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XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C.
“El Rol de las Ciencias Administrativas en el Desarrollo Social”
Sede: Monterrey, N. León del 27 al 30 de Abril de 2010
Título de la Ponencia:
“El Balanced Scorecard como Herramienta de Control en la Gestión Estratégica de la
PyME en Hermosillo, Sonora”
Área Temática: Control en la Gestión Estratégica
Subtema: Balance Scorecard
Mesa De Trabajo: Pequeñas y Medianas Empresas
Institución de Adscripción: Universidad de Sonora
Presentada por:
C.P. Javier Martín Quintanar Gálvez, M.A.
Fray Toribio de Benavente 59, Los Arcos, Hermosillo, Sonora
(662)218 54 85(p) (662)124 07 56 (cel)
E mail: [email protected]
Coautores
L.A.E. Victor Manuel Delgado Moreno, M.A.
Quinta Bella No. 39, Col. Las Quintas, Hermosillo, Sonora
Tel. casa: (662) 218 33 41 Cel. 662 948 79 20
E mail: [email protected]
L.A.E María Olivia Barbuzón Pacheco, M.A.
Coronado No. 7, Frac. Alta California, Hermosillo, Sonora
(662)260 25 24 (p) (662) 212 41 48 (of) 662 157 86 74 (cel)
E mail: [email protected]
Enero del 2010
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Resumen
De las diversas situaciones financieras por las que pasa la Gestión de una empresa
dependen las decisiones que toma para el éxito o fracaso de la misma, por ello es
indispensable contar con herramientas financieras basadas en costos que nos permitan
optar por la decisión acertada, que garantice a la empresa la permanencia en el
mercado, y sobre todo una alta rentabilidad que repercuta en beneficio de sus
trabajadores y accionistas. El Tablero de Comando o Balanced Scorecard (BSC) es una
herramienta informática que utilizan hoy en día muchos directores de empresas para
controlar el funcionamiento general de la compañía y así tomar decisiones ya que fija el
contexto, dentro del cual las decisiones operativas son realizadas día a día, y las
enmarca, con la visión y estrategia de la empresa. En este sentido el (BSC) comunica o
dicta los puntos que deben funcionar en la empresa, promoviendo el consenso y trabajo
en equipo, entre la alta dirección y el equipo Gerencial creando un vehículo para fijar
prioridades, para consolidar e integrar los variados programas de cambio que están en
ejecución en la empresa. El presente trabajo de investigación es un diagnóstico que
tiene como objetivo caracterizar los Sistemas de Control con base en una gestión
estratégica apoyada en la existencia de un sistema de alimentación y retroalimentación
de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de
control de gestión sistémico y estratégico, a través de los Cuadros de mando tomando
como base la propuesta de Kaplan y Norton. Establece un conjunto de elementos de
análisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la
estrategia y la estructura de la organización, y de otorgarle al sistema de información,
elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros,
resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control. Para
definir el alcance sectorial y general del estudio, se tomó como referencia a las
pequeñas y medianas empresas de Hermosillo, Sonora.
Palabras Clave: Control de Gestión, Control Estratégico, Sistemas de Control, Control,
Gestión, Fases de Control, Cuadro de Mando, Estructura, Estrategia.
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Introducción. La necesidad de contar con información en forma y tiempo ha
pasado a ser un tema crucial en las compañías modernas, donde entienden que en el
mundo de alta competitividad es vital para estos niveles de decisión, permite contar con
la capacidad para definir los indicadores críticos de éxito en las diferentes áreas
funcionales de la organización ayudando a tomar decisiones acertadas, diferenciándose
estratégicamente de sus competidores.
Las empresas que han logrado crecer y consolidarse en momentos de alta
competitividad como el actual, cuentan con la implementación y desarrollo del Balanced
Scorecard (BSC) o Tablero de Comando, que es un conjunto de elementos en su
mayor parte indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica le permitirá contar con
un mayor conocimiento de la situación y desempeño de la empresa.
Las empresas que quieren obtener estos beneficios (casi imprescindibles para la
propia subsistencia futura) deben utilizar el Tablero de Comando Directivo como la
piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. El gran desafío no solo es
construir e implementar el TABLERO DE COMANDO DIRECTIVO, si no utilizarlo. El
Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de
obtención y clasificación de información que generan los sistemas de control de gestión,
se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección y todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos
niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para
la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados
que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o
enriquecerla.
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Esta investigación pretende aportar elementos de análisis en beneficio de las
PyME´S de Hermosillo, Sonora y otorgarles información fincada en el convencimiento
de la implementación del Balanced Scorecard (BSC) o Tablero de Comando como
Herramienta de Control de Gestión Estratégica en sus negocios para alcanzar el nivel
de competitividad que exige el actual mundo globalizado.
Planteamiento del problema. Fernández, (2002) menciona que el entorno financiero de
las empresas es un factor determinante para lograr el éxito de una organización, sobre
todo en la pequeña y mediana empresa, donde su limitación financiera les obliga a
destinar los escasos recursos que poseen de manera más eficiente para lograr
sobrevivir, mantenerse y, en última instancia, generar utilidades.
Ante todo esto, llama la atención que un gran porcentaje de empresas siga
utilizando sólo herramientas financieras en el control de su gestión. Así, nace un
sistema de gestión estratégico denominado BSC o Balanced Scorecard el cual
comenzó como un sistema de medición mejorada, pero con el tiempo evolucionó hasta
convertirse en la piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier
empresa.
Esta herramienta, que surge para comunicar a toda la organización la Visión de
las agrupaciones, es un modelo de gestión estratégico - operacional que permite
desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de
resultados a corto y mediano plazo. Además, se ha observado que es una forma
integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción. Las
perspectivas financieras, de mercado, de procesos y de aprendizaje sirven de base a la
definición de los objetivos corporativos que sustentan la construcción del mapa
estratégico de la empresa.
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En la actividad diaria se destaca la importancia de disponer de indicadores de
medición, cómo construirlos y su relación con los objetivos estratégicos. Todo lo
anterior deja en evidencia que este sistema como instrumento de gestión estratégica -
operacional lleva la Visión de la empresa a resultados concretos, verificables y
medibles.
Con el Balanced Scorecard los empresarios podrán conducir la operación hacia
resultados financieros y no financieros, donde la fuerza de trabajo estará y conocerá su
papel en la estrategia y donde se determinarán los procesos críticos del negocio sobre
los que preferentemente se debe actuar para producir cambios significativos. Las
empresas contarán con las declaraciones estratégicas para direccionar la operación y
con indicadores de gestión de todos los ámbitos, con los cuales que los directivos
podrán operar para conducir la organización orientándola a la mejora de resultados
tanto financieros y comerciales como de eficiencia operacional y productividad del
personal.
De este modo, las sociedades que comiencen a gestionar con el enfoque del
"Balanced Scorecard", se podrán dar cuenta de los resultados que pueden conseguir y
la interacción de este enfoque con cualquiera de otras herramientas gerenciales
(llámese calidad total, reingeniería o cualquier otra) se convertirá en un poderoso
instrumento con el cual la empresa podrá alcanzar sus objetivos a través de esta
combinación poderosa.
Por lo antes señalado, el planteamiento del problema es dar a conocer a las
PyME´S de Hermosillo, Sonora la importancia del BSC o Tablero de Comando como
herramienta de Control de Gestión Estratégica que les permita lograr un análisis de la
situación actual de sus negocios para poder presentar alternativas que coadyuven a su
desarrollo económico – social, encaminadas al logro de la productividad y
competitividad.
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Objetivo General. Incrementar la competitividad de las PyME´S en Hermosillo, Sonora
mediante la implementación del Balanced Scorecard o Tablero de Comando como
instrumento de Control de Gestión Estratégica.
Objetivos Específicos
• Desarrollar Nuevas Aplicaciones y Soluciones para la problemática actual de las
PyME´S en Hermosillo, Sonora.
• Demostrar la Aplicabilidad y la Efectividad del BSC en las PyME´S.
• Conocer las causas de porque las PyME´S en Hermosillo, Sonora no utilizan
Balanced Scorecard o Tablero de Comando en el Control de Gestión de sus
empresas para lograr un desarrollo organizacional efectivo.
• Desarrollar y potenciar posteriormente en los Administradores de PyME´S en
Hermosillo, Sonora los conocimientos, actitudes y habilidades necesarios para
mejorar su gestión empresarial y mejorar la competitividad de las
organizaciones en el buen uso de las 4 perspectivas del Tablero de Comando.
Justificación. Hay cantidad de accionistas y gerentes que se encuentran inconformes
con el desempeño general de sus compañías, ya porque presentan pérdidas, ya porque
no generan suficiente valor. Esta inconformidad ha hecho que accionistas y directivos
busquen nuevas orientaciones gerenciales que permitan crear valor y generar
utilidades, pero no mediante el recorte de costos o eliminando unidades de negocio
improductivas, sino mejorando la rentabilidad de sus unidades de negocio a través de
estrategias de desarrollo y crecimiento innovadoras.
El impacto empresarial del concepto BSC (Cuadro de Mando Integral),
desarrollado por los Drs. Kaplan y Norton, está fuera de toda duda. Actualmente en
México, las PyME´S tienen problemas que afectan su competitividad. Las Pymes
podrían disponer de una herramienta estratégica que sería la representación de una
estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos estratégicos,
medidos con los indicadores estratégicos de gestión, sujetos al logro de compromisos
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas estratégicas o proyectos.
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El BSC permitiría a los administradores PyME´S trabajar en forma integrada,
balanceada y estratégica para medir el progreso actual y suministrar una dirección de
futuro a la empresa que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas (Financieros,
Cliente, Procesos Internos, Innovación y Aprendizaje).
Olive, Nila – Gran – Han Roy – Magnus Setter, (2000) mencionan que el tablero
de comando les permite a estos directivos la determinación de los siguientes elementos
críticos en una estrategia de crecimiento:
� Innovaciones en productos, servicios y procesos
� Inversión requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento
sostenido
� Propuesta de valor a los clientes que lleva a generar mayores márgenes
� Identificación de los clientes meta que generan valor
Como todas las estrategias nuevas, el tablero de comando requiere el
compromiso de la alta gerencia, pero no basta con eso, se debe involucrar a cada una
de las personas de la organización, todos deben entender la nueva estrategia e
implementarla en su día a día de forma que contribuya al éxito de la estrategia.
Por esta razón nace la necesidad de realizar el presente proyecto de
investigación, mismo que permitirá al Administrador de las PyME´S de Hermosillo,
Sonora saber la importancia de poder implementar el Balanced Scorecard o Tablero de
Comando como instrumento de Control de Gestión Estratégica para lograr el éxito en su
negocio.
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Marco Teórico. En esta parte se realiza un bosquejo descriptivo y analítico de las
medianas empresas y todo lo referente a entender sobre el uso del Balanced Scorecard
(BSC) dentro de ellas que nos ayude a definir en caso requerido, la medición de su
rendimiento sabiendo que es un reto para cualquier empresa, esto es con el fin de
estudiar el proceso de diseño, desarrollo e implantación de un sistema de indicadores
basado en este modelo, así como sus implicaciones para el control de gestión que
permita ubicarse en el diseño de la investigación que revisa y analiza los hallazgos
prioritarios relacionados con el tema, la población de estudio, su importancia en el
proceso de vinculación y los factores que afectan.
Las Medianas empresas dentro del Sector Productivo. Para definir la estratificación
del tamaño de la empresa, la Secretaría de Economía, (2009) presenta, un criterio
particular, basado en su actividad productiva:
Actividad Productiva Tamaño de la empresa
Industriales Comerciales Servicios
Pequeña De 25 o menos, hasta 100 empleados
De 25 o menos empleados
De 21 a 50 empleados
Mediana De 101 a 500 empleados
De 21 a 100 empleados
De 51 a 100 empleados
Este criterio será con el que se desarrolla la presente investigación, ya que es la
más concreta y específica para el giro de la empresa a encuestar, donde se observa
que, las empresas dedicadas al comercio son las que poseen menor número de
trabajadores según sea su tamaño, seguida por las empresas dedicadas a brindar
cualquier tipo de servicio, y finalmente las industriales, ya que absorben mayor mano de
obra, para poder llevar a cabo sus procesos productivos.
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Control de Gestión. El mundo de los negocios en las últimas décadas ha transitado
por un proceso de transformación que ha traído como principal resultado, una
reordenación interna de las organizaciones potenciando su actuación estratégica, lo
cual ha influido en la búsqueda de técnicas capaces de transmitir la información
necesaria para tomar decisiones adecuadas.
Según Amat y Alevilla (2003), la Gerencia Empresarial en la actualidad sólo
puede ejercer un adecuado control si dispone en el momento preciso de las cifras
detalladas del costo de los materiales, de la mano de obra y de los gastos indirectos de
cada producto o servicio, así como los gastos de ventas y administración a ellos
asociados, de los productos dañados, los desperdicios, el tiempo perdido, entre otros
aspectos.
Esto se une al hecho de que las condiciones que predominan actualmente,
obligan a la empresa a integrar en su estrategia competitiva, además de los factores
convencionales, otros que constituyen indicadores más efectivos de la aportación que
realizan las operaciones de la organización a su estrategia. En este nuevo entorno la
gerencia debe conocer cada resultado, cada dificultad, necesita de información
cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y llevar a su organización a mantenerse en el
mercado de la competencia.
El Control de Gestión, o sea, la Contabilidad dedicada a la información con fines
internos, ha sido uno de los instrumentos más utilizados como sistema informativo para
la dirección, ya que permite conocer el resultado de la empresa y de cada una de sus
áreas, contribuyendo decisivamente al proceso de toma de decisiones, atendiendo a
sus tres propósitos básicos que mencionan Amat y Alevilla (2003):
� Valuación de inventarios
� Planeación y Control
� Toma de Decisiones
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Es necesario destacar que la evolución del Control de Gestión ha estado muy
vinculada al desarrollo de las organizaciones, lo que es evidente dado su objetivo de
brindar información oportuna a la gerencia, por tanto tiene que responder a las
necesidades de la misma a partir de los requerimientos del entorno.
En las condiciones actuales el Control de Gestión mantiene su importancia y
puede señalarse que es más necesaria su función cuando la complejidad organizativa
es mayor y existe más presión competitiva y el control de la gestión es fundamental.
Alcanzar el nivel requerido en la gestión de los costos implica comprometer recursos, la
formulación y aplicación de políticas y procedimientos apropiados y el establecimiento
de un flujo de información de costos relevantes. Fernández, (2002) menciona que en la
empresa contemporánea, el principal objetivo del Control de Gestión consiste en
permitir la adopción de decisiones racionales que hagan posible la competitividad, para
lo que deberá tenerse en cuenta:
� El contexto externo mediante el planeamiento estratégico.
� La mejora continua de los procesos productivos internos, cualitativa y
cuantitativamente considerados.
� El control y gestión estratégica de los costos en todas las funciones y segmentos
de la organización.
Realmente son incuestionables las posibilidades y funciones que requieren de
alguna forma, información sobre los costos de los recursos utilizados en la actividad
empresarial, aunque es evidente que todas las organizaciones no necesitan los mismos
sistemas, ni utilizan la información para los mismos fines, por lo que deben elegir o
diseñar el sistema más adecuado a emplear atendiendo a sus necesidades. Otro
aspecto a tener en cuenta es que todas las organizaciones necesitan de un sistema de
costo diseñado en función de sus particularidades, ya sean productivas o de servicios,
lucrativas o no lucrativas, dado que en todas se utilizan recursos para desarrollar sus
actividades y los mismos deben ser objeto de control.
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¿Cómo medir los resultados de la empresa? Franco, (2007) menciona que
tradicionalmente el éxito de las empresas ha sido medido solamente con indicadores
financieros, [ROI], Valor Económico Añadido, Liquidez, Valor Económico Añadido
[EVA], Valor Actual Neto [VAN], Tasa Interna de Retorno [TIR], Rendimiento del Capital
Empleado [RCI]), etc. pero que esto era válido para empresas de ramo industrial en que
un buen rendimiento financiero era el único indicador importante, debido principalmente
a que tales empresas poseían mercados cautivos que no tenían más alternativa que
adquirir los productos o servicios tal y como el fabricante los establecía.
Sin embargo, en el entorno actual altamente competitivo y muy enlazado con
requerimientos específicos e individuales de parte de los clientes, existen otros factores
que de una u otra forma impactan las finanzas de la empresa, son indicadores NO
FINANCIEROS, que ejercen gran influencia sobre el desempeño presente, pero sobre
todo sobre el futuro de la empresa, por ejemplo la satisfacción del cliente, la lealtad, la
motivación y satisfacción de los empleados, etc.
Para cubrir este espacio que no estaba siendo medido en las empresas los
doctores Kaplan y Norton, (2006) proponen el Balanced Scorecard (BSC) donde la
ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que Kaplan y Norton, (2006) llaman la arquitectura del Balanced Scorecard
desde las cuales se puede evaluar la actividad de la Empresa y se enmarcan de la
manera siguiente:
1. Perspectiva financiera (¿cómo nos ven nuestros accionistas?). La perspectiva
financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista,
con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas
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del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y
valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
� Valor Económico Agregado (EVA)
� Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
� Margen de Operación
� Ingresos, Rotación de Activos
2. Perspectiva del cliente (¿cómo nos ven nuestros clientes?). En esta perspectiva
se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean
en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la
"generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de
clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les
plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores
típicos de este segmento incluyen:
� Satisfacción de Clientes
� Desviaciones en Acuerdos de Servicio
� Reclamos resueltos del total de reclamos
� Incorporación y retención de clientes
3. Perspectiva de procesos internos (¿en qué procesos debiéramos sobresalir
para ser exitosos?). En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo
éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia
logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas,
clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva,
se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o
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empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de
estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear
la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar
costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud
de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e
indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente
renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos
de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
� Tiempo de Ciclo del Proceso (cicle time)
� Costo Unitario por Actividad
� Niveles de Producción
� Costos de Falla
� Costos de Re trabajo, Desperdicio
4. Perspectiva del aprendizaje organizacional y la innovación (¿cómo
podemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?). La cuarta
perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el
uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima
cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
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A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las
capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de
apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios,
relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente
creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos
importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales
de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes,
pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los
negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
� Brecha de Competencias Clave (personal)
� Desarrollo de Competencias clave
� Retención de personal clave
� Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
� Ciclo de Toma de Decisiones Clave
� Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
� Progreso en Sistemas de Información Estratégica
� Satisfacción del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
Dependiendo de la naturaleza de la empresa estas perspectivas pueden
modificarse, pero planteadas de esta forma establecen un marco de referencia para
definir los indicadores o métricas necesarias para conocer como se está
desempeñando la empresa.
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Beneficios del Balanced Scorecard. Las mediciones son importantes Cracker, (2005)
menciona que: «Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo». El sistema de medición
de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior
como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en
la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de
gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.
Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a
las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades
organizacionales, mientras que motivan y miden el desempeño sólo con indicadores
financieros. Amat, (2005) menciona que el Cuadro de Mando Integral conserva la
medición financiera como un resumen crítico del desempeño gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los
procesos internos, los empleados y el desempeño de los sistemas con el éxito
financiero a largo plazo.
El Balance Scorecard o Cuadro de Mando es un sistema de administración que
permite a las organizaciones dejar clara su visión y estrategia a todos los niveles y
convertirlas en acciones. El Balanced Scorecard transforma la planeación estratégica,
de un planteamiento teórico en el verdadero centro nervioso de la empresa. Amat,
(2005) resume los beneficios de la aplicación del Balanced Scorecard como sigue:
� El Balanced Scorecard ayuda a alinear los Indicadores de mediciones claves del
desempeño con la estrategia en todos los niveles de una organización
� El Balanced Scorecard proporciona a la administración un cuadro global, integrado
y equilibrado de las operaciones del negocio.
� La metodología facilita la comunicación y comprensión de las metas del negocio y
las estrategias en todos los niveles de la organización.
� El concepto del Balanced Scorecard proporciona retroalimentación estratégica y
así facilita el aprendizaje.
� El Balanced Scorecard ayuda a reducir la enorme cantidad de información de los
sistemas de información que es distribuida a los empleados.
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En muchas empresas el BSC se ha implementado o se está intentando con hojas
electrónicas, sin embargo estas opciones tarde o temprano colapsan debido a que no
son capaces de manejar todos los aspectos que implican un Balanced Scorecard, por lo
que se vuelve indispensable el uso de una aplicación diseñada de forma específica
para este fin.
La función de la PyME en el desarrollo organizacional. Existen según Rodríguez,
(2006) tres aspectos donde la pequeña y mediana empresa cumple una función
definida dentro del desarrollo organizacional.
a). Llenar huecos en la producción: existen un gran número de productos que tiene
que elaborarse en pequeña escala, por ejemplo, cuando el consumo nacional total es
reducido.
b). Crear y fortalecer una clase empresarial: La pequeña empresa constituye una
escala práctica (de gran valor nacional), para formar empresarios, administradores y
técnicos (ya sea que provengan Del ámbito comercio o profesional).
c). Proporcionar mayor número de empleados: La generación de empleos para una
población creciente es uno de los más grandes problemas del estado mexicano el
incremento de la productividad en el campo y el cambio de estructuras en las
actividades, que son las características esenciales del proceso de desarrollo,
establecen una fuerte presión demográfica sobre las áreas urbanas, parte de esta
población encuentra acomodo en los servicios en los servicios (transporte, servicios de
salud, vivienda, etc.) pero requiere de la industria una aportación significativa en este
aspecto.
Para poder determinar los hechos y las operaciones de las empresas en materia
de registro metódico, se necesitan clasificar dentro del grupo genérico (servicio,
comerciales e industriales) con la finalidad de precisar en que estriban sus semejanzas
y sus diferencias (sobre todo por su complejidad contable, que es un aspecto muy
importante de planeación).
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Diseño de la investigación
Método, Técnica e Instrumento: Se optó por un enfoque cualitativo para su
exploración ya que éste método si bien no permite una generalización a todas las
pequeñas empresas que hay en México, sí nos permite ganar en profundidad. Para
ahondar en el análisis y compresión del mismo se tomó como base del estudio las 4
perspectivas marcadas en el modelo presentado por Kaplan y Norton.
Técnica. Para poder realizar la comparación de las respuestas y por ende su
categorización y generalización, se utilizaron dos técnicas; la entrevista individual tanto
en su modalidad abierta como cerrada apoyada por el cuestionario debido a que la
entrevista es reflexiva en tanto que el cuestionario tiende a la estandarización lo que
permitió comparar las respuestas y por ende su categorización y generalización.
Para la Población se tomó como referencia las empresas consideradas PyME´S
en Hermosillo, Sonora de las cuales la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado
de Sonora en su padrón SIEM considera 258 empresas en Hermosillo, Sonora que
pertenecen a esta caracterización, donde un muestreo apropiado de probabilidad
permite que se obtenga una pequeña parte del total de la población con una medida
confiable de todo el conjunto y la muestra aleatoria seleccionada fue de 58 empresas,
definida mediante la siguiente fórmula: n = _Z 2 pH_____
E2
Donde: n= Número de partidas en la muestra
Z 2 = Cuadrado del intervalo de confianza de las unidades de error estándar
p = Proporción estimada de éxitos q = Proporción estimada de fracasos (1-p)
E2= Cuadrado de la aceptabilidad máxima de error entre la proporción real y la
proporción de la muestra.
Por lo tanto el tamaño de la muestra para este caso en particular se calcula de la
siguiente manera:
Datos:
n= Número de Personas a encuestar z= 1.96, con un nivel de confianza de 95%
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p= Probabilidad a favor 50% q= Probabilidad en contra 50% E= Cuota de error 5%
n = 1.962(.5) (.5)
.52
La información al conjuntarse con los referentes teóricos y los antecedentes del
contexto permitió diseñar el contenido de la entrevista y en un segundo momento una
vez detectada la población objeto de estudio se procedió a utilizar la entrevista cerrada
con preguntas focalizadas que permitieron centrar la problemática, para lo cual se
diseñó un cuestionario con 20 reactivos del cual se presenta a continuación los
resultados más relevantes basados en el objetivo central de esta investigación
enmarcada en los 4 dimensiones referidas en el marco teórico sobre el Balanced
Scorecard del modelo presentado por Kaplan y Norton:
Perspectiva Financiera (G1). Se concentra todas aquellas preguntas que nos muestra
información referente a la composición financiera con la que cuentan las empresas
encuestadas.
2 ¿Los sistemas informativos actuales superan los datos meramente
financieros?
12%
34%
0%0%
54%
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) Casi nunca
e) Nunca
El 54% asegura que los sistemas informativos actuales siempre superan los
datos meramente financieros, el 34% menciona que algunas veces los sistemas
informativos actuales superan los datos meramente financieros y el 12% menciona que
casi siempre lo superan. Esta gráfica muestra como casi la mitad no se encuentra
conforme con los sistemas informativos actuales de sus empresas porque superan la
información financiera de sus empresas.
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4 ¿Considera que su empresa se encuentra preparada para poder enfrentar
contingencias imprevistas?
41%
59%
0%
0%0%
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) Casi nunca
e) Nunca
El 59% consideran que casi siempre se encuentran preparados para poder
enfrentar contingencias imprevistas y el 41% menciona que siempre. Según la opinión
de los empresarios sus negocios están preparados para enfrentar contingencias.
5 ¿Las inversiones que se realizan en la empresa le permite medir un costo –
beneficio de forma continua en un corto plazo?
12%
88%
0%0%0%
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas
vecesd) Casi nunca
e) Nunca
El 88% menciona que las inversiones que se realizan en la empresa le permiten
siempre medir un costo – beneficio de forma continúa en un corto plazo y el 12%
asegura que casi siempre se lo permite. Estos resultados muestran que estos
empresarios realizan inversiones con la medición previa de costo beneficio para sus
negocios a corto plazo.
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Perspectiva Clientes (G-2) Se concentra la información de la forma en que se
encuentran las perspectivas de control y manejo del servicio a clientes que otorga la
empresa.
6 ¿Considera usted que la imagen de la organización se debe a la calidad de
sus servicios?
71%
29%
0%
0%0%
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) Casi nunca
e) Nunca
El 71% considera que la imagen de la organización se debe siempre a la calidad
de sus servicios y el 29% menciona que casi siempre. Los anteriores resultados
muestran que el empresario PyME esta consciente que para poder subsistir es
importante ofrecer calidad en sus servicios.
7 ¿Cómo se integra la perspectiva de los clientes?
52%
48%
0%0%
a) Investigación de Mercado
b) Banco de datos del
historial del cliente
c) Intuición
d) Otra
El 52% menciona que integra la perspectiva de los clientes mediante la
Investigación de Mercado y el 48% lo hace mediante el Banco de datos del historial del
cliente. Para estos empresarios es importante el mercado, las necesidades, gustos y
preferencias que el cliente va presentando a través del tiempo dentro de sus empresas
21
por lo cual busca estar pendiente del comportamiento de ese mercado pero sobre todo
del manejo de un banco de datos con información en el historial de sus clientes.
9 ¿Son tomados en cuenta los cambios de necesidades, gustos o preferencias
de los clientes?
62%
29%
9% 0%0%
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) Casi nunca
e) Nunca
El 62% asegura que siempre son tomados en cuenta los cambios de
necesidades, gustos y preferencias en sus clientes, el 29% casi siempre los toma en
cuenta y un 9% algunas veces lo hace. Estos resultados muestran que el empresario
PyME está consciente de la importancia que tiene para sus negocios las opiniones de
sus clientes, pero sobre todo sus gustos y preferencias.
Perspectiva Procesos Internos (G-3) En este apartado encontraremos cual es el
manejo de los sistemas y procesos de control de los procesos internos que lleva a cabo
la organización dentro de la misma para poder operar y lograr de forma mas efectiva
sus objetivos institucionales.
13 En la composición del área se consideraran normalmente aspectos como:
26%
21%36%
17%
0%
a) Formación del personal
b) Conocimiento del área
c) Habilidades del personal
d) Experiencia en el campo
de trabajo
e) Otros
El 36% menciona que en la composición del área se consideraran normalmente
aspectos como habilidades del personal, el 26% toman en cuenta la formación del
personal, el 21% el conocimiento del área y el 17% menciona que toman en cuenta la
22
experiencia en el campo de trabajo. Para estos empresarios contar con personal
capacitado en sus áreas de trabajo es básico por eso se preocupan por capacitarlos y
adiestrarlos de forma continua.
14 Se preocupa por mantenerse continuamente actualizado en lo referente a:
21%34%
9%
13% 0%23%
a) Mejoras en la Tecnología
b) Nuevos sistemas
administrativos
c) Mejoras en los procesos de
producción
d) Capacitación constante al
personal
e) Leyes y decretos que regulen
las normas de producción
f) Otros
El 34% menciona que se preocupa en mantenerse continuamente actualizado en
lo referente a mejoras en los procesos de producción, el 23% en mejoras en la
tecnología, el 21% en nuevos sistemas administrativos, el 13% en leyes y decretos que
requieren las normas de producción. El empresario PyME esta consciente de la
necesidad de mantenerse actualizado siempre en las diferentes necesidades de
Gestión Estratégica que presente su empresa.
15 Los procesos de trabajo del área de producción es congruente con los
requerimientos de la organización en cuanto a:
24%
36%0%
24%
16% 0% a) Efectividad
b) Consistencia
c) Velocidad
d) Compromiso
e) Calidad
f) Otros
El 36% menciona que los procesos de trabajo del área de producción son
congruentes con los requerimientos de la organización en cuanto a consistencia, el
24% son congruentes en función a efectividad y compromiso, y el 16% en cuanto a
calidad. Para las empresas entrevistadas para ser competitivos los procesos de trabajo
deben ser congruentes entre la consistencia, efectividad, compromiso y calidad.
23
Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo (G-4) Aquí se concentra la información que
nos ayuda a conocer la opinión de los encuestados en cuanto manejo y control del
trabajo que le ayuda a la empresa a medir su crecimiento y desarrollo organizacional
para mantenerse dentro del mundo competitivo al que sus empresas pertenecen.
16 ¿Considera que se requiere de cambios en la estructura o el capital
intelectual de su empresa para alcanzar los objetivos de sus procesos
internos actuales?
24%
14%
46%
16% 0%a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas
vecesd) Casi nunca
e) Nunca
El 46% considera que algunas veces se requieren de cambios en la estructura o
en el capital intelectual de su empresa para alcanzar los objetivos de sus procesos, el
24% considera que esos cambios son necesarios siempre, el 16% casi nunca los ve
necesarios y el 14% los ve siempre necesarios. Estos resultados muestran como el
empresario PyME esta consciente de que los cambios en estructura o en capacitación
de sus recursos humanos son indispensables para la competitividad de sus negocios.
17 ¿Cuenta actualmente con los recursos y la capacidad necesarios para
poder realizar cambios y mejoras en los resultados que actualmente obtiene
para enfocarlos a los objetivos establecidos por su empresa?
16%
84%
0%
0%
0%
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) Casi nunca
e) Nunca
El 84% casi siempre cuenta con los recursos y la capacidad necesaria para
poder realizar cambios y mejoras en los resultados que actualmente obtiene para
enfocarlos a los objetivos establecidos por su empresa y el 16% siempre cuenta con
24
ellos. El empresario PyME está seguro de contar con recursos para enfrentar cualquier
cambio que ayude a mejorar lo que actualmente realiza la empresa.
18 El análisis de inversión de capital en la producción parte de un estudio de:
19%
52%
11%
0%
18%
0%0%
0%a. Costos fijos
b. Costos variables
c. Vida esperada del equipo
d. Obsolescencia
e. Valor de rescate
f. Costos intangibles
g. Costos de oportunidad
f) Otros
El 52% de los encuestados menciona que el análisis de inversión de capital en la
producción parte de un estudio de costos variables, el 19% parte de costos fijos, un
18% de valor de rescate y el 119% mencionan que parte de vida esperada del equipo.
Para realizar inversión de capital en el área de producción parten de forma más
frecuente y prioritaria de estudios de costos variables.
Análisis de Resultados y Conclusiones. Los resultados obtenidos en la presente
investigación nos dice que las empresas PyME´S de Hermosillo, Sonora a pesar de que
conocen la necesidad de implementación de sistemas de calidad en sus negocios no
los han aplicado, o simplemente no lo hicieron correctamente lo que hace que los
resultados de los objetivos de la empresa no siempre sean los esperados para el
empresario. Estos resultados se analizan en base a las 4 perspectivas enmarcadas en
el Balance Scorecard o Tablero de Comando ofreciendo los siguientes resultados por
cada uno de ellos:
En la Perspectiva Financiera, que es el objetivo primario de las empresas el
62% las empresas entrevistadas consideran que pueden asegurar el éxito financiero de
su estrategia (recursos para el crecimiento) y poder cumplir con su misión, más del 50%
considera que los sistemas informativos con los que actualmente cuentan superan los
datos meramente financieros y suministran información adicional a la financiera en su
empresa lo que les permite encontrarse preparados para poder enfrentar contingencias
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imprevistas desde el punto de vista de la perspectiva financiera de sus negocios. Para
tener éxito en este rubro; es importante apoyarse en esta perspectiva que permite saber
qué es lo que los propietarios, accionistas y/o consejo de administración de su empresa
esperan en términos financieros: utilidades, liquidez, rentabilidad, retorno sobre
inversión, relación costo-beneficio favorable, etc. y para lograrlo debemos tener
resultados basados en evidencias que muestren la solvencia financiera de la empresa.
A la anterior perspectiva se agrega la Perspectiva del Cliente, es decir cómo
hacemos para alcanzar esos objetivos financieros trabajando sobre los clientes, donde
los resultados de la investigación muestra que el 75% de los empresarios PyME´S está
consciente de que la imagen de la organización se debe a la calidad de sus servicios,
mas del 50% dice que normalmente se preocupan por efectuar estudios para detectar
las necesidades o puntos de contactos similares entre clientes y solo el 62% asegura
que toman en cuenta los cambios de necesidades, gustos o preferencias y seguimiento
del servicio otorgado al cliente.
Estos resultados muestran que aunque el 60% de estas empresas se preocupa
por lo que la clientela espera de su empresa, ej. calidad en el servicio, entrega a
tiempo, cero defectos, amabilidad, cortesía, etc., el éxito y competitividad de estas
empresas en Hermosillo, Sonora no se logra al 100% en nivel de competitividad en el
mercado al cual pertenecen, para lo cual es necesario que estos empresarios busquen
acercarse más a sus clientes, crear historial de servicio otorgado para poder medir
resultados del servicio ofrecido pero sobre todo conocer sus gustos y preferencias para
contar con la información necesaria que ayude a ofrecer realmente un producto o
servicio basado en las verdaderas necesidades del cliente.
La Perspectiva de Procesos Internos, indica cómo debemos modificar los
procesos internos para cumplir con los objetivos de la perspectiva del cliente, además
de los propios procesos para reducir gastos, y el 100% menciona que el área de
producción se encuentra bien integrada con el resto de la organización para poder
lograr sus objetivos, pero el 87% mencionan que los procesos utilizados deberían
mejorar siempre para poder tener mejores resultados que los actuales, para el 37% la
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composición de las áreas consideran modificaciones en aspectos como habilidades y
formación del personal así como también más del 60% se preocupan por mantenerse
continuamente actualizados en lo referente a mejoras en los procesos de producción.
Como se puede observar en estos resultados, el empresario PyME de Hermosillo está
consciente de que para lograr satisfacer a los clientes y accionistas de su organización,
es necesario identificar plenamente en qué procesos internos se debe mejorar y buscar
excelencia, ej. Producción, ensamble, logística y distribución, compras, ventas, etc.
En la Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo, que son las habilidades que
tenemos que desarrollar para poder cumplir con los objetivos de las otras perspectivas,
el 57% están conscientes de que requieren de cambios en la estructura o el capital
intelectual de su empresa para alcanzar los objetivos de sus procesos internos actuales
y el 87% considera contar con los recursos y la capacidad necesaria para poder realizar
cambios y mejoras en los resultados que actualmente tiene para enfocarlos a los
objetivos establecidos por su empresa no los realizan de forma efectiva, porque no ha
sabido definir claramente qué habilidades, talentos, destrezas y/o competencias debe
desarrollar el personal de su empresa para poder llevar a cabo los procesos internos
que permitan la satisfacción de sus clientes y el logro de sus objetivos financieros.
Como podemos ver, no basta con que el personal trabaje y se esfuerce
diariamente en su labor porque como se menciona en el marco teórico el impacto de
una estrategia empresarial para la gestión de un negocio es tan vasto y diverso que no
puede ser medido tan sólo por medidas financieras tradicionales [ROI], Valor
Económico Añadido, Liquidez, Valor Económico Añadido [EVA], Valor actual Neto
[VAN], Tasa Interna de Retorno [TIR], Rendimiento del Capital Empleado [RCI]), etc. es
necesario, que los gerentes y directivos midan y se cercioren que este esfuerzo diario,
les acerca cada día más al logro de los objetivos estratégicos de su empresa, para ello
es necesario utilizar el Tablero de Comando y a través de él y gracias a un efecto en
cascada, la dirección, subdirección, gerentes y jefes de departamento identifican las
conductas medibles ("inductores" ó "drivers"), las metas departamentales, gerenciales,
de dirección, etc. Toda esta información se alimenta en la matriz del tablero de
27
comando de cada puesto y del total de la organización; permitiendo así "alinear" el
trabajo diario con los objetivos estratégicos de la empresa, haciendo posible el logro de
los mismos.
Por la importancia que el Tablero de Comando da tanto a las cuatro perspectivas
estratégicas de toda empresa como a la medición del desempeño laboral que permitan
la satisfacción de las mismas, el BSC es un sistema gerencial de administración
estratégica y el controlar los resultados que se van obteniendo desde esas cuatro
perspectivas hace que sepamos si la estrategia planteada realmente está arrojando los
resultados esperados. Tomando en consideración lo anterior se recomienda la
implementación de un sistema de control de gestión estratégica dentro de las PyME´S
basada en la implementación del tablero y buscar ofrecer a los organismos
gubernamentales para que dentro de los apoyos que brinda a estas empresas incluya la
adquisición del Software de BSC y cursos y/o talleres para su utilización e
implementación.
Una de las principales funciones del anotador balanceado será describir,
comunicar y ayudar a entender la estrategia, convirtiendo la ejecución de la misma en el
trabajo de todos en la organización exigiendo el esclarecimiento de la estrategia y su
traducción al lenguaje de las operaciones.
Para implementar el Balanced Scorecard en las PyME´S de Hermosillo, Sonora
se debe tomar en consideración la implantación de un sistema de gestión estratégica
basado en el anotador balanceado que incluya los siguientes pasos marcados por
Kaplan y Norton, (2006):
1. Traducir la estrategia del negocio en un conjunto de objetivos, medidores, metas e
iniciativas en las cuatro dimensiones del anotador balanceado.
2. Comunicar y educar a toda la organización acerca de la estrategia y el anotador
balanceado.
3. Alinear los objetivos de las diferentes unidades de negocio dentro de la empresa -
alineamiento vertical y horizontal.
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4. Enfocar el comportamiento de ejecutivos y colaboradores hacia los objetivos
estratégicos a través de la retroalimentación y los sistemas de administración del
desempeño.
5. Alinear los sistemas de compensación, reconocimientos e incentivos con el
desempeño en la ejecución de la estrategia.
6. Alinear los procesos de planificación, ejecución y análisis presupuestarios con el
anotador balanceado, convirtiéndolo en el tema central de las reuniones gerenciales.
Referencias Bibliográficas
� Amat y S. Alevilla, (2003). “Contabilidad de gestión y control de costos”. (2ª Ed.)
Editorial Gestión 2000, México.
� Amat, Oriol, (2005). “EVA y el Balance Scorecard: Valor Añadido Económico. Un
nuevo enfoque para optimizar la gestión, motivar y crear valor”. Editorial Gestión
2000, México.
� Drucker, Peter F., (2005). “Los desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI”. Grupo
Editorial Norma, México.
� Fernández Fernández, Antonio, (2002). "Contabilidad de costes y contabilidad de
gestión ejercicios y soluciones". Editorial MacGraw Hill, México.
� Franco, José (2007). “Políticas y decisiones financieras. Finanzas estructurales
para directivos”. Editorial Trillas, México.
� Kaplan, Robert S. y Norton David P. (2006). “Cuadro de mando integral (The
Balanced Scorecard)”. Editorial Gestión 2000, Segunda Edición, México.
� Olve, Nils – Goran – Jan Roy – Magnus Wetter, (2000). “Implantando y
Gestionando el Cuadro de Mando”. Editorial Gestión 2000, México.
� Rodríguez, Valencia Joaquín, (2006). “Cómo Administrar Pequeñas y Medianas
Empresas”. 4ª Edición, Thompson Editores, México.