Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela de Contabilidad
“Impacto y aplicación de la NIA 400 en el departamento de ventas de una
empresa de telecomunicaciones.”
Sustentado por:
Yissely Magdelin de Castro Camacho 2001-0952
Mariel Alexandra Rijo Núñez 2013-1880
Anabel Ávila Pérez 2014-0224
Asesores:
Lic. Adriano Pascual
Lic. Maurin Victoriano
Monografía para optar por el título de
Licenciatura en Contabilidad
Distrito Nacional
Julio, 2017
ÍNDICE
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS .................................................................... i
RESUMEN ................................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................vi
Capítulo I: El control interno en el departamento de ventas
1.1 Origen y evolución del control interno .......................................................................... 1
1.2. Tendencias del control interno en el departamento de ventas de una
empresa de telecomunicaciones ........................................................................................... 6
1.3 Diagnóstico y situación actual del control interno del departamento de ventas
en la empresa Mobile Gallery .................................................................................................. 7
Capitulo II: Aplicación de la NIA 400 para establecer el buen funcionamiento
de los controles internos en el área de ventas
2.1. Deficiencia del control interno en el departamento de ventas............................. 12
2.2. Control interno en el departamento de ventas en una empresa de
telecomunicaciones en la República Dominicana .......................................................... 17
2.3 NIA 400 como estrategia o sistema de control interno deficiente en el
departamento de ventas en una empresa de telecomunicaciones. ........................... 21
Capitulo III: Valorar el modelo y ejemplificar la NIA 400 en el área de ventas
con la mejora del negocio o empresa
3.1 Valoración del modelo y ejemplicación de la NIA 400 en el departamento de
ventas en la empresa de Mobile Gallery. ........................................................................... 24
3.2 Ventajas y desventajas de la aplicación de la NIA 400 en el área de ventas de
una empresa de telecomunicaciones. ................................................................................ 28
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 32
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 34
ANEXOS .......................................................................................................... 35
LISTA DE TABLAS
Tabla No.1 Matriz de riesgo...................................................................... pág. 13
Tabla No. 2 Factores que contribuyen a la ocurrencia del fraude………. Pág. 27
LISTA DE FIGURAS
Figura No.1 Evolución del COSO..................................................... pág. 05
Figura No. 2 Triangulo del fraude………………………………………pág. 11
Figura No. 3 Mapa de riesgos……………………………………….… pág. 16
Figura No. 4 Proceso de ventas en una empresa…………………… pág. 19
i
DEDICATORIAS Y AGRADECIMEINTOS
A mi DIOS por permitirme llegar hasta aquí y vivir este momento de gran satisfacción
en mi vida; por darme la claridad necesaria para poder cumplir mi objetivo, por
enseñarme a valorar día a día cada esfuerzo y demostrarme que Si se puede; “El
tiempo de Dios es perfecto”.
A mis hijos Emil A. Rodríguez y Elián A. Rodríguez esto es de ustedes, tantos
días y noches de ausencia que les he rebatado, hoy lo puedo disfrutar en grande al
lado de ustedes, Dios no se equivoca y sabe dónde está la felicidad de cada uno de
nosotros y la mía es con ustedes; son el motor de mi vida y una parte muy importante
de este gran logro, gracias por entender y apoyarme, el sacrificio valió la pena, la
recompensa es inmemorable.
A mi padre Ramón De Castro por ser mi ejemplo a seguir, mi gran protector, mi
guía, con tu apoyo incondicional y tu amor infinito aprendí a extender mis alas para
poder volar y así alcanzar mis sueños; tu sacrifico fue mi sacrifico y por eso este
logro también es tuyo.
A mi madre Dinorah Camacho por ser mi gran apoyo, mi enorme sustento, gracias
por apostar a mí, por tus sacrificios, tu tiempo, tu entrega y tu gran amor, ante todo,
por creer que siempre llegaría lejos aún yo lo dudara, sin ti esto no fuera posible, es
un honor recibir este logro con tus manos; eres única, eres la mejor.
ii
A mis hermanas Heidy De Castro y Carolina De Castro por siempre estar
dispuesta ayudarme en todo momento, porque hoy podemos ver los frutos que una
vez sembramos con tanto esfuerzo e ilusión, gracias por simplemente estar.
A toda mi familia, mis amigos y compañeros de trabajo que de alguna u otra manera
aportaron su granito de arena en este gran proyecto de mi vida, en especial a
Valmis Di Carlo, Wagner Then, Stephani Gómez, Gladys Santos, Carlos
Mathiss, Leslie Mathiss, Fabiola Camacho, Mercedes Leonardo, etc.
A mis Compañeros de Universidad por acogerme, apoyarme y respetarme en todo
este tiempo, apostar ciegamente en mí y por esa palabra de aliento que nunca falto
(Magdelin todo saldrá bien); Hoy dejamos una etapa atrás e iniciamos una muy
diferente, apostamos al futuro y con las ganas de seguir, este logro será el primero
de muchos
Yissely Magdelin De Castro
iii
A Dios
Por darme la sabiduría y la fuerza para culminar esta etapa académica, por
escuchar mis oraciones a cada momento, por nunca dejarme sola en los momentos
más difícil, a ti las gracias mi Dios por esta meta alcanzada.
A mi madre
A ti Marisol Núñez, por siempre estar ahí para mí con tu apoyo incondicional, por
confiar y creer en mí siempre, por dar todo lo que estuvo a tu alcance para que este
día pudiera llegar; este logro es tuyo, gracias mami.
A toda mi familia, amigos y compañeros por confiar en mí y bridarme siempre su
ayuda y apoyo.
Mariel Rijo
iv
En primer lugar, a nuestro Señor Jesús, por siempre escuchar mis peticiones y
estar presente en cada uno de mis pasos, guiándome, orientándome y cuidándome;
sin Él nada de esto hubiera sido posible. Gracias Padre por permitirme alcanzar una
meta más.
A mis padres Wilfrido Ávila y Rosa Pérez, por su amor y apoyo incondicional.
Gracias por cada uno de sus consejos y por ser mi pilar en todo momento, gracias
por creer en mí incluso cuando yo misma pensaba lo contrario y hacerme sentir
confiada, por eso y mucho más, este logro es también suyo. Gracias por enseñarme
a tener paciencia y saber que con esfuerzo todo se logra.
A mis hermanos Miguel Ávila y Amelia Ávila, por siempre estar dispuestos a
ayudarme y a escucharme, y por darme su apoyo cada vez que lo necesito, ustedes
son una de las razones para que esta etapa culmine de manera exitosa.
A toda mi familia, compañeros y maestros; cada uno puso su granito de arena de
alguna manera u otra para que hoy esta meta se haga realidad.
Anabel Ávila
v
RESUMEN
El departamento de ventas ha sido una de las áreas que afecta en gran medida el
rendimiento, el flujo de efectivo y la situación financiera de una empresa, pues de
esta dependen los ingresos de la entidad. Por la misma razón, también se ha
considerado como uno de los departamentos más sensibles al fraude, debido al
riesgo inherente que tienen las demás áreas con las que está estrechamente
relacionado como el efectivo y el inventario, por lo que es casi esencial que las
empresas que se dedican a la compra y venta cuenten con un control interno que
sea seguro y eficaz, de manera que le garantice confiabilidad y relevancia al
presentar sus estados financieros. Nuestro objetivo con esta investigación fue
presentar propuestas para mejorar los controles y políticas de la empresa Mobile
Gallery en su departamento de ventas, partiendo de la Norma Internacional de
Auditoria 400 como herramienta guía.
vi
INTRODUCCIÓN
La empresa dominicana CELLULAR GALLERY legalmente constituida por su
Gerente General Carlos Mathiss, inicia operaciones en el año 1991 ubicados en la
Av. 27 de febrero No. 350, como dealer de CODETEL. En el año 1992 se apertura
su primera sucursal ubicada en la Avenida Abraham Lincoln, en el año 1994 se
apertura una sucursal en la ciudad de Santiago. En el año 1996 obtienen la
certificación del Centro de Servicio Autorizado por las más reconocidas marcas
como Samsung, Motorola, Kyocera, LG, Audiovox, entre otros. En el año 1999
instalan sus oficinas centrales en la calle Rafael A. Sánchez No. 66, Piantini.
En el año 2008 se convierte en Gelco Enterprises (MOBILE GALLERY), dealer
de Orange Dominicana contando con 10 sucursales. A la fecha es uno de los 3
dealer premium de Altice Hispaniola, contando con 33 sucursales y siendo
generador de más de 130 empleos directos.
Desde hace varios años, Mobile Gallery ha venido presentando deficiencia en la
implementación de un adecuado control interno en su departamento de ventas, lo
que le permite a sus empleados cometer actos de fraude, provocando así que la
información presentada en sus estados financieros no sea razonablemente
presentada.
Partiendo de esto, podemos reconocer un importante problema para investigación,
con el objetivo de establecer los procedimientos y políticas necesarias para que esta
vii
empresa cuente con un departamento de ventas que opere de la manera más
eficiente y se pueda optimizar el rendimiento de la misma.
Es importante destacar que, como herramienta base para nuestra investigación,
tomamos como referencia la Norma Internacional de Auditoría 400 “Evaluación de
riesgo y control interno”.
Esta investigación surge como una necesidad expresada por los empleados del
departamento de Auditoría Interna, quienes han manifestado la preocupación que
tiene la empresa ante los casos de fraude que han ocurrido; por lo anteriormente
mencionado, a través de este trabajo de investigación realizaremos un
entendimiento, evaluación y análisis de los riesgos asociados a estas deficiencias y
los controles adecuados que se deben implementar.
El departamento de auditoria interna de Mobile Gallery tiene bajo su responsabilidad
velar por la planificación, organización y control interno de todas las actividades
relacionadas con cuadre de ventas, recepción de valijas, cancelaciones de contrato,
descuento de faltantes y cuadre de recargas.
El objetivo que pretende conseguir este departamento es agregar valor y mejorar
las operaciones de la empresa, así como contribuir al cumplimiento de los objetivos
y metas; aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la
eficacia de los procesos de gestión; sin embargo, las deficiencias que se presentan
son una clara manifestación de la necesidad que existe en Mobile Gallery por
mejorar la manera en que opera el departamento de ventas.
viii
Como solución a la problemática que se presenta en Mobile Gallery con relación a
su control interno esta monografía cuenta con tres capítulos:
Capítulo I: El control interno en el departamento de ventas: en este capítulo se
expresa el origen del control interno, así como el auge que este ha tomado desde
sus inicios y la importancia que tiene el mismo dentro del departamento de ventas
de una organización, específicamente en una empresa de telecomunicaciones. Este
capítulo expone, además, la situación actual que presenta Mobile Gallery generada
en ese departamento por la falta de control interno.
Capítulo II: Aplicación de la NIA 400 para establecer el buen funcionamiento
de los controles internos en el área de ventas: este capítulo explica la deficiencia
del control interno que padece el departamento de ventas de Mobile Gallery;
además cómo influye el control interno en el departamento de ventas de las
empresas de República Dominicana y la aplicación de controles para mitigar
aquellos riesgos en ese departamento.
Capítulo III: Valorar el modelo y ejemplificar la NIA 400 en el área de ventas
con la mejora del negocio o empresa: en este se establece la valoración del
modelo y la ejemplificación de la Norma Internacional de Auditoria 400 en el área
de ventas de la empresa Mobile Gallery y las ventajas y desventajas al aplicar esta
norma en dicho departamento.
Capítulo I: El control interno en el departamento de
ventas
1
1.1 Origen y evolución del control interno
Es en la revolución industrial cuando se inicia con la necesidad de inspeccionar y
vigilar las operaciones que por su dimensión eran realizadas por máquinas
manejadas por varias personas.
Se piensa que el origen del control interno surge con la partida doble, que fue una
de las medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX que los hombres
de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la
protección de sus intereses. (Gonzalez, 2002)
Pero fue apenas a principios de la década de 1990 cuando varias organizaciones
profesionales se unieron para lograr el consenso sobre la naturaleza del control
interno y su alcance.
Debido a varios casos de informes financieros fraudulentos en la década de 1970 y
a comienzos de 1980 las principales organizaciones contables patrocinaron la
National Comission on Fradulent Financial Reporting (la Treadway Comission) para
que estudiara los factores causales de esos informes. La delegación hizo varias
encomiendas que se centralizan directamente en el control interno. Por ejemplo,
subrayo la importancia de un comité competente y comprometido de auditoria de
una función dinámica y objetiva de auditoria interna para revenir as prácticas
fraudulentas. También insto a las organizaciones patrocinadoras para que se
integrasen los conceptos y las definiciones del control interno, a fin de establecer
1
1
2
criterios comunes para evaluar el control interno. Debido a ello el Comittee of
Sponsoring Organizations (COSO) ordeno un estudio que:
Fundaron un esclarecimiento común de control interno que atendiera las
necesidades de varias partes.
Ofreciera un criterio que permitiera a las empresas y a otras entidades
evaluar su sistema de control y determinar la manera de mejorarlo.
(Whittington, 2005)
La complicación en las instrucciones de las empresas y organizaciones hizo
necesario adoptar procesos administrativos que debían incluir planificación,
organización, dirección y control. A su vez, estos procesos requerían de personal
capacitado para implementar y mantener las normas de control interno en el ámbito
de la gestión con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
De esta manera, las empresas empezaron a implementar sus propias políticas para
el control interno, generando una diversidad de conceptos que carecían de
uniformidad. Esta situación hizo evidente la necesidad de un marco conceptual que
estandarizara las buenas prácticas con respecto a control interno, facilitando así la
implementación y comprensión de sistemas de control interno adecuados. En
primera medida, este marco debía establecer una definición común de control
interno, y luego presentar un modelo que se pudiera adecuar a cualquier empresa
sin distinción alguna.
3
Por esta razón, el comité COSO, en septiembre de 1992, emitió en los Estados
Unidos el informe Internal Control – Integrated Framework (Marco Integrado de
Control Interno, COSO I) –, luego de un trabajo arduo de cinco años y orientado a
establecer una definición común de control interno y proveer una guía para la
creación y el mejoramiento de la estructura de control interno de las entidades.
Este Marco fue publicado para las empresas de los Estados Unidos, pero sin
embargo ha sido utilizado y aceptado a nivel mundial. Fue creado para facilitar a las
empresas los procesos de evaluación y mejoramiento continuo de sus sistemas de
control interno. Además, ha sido incluido en las políticas, reglas y regulaciones, para
que las empresas mejoren sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.
Es el caso de la Ley Sarbarnes Oxley, según la cual las empresas que cotizan en
bolsa tienen que cumplir con una sección 404 de control interno, que solicita la
implementación y evaluación de un sistema de control interno en las organizaciones.
Como contestación a una sucesión de escándalos e anormalidades que provocaron
pérdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, en
septiembre de 2004, el comité COSO publicó el Enterprise Risk Management –
Integrated Framework y sus aplicaciones técnicas asociadas (COSO II), en el cual
se amplía el concepto de control interno, y se proporciona un enfoque más completo
y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo.
Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora
como parte de él, y permite a las compañías mejorar sus prácticas de control interno
o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.
4
Adicionalmente, dado que COSO Enterprise Risk Management - Integrated
Framework se encuentra completamente alineado con el Internal Control -
Integrated Framework, las mejoras en la gestión de riesgo permiten mejorar un
trabajo eficaz en control interno bajo las disposiciones de la Ley Sarbanes-Oxley.
En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de
Control Interno, cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno,
actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las
empresas y ambientes operativos, y ampliar su aplicación al expandir los objetivos
operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una
mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las
organizaciones. (Auditool, s.f.)
5
Evolución del COSO
Figura 1
6
1.2. Tendencias del control interno en el departamento de ventas
de una empresa de telecomunicaciones
El control interno de las ventas vislumbra instrucciones y técnicas con el fin de lograr
políticas adecuadas para la empresa, y de esta manera salvaguardar los recursos
invertidos y obtenidos en el área central y razón de ser la compañía.
El flujo de documentos y su cumplimiento de acuerdo a la normativa legal es muy
importante, cuando se realiza una venta, se debe emitir una factura, esto va muy de
la mano con la reglamentación impuesta por el SRL.
El departamento de ventas arroga las funciones dirigidas al diseño de la estrategia
comercial, participa junto con la gerencia en el diseño de la política de precios, así
mismo debe contemplar el aspecto de control de gestión operativa y contable. Para
un adecuado control en esta área se deben utilizar los siguientes documentos como
esenciales:
• Facturas
• Notas de crédito
• Nota de despacho o guías de remisión
• Recibo de ingreso a caja
• Órdenes de Despacho
• Requisiciones de material promocional
7
Cada uno de estos legajos debe tener copias bastantes para ser distribuidas en los
diferentes departamentos, para el área de bodega y en el caso de ser necesario
para el departamento de cobranzas. Esto bajo la circunstancia que la compañía no
cuente con un sistema que le permita verificar la información de la factura y que esta
se genere como una cuenta por cobrar. (Paz Novoa, 2012)
La auditoría del control interno del departamento de ventas de una empresa, ayuda
al logro de los objetivos estratégicos y tácticos de la misma, para obtener tanto
eficiencia como eficacia en sus operaciones, cumplimiento de políticas y leyes
aplicables y procesos alineados de conformidad a las necesidades del negocio.
1.3 Diagnóstico y situación actual del control interno del
departamento de ventas en la empresa Mobile Gallery
Debido a ciertos sucesos fraudulentos que ha sufrido Mobile Gallery en el
departamento de ventas actualmente, hoy refleja una gran deficiencia en su sistema
de control interno.
La investigación plasma que las situaciones más comunes son realizadas por los
ejecutivos de ventas de manera premeditada y malintencionadas, ya que ellos son
los encargados de manejar el 80% de las ventas diarias, en cobros, facturación,
depósitos, etc. En su mayoría tienden mal uso del efectivo, y como sabemos es de
mayor importancia debido a su riesgo inherente.
La falta de seguimiento en el proceso de los depósitos nocturnos y al cierre de cada
turno de los ejecutivos de venta muestra como estos toman confianza para hacer
8
uso del dinero y reponerlo al día siguiente sin tomar responsabilidad de dicha
acción.
Otra de las situaciones encontradas es en la facturación que, al momento de realizar
las ventas, estas no se realizan de manera instantánea, es decir, no le dan al cliente
ningún comprobante de su compra. Esto genera un caos, en donde el cliente al
momento de reclamar algún defecto de su compra con el supervisor, no coincide lo
pagado con lo facturado, ya que debido a la rapidez de dicho cliente este se iba sin
su comprobante.
Existen varios casos donde el cliente interesado en adquirir un equipo o algún
servicio no se percataba del precio y decidía comprar el celular, no exigía facturas.
El vendedor aprovechando la situación ya con el dinero en su caja realizaba la
facturación horas después con un importe menor del que había recibido del cliente.
Si por alguna inquietud el cliente exigía su factura se la realizaban y más tarde
procedían a notificar al departamento encargado que le anularan dicha factura por
un error X y estos procedían a borrarla sin procurar justificación alguna. Una vez
borrada la factura se hacia una nueva por un monto menor a su valor real y el dinero
sobrante iba a sus bolsillos. Esto es una gran falta del departamento de Auditoria,
no tomar en cuenta ni seguir procedimientos de confirmación.
En la revisión de los celulares se percatan de algunas anomalías, se procede a
revisarlos, después de revisar cuatro o cinco equipos como muestra; asumían que
los demás estaban en perfecto estado, y pasado el tiempo, es que se dan cuenta
9
de que existe varios equipos incompletos (le faltaban sus accesorios). Estos los
vendían y los equipos se quedaban en stock de almacén.
Además, la falta de un departamento de tele marketing y confirmaciones de ventas
da la oportunidad a la falsificación de firma y contratos de clientes por parte de
algunos ejecutivos de ventas; utilizando las cedulas de los clientes para adquirir
celulares que le salieran a menor precio o gratis por motivo de oferta. Esto lo hacían
con la intención de comprar el celular para uso propio o venderlos a otros usuarios
más adelante, haciendo creer al departamento encargado que era el cliente quien
lo estaba adquiriendo.
La principal causa que ha permitido abrir las puertas a estos tipos de situaciones es
el descuido en general del departamento de auditoria interna y la falta de aplicación
o implementación de controles necesarios que contribuyan a la mejor organización
y la elaboración de estrategias para poder lograr los objetivos definidos en cada
periodo. El hecho de no contar con una supervisión continua y no velar que dichos
controles se estén cumpliendo a cabalidad, hace la manera más factible para que
pasen estas situaciones y la rentabilidad financiera de la empresa se vea afectada
cada vez más.
Ciertamente, los controles defectuosos tienen como consecuencia la desconfianza
en la veracidad de la información contable dado a que se registran transacciones
en los libros de contabilidad que no son realidad. Sin controles internos, la
contabilidad puede estar sujeta tanto a fraudes como a errores constantemente, y
10
hasta se puede traer a colación como consecuencia los problemas de negocio en
marcha.
Dentro de los riesgos ante la problemática figura la falta de credibilidad de los
estados financieros de la empresa, ya que los objetivos no serían constantes y la
definición de estrategias por parte de la gerencia no sería la adecuada y al momento
de presentar los EEFF no sería de conveniencia a la vista de tercero. Además, esto
podría impedir el cumplimiento de los objetivos generales y crea incertidumbre del
funcionamiento de la empresa a futuro en caso de que se presente un fraude de
mayor grado.
Como posible solución se ha considerado aplicar controles más estrictos según la
NIA 400 con el objetivo de mitigar los posibles fraudes, además de, abrir un
departamento de auditoría interna con cierto personal especializado en el área.
11
Triangulo del fraude
Fuente: SAS 9 Figura 2
Capitulo II: Aplicación de la NIA 400 para establecer el
buen funcionamiento de los controles internos en el área
de ventas
12
2.1. Deficiencia del control interno en el departamento de ventas
Mobile Gallery es una empresa muy adyacente al fraude debido a su naturaleza de
ser una prestadora de servicios en telecomunicaciones. En su situación actual no
existe un método o control adecuado para contrarrestar la gran problemática de los
errores ya sean de buena fe o malintencionados.
Muchas de sus prácticas pueden dar el resultado que para un principio fueron
dispuestas; pero sin la supervisión ni el seguimiento adecuado no se verán los
resultados de dichas estrategias que podrán solucionar la gran problemática y así
completar sus objetivos.
Es de costumbre para los encargados de planta, cada vez que pasa una situación
que afecte el cumplimiento de los objetivos del departamento de ventas y así la
rentabilidad de la empresa, solo proceder a cancelar el empleado, reteniendo sus
prestaciones, para así con eso recuperar algo de las pérdidas ocasionadas y seguir
adelante; este método no es válido, porque solo estaría dejando pasar la
oportunidad de corregirlo y hasta eliminar de que en adelante vuelva a ocurrir este
tipo de inconvenientes.
Haciendo una evaluación donde se planten soluciones, ya sea verificando controles
actuales para ser mejorados y/o aplicando controles que mejoren o estabilicen el
nivel de rendimiento del departamento de ventas de MG y de esa manera mitigar el
riego existente.
12
13
Matriz de riesgo
Número del Riesgo
Actividad / Procedimiento Nombre del
proceso Descripción del
riesgo
Evaluación del riesgo Actividades de control
sugeridas Probabilidad Impacto Nivel de riesgo
R-1 Los empleados son responsables de vender y cuadrar sus ventas diarias.
Ventas
1. Fraude al momento de cuadrar las ventas con la caja por falta de una supervisión adecuada. 2. Los empleados de nuevo ingreso pueden estar poco capacitados para realizar esta actividad.
A A A
1. Segregar las funciones de venta con las de caja. 2. Supervisión al momento de realizar el cuadre de caja por alguien de la gerencia.
R-2 Conciliaciones depósitos de ventas Ventas
1. No se realizan las conciliaciones de ventas diarias. 2. Depósitos fuera de fecha.
B M B
1. Segregación de funciones. 2. Confirmación por parte del banco al momento de recibir el depósito. 3. El mensajero debe realizar los depósitos en el mismo momento en que se recibe el pago. 4. Realizar las conciliaciones diariamente con grado de obligatoriedad con supervisión de la gerencia.
14
R-3 Confirmación de ventas Ventas
1. El cliente no recibe su comprobante (factura). 2. Reporte de ventas nulo.
B M B
Contar con un sistema de registro de ventas donde se lleve un control de cada una de ellas, y al final del día, este debe estar soportado y cuadrado con las facturas emitidas, las cuales deben llevar la firma del cliente.
R-4 Descuentos y devoluciones Ventas
1. Inconformidad por parte de los clientes. 2. Asumir pérdidas por no solicitar autorización.
M M M
1. Establecer un mecanismo de descuento por porcentaje, dependiendo del precio y la antigüedad del artículo en el almacén. 2. Antes de realizar algún descuento por parte de los ejecutivos de ventas, estos deben solicitar la aprobación del mismo a través de un formulario el cual debe estar autorizado y firmado por alguien de la gerencia. 3. El cliente debe llenar un formulario al momento de hacer la devolución y el mismo debe estar firmado tanto por el ejecutivo de ventas que le atienda y alguien de la gerencia.
15
R-5 Facturación ficticia Ventas
1. Asumir gastos inesperados. 2. No coincide lo facturado con lo vendido. 3. Cuentas en rojo.
M A A
1. Conciliación diaria con el sistema de registro de ventas, la factura firmada por el cliente y efectivo en caja. 2. Toma física de inventario como mínimo semanal.
R-6 Depuración de los clientes Ventas 1.Clientes con incapacidad de pago.
A A A
Mejor depuración de los clientes al momento de realizar las ventas a través de un sistema que me permita ver su historial crediticio, referencias, y cualquier otro dato que sea útil (especialmente para las ventas a crédito) y que me permita analizar su capacidad de pago.
R-7 Revisión de mercancías Ventas Mercancías en stock.
A A A
Establecer medidas para realizar descuentos a los artículos con más tiempo en el almacén (mientras más tiempo tenga, mayor el descuento) y hacer promoción y oferta de los mismos.
Tabla 1
16
Mapa de riesgos
Probabilidad
Alto R-1, R-6, R-7,
Moderado R-4 R-5
Bajo R-2, R-3
Impacto Alta Moderada Baja
Figura 3
17
2.2. Control interno en el departamento de ventas en una
empresa de telecomunicaciones en la República Dominicana
Para que un departamento de ventas de una empresa pueda operar de manera
eficiente, es necesario que esta tenga en primer lugar sus objetivos claros, debe
tener un plan de ventas establecido por periodos y trazarse estrategias en donde
se plasme como se piensan alcanzar dichas metas. Es importante dedicarle
tiempo para crear estas estrategias.
Para lograr una adecuada operación del departamento de ventas es necesario
seguir ciertos principios como son:
Separar las funciones de ventas, cobros y registro contable.
Conciliación de las facturas con el efectivo en caja.
Tener niveles de aprobación y autorización adecuados para las ventas
(puede ser dependiendo el monto).
Efectiva supervisión tanto a los vendedores como a los encargados del
cobro.
Con relación a las ventas a plazo es necesario que también se tomen otros
controles como son:
La gerencia debe aprobar el crédito.
Evaluar la solidez económica del cliente (para evitar el riesgo crediticio).
Para asegurar la recuperación del crédito se pueden tomar otros controles
como que la empresa retenga el título de propiedad y tener el artículo
como garantía.
18
El objetivo de estos controles es prevenir el fraude que se está cometiendo
en las ventas, detectar errores contables y administrativos, promover la
eficiencia de los empleados de este departamento y poder obtener
información oportuna y confiable.
19
Proceso de ventas en una empresa
Entrega de la
mercancía Recepción del
pedido
Aprobación y
autorización del
pedido
Expedir la
factura (con
comprobante
fiscal)
Figura 4
https://www.google.com.do/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiqjamctJHVAhUB8CYKHfH-BLcQjRwIBw&url=http://www.bo-q.com/realizar-pedido/&psig=AFQjCNGy6yucBTlCqG5nd52Lo-f9CT5nEg&ust=1500418390529007https://www.google.com.do/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiThILbtJHVAhWGZiYKHUEQC9UQjRwIBw&url=http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-448606233-philips-avent-2-vasos-pitillo-7oz-12m-entrega-inmediata-_JM&psig=AFQjCNFXKhOwp5yc2AmfolTi468eGpKnJA&ust=1500418517315526
20
Luego de esto, se continúa con su adecuado registro contable, el cual debe estar
soportado por los debidos documentos originales con son:
Formulario del pedido.
Formulario de salida de almacén.
Factura.
Entre otros.
Desde el momento en que se da inicio a este proceso (figura 1) existen riesgos que
requieren un detenido análisis y precaución como pueden ser:
Mala decisión de la gerencia.
Altos costos y bajos ingresos.
Deterioro, pérdida o robo del artículo.
Entrega fuera de tiempo.
Deficiencia del empleado.
Contabilidad errónea.
Además, existen otros riesgos inherentes como puede ser la desventaja ante la
competencia y los impuesto, tarifas o aranceles que haya que pagar ya sea por el
artículo en sí o por el envío del mismo.
Estas actividades de control antes mencionadas son medidas que debe tomar la
gerencia y aplicarlas en el día a día como parte de sus políticas, de manera tal que
los riesgos puedan ser mitigados y las operaciones de este departamento puedan
llevarse a cabo de manera eficaz y la información financiera cumpla con las
21
características cualitativas mencionadas en la Norma Internacional de Contabilidad
1 que son relevancia, materialidad y fiabilidad.
2.3 NIA 400 como estrategia o sistema de control interno deficiente
en el departamento de ventas en una empresa de
telecomunicaciones.
El propósito de la Norma Internacional de Auditoria es establecer normas y
proporcionar lineamientos para obtener una comprensión de los sistemas de
contabilidad y de control interno y sobre el riesgo de auditoría y sus componentes:
riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección. (Norma Internacional de
Auditoria 400, 2014)
La Norma establece que se debe usar el juicio profesional para evaluar riesgos y
diseñar los procedimientos de auditoria para asegurar que el riesgo se reduce a un
nivel aceptablemente bajo. (Norma Internacional de Auditoria 400, 2014)
Dentro de los controles internos que la Norma establece que se deben llevar a cabo
se encuentran:
“Las transacciones son ejecutadas de acuerdo con la autorización general o
específica de la administración.”
En el caso de empresa Mobile Gallery, cuando los ejecutivos de ventas necesitan
hacer alguna devolución a algún cliente, antes de ejecutar esta acción deben de
22
estar previamente autorizados, pero estos en muchas ocasiones proceden a realizar
dicha devolución sin contar con la autorización de su supervisor.
De acuerdo a la matriz de riesgo (tabla 1) es necesario que la empresa haga de
carácter obligatorio el uso de un formulario para los casos de una devolución, la cual
debe estar aprobada y firmada por alguien de la gerencia.
“Todas las actividades comerciales y otros sucesos son prontamente
registrados en el momento correcto, en las cuentas apropiadas y en el período
contable apropiado, a modo de permitir la preparación de los estados
financieros de acuerdo con un marco de referencia para informes financieros
identificados.”
El sistema de facturación con el que cuenta Mobile Gallery está diseñado
apropiadamente para la empresa de telecomunicación que es, ya que
inmediatamente se hace el pedido de venta, se genera la factura y a su vez el recibo
de cobro, donde cada paso va creando las cuentas para los asientos contables, sin
embargo, se presenta el problema de que las transacciones no son registradas en
el mismo momento en que ocurren, por lo que es necesario que se haga una
segregación de funciones, y las personas asignadas cumplan específicamente con
hacer el debido registro en el momento indicado.
“El acceso a activos y registros es permitido solo de acuerdo con la
autorización de la administración.”
23
Los ejecutivos de ventas tienen el control de la caja y del registro de las facturas sin
ningún tipo de supervisión o aprobación alguna, por lo que es necesario que, como
se mencionó anteriormente, Mobile Gallery haga la segregación de estas funciones
y que los ejecutivos
de ventas necesiten autorización de la gerencia en caso de tener la necesidad de
tener acceso a las demás funciones.
“Los activos asentados son cotejados con los activos existentes a intervalos
moderados y se toma la acción apropiada respecto de cualquier diferencia.”
Mediante los inventarios que se hacen semanalmente en cada sucursal, se compara
la existencia del inventario con el reporte y el conteo físico; si se presenta alguna
anomalía se hace la notificación tanto al supervisor como al ejecutivo de ventas, se
le aplica una amonestación al segundo y se procede a realizar la facturación del
faltante, sin embargo, los ejecutivos de ventas sustraen parte del inventario,
alegando más adelante la pérdida del mismo, por lo que es recomendable que el
conteo de inventario se haga con más frecuencia y que se compare con las facturas
de las ventas y también, realizar los arqueos de caja de manera obligatoria de
manera sorpresa y aleatoria.
Capitulo III: Valorar el modelo y ejemplificar la NIA 400 en
el área de ventas con la mejora del negocio o empresa
24
3.1 Valoración del modelo y ejemplicación de la NIA 400 en el
departamento de ventas en la empresa de Mobile Gallery.
La Norma Internacional de Contabilidad 400 es un conjunto de lineamientos y guía
para que el auditor pueda realizar su tarea de auditoría de manera objetiva y puntual
señalando los riegos que se pueden encontrar con son:
“Riesgo inherente: al desarrollar el plan global de auditoría, el auditor debería
evaluar el riesgo inherente a nivel del estado financiero. Al desarrollar el
programa de auditoría, el auditor debería relacionar dicha evaluación a nivel
de aseveración de saldos de cuenta y clases de transacciones de importancia
relativa, o asumir que el riesgo inherente es alto para la aseveración.”
En Mobile Gallery el mayor riesgo inherente lo podemos ver en las áreas más
sensibles como son el efectivo y el inventario, debido a que además de la gran
liquidez que tienen por su propio origen, estas son manejadas por un mismo
empleado, situación que deja la vulnerabilidad al fraude.
Según lo citado en la NIA el auditor, al momento de analizar el balance general,
deberá prestar mayor atención y elaborar su plan de auditoria atendiendo al alto
riesgo inherente de estas cuentas dos cuentas, especialmente a las transacciones
de mayor relevancia.
“Riesgo de control: la evolución preliminar del riesgo de control es el proceso
de evaluar la efectividad de los sistemas de contabilidad y de control interno
de una entidad para prevenir o detectar y corregir representaciones erróneas
24
25
de importancia relativa. Siempre habrá algún riesgo de control a causa de las
limitaciones inherentes de cualquier sistema de contabilidad y de control
interno.”
Los sistemas, controles y políticas utilizados en Mobile Gallery no son precisamente
adecuados para satisfacer las necesidades de aseguramiento de la empresa,
porque como ya vimos, es fácil para los empleados manipular y burlar lo
anteriormente mencionado, esto es lo que la NIA llama riesgo de control, el cual
siempre va a estar, por lo que el auditor puede determinar que esta deficiencia
genera que la información presentada en los estados financieros no sea del todo
íntegra ni fiable.
“Riesgo de detección: el nivel de riesgo de detección se relaciona
directamente con los procedimientos sustantivos del auditor. La evaluación
del auditor del riesgo de control, junto con la evaluación del riesgo inherente,
influye en la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos
sustantivos que deben desempeñarse para reducir el riesgo de detección, y
por tanto el riesgo de auditoría, a un nivel aceptablemente bajo.”
Este tipo de riesgo está relacionado con los procedimientos aplicados en el trabajo
de auditoría, por lo que representa la posibilidad de que no se detecten errores en
la información analizada.
La tarea de llevar a cabo una auditoria con procesos adecuados y oportunos es
responsabilidad del auditor, es importante que este riesgo sea bien trabajado pues
26
puede dar brecha a mayores errores provenientes del riesgo de control y el riesgo
inherente.
Es por esto que un trabajo de auditoría que tenga problemas de detección
probablemente, si no se analiza la información de la forma correcta, no va a ayudar
a la detección de riesgos inherentes y riesgos de control a los que está expuesta la
información de Mobile Gallery y además se podría estar dando un dictamen erróneo.
27
Factores que contribuyen a la ocurrencia del fraude
Fuente: Encuesta KPMG de fraude y corrupción 2003/2004
Tabla 2
28
3.2 Ventajas y desventajas de la aplicación de la NIA 400 en el área de ventas de una empresa de telecomunicaciones.
En época Antigua desde el siglo XIX existía la problemática de falta de controles,
con el surgimiento de la partida doble en esa época inicia una de las medidas de
control para asegurarse contra posibles errores y fraudes. Aun hoy en día sigue
siendo la preocupación de la gerencia, así como de muchos profesionales que
cuentan con el interés de buscarle solución a esta problemática, ya que para una
entidad poder lograr sus objetivos el uso de buenos controles es vital y la manera
de mitigar el riesgo constante es mayor.
Una empresa debe contar con la orientación necesaria para poder cumplir sus
metas y a la vez mitigar el riesgo que representa cualquier actividad que desee
desempeñar.
Las normas internacionales de auditoría cumplen con los requisitos para que el
auditor de la mano con la gerencia pueda realizar su trabajo de la manera más
satisfactoria posible ya que están creadas de una forma más clara y entendible para
que al poder aplicarlas constantemente en la rutina laboral sea razonable en el logro
de sus metas.
La aplicación de la norma internacional de auditoría 400 es de vital importancia en
el departamento de ventas ya que les ayuda a cumplir sus objetivos y poder
desempeñar todas las estrategias establecidas por la alta gerencia.
Apoyarnos en la NIA 400 nos asegura como empresa el tener un buen conocimiento
y entendimiento integral interno y externo sobre el control interno de la misma y
29
mantener monitoreado o en chequeo constante todas las áreas, nos facilita la
detección de los riesgos más significativos.
El seguimiento y monitoreo de los controles nos dará los resultados de si dichos
controles son adecuados para cada área según lo haya sugerido la gerencia; sin
embragó podemos tener una clara idea de:
Si las transacciones son ejecutadas de acuerdo a los procedimientos y las
políticas establecidas por la gerencia, de esta manera se establecen
reuniones y se discute si el plan de auditoría interna va dirigido para
establecer estrategias, lograr los objetivos y minimizar el riesgo apoyando la
aplicación de la NIA 400.
Mantiene al auditor alerta sobre los riesgos y el control sobre los registros de
los activos y el buen uso de los mismos; de esta manera se puede tener una
idea clara sobre el cálculo de la depreciación de los mismos.
Verificar si el acceso a los activos y el registro de los mismos es realizado de
acuerdo a lo establecido siguiendo los procedimientos y las políticas de la
empresa.
Les da la claridad de si los activos registrados coinciden con los existentes
utilizando los conteos físicos periódicos y tomar acción adecuada de haber
una diferencia; el manejo de las existencias estará más acertada.
Verificar si cada registro de activo cuenta con los soportes necesarios
siguiendo las políticas establecidas (facturas, documentos, notas,
30
autorizaciones, etc.) nos dará más claridad de la situación actual en el día a
día de la empresa.
Mantener una evaluación constante sobre el personal, saber segregar las
funciones midiendo las actitudes, conocimientos y el accionar de la
administración ante la problemática que se pueda presentar, nos dará la
solución de saber elegir qué tipos de controles podemos usar, no sobrepasar
los controles y saber re direccionar la empresa en caso de verse afectados
sus objetivos.
La aplicación constante e inmediata de la Norma Internacional de Auditoría 400 le
da a la empresa y al departamento la razonabilidad a sus estados financieros y a la
vez ayuda a lograr los objetivos y las metas trazadas; de no contar con esta
herramienta le sería imposible el poder definir medidas y/o controles que se puedan
adoptar para alcanzarlos; y estaríamos volviendo a la era antigua donde por el
aumento de las producciones los dueños de empresas se vieron imposibilitados a
subsistir como negocio y decidir empoderarse, personalmente atender los
problemas productivos y administrativos de esta manera se hacen lideres dentro de
sus organizaciones y crean estrategias para que hoy en día podamos utilizarlas.
Pero, por otro lado, la aplicación de esta norma puede traer consigo sus
desventajas; como por ejemplo si los controles internos están mal diseñados o
implementados, puede llegar a causar que los empleados ignoren y/o burlen tales
controles. Además, un control interno que se aplique de forma muy severa durante
31
el proceso de ajuste de una empresa, puede ser difícil de llevarlo a cabo por las
propias limitaciones de la empresa.
Los auditores, en la aplicación de esta norma pueden encontrarse con ciertas
problemáticas o desventajas que hay que mencionar:
La empresa deberá rediseñar sus sistemas contables, ya que serán
evaluados de manera más rigurosa.
Las empresas deberán mejorar sus sistemas de control interno para que la
información financiera generada sea fiable al ser evaluada durante la
auditoria aplicando la Norma.
32
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al finalizar esta investigación, podemos destacar la importancia que tiene que un
control interno que funcione de manera adecuada y eficiente dentro de una
empresa, que las políticas y normas sean aplicadas en el en todo momento, sin
importar quien sea, que todos los empleados las conozcan y, por supuesto, que
estos tengan un alto sentido de la ética laboral.
En el caso de una empresa de telecomunicaciones como es Mobile Gallery, sus
ingresos dependen tanto de la venta de sus servicios como de su mercancía, como
serían los celulares y los accesorios, debido a esto, es necesario que se le preste
la atención que requiere este tipo de operaciones de esta área y a los empleados
que están a cargo de ellas.
Deficiencias:
1. Los ejecutivos de ventas de Mobile Gallery cometen fraude al momento
de cuadrar las ventas con la caja por falta de supervisión.
2. En esta área de ventas en muchos de los casos no se realizan las
conciliaciones de depósitos con las ventas que se hacen diariamente.
3. Al momento en que el cliente hace alguna compra no recibe comprobante
o el ejecutivo de ventas tiende a entregarle al cliente un reporte de venta
nulo.
4. Algunos ejecutivos de ventas se dan la tarea en mucho de los casos a
realizar facturas ficticias.
33
5. Ciertos clientes a veces realizan devoluciones por cualquier
inconformidad o por la falta de información brindada por los ejecutivos de
ventas.
Recomendaciones:
1. Contar con un sistema que no permita tener intermediarios a la hora de
asignar precios o factura; que este sistema tome de la base de datos la
información de la venta y lo convierta en una factura fiscalizada.
2. Establecer normas y políticas para el departamento de auditoría interna, de
manera que el mismo y de la mano de la gerencia puedan asignar controles
eficientes y así aplicarlos a cada departamento. El encargado de auditoría
interna debe de tener la preparación y el liderazgo necesario para poder
segregar las funciones y de esta manera puedan ir día a día supervisando,
con el objetivo de mitigar el riesgo de la mejor manera posible.
3. Es necesario la supervisión al momento de realizar el cuadre de caja por
parte del departamento de auditoría interna.
4. Se considera factible segregar cada una de las funciones de ventas con las
de caja.
5. Realizar las conciliaciones diariamente con grado de obligatoriedad con
supervisión de la gerencia.
34
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Rios, J. C. (2005). 2do. programa de preparacion economica para cuadros.
La Habana.
ANEXOS
35
Anexo 1. Logo de la empresa.
36
Anexo 2. Empresas del grupo Altice Hispaniola
37
Anexo 3. Factura
38
Anexo 4. Hoja de cuadre de caja
39
Anexo 5. Talonario de cuadre de diario utilizado en Mobile Gallery
40
Anexo 6. Reporte de movimientos de efectivo
41
Anexo 7. Sistema utilizado por Mobile Gallery
42
PÁGINA DE ANTIPLAGIO