicios e infraestructurequisitos de adquisicin de los procesos y proye
GES.3.3 niblenocimiento que contiene la informacin y losConocimiento de la
Organizacin
El propsito de Conocimiento de la Organizacin es mantener dispoy administrar la base de coproductos generados por la organizacin.
OPE.1Administrac in deProyectosEspecficos
n de Proyectos Especficos es establecerEl propsito de la Administraciy llevar a cabo sistemticamente las actividades que permitan cumplir conlos objetivos de un proyecto en tiempo y costo esperados.
OPE.2 Desarrol lo y
Mantenimiento deSoftware
El propsito de Desarrollo nto de Software es la realizacin
sistemtica de las activid e anlisis, diseo, construccin,int nuevos o modificadoscu os.
y Mantenimie
ades degracin y pruebas de productos de softwarempliendo con los requerimientos especificad
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Gestin de Procesos
Gestin de Proyectos
Desarrollo y Mantenimiento de Software
Gestin de Negocio
Administracin de Proyectos Especficos
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
Bienes, Servicios e Infraestructura
Conocimiento de la Organizacin
Gestin de Recursos
1
1..n
Figura 2: Diagrama de relacin entre procesos.
5.3. Roles
Cliente Es el que solicita un producto de software y financia el proyecto para sudesarrollo o mantenimiento.
Usuario Es el que va a utilizar el producto de software.
Grupo Directivo
nto exitoso.Son los que dirigen a una organizacin y son responsables por sufuncionamie
Responsable de un proceso y delProceso
Es el encargado de la realizacin de las prcticas decumplimiento de sus objetivos.
Involucrado Otros roles con habilidades requeridas para la ejecucin de actividades otareas especficas. Por ejemplo: Analista, Programador, Revisor, entreotros.
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Rol
Usuario
G Responsable de Procesorupo Directivo InvolucradoCliente
Figu les.
5.4. Productos
Producto deSoftware
Es e prMantenimiman aDiseo, reo y Manual. Estaclas a loPrueba rte de Pruebas, Manualuede ser especializado en Manual de Usuario, Manual de Operacin oanual de Mantenimiento, mientras que el Software puede ser un
ra 3: Clasificacin general de ro
l oducto que se genera en el proceso de Desarrollo yento de Software. Los productos de software se clasifican de
er general como Especificacin de Requerimientos, Anlisis ySoftware, Prueba, Registro de Rast
ific cin puede ser especializada segn las necesidades, por ejemppuede significar Plan de Pruebas o Repo
pMComponente, un Sistema de componentes o un Sistema compuesto desistemas.
Configuracin deSoftware
Es u cn onjunto consistente de productos de software.
Especificacin de Requerimientos Prueba
Registro de Rastreo
Manual
Componente
Configuracin de Software
Producto de Software
1..n
Anlisis y Diseo
Sistema
Software
Figura 4: Configuracin y p roductos de software.
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Plan Programa detallado de las accalendario.
tividades, responsables por realizarlas y
Reporte Informe del resultado de las actividades realizadas.
Registro Evidencia de actividades desempeadas.
Leccin Aprendida sitiva o negativa obtenida durante la realizacin de algunaExperiencia poactividad.
Otro Producto teriores, que tambin es generado en losntrato, Propuestas Tecnolgicas,
e Procesos, entre otros.
Producto, distinto a los anmplo: Coprocesos. Por eje
Documentacin d
Producto
O o Productotr Plan Reporte Registro
Leccin AprendidaProducto de Software
Figura 5: Clasificacin general de productos.
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6. Uso del modelo
Organizaciones sin
procesosestablecidos
a s
es daun es:
stumbran en la organizacin.
iciones de cada proceso son aplicables dentro
n de
ituir las guas de ajuste del modelo por las
Sof
a lasverificaciones y validaciones.
de procesos
P ra usar este modelo en una organizacin que no cuenta con proceso
tablecidos ni documentados se debe generar una instancia de cao de los procesos, tomando en cuenta las siguientes consideracion
Definir las metas cuantitativas de acuerdo a las estrategias de laorganizacin.
Revisar los nombres de los roles y los productos (entradas,salidas o internos) y en su caso sustituirlos por los que seaco
Para cada producto definir el estndar de documentacincumpliendo con las caractersticas mencionadas en ladescripcin del producto.
Definir los recursos de infraestructura de cada proceso.
Analizar si las meddel contexto de organizacin y en su caso modificarlas.
Usar las guas de ajuste para adecuar el proceso en funcilas estrategias de la organizacin.
Posteriormente sustguas que apliquen en la organizacin.
Adicionalmente, para el proceso de Desarrollo y Mantenimiento detware, se requiere:
Definir mtodos, tcnicas o procedimientos especficos paractividades, tareas,
Organizaciones conprocesos
cidos
oscorrespondencia
dentificar lascoincidencias y discrepancias.
La organizacin debe analizar las discrepancias y planificar lasde ajuste de los procesos para lograr la cobertura completa
estable
Para usar este modelo en una organizacin que cuente con procesblecidos o documentadosesta , se debe establecer la
entre estos procesos y el modelo MoProSoft para i
actividadesde MoProSoft.
Implantacin ynua
stablecer la estrategia de implantacin de loss. Puede decidir probarlos en proyectos piloto omo tiempo en toda la organizacin.
el tiempo, los procesos deben evolucionar con base amejora e ir alcanzando los objetivos del plancon metas cuantitativas cada vez ms
n puede ir logrando laa de sus procesos.
mejora contiLa organizacin debe eprocesos definidoimplantarlos al mis
Con el transcurso dlas sugerencias deestratgico de la organizacinambiciosas. De esta manera la organizacimadurez a travs de la mejora continu
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gora de Alta Direccin (DIR)
7.1. Gestin de Negocioral del proceso
Proceso cio
7. Cate
Definicin gene
DIR.1 Gestin de NegoCategora Alta Direccin (DIR)
Propsito sito de Gestin de Negocio es establecer la razn, sus objetivos y las condiciones para es
mo evaluar loscontinua.
dicionalmente habilita a la organizacin para res biente decambio y a sus miembros para trabajar en funcin de los objetivosestablecidos.
El proporganizaci
n de ser de lalograrlos, para lo cual
necesario considerar las necesidades de los clienresultados para poder proponer cambios que permitan
tes, as cola mejora
A ponder a un am
Descripcin El proceso de Gestin de Negocio se compone de la planificacin estratgica,n para la realizacin de la estrategia, y la valoracin y mejora
la organizacin.
cisions importante para lograr el xito de la organi
Los Objetivos de la organizacin, incluyendo los objetivos destos por medio de la
nicin de Estrategias.los Objetivos, por medio de la
adores y Metas Cuantitativas asociadas a dichos
ridos con sus indicadores y metas.
abilite la ejecucin de las
tegia de Recursos quecesos y la ejecucin de los
entos de la Base deamiento y consulta de la
n.
s e ingresos esperados.
aloracin del Plan Estratgico.
incluye los mecanismos detencin.
la preparacicontinua de
Planificacin Estratgica: Establece las dem
es sobre qu es lozacin, definiendo un
Plan Estratgico, con los siguientes elementos:
- La Misin, Visin y Valores.
-calidad, as como la forma de alcanzar
defi- La forma de medir el logro de
definicin de IndicObjetivos.
- Los Procesos Reque
- La Cartera de Proyectos que hEstrategias.
- La Estructura Organizacional y Estrasoporten la implantacin de los proproyectos definidos, considerando los elemConocimiento necesarios para el almaceninformacin generada en la organizaci
- El Presupuesto, el cual incluye los gasto
- Periodicidad de V
- Plan de Comunicacin con el Cliente,comunicacin con el cliente para su a
Preparacin para la Realizacin: Se define e
Implantacin del Plan Estratgico que permitmiembros de la organizaci
l Plan de Comunicacin ee difundir stea los
n, asegurando que lo consideran el
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vehculo para lograr la satisfaccin de las necesidades del cliente. Eneste nes adecuadas en el
in de los proyectos ede los procesos.
Cuantitativos yrte de Accionesentes, Reportes
as y considera los Factoresn. A partir de los resultados del anlisis se
tProcesos q
Mediciones y
y se han detectadonecesario revisar los elementos del plan que son
s cambios necesarios a stos.
plan tambin se establecen las condicioambiente de la organizacin para la realizacimplantacin
Valoracin y Mejora Continua: Analiza los ReportesCualitativos de los procesos y proyectos, RepoCorrectivas o Preventivas Relacionadas con CliFinancieros, Propuestas TecnolgicExternos a la organizacigeneran Propuestas de Mejoras al Plan Estracon base en Plan de Mediciones dede Procesos genera el Reporte de
gico. Adicionalmenteue recibe de GestinSugerencias de
Mejora.
Una vez que el Plan Estratgico ha sido valoradoPropuestas de Mejora, serafectados y realizar lo
Objetivos O1 Lograr una planificacin estratgica exitosa mediante el cumplimiento
cin trabaje en funcin del Plan Estratgicomediante la comunicacin e implantacin del mismo.
plementacin de la
del Plan Estratgico.O2 Lograr que la organizacorrecta
O3 Mejorar el Plan Estratgico mediante la imPropuesta de Mejoras.
Indicadores peo de los Indicadores de los Objetivos del Plan
cen el Plan Estratgico y
s propuestas de mejora estn definidas en funcin del
Propuestas de Mejoras.
I1 (O1) El desemEstratgico es satisfactorio.
I2 (O2) Los miembros de la organizacin conotrabajan en funcin del mismo.
I3 (O3) LaReporte de Valoracin.
I4 (O3) Se realizan modificaciones al Plan Estratgico segn las
Metasuantitativas
Valor numrico o rango de satisfaccin por indicador.cResponsabilidad
adResponsable:
de Gestin de Negocio
utorid
ivo
y autoridResponsable
A ad:
Grupo Direct
Procesos Gerelacionados
stin
Gestin
n
Conocim ganizacin
inis
de Procesos
de Proyectos
Gesti de Recursos
iento de la Or
Adm tracin de Proyectos Especficos
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ntradas
Fuente
E
Nombre
Reporte Cuantitativo y Cualitativo de procesos y proyectos. Gestin de Procesos
Gestin de Proyectos
Gestin de Recursos
Plan de Procesos
Plan de Medi sciones de Proceso
Gestin de Procesos
Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas conClientes
Gestin de Proyectos
Propuestas Tecnolgicas Gestin de Recursos
Factores Externos (te dencias tecnolgicas, clientes y competidores)n Externa
Reportes Financieros Organizacin
alidas
escripcin Destino
S
Nombre D
Plan Estratgico Misin: Razn de ser de la .organizacin
Visin: Posicin deseada organizacide la n en elmercado.
Valores: Cualidades y virtudes que se comparten entrelos miembros de la organizacin y se deseanmantener.
Objetivos: Resultados a b ara cumpuscar p lir con laMisin y Visin.Indicadores: Elementos de evaluacin delcumplimiento de los objetivos.
Metas Cuantitativas: Valor numrico o rango desatisfaccin para cada indicador.
Estrategias: Forma de lograr los objetivos.
Procesos Requeridos: Identificacin de los procesoscon su propsito, objetivos, indicadores y metascuantitativas para llevar acabo las estrategias.
Cartera de Proyectos: Conjunto de proyectos externose internos u oportunidades de proyectos.
Estructura de la Organizacin: Definicin de reas yresponsabilidades de la organizacin requerida parallevar a cabo las estrategias.
Estrategia de Recursos: Definicin, planificacin yasignacin de recursos en la organizacin para elcumplimiento de las estrategias, considerando loselementos de la Base de Conocimiento necesariospara el almacenamiento y consulta de la informacingenerada en la organizacin.
Gestin de Procesos
Gestin de Proyectos
Gestin de Recursos
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bre DesNom cripcin Destino
Presupuesto: Gastos e ingresos esperados para unperiodo determinado.
Periodicidad de Valoracin: Definicin de los periodospara realizar las revisiones de valoracin y mejora.
Plan de Comunicacin con el Cliente: Definicin de losmecanismos para establecer los canales decomunicacin con los clientes.
Plan deComunicacin eImplantacin
Mecanismos para dar a conocer el Plan Estratgico atoda la organizacin, haciendo nfasis en lasatisfaccin de las necesidades del cliente.
Condiciones requeridas en el ambiente de laorganizacin para la realizacin de los proyectos eimplantacin de los procesos
Gestin de Proyectos
Gestin de Recursos
Administracin deProyectos Especficos
Reporte deMediciones ySugerencias deMejora
Registro que contiene:
* Mediciones de los indicadores del proceso de Gestinde Negocio (ver Mediciones).
* Sugerencias de mejora al proceso de Gestin deNegocio (mtodos, herramientas, formatos,estndares, entre otros).
Gestin de Procesos
Plan deAdquisiciones yCapacitacin
Solicitudes con los requerimientos de adquisicin derecursos. Incluye personal capacitado, proveedores,infraestructura y herramientas as como requerimientosde capacitacin.
Gestin de Recursos
Lecciones
Aprendidas
Registro de mejores prcticas, problemas recurrentes y
experiencias exitosas, durante la implantacin de esteproceso.
Conocimiento de la
Organizacin
Produc
Nombre
tos internos
Descripcin
Propuesta de Mejoras Descripcin de las sugerencias de mejora de los elementos del PlanEstratgico.
Reporte de Valoracin Documento que contiene el registro de los resultados de la actividadA3.1. Anlisis de la informacin y evaluacin del desempeo.
Reporte(s) de nVerificaci Registro de participantes, fecha, lugar, duracin y defectosencontrados.
Reporte(s) de Validacin Registro de participantes, fecha, lugar, duracin y defectosencontrados.
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nagement.
laneacin estratgica a la
ware
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George A. Steiner, Planeacin Estratgica, lo que todo di rector debesaber, Editorial CECSA. 2002.
Prcticas
Rolesinvolucrados ycapacitacin
Rol Abreviatura Capacitacin
Grupo Directivo GD Conocimiento del esfuerzo requeridopara llevar a cabo la planificacinestratgica, y sobre todo estarcomprometido con ste.
Responsable de
Gestin de Negocio
RGN Conocimiento de las actividades
necesarias para definir e implantarexitosamente el proceso de Gestinde Negocio.
Grupo de Gestin GG Conocimiento para administrar losproyectos e implantar los procesosdefinidos.
d
cripcin
Ac tivi ades
Rol Des
A1. Plan if icacin Est ratgica (O1)GD A1.1. Articular, documentar o actualizar la Misin,Visin y Valores.
RGN A1.2. Entender la situacin actual.
Anlisis del entorno identificacin de oportunidades y amenazas con base en:necesidades de los clientes, informacin sobre competidores, tendenciastecnolgicas, etc.
Anlisis de la situacin interna - identificacin de las fortalezas y debilidades con
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ol DescripcinRbase en: anlisis financieros, identificacin de recursos, entre otras.
RGN A1.3. Desarrollar o actualizar Objetivos y Estrategias, considerando las Propuestas deMejora, en caso de existir.
Definir o actualizar los Objetivos, y las Estrategias que especifiquen el medio
para alcanzar estos objetivos. Definir o actualizar los Indicadores que permitan medir el logro de los Objetivos.
Determinar el valor actual de los indicadores y establecer las Metas Cuantitativasdeseadas.
RGNGG
A1.4. Definir o actualizar los procesos y proyectos, considerando las Propuestas de Mejoraen caso de existir.
Identificar los Procesos Requeridos.
Definir la Cartera de Proyectos necesaria.
RGN A1.5. Definir o actualizar la Estructura de la Organizacin adecuada para la implantacin delplan, para lo cual es necesario considerar las Propuestas de Mejora en caso deexistir.
RGN A1.6. Definir o actualizar la Estrategia de Recursos, considerando las Propuestas de Mejoraen caso de existir, que permita:
Identificar y distribuir los recursos necesarios para la implantacin del plan.
Identificar los elementos de la Base de Conocimiento necesarios para elalmacenamiento y consulta de la informacin generada en la organizacin.
RGNGD
A1.7. Calcular el presupuesto requerido (gastos e ingresos esperados) para lograr laimplantacin del Plan Estratgico, y determinar el periodo para el que aplicar.
RGNGD
A1.8. Definir o actualizar la Periodicidad de Valoracin del Plan Estratgico, considerandolas Propuestas de Mejora, en caso de existir.
RGN
GDA1.9. Definir los mecanismos de comunicacin con el cliente para su atencin y
documentarlos en el Plan de Comunicacin con el Cliente.
RGN A1.10. Integrar y documentar el Plan Estratgico.
RGN A1.11. Verificar el Plan Estratgico (Ver1).
RGN A1.12. Corregir los defectos encontrados en el Plan Estratgico con base en el Reporte deVerificacin y obtener la aprobacin de las correcciones.
GD A1.13. Validar el Plan Estratgico (Val1).
RGN A1.14. Corregir los defectos encontrados en el Plan Estratgico con base en el Reporte deValidacin y obtener la aprobacin de las correcciones.
RGNA1.15. Elaborar el Plan de Adquisiciones y Capacitacin para el proceso de Gestin deNegocio.
A2. Preparacin para la Realizacin (O2)
RG
G
N
D
A2.1. Preparar el ambiente adecuado para la implantacin del Plan Estratgico.
RGN
GD
A2.2. Definir y ejecutar el Plan de Comunicacin e Implantacin del Plan Estratgico, eneste se debern identificar:
Las lneas y medios de comunicacin, que permitan la divulgacin efectiva del
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ol DescripcinRPlan Estratgico.
Cmo efectuar los cambios necesarios en la estructura de la organizacin.
Cmo establecer y distribuir cu s y adecuados.los re rsos necesario
GD A2.3. Validar el Plan de Comunicacin e Implantacin (Val2).
RGN A2.4. C los d o P norregir efectos encontrad s en el lan de Comunicacin e Implantacin cobase en el Reporte de Validacin y obtener la aprobacin de las correcciones.
A3. Valo racin y Mejora Cont inua (O3)
RGN,GD
A3.1. Anlisis de la informacin y evaluacin del desempeo:
Anlisis de los Reportes Cuantitativ ctosos y Cualitativos de procesos y proyepara comparar resultados con metas planteadas.
Anlisis del Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas conClientes, en referencia a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Anlisis de las Propuestas Tecnolgicas, para adoptar alguna(s) en beneficio delas actividades de la organizacin.
Anlisis de los Reportes Financieros para determinar la viabilidad de proyectos yajustes a los mismos, as como determinar ajustes requeridos al presupuestocalculado.
Anlisis de Factores Externos, para hacer algn reajuste correspondiente.
Evaluacin del desempeo alcanzado con la estrategia actual, considerando laevaluacin del cumplimiento de los Objetivos segn el resultado de susIndicadores, de acuerdo al resultado de ctos y procesos relacionados.sus proye
RGN A3.2. Generacin de Reporte de Valoracin e ean donde se registran los detalles de la tarA3.1
RGN,
GG,GD
A3.3. Generacin de Propuesta de Mejoras al Plan Estratgico actual.
GD A3.4. Validar la Propuesta de Mejoras (Val3).
RGN A3.5. Corregir los defectos encontrados en la P teropuesta de Mejoras con base en el Reporde Validacin y obtener la aprobacin de las correcciones.
RGN A3.6. G el R io S deenerar eporte de Medic nes y ugerencias de Mejora de este proceso,acu Plan de Medi ceserdo al ciones de Pro os.
RGN A3.7. Identificar las Lecciones Aprendidas e integrarlas a la Base de Conocimiento. Comoejemplo, se pueden considerar las m cias exitosas deejores prcticas, experienmanejo de ri oblemas recurrenteesgos, pr s, entre otras.
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joDiagrama deflujo de traba
A1 Plani fi cacinEstratgica
A2 Preparacin Para laRealizacin
A3 Valo raci n yMejora Contnua
Plan Estratgico
Reporte de Acciones Correctivas o PreventivasRelacionadas con Clientes
PlanMedicionesde Procesos
de
Repo cacin y/on
rtes de VerifiValidaci
Reporte CuantitCualitativo
ativo y
FactoresExternos
PropuestasTecnolgicas
ReportesFinancieros
Plan de Comunicacin eImplantacin
Reporte de ediciones yrenc
MSuge ia de Mejoras
PropuesMejo
ta deras
Reporte dValoraci
en
Generados y
utilizados en todaslas actividades
Plan de AdquCapaci
isiciones ytacin
LeccionesAprendidas
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Verificaciones yvalidaciones
Verificacinovalidacin
A Rol Descripc inctividad Producto
Ver1 A1.11 Plan Estratgico RGN Verificar que todos los elementos sonconsistentes y que cumplan con lassiguientes caractersticas:
Indicadores: que permitan medir el logro delos objetivos, y que posean metascuantificables.
Procesos Requeridos, Cartera de Proyectos:que los procesos y proyectos apoyen a unoo varios objetivos previamente definidos, as
como asegurar que todos los objetivos estnsoportados por los procesos o proyectosadecuados.
Estructura de Organizacin: que es viableen cuanto a presupuesto y ambiente detrabajo.
Estructura de Recursos: que es viable encuanto a presupuesto y ambiente de trabajo.
Plan de Comunicacin con el Cliente: que elplan incluye la definicin del medio paraconocer las necesidades del cliente.
Los defectos encontrados se documentanen un Reporte de Verificacin.
Val1 A1.13 Plan Estratgico GD Validar que est de acuerdo con lasexpectativas de la organizacin. Losdefectos encontrados se documentan en unReporte de Validacin.
Val2 A2.3 Plan de
Comunicacin eImplantacin
GD Validar que contempla todos los niveles de
la organizacin. Los defectos encontradosse documentan en un Reporte deValidacin.
Val3 A3.4 Propuesta deMejoras
GD Validar que se son viables en cuanto arecursos y tiempo para realizar las mejoras.Los defectos encontrados se documentanen un Reporte de Validacin.
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onocimiento Forma de aprobacin
IncorporacinBase de Productoa la
C Plan Estratgico Ver1, Val1
Plan de Comunicacin e Implantacin Val2
Propuesta de Mejoras Val3
Reporte de Mediciones y Sugerenciasde Mejora
Ninguna
Re nporte de Valoraci Ninguna
Plan de Adquisiciones y Capacitacin Ninguna
Lecciones Aprendidas Ninguna
Re acinporte(s) de Verific Ninguna
Reporte(s) de Validacin Ninguna
Recursos deinfraestructura
Ac tividad RecursoA1 Herramientas que permitan documentar, manejar y controlar el
Plan Estratgico.
A2 Herramientas que permitan publicar y dar a conocer el PlanEstratgico a todos los miembros de la organizacin.
A3 Herramientas que permitan registrar peridicamente el avancede los Indicadores de los Objetivos.
Mediciones Con base e l eln P an de Mediciones de Procesos se genera un reporte peridico davance de los indicadores del proceso con respecto a las metas cuantitativas
definidas, se sugieren las siguientes mediciones:M1 (I1 v) E aluar los Indicadores del Plan Estratgico usando informacin
con nite da en la Base de Conocimiento y Reporte de Valoracin ycompararlos con las Metas Cuantitativas correspondientes a cadaIndicador, para verificar su logro.
M2 (I2) Rea cin paralizar encuestas peridicas a los miembros de la organizacom ro plicacin ap bar el nivel de conocimiento del Plan Estratgico y su asus actividades, as como la toma de conciencia sobre las necesidadesdel cliente.
M3 (I3) Cotejar la Propuesta de Mejoras para comprobar que est definida enfuncin del anlisis de Reportes Cuantitativos y Cualitativos de procesos yproyectos, Reporte deAcciones Correctivas o Preventivas Relacionadascon lie ncieros y FactoresC ntes, Propuestas Tecnolgicas, Reportes Fina
Ext oern s.M4 (I4) Cot enejar el Plan Estratgico para comprobar que est modificadofuncin de la Propuesta de Mejoras.
Capacitacin El RGN deb er ofrecer las facilidades para que el personal que est involucradoen el proceso de Gestin de Negocio participe en las actividades del Plan deCapacitaci acn tual de la Base de Conocimiento.
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Situacionesexcepcionales
Los roles in lu tificar alvo crados en el proceso Gestin de Negocio debern noRGN, de manera oportuna, las situaciones que les impidan el desarrollo de lasactividades asignadas.
El RGN deber dar respuesta a estas situaciones y en caso de no poder
resolverlas o no sean de su competencia deber escalarlas al GD.
Leccionesaprendidas
Antes de iniciar las actividades asignadas, los roles involucrados en el proceso deGestin de Neg ocio debern consultar las Lecciones Aprendidas de la Base deConocimiento para aprovechar la experiencia de la organizacin y disminuir laposibilidad de incurrir en problemas recurrentes.
Guas de ajuste
Ajuste al PlanEstratgico
Existen modeele n
elem ilar.
los de planificacin estratgica que no contemplan losme tos de Misin, Visin y Valores, como se definen en el Plan
Estratgico mencionado en este proceso; ms sin embargo incluyen otrosentos, los cuales contienen informacin sim
Ajuste al procesopara reas internas
Sdesarrollo y mantenimi
p
direGrup
e puede ajustar este proceso para las reas internas dedicadas alento de software que forman parte de una
organizacin. En este caso el Plan Estratgico se convierte en un planara el rea correspondiente y se elabora en funcin de los objetivos de
la organizacin, definidos para el rea, y con la participacin del grupoctivo de la organizacin. Los Reportes de Valoracin se entregan alo Directivo de la organizacin, para su evaluacin.
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MoProSoft 30
a de R)
tin de Procesos
eral del proceso
Pro s estin de Procesos
8. Categor Gerencia (GE
8.1. Ges
Definicin gen
ce o GES.1 GCategora Gerencia (GER)
Propsito El propsito de Gestin de Procesos e s procesos de laorganizacin, en funcin de lo s identificados en el PlanEstratgico. As como definir, oraen los mismos.
s establecer los Procesos Requeridoplanificar, e implantar las actividades de mej
Descripcin El proceso de Gestin de Pro sactividades: la planificacin de n, y la
evaluacin y control de proce Planificacin. A partir el
Plan Estratgico, en el Plan de Mejora y en el Plan de Acciones, laplanificacin de procesos establece o actualiza un Plan de Procesosque contiene:
- Definicin de Elementos de Procesos, se hace tomando encuenta los modelos de procesos de referen ndolos a lasnecesidades de la organizacin.
r o mejorar proc
Plan de Adquisiciones y Capacitacin, solicapacitado, proveedores, infraestructura ycomo requerimientos de capacitacin.
- Plan de Mediciones de Procesos en el cual se especifican losriodicidad, la responsabilidad.
s, contienelas como los planes de
ntes.
Preparacin a la Implantacin. Realizar las siguientes tareas:
n de los responsables de procesos.
a Documentacin de loserdo a la Definicin de
sos establecida.
- Capacitacin a los miembros de la organizacin en los procesos,Adquisiciones y Capacitacin.
ctos piloto, en caso de
cesos se compone de las siguienteprocesos, la preparacin a la implantaci
sos.de los Procesos Requeridos identificados en
cia ajust
- Calendario para establece esos relacionandoactividades y responsables.
- citudes de personalherramientas, as
- Plan de Evaluacin de procesos, incluyenexternas.
evaluaciones internas y
tipos de mediciones, la pe
- Plan de Manejo de Riesgos de procesoidentificacin y evaluacin de riesgos, acontencin y de contingencia correspondie
- Asignaci
- Documentacin o actualizacin de lProcesos de la organizacin de acuElementos de Proce
de acuerdo al Plan de
- Implantacin de los procesos en proyeconsiderarse conveniente.
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Evaluacin y Control. Realizan las siguientes tareas:
s actividades del Plan de Procesos.
y Sugerencias de Mejora,o que se entregar
cio. El anlisis de lasrencias de mejora contribuye a la generacin del Plan de
la finalidad de verificar lalos procesos, recopilando los hallazgos y
se documentarn elnes que den respuesta a
n de Mejora de acuerdo a
cados en el Plan de
- Identificacin y documentacin de las Leccion
- Seguimiento a la
- Recoleccin de Reportes de Medicionesgenerando el Reporte Cuantitativo y Cualitatival Responsable de Gestin de NegosugeMejora.
- Ejecucin del Plan de Evaluacin, conimplantacin deoportunidades de mejora. Como resultadoReporte de Evaluacin, Plan de Acciolos hallazgos y se complementar el Plalas oportunidades de mejora.
- Seguimiento al Plan de Acciones.
- Supervisin y control de los riesgos identifiManejo de Riesgos.
es Aprendidas.
Objetivos O1 Planificar las actividades de definicin, implanprocesos en funcin del Plan Estratgico.O2 Dar seguimiento
tacin y mejora de losa las actividades de definicin, implantacin y
Mejorar el desempeo de los procesos mediante el cumplimiento delPlan de Mejora.
O4 Mantener informado a Gestin de Negocio sobre el desempeo delos procesos mediante el Reporte Cuantitativo y Cualitativo.
mejora de los procesos mediante el cumplimiProcesos.
O3
ento del Plan de
Indicadores I1 (O1) El Plan de Procesos contempla a los Procesos RequeridosPlan Estratgico.
I2 ctividades de definicin, implantacin y mejora de losconforme a lo establecido en el Plan de
Procesos.I3
I4 (O2) Los procesos de la organizacin se mantienen documentados y
I5 encias
I6
I7
identificados en el
(O2) Las aprocesos se realizan
(O2) Los miembros de la organizacin conocen los procesos que lescorresponden y trabajan en funcin de stos.
actualizados.
(O3) El Plan de Mejora est definido en funcin de las sugerde mejora y las oportunidades de mejora.
(O3) El desempeo de los procesos cumple con la metascuantitativas.(O4) El Reporte Cuantitativo y Cualitativo es entregadoperidicamente a Gestin de Negocio.
Metas
cuantitativas Valor numrico o rango de satisfaccin por indicador.
Responsabilidad Respon
Autorid
y autoridad
sable:
Responsable de Gestin de Procesos
ad:
Responsable de Gestin de Negocio
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rocesoslacionados
Todos los procesos.Pre
Entradas
Nombre FuentePlan Estratgico
Procesos Requeridos
Gestin de Negocio
Reporte de Medicion ugerencias de Mejoraes y S Gestin de Negocio
Gestin de Proyectos
Gestin de Recursos
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
Bienes, S structuraervicios e Infrae
Conocimiento de la Organizacin
Administracin de Proyectos EspecficosAsignacin de Recursos Recursos ajoHumanos y Ambiente de Trab
Salidas
Nombre Descripcin Destino
Plan deProcesos
Definicin de Elementos d cesos:e Pro
Contiene los elementos establecidos para losprocesos.
Calendario:
Fechas para actividades en la definicin, implantaciny mejora de procesosincluyendo responsables.
Plan de Adquisiciones y Capacitacin:
Solicitudes con los requerimientos de adquisicin derecursos. Incluye personal capacitado, proveedores,infraestructura y herramientas as como requerimientosde capacitacin.
Plan de Evaluacin:
Propone las formas de evaluar procesos. Incluyeevaluaciones internas y externas.
Plan de Mediciones de Procesos:
Especifica los tipos de mediciones a aplicar a losprocesos, la periodicidad y la responsabilidad.
Gestin de Negocio
Gestin de Procesos
s
Gestin de RecursosAdministracin deProyectos Especficos
Gestin de Proyecto
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bre DesNom cripcin Destino
Plan de Manejo de Riesgos:
Contienelaidentificacin y evaluacin de riesgos, ascomo los planes de contencin y de contingenciacorrespondientes.
Documentacinde Procesos
Conjunto de procesos de la organizacin definidos enfuncin del Plan de Procesos actual. Cada procesotiene la siguiente estructura:
Nombre del proceso, propsito, descripcin, objetivos,indicadores, metas cuantitativas, responsabilidad yautoridad, procesos relacionados, entradas, salidas,productos internos, roles involucrados y capacitacinrequerida, actividades, verificaciones y validaciones,incorporacin a la Base de Conocimiento, recursos deinfraestructura, mediciones, situaciones excepcionales,lecciones aprendidas y guas de ajuste.
Todos los procesos
Reporte
Cuantitativo yCualitativo
Elementos cuantitativos y cualitativos obtenidos a partir
de la recopilacin y anlisis de Reportes de Medicionesy Sugerencias de Mejora.
Gestin de Negocio
LeccionesAprendidas
Registro de mejores prcticas, problemas recurrentes yexperiencias exitosas, durante la implantacin de esteproceso.
Conocimiento de laOrganizacin
Productos in
re
ternos
Nomb Descr ipcin
Reporte de Mediciones y
Sugerencias de Mejora
Registro que contiene:
* Mediciones de los indicadores del proceso de Gestin de Procesos(ver Mediciones).
* Sugerencias de mejora al proceso de Gestin de Procesos(mtodos, herramientas, formatos, estndares, entre otros).
Plan de Acciones Establece las acciones a tomar ante el surgimiento de hallazgosdurante la evaluacin de procesos.
Plan de Mejora Propuestas de mejora resultantes del anlisis de las sugerencias demejora y de las oportunidades de mejora.
Reporte de Evaluacin Documento que contiene el resultado de la evaluacin, incluyendo:fechas, tipo de evaluacin, responsables, participantes, fortalezas,hallazgos y oportunidades de mejora.
Reporte(s) de Verificacin Registro de participantes, fecha, lugar, duracin y defectosencontrados.
Reporte(s) de Validacin Registro de participantes, fecha, lugar, duracin y defectosencontrados.
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renciasogrficas
ISO 9001:2000 Sistemas de gestin de la calidad - Requisi tos
Software
) Information Technology - Software
Refebibli
The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving theon University, Software Engineering Institute. 1994.Process. Carnegie Mell
Addison- Wesley.ISO/IEC TR 15504 2:1998(Eprocess assessment. Part 2: A reference model for process and processcapability, v. 3.3.
Prcticas
sinvolucradoscapacitacin
Roley
Rol Abreviatura Capacitacin
Responsable de
Gestin de Negocio
RGN Conocimiento del esfuerzo requerido
para llevar a cabo la Gestin deProcesos y sobre todo estarcomprometido con ste.
Responsable deGestin de Procesos
RGP Conocimiento de las actividadesnecesarias para definir e implantarexitosamente el proceso de Gestinde Procesos.
Responsable deProceso
RP Conocimiento del proceso del cuales responsable.
Evaluador EV Conocimiento de la metodologa yaplicacin de la evaluacin.
Ac tivi
dades
DRol escripcinA1. Plani ficac in (O1)
RGP A1.1. Establecer o actualizar la Definicin de Elementos de Procesos
Revisar los modelos de procesos de referencia para definir y actualizar loselementos y la estructura que conformarn los Procesos Requeridos en el PlanEstratgico.
Establecer relaciones entre elementos.
RGP A1.2. Establecer el Calendario para mantener y mejorar procesos.
Identificar y describir las actividades. Asignar fechas y responsables.
RGP A1.3. Establecer o actualizar el Plan de Adquisiciones y Capacitacin.
Considerar laAsignacin de Recursos.
Identificar las necesidades de personal capacitado.
Identificar las necesidades de infraestructura y herramientas.
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ol DescripcinR entificar las necesidades de capacitacin de la organizacin, con respecto a losId
procesos.
Incluir una lista de posibles proveedores.
RGP A1.4. Establecer o actualizar el Plan de Evaluacin, para lo cual se deber:
Determinar que tipo de evaluaciones (interna o externa) se realizarn en laorganizacin.
Para cada evaluacin se debe determinar el objetivo, el alcance, los mtodos ycriterios de evaluacin, el calendario y los recursos necesarios.
RGP A1.5. Establecer o actualizar el Plan de Mediciones de Procesos.
Especificar el tipo de mediciones a realizar en los procesos.
Determinar la periodicidad de aplicacin de las mediciones.
Asignar a cada medicin un responsable.
RGP A1.6. Establecer o actualizar el Plan de Manejo de Riesgos para la Gestin de Procesos.
Identificar y evaluar los riesgos en cada proceso.
Definir un plan de contencin de riesgos.
Definir un plan de contingencia.
RGP A1.7. Integrar el Plan de Procesos.
RGP A1.8. Verificar el Plan de Procesos (Ver1).
RGP A1.9. Corregir los defectos encontrados en el Plan de Procesos con base en el Reporte deVerificacin y obtener la aprobacin de las correcciones.
RGN A1.10. Validar el Plan de Procesos (Val1).
RGP A1.11. Corregir los defectos encontrados en el Plan de Procesos con base en el Reporte de
Validaciny obtener la aprobacin de las correcciones.
A2. Preparac in a la Implan tac in (O2)
RGP A2.1. Gestionar el Plan de Adquisiciones y Capacitacin identificado en el Plan deProcesos.
RGP A2.2. Asignar y notificar a los Responsables de Procesos.
RP A2.3. Elaborar o actualizar la Documentacin de Procesos de acuerdo al Plan de Procesos.
En caso que la organizacin no cuente con procesos documentados, generarinstancias de procesos de este modelo ajustadas a las necesidades de laorganizacin.
Si la organizacin tiene procesos documentados, identificar los procesos oelementos de procesos que ya tiene definidos y complementarlos con loselementos de este modelo que faltan.
Se pueden agregar procesos adicionales a este modelo, cuidando laconsistencia con los existentes.
RGP A2.4. Verificar la Documentacin de Procesos (Ver2).
RGP A2.5. Corregir los defectos encontrados en la Documentacin de Procesos con base en elReporte de Verificacin y obtener la aprobacin de las correcciones.
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ol DescripcinR
RGP
PR
A2.6. Capacitar a la organizacin en los procesos.
RGP A2.7. Implantar los procesos en proyec ilot era necesario.tos p o, si se consid
A n y Control (O2, O3, O4)3. Evaluaci
RGP A3.1. D uimie par seg nto a las actividades de im lantacin de procesos del Calendarioestablecido en el Plan de Procesos.
RGP A3.2. Generar el Reporte de Mediciones y Sugerencias de Mejora de este proceso, deacu Plan de Medi esoerdo al ciones de Proc s.
RGP A3.3. Generar el Reporte Cuantitativo y Cualitativo a partir de los Reportes de MedicionesySugerencias de Mejora recolectados, que se entregar al Responsable de Gestin deNegocio.
EV A3.4. R r las abl eealiza evaluaciones est ecidas n el Plan de Evaluacin. Cada evaluacincontempla:
Identificar y documentar los hallazgos detectados y establecer Plan de Acciones
que den respuesta a stos. Identificar y documentar las oportunidades de mejora de los procesos.
.Elaborar el Reporte de Evaluacin
RGP A3.5. Verificar el Plan de Acciones (Ver3).
RGP A3.6. Corregir los defectos encontrados en el Plan de Acciones con base en el Reporte deV cin y obtener la a ci aerifica proba n de l s correcciones.
RGN A3.7. Validar el Plan de Acciones (Val2).
RGP A3.8. C los d do Porregir efectos encontra s en el lan de Acciones con base en el Reporte deV y ci salidacin obtener la aproba n de la correcciones.
EVRGP
A3.9. Generar el Plan de Mejora a partir del anlisis de las sugerencias de mejora y de lasoportunidades de mejora detectadas durante la evaluacin.
RGP A3.10. Verificar el Plan de Mejora (Ver4).
RGP A3.11. Corregir los defectos encontrados en el Plan de Mejora con base en el Reporte deVerif probacin de las correicacin y obtener la a cciones.
RGN A3.12. Va ora (Val3).lidar el Plan de Mej
RGP A3.13. Co s en el Plan de Mejora con base en el Reporte derregir los defectos encontradoValidaci de las corn y obtener la aprobacin recciones.
RGP A3.14. Dar Seguimiento al Plan de Acciones y al P .lan de Mejora
RGP A3.15. Supervisar el control de riesgos de acuerdo Manejo de Riesgos deal Plan deprocesos.
RGP A3.16. Ide rendidas de proc rlas a la Base dentificar las Lecciones Ap esos e integraCon lo, se pueden con ejores prcticas, experienciasocimiento. Como ejemp siderar mexit s, problemas recurrenosas de manejo de riesgo tes, entre otras.
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Diagrama deflujo de trabajo
A1Planificacin
A2 PreparImplantacin
acin a la
A3 Evaluaciny Contro l
Plan deProcesos
Documentacin de
ProcesosPlan deAcciones
Lec
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cionesAprendidas
Reporte Cu antitativo yCualitativo
PlaMejora
n de
Reporte deEvaluacin
Reporte de MeSugerenci
diciones yas de Mejora
PlanEstratgico
AsignaciRecursos
n de
Reporte de Verificacin y/oValidacin
Generado yutilizado en todaslas actividades
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esVerificacion
y validacionesVerificacino
Actividad
validacin
Producto Rol Descripc in
Ver1 A1.8 Plan de Procesos RGP Verificar que todos los elementos del Plande Procesos sean viables y consistentes.Los defectos encontrados se documentanen un Reporte de Verificacin.
Val1 A1.10 Plan de Procesos RGN Validar que la definicin de elementos delPlan de Procesos estn de acuerdo con elPlan Estratgico. Los defectos encontradosse documentan en un Reporte deValidacin.
Ver2 A2.4 Documentacinde Procesos
RGP Verificar que se documenten los procesosidentificados en el Plan de Procesos deacuerdo a la Definicin de Elementos deProcesos y su consistencia. Los defectosencontrados se documentan en un Reportede Verificacin.
Ver3 A3.5 Plan de Acciones RGP Verificar que se establezcan acciones paratodos los hallazgos identificados. Losdefectos encontrados se documentan en unReporte de Verificacin.
Val2 A3.7 Plan de Acciones RGN Validar que las acciones son viables para laorganizacin. Los defectos encontrados sedocumentan en un Reporte de Validacin.
Ver4 A3.10 Plan de Mejora RGP Verificar que se de respuesta a todas lasoportunidades de mejora identificadas. Los
defectos encontrados se documentan en unReporte de Verificacin.
Val3 A3.12 Plan de Mejora RGN Validar que las mejoras son viables para laorganizacin. Los defectos encontrados sedocumentan en un Reporte de Validacin.
Incorporacina la Base deConocimiento
Producto Forma de aprobacin
Plan de Procesos Ver1,Val1
Documentacin de Procesos Ver2
Plan de Acciones Ver3, Val2
Plan de MejoraVer4, Val3
Reporte Cuantitativo y Cualitativo Ninguna
Reporte de Evaluacin Ninguna
Lecciones Aprendidas Ninguna
Reporte(s) de Verificacin Ninguna
Reporte(s) de Validacin Ninguna
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infraestructura
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ecursos deActividad Recurso
R A1 Herramientas que permitan documentar, manejar y controlar elPlan de Pro
cesos.
A2 Herramientas que apoyen la documentacin y difusin deprocesos
.
A3 Herramientas que apoyen la realizacin de la evaluacin.
Mediciones Con Mediciones de Procesos se genera un reporte peridico delbase en Plan deavance de los indicadores del proceso con respecto a las metas cuantitativasdefinidas, se sugieren las siguientes mediciones:
M1 (I1) Comparar la informacin contenida en el Plan de Procesos, con losprocesos requeridos en el Plan Estratgico para comprobar sucorrespondencia.
M2 (I2) Comparar el Plan de Procesos con el Reporte de Cuantitativo yCualitativo en su apartado correspondiente al cumplimiento de este planpara comprobar su conformidad.
M3 (I3) Realizar encuestas a los miembros de la organizacin paracomprobar el conocimiento sobre los procesos que les corresponden y laaplicacin de stos a sus actividades.
M4 (I4) Comprobar que la Documentacin de Procesos est disponible yactualizada en la Base de Conocimiento.
M5 (I5) Revisar si el Plan de Mejora est definido en funcin de lassu erencias y las oportunidades de mejora contenidas en el Reporte degEvaluacin.
M6 (I6) n losComparar metas cuantitativas con las mediciones reportadas eReportes de Mediciones y Sugerencias de Mejora para comprobar sulogro.
M7 (I7) Comprobar la entrega del Reporte Cuantitativo y Cualitativo de
acu stratgico.erdo a la periodicidad establecida en el Plan ECapacitacin El RGP bde er ofrecer las facilidades para que el personal que est involucrado
en el pro sce o de Gestin de Procesos participe en las actividades del Plan deCapacitacin actual de la Base de Conocimiento.
Situacionesexcepcionales
Los roles involucrados en el proceso Gestin de Procesos debern notificar alRGP, de manera oportuna, las situaciones que les impidan el desarrollo de lasactividades asignadas.
El RGP deber dar respuesta a estas situaciones y en caso de no poderresolverlas o no sean de su competencia deber escalarlas al RGN.
Lecciones
aprendidas
Antes de iniciar las actividades asignadas, los roles involucrados en el proceso de
Gestin de Procesos debern consultar las Lecciones Aprendidas de la Base deConocimien to para aprovechar la experiencia de la organizacin y disminuir laposibilidad de incurrir en problemas recurrentes.
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Guas de ajuste
deElementos deProcesos
sug r lo menos definidos
Definicin Para documentar los procesos se puede usar un patrn distinto delerido en este modelo, siempre y cuando tenga po
los objetivos, indicadores y metas cuantitativas correspondientes.
Documentacin deProcesos Par n dea efectos de consistencia con ISO 9001:2000, la DocumentaciProcesos, se puede considerar como manual de calidad.
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tin de Proyectos
Definicin general del proceso
Proc s estin de Proyectos
8.2. Ges
e o GES.2 G
Cat oeg ra Gerencia (GER)
Propsito El propsito de la Gestin de Proyectos es asegurimiento de los objetivos y estrategias de la organizacin.
ar que los proyectoscontribuyan al cumpl
Descripcin La Gestin de Proyectos se ocupa de los proyectos externos, internos y deportunidades de proyectos de la organizacin e
proyectos se debe realizar la generacin y cierre dproyectos, la presentacin de propuesta y la firma osproyectos internos (para la propia organizacin o lo),antes de su aprobacin, se requiere evaluar difere
izacin. Los proyectos externos e internos apr e unan general y asignacin de recursos, as to yevaluacin de desempeo.
La Gestin de Proyectos comprende la planificacievaluacin y control.
Planificacin: Definir las actividades y recursos requeridos por cadatipo de proyecto a gestionar, los cuales se documentan en el Plan de
tin de Proyectos. Elaborarel Plan de Adqs decin c
zacin de
a.
o el control dCliente. Para cada proyecto se
gistro de Proyecto y la Descripcin del Proyecto, se asignael Responsable de Administracin del Proyecto Especfico y seentregan las Metas Cuantitativaspara el Proyecto. En caso que elproyecto sea externo se elabora un Contrato y a su trmino se realiza
te. Se reciben y aprueban los P recolectan los Reportes de Seguimiento de los proyectos. Se
el Cliente.
de el anlisis del Plan de Ventas, delos Reportes de Seguimiento y de los Comentarios y Quejas del
Acciones Correctivas oguimiento hasta su
stin de Negocio se genera elo y Cualitativo y el Reporte de Acciones
Plan de Mediciones deediciones y Sugerencias de
las o . Para las oportunidades de oportunidades dede Contrato. Para lrea interna de desarrolntes alternativas de
realplanificaci obados requieren d como de un seguimien
n, la realizacin, y la
Ges uisiciones yCapacitacin. Establecer los MecanismoCliente de acuerdo al Plan de Comunicaproyectos internos se generanAlternativas de Reali
Proyectos Internos y se elige una alternativ
Comunicacin con elon el Cliente. Para
Realizacin: Es la ejecucin de las actividadede Proyectos y su seguimiento, as comMecanismos de Comunicacin con elgenera Re
s del Plan de Gestine los
el cierre de s lanes de Proyecto y se
recaudan los Comentarios y Quejas d
Evaluacin y Control: Compren
Cliente, como consecuencia, se generan lasPreventivas para los proyectos y se les da secierre. Para mantener informado a GeReporte CuantitativCorrectivas o Preventivas Relacionadas con Cproyectos. Adicionalmente con base enProcesos se genera el Reporte de MMejora de este proceso.
lientes yde los
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Objetivos mplir con el Plan Estratgico de la organizacin mediante lageneracin e instrumentacin de proyectos.
tmediante el cumplimiento del Plan de Gestin
s dee C
e n ytiv
O1 Cu
O2 Mantener bajo control las actividades de Ges in de Proyectosde Proyectos.
O3 Proveer la informacin del desempeo de loNegocio mediante la generacin del ReportCualitativo.
proyectos a Gestinuantitativo y
O4 Atender los Comentarios y Quejas del Clientejecucin deAcciones Correctivas o Preven
mediante la definicias.
Indicadores ) Se encuentran instrumentados los proyectos que dan respuesta
actividades se llevan a cabo de acuen el Plan de Gestin de Proyectos.
I3 (O2) LasAcciones Correctivas o Preventivas de los proyectos sel an de
ivo se entrega peridicamente
dncin del an
y Quejas del Cliente.
I1 (O1al Plan Estratgico.
I2 (O2) Las erdo a lo establecido
generan oportunamente y en funcin deSeguimiento.
I4 (O3) El Reporte Cuantitativo y Cualitat
lisis de los Reportes
a Gestin de Negocio.I5 (O4) LaAcciones Correctivas o Preventivas
generan oportunamente y en fue los proyectos se
lisis de los Comentarios
Metascuantitativas
Valor numrico o rango de satisfaccin por indicador
.
Responsabilidadautoridad
Responsable:
Responsable de Gestin de ProyectosAutoridad:
de Gestin de Negocio
y
Responsable
Procesosrelacionados
Gestin
Gestin
Gestin
Recurs Humanos y Ambiente de Trabajo
Conoci cin
Admini
de Negocio
de Procesos
de Recursos
os
miento de la Organiza
stracin de Proyectos Especficos
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Entradas
Nombre Fuente
Plan Estratgico:
Objetivos
Estrategias
Cartera de Proyectos
Plan de Comunicacin con el Cliente
Gestin de Negocio
Plan de Procesos:
Plan de Mediciones de Procesos
Gestin de Procesos
Asignacin de Recursos Recursos Humanos yAmbiente de Trabajo
Plan del Proyecto Administracin deProyectos Especficos
Reporte de Seguimiento Administracin deProyectos Especficos
Documento de Acept inac Administracin deProyectos Especficos
alidasS
Nombre D ripcin tinoesc Des
ReporteCuantitativo yCualitativo
E s y elementos cuantitativo cualitativos obt nidos apartir d s de Repoe la recopilacin y anlisi rtes deSeguimiento de los proyectos y del cumplimiento delPlan de Ventas.
Gestin de Negocio
Reporte deAccionesCorrectivas oPreventivasRelacionadascon Clien tes
Accio ra corregir o prevnes establecidas pa er unadesviacin o problema sobre los Comentarios yQuejas del Cliente.
Gestin de Negocio
Reporte deMediciones ySugerencias deMejora
Registro que contiene:
* Mediciones de los indicadores del proceso deGestin de Proyectos (ver Mediciones).
* Sugerencias de mejora al proceso de Gestin deProyectos (mtodos, herramientas, formatos,estndares, entre otros).
Gestin de Procesos
Plan deAdquisiciones yCapacitacin
Descripcin de los recursos y la capacitacin requeridapor los proyectos. Por ejemplo: perfil, cantidad dere anos, fechas de incorporacin alcursos humproyecto, requerimientos de capacitacin, recursos de
Gestin de Recursos
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