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ENTRENAMIENTO LEAN SIX SIGMA 5S / SMED / TPM
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1.95S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicacin sistemtica de los principios de orden y limpieza en
el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodolgica, ya existan dentro de los
conceptos clsicos de organizacin de los medios de produccin. El acrnimo corresponde a las iniciales
en japons de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya fontica empieza por S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar,
limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hbito.
El concepto 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafortunadamente, si lo
es. Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividadpor lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing.
Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto
en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de
las cosas pequeas, de que su entorno depende de l mismo, que la calidad empieza por cosas muy
inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo.
Los principios 5S son fciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento
particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrs de esta aparente simplicidad, se
esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar
todo el beneficio posible. Su implantacin tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes
sntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, tcnicas, etc.
Desorden: pasillos ocupados, tcnicas sueltas, embalajes, etc.
Elementos rotos: mobiliario, cristales, seales, topes, indicadores, etc.
Falta de instrucciones sencillas de operacin.
Nmero de averas ms frecuentes de lo normal.
Desinters de los empleados por su rea de trabajo.
Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
Falta de espacio en general.
La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la
asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos.
La direccin de la empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversin de tiempo por
parte de los operarios y la aparicin de unas actividades que debern mantenerse en el tiempo. Adems,
se debe preparar un material didctico para explicar a los operarios la importancia de las 5S y los
conceptos bsicos de la metodologa. Para empezar la implantacin de las 5S, habr que escoger un rea
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piloto y concentrase en ella, porque servir como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al
resto de la organizacin. Esta rea piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una
probabilidad alta de xito de forma que permita obtener resultados significativos y rpidos. Los hbitos
de comportamiento que se consiguen con las 5S lograr que las dems tcnicas Lean se implanten con
mayor facilidad. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos
existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e
higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los
objetivos generales de la organizacin. Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la
estrategia de las 5S como inicio del camino hacia una cultura Lean. El siguiente grfico resume los
principios bsicos y su implantacin en cinco pasos o fases:
1.9.1
Eliminar (Seiri)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios o
intiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: es esto es til o intil?. Consiste en separar
lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementosprescindibles que originen despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, prdida de
tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc.
En la prctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para
identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como un
desecho.
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Tarjeta Roja
Nombre del Artculo:
Categora 1.
Maquinaria2.
Accesorios y herramientas3.
Equipo de medicin4.
Materia prima5.
Inventario en proceso
6.
Producto terminado7.
Equipo de oficina8.
Limpieza
Fecha: Localizacin Cantidad Valor
Razn 1.
No se necesita2.
Defectuoso3. Material de desperdicio
4.
Uso desconocido
5.
Contaminante6.
Otros
Elaborada por: Departamento
Forma de Desecho 1.
Tirar2.
Vender3.
Mover a otro almacn4.
Devolucin al proveedor
5.
Otros
Fecha de Desecho
1.9.2 Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con
facilidad, definir su lugar de ubicacin identificndolo para facilitar su bsqueda y el retorno a suposicin inicial. La actitud que ms se opone a lo que representa seiton, es la de ya lo ordenar
maana, que acostumbra a convertirse en dejar cualquier cosa en cualquier sitio. La implantacin del
seiton comporta:
Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un lugar para
cada cosa.
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Para su puesta en prctica hay que decidir dnde colocar las cosas y cmo ordenarlas teniendo en
cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel
de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral
que favorezca la correcta ejecucin del trabajo.
1.9.3 Limpieza e inspeccin (Seiso)
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir
anticiparse para prevenir defectos. Su aplicacin incluye:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.
Centrarse tanto o ms en la eliminacin de los focos de suciedad que en sus consecuencias.
Conservar los elementos en condiciones ptimas, lo que supone reponer los elementos que
faltan (tapas de mquinas, tcnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso ms eficiente
(empalmes rpidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes,
utillajes, etc.) o que estn reparados provisionalmente. Se trata de dejar las cosas como el
primer da.
La limpieza es el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos, de ah su gran importancia. A
travs de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay
tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar,
detectar para corregir.
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algn desorden, deben
identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen oportunas.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes (como los lugares
donde se producen con frecuencia virutas, cadas de piezas, prdidas de aceite, etc.) para poder as
eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los equipos en
buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.
1.9.4
Estandarizar (Seiketsu)
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras S, porque
sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un mtodo
para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organizacin y el orden sean factores
fundamentales. Un estndar es la mejor manera, la ms prctica y fcil de trabajar para todos, ya sea
con un documento, un papel, una fotografa o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una
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conducta errtica, cuando se hace hoy s y maana no, lo ms probable es que los das de
incumplimiento se multipliquen. Su aplicacin incluye las siguientes ventajas:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras S.
Elaborar y cumplir estndares de limpieza y comprobar que stos se aplican correctamente.
Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estndares.
Crear los hbitos de la organizacin, el orden y la limpieza.
Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres pasos:
Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qu hacer, cundo,
dnde y cmo hacerlo.
Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares. Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 3S y se han
definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con
que se aplican.
1.9.5
Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hbito la utilizacin de los
mtodos estandarizados y aceptar la aplicacin normalizada. Su aplicacin est ligado al desarrollo deuna cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la
fase ms fcil y ms difcil a la vez. La ms fcil porque consiste en aplicar regularmente las normas
establecidas y mantener el estado de las cosas. La ms difcil porque su aplicacin depende del grado de
asuncin del espritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantacin. El lder de la implantacin lean
establecer diversos sistemas o mecanismos que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas
de direccin, rtulos de ubicacin, luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las
mquinas para ver su interior, utillajes de colores segn el producto o la mquina, etc.
1.10 Cambi rpido de herramientas SMED
SMED por sus siglas en ingls (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodologa o conjunto de
tcnicas que persiguen la reduccin de los tiempos de preparacin de mquina. Esta se logra estudiando
detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la mquina, utillaje, herramientas e
incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparacin. Estos cambios implican la
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eliminacin de ajustes y estandarizacin de operaciones a travs de la instalacin de nuevos
mecanismos de alimentacin/retirada/ajuste/centrado rpido como plantillas y anclajes funcionales.
Es una metodologa clara, fcil de aplicar y que consigue resultados rpidos y positivos, generalmentecon poca inversin aunque requiere mtodo y constancia en el propsito. La reduccin en los tiempos
de preparacin merece especial consideracin y es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de
cambio es alto los lotes de produccin son grandes y, por tanto, la inversin en inventario es elevada.
Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria
eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios. Los mtodos rpidos y simples de
cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de tcnicas y tiles. Los nuevos mtodos de
cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Con cambios
rpidos se puede aumentar la capacidad de la mquina. Si las mquinas se encuentran a plena
capacidad, una opcin para aumentarla, sin comprar mquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio ypreparacin.
Cabe destacar que en las empresas japonesas la reduccin de tiempos de preparacin no slo recae en
el personal de produccin e ingeniera, sino tambin en los Crculos de Control de Calidad (CCC).
Precisamente, SMED hace uso de las tcnicas de calidad para resolucin de problemas como el anlisis
de Pareto, las seis preguntas clsicas Qu? Cmo? Dnde? Quin? Cundo? y los
respectivos Por qu?
Todas estas tcnicas se usan a los efectos de detectar posibilidades de cambio, simplificacin o
eliminacin de tareas de preparacin a partir de identificar la causa raz que determinan tiempos
elevados de preparacin o cambio de tcnicas. En este sentido conviene tener presente las posibles
causas que originan elevados de cambio:
La terminacin de la preparacin es incierta.
No se ha estandarizado el procedimiento de preparacin.
Utilizacin de equipos inadecuados.
No haber aplicado la mejora a las actividades de preparacin.
Los materiales, las tcnicas y las plantillas no estn dispuestos antes del comienzo de las
operaciones de preparacin.
Las actividades de acoplamiento y separacin duran demasiado.
Nmero de operaciones de ajuste elevado.
Las actividades de preparacin no han sido adecuadamente evaluadas.
Variaciones en los tiempos de preparacin de las mquinas.
Para llevar a cabo una accin SMED, las empresas deben acometer estudios de tiempos y movimientos
relacionados especficamente con las actividades de preparacin.
Estos estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:
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1.10.1Fase 1: Diferenciacin de la preparacin externa y la interna
Por preparacin interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere
que la mquina se detenga. En tanto que la preparacin externa se refiere a las actividades que pueden
llevarse a cabo mientras la mquina funciona.
El principal objetivo de esta fase es separar la preparacin interna de la preparacin externa, y convertir
cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa. Para convertir la preparacin
interna en preparacin externa y reducir el tiempo de esta ltima, son esenciales los puntos siguientes:
Preparar previamente todos los elementos: plantillas, tcnicas, troqueles y materiales...
Realizar el mayor nmero de ajustes externamente.
Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento. Crear tablas de las operaciones para la preparacin externa.
Utilizar tecnologas que ayuden a la puesta a punto de los procesos.
Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los elementos principales y
auxiliares (5S).
1.10.2Fase 2: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora
de las operaciones
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y controlcontinuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas los siguientes
puntos:
Estudiar las necesidades de personal para cada operacin.
Estudiar la necesidad de cada operacin.
Reducir los ajustes de la mquina.
Facilitar la introduccin de los parmetros de proceso.
Establecer un estndar de registro de datos de proceso.
Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.
1.10.3Fase 3: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora
del equipo
Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparacin se han referido hasta
ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del equipo:
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Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan
seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.
Modificar la estructura del equipo o disear tcnicas que permitan una reduccin de la
preparacin y de la puesta en marcha.
Incorporar a las mquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la posicin de elementos
como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas automticos.
1.10.4Fase 4: Preparacin Cero
El tiempo ideal de preparacin es cero por lo que el objetivo final debe ser plantearse la utilizacin de
tecnologas adecuadas y el diseo de dispositivos flexibles para productos pertenecientes a la misma
familia. Los beneficios de la aplicacin de las tcnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de
respuesta rpida a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la lnea), permitiendo la aplicacinposterior de los principios y tcnicas Lean como el flujo pieza a pieza, la produccin mezclada o la
produccin nivelada.
1.11 Estandarizacin
La estandarizacin junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del Lean
Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las tcnicas que se describen en este
captulo. Una definicin precisa de lo que significa la estandarizacin, que contemple todos los aspectosde la filosofa lean, es la siguiente: Los estndares son descripciones escritas y grficas que nos ayudan
a comprender las tcnicas y tcnicas ms eficaces y fiables de una fbrica y nos proveen de los
conocimientos precisos sobre personas mquinas, materiales, mtodos, mediciones e informacin, con
el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rpidamente.
La estandarizacin en el entorno de fabricacin japons, se ha convertido en el punto de partida y la
culminacin de la mejora continua y, probablemente, en la principal herramienta del xito de su
sistema. Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estndar del modo de hacer las
cosas; a continuacin se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un mtodo
que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repeticin de este ciclo. En este punto reside
una de las claves del pensamiento Lean: Un estndar se crea para mejorarlo.
Este concepto de estndar es diametralmente opuesto a los sistemas rgidos de aquellas empresas en
donde la estandarizacin se traduce en documentos muertos que reposan en estantes o paneles,
desfasados y poco o nada utilizados; incluso suelen tener errores en las descripciones de los mtodos y
en otras usan enfoques inapropiados para el usuario o situacin particular.
Los estndares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que donde exista el uso de
personas, materiales, mquinas, mtodos, mediciones e informacin (5M +1I) debe existir un estndar.
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Las caractersticas que debe tener una correcta estandarizacin se pueden resumir en los cuatro
principios siguientes:
1.
Descripciones simples y claras de los mejores mtodos para producir cosas.2.
Proceder de mejoras hechas con las mejores tcnicas y herramientas disponibles en cada caso.
3.
Garantizar su cumplimiento.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.
Con estas caractersticas, son muchos los estndares que deberan desarrollarse en una empresa. La
siguiente lista expone una aproximacin a los estndares de produccin ms importantes.
Estandarizacin para el control de la calidad
Inspeccin de proceso
Comprobacin de herramientas de corte
Anlisis de problema
Operaciones estndar
Estndares de seguimiento y anlisis de defectos mediante herramientas de control de calidad
(grficos, histogramas, diagramas de pareto, diagramas causa-efecto, hojas de chequeo,
estratificacin de datos, diagramas de dispersin, cuadros de control).
Estandarizacin para la gestin de equipos
Procedimientos de inspeccin de equipo.
Anlisis de fallas. Gestin visual de mantenimiento.
Procedimientos de intervencin de mantenimiento.
Programas de mantenimiento general.
Estandarizacin para la gestin de operaciones y oficina tcnica
Anlisis de operaciones para establecimiento de anlisis de tiempos.
Procedimientos de deteccin de desperdicios.
Acciones de mejora continua (Listas de mejora, hojas de planificacin de mejoras, resultados de
la mejora, informes temporales de mejoras).
Procedimientos de definicin de operaciones y procesos (hojas, grficos, diagramas ).
Especificaciones de equipos con datos de capacidad.
Preparacin de utillaje y herramientas.
Tiempos estndares.
Estandarizacin para la gestin de control de la produccin
Seguimiento de trabajo y rdenes de produccin (programas diarios de produccin).
Seguimiento de averas e interrupciones de mquina.
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Paneles de informacin visual de planificacin.
Progreso de los procesos y estado de la planta.
1.12 Mantenimiento Productivo Total TPM
El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de tcnicas
orientadas a eliminar las averas a travs de la participacin y motivacin de todos los empleados. La
idea fundamental es que la mejora y buena conservacin de los activos productivos es una tarea de
todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro
objetivos:
Maximizar la eficacia del equipo. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida til del equipo que se
inicie en el mismo momento de diseo de la mquina (diseo libre de mantenimiento) y que
incluir a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora
de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
Implicar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o mantienen los equipos.
Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operarios,
incluyendo mantenimiento autnomo de empleados y actividades en pequeos grupos.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la empresa
para eliminar las seis grandes prdidas que restan eficacia a los equipos.
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Una consecuencia importante de la implantacin del TPM en la fbrica es que los operarios toman
conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento bsico de sus equipos con el fin de
conservarlos en buen estado de funcionamiento y, adems, realizan un control permanente sobre dichos
equipos para detectar anomalas antes de que causen averas. El TPM incluye como primeras actividades
la limpieza, la lubricacin y la inspeccin visual.
El TPM promueve la concienciacin sobre el equipo y el auto mantenimiento por lo que es necesario
asegurar que los operarios adquieren habilidades para descubrir anomalas, tratarlas y establecer las
condiciones ptimas del equipo de forma permanente. En estas condiciones, la implantacin TPM
requiere una metodologa adecuada a las caractersticas de la empresa y sobre todo, formacin de las
personas. De una forma esquemtica, el proceso de implantacin TPM se puede desplegar en las
siguientes fases:
Fase preliminar
En una fase preliminar es necesario modelizar la informacin relacionada con mantenimiento,
identificando y codificando equipos, averas y tareas preventivas.
Fase 1.- Volver a situar la lnea en su estado inicial
El objetivo debe ser dejar la lnea en las condiciones en las que fue entregada por parte del proveedor el
da de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de residuos, etc.
Paso 2.- Eliminar las fuentesde suciedad y las zonas de difcil acceso
Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, cadas de componentes, virutas de metal, etc.) es
aquel lugar en el que, aunque se limpie continuamente, sigue generando suciedad. Estas fuentes de
suciedad hay que considerarlas como causas de un mal funcionamiento o anormalidades de los equipos,
aunque est claro que unas repercutirn ms que otras en el rendimiento de las instalaciones.
Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo
Para el proceso de implantacin del TPM es fundamental que el personal de produccin, poco a poco, se
vaya encargando de ms tareas propias de mantenimiento, hastallegar a trabajar de forma casi
autnoma. Para ello es imprescindible formacin para transmitir los conocimientos necesarios a los
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operarios de la lnea sobre el funcionamiento de las mquinas y los equipos. Esta formacin cada vez
ser ms detallada y abarcar ms tareas multidisciplinares.
Paso 4.- Mejora continua
En este paso los operarios de produccin realizan las tareas de TPM de forma autnoma, se hacen cargo
de las tcnicas necesarias y proponen mejoras en las mquinas que afecten a nuevos diseos de lnea.
Los responsables verifican los esfuerzos para mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo
y supervisan sus actividades orientadas a elevar la rentabilidad econmica de la planta. En esta fase
cobra vital importancia la determinacin de las causas de averas para la cual se pueden utilizar las
mismas tcnicas de calidad total que se usan en SMED.
Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantacin debe ser auditada por el
departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes, comprobar que las actividades
planificadas se han realizado y plantear objetivos para siguientes fases.
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para capturar, medir, analizar
y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metdica y fiable. Indicadores
como el rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de
reparacin o la disponibilidad son vlidos para estos sistemas aunque en el entorno Lean cobra vital
importancia el indicador numrico natural para el TPM, denominado ndice de Eficiencia Global del
Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).
OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de mquinas y establece lacomparacin entre el nmero de piezas que podran haberse producido, si todo hubiera ido
perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han producido. Para la utilizacin de este
indicador, se utilizan los ndices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad. OEE es el producto de estos tres
ndices, de manera que:
El coeficiente de disponibilidad (D) es la fraccin de tiempo que el equipo est operando realmente
reflejando las prdidas por averas y paradas. Para su clculo se parte del tiempo disponible, tambin
llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de operacin menos el tiempo muerto, planificado o
necesario, tal como la interrupcin del programa de produccin, tiempos de descanso y reuniones
diarias de taller. El tiempo operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la mquina est parada
debido a averas, preparaciones, ajustes, cambio de tcnicas y otras paradas.
El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplando las perdidas
por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad operativa ms baja que la de
diseo.
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Por ltimo, el coeficiente de calidad (C) mide la fraccin de la produccin obtenida que cumple los
estndares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada en la produccin de piezas
defectuosas o con errores.
Disponer de un OEE de, por ejemplo, 60% significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra
haber fabricado, slo ha producido 60. Este tipo de clculo hace que el OEE se convierta en un examen
severo. Por ejemplo, si los tres ndices son del 90%, el OEE ser 72,9%. En general, se considera que un
muy buen OEE se situara por encima del 85%. En la prctica, se acepta el establecimiento de objetivos
distintos para cada ndice, y as, por ejemplo, se podra plantear una disponibilidad del 90%, una
eficiencia del 95% y un ndice de calidad del 99,9%, lo que representa un OEE del 85%.
El siguiente esquema muestra cmo se compone el OEE
El clculo del OEE es interesante porque en un nico indicador se evalan todos los parmetrosfundamentales de la produccin industrial y constituye una de las claves del Lean. De acuerdo con lo
expuesto, la mejora de la eficacia con la que trabajan los equipos y las instalaciones permite el
incremento de la eficiencia de todo el sistema productivo. El valor numrico de la eficiencia global es un
porcentaje que se determina con anterioridad a la introduccin de mejoras para conocer el punto de
partida del equipo cuya eficiencia se quiere incrementar. Este indicador permite valorar la progresin
Lean a medida que se van introduciendo sucesivas mejoras. La importancia del indicador es tal que
muchas consultoras/implantadoras Lean desarrollan toda su metodologa alrededor de la explotacin
del OEE.
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el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodolgica, ya existan dentro de los
conceptos clsicos de organizacin de los medios de produccin. El acrnimo corresponde a las iniciales
en japons de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya fontica empieza por S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar,
limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hbito.
El concepto 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafortunadamente, si lo
es. Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividadpor lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing.
Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto
en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de
las cosas pequeas, de que su entorno depende de l mismo, que la calidad empieza por cosas muy
inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo.
Los principios 5S son fciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento
particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrs de esta aparente simplicidad, se
esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar
todo el beneficio posible. Su implantacin tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes
sntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, tcnicas, etc.
Desorden: pasillos ocupados, tcnicas sueltas, embalajes, etc.
Elementos rotos: mobiliario, cristales, seales, topes, indicadores, etc.
Falta de instrucciones sencillas de operacin.
Nmero de averas ms frecuentes de lo normal.
Desinters de los empleados por su rea de trabajo.
Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
Falta de espacio en general.
La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la
asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos.
La direccin de la empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversin de tiempo por
parte de los operarios y la aparicin de unas actividades que debern mantenerse en el tiempo. Adems,
se debe preparar un material didctico para explicar a los operarios la importancia de las 5S y los
conceptos bsicos de la metodologa. Para empezar la implantacin de las 5S, habr que escoger un rea
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piloto y concentrase en ella, porque servir como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al
resto de la organizacin. Esta rea piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una
probabilidad alta de xito de forma que permita obtener resultados significativos y rpidos. Los hbitos
de comportamiento que se consiguen con las 5S lograr que las dems tcnicas Lean se implanten con
mayor facilidad. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos
existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e
higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los
objetivos generales de la organizacin. Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la
estrategia de las 5S como inicio del camino hacia una cultura Lean. El siguiente grfico resume los
principios bsicos y su implantacin en cinco pasos o fases:
1.9.1
Eliminar (Seiri)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios o
intiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: es esto es til o intil?. Consiste en separar
lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementosprescindibles que originen despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, prdida de
tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc.
En la prctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para
identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como un
desecho.
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Tarjeta Roja
Nombre del Artculo:
Categora 1.
Maquinaria2.
Accesorios y herramientas3.
Equipo de medicin4.
Materia prima5.
Inventario en proceso
6.
Producto terminado7.
Equipo de oficina8.
Limpieza
Fecha: Localizacin Cantidad Valor
Razn 1.
No se necesita2.
Defectuoso3. Material de desperdicio
4.
Uso desconocido
5.
Contaminante6.
Otros
Elaborada por: Departamento
Forma de Desecho 1.
Tirar2.
Vender3.
Mover a otro almacn4.
Devolucin al proveedor
5.
Otros
Fecha de Desecho
1.9.2 Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con
facilidad, definir su lugar de ubicacin identificndolo para facilitar su bsqueda y el retorno a suposicin inicial. La actitud que ms se opone a lo que representa seiton, es la de ya lo ordenar
maana, que acostumbra a convertirse en dejar cualquier cosa en cualquier sitio. La implantacin del
seiton comporta:
Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un lugar para
cada cosa.
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Para su puesta en prctica hay que decidir dnde colocar las cosas y cmo ordenarlas teniendo en
cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel
de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral
que favorezca la correcta ejecucin del trabajo.
1.9.3 Limpieza e inspeccin (Seiso)
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir
anticiparse para prevenir defectos. Su aplicacin incluye:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.
Centrarse tanto o ms en la eliminacin de los focos de suciedad que en sus consecuencias.
Conservar los elementos en condiciones ptimas, lo que supone reponer los elementos que
faltan (tapas de mquinas, tcnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso ms eficiente
(empalmes rpidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes,
utillajes, etc.) o que estn reparados provisionalmente. Se trata de dejar las cosas como el
primer da.
La limpieza es el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos, de ah su gran importancia. A
travs de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay
tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar,
detectar para corregir.
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algn desorden, deben
identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen oportunas.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes (como los lugares
donde se producen con frecuencia virutas, cadas de piezas, prdidas de aceite, etc.) para poder as
eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los equipos en
buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.
1.9.4
Estandarizar (Seiketsu)
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras S, porque
sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un mtodo
para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organizacin y el orden sean factores
fundamentales. Un estndar es la mejor manera, la ms prctica y fcil de trabajar para todos, ya sea
con un documento, un papel, una fotografa o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una
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conducta errtica, cuando se hace hoy s y maana no, lo ms probable es que los das de
incumplimiento se multipliquen. Su aplicacin incluye las siguientes ventajas:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras S.
Elaborar y cumplir estndares de limpieza y comprobar que stos se aplican correctamente.
Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estndares.
Crear los hbitos de la organizacin, el orden y la limpieza.
Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres pasos:
Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qu hacer, cundo,
dnde y cmo hacerlo.
Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares. Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 3S y se han
definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con
que se aplican.
1.9.5
Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hbito la utilizacin de los
mtodos estandarizados y aceptar la aplicacin normalizada. Su aplicacin est ligado al desarrollo deuna cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la
fase ms fcil y ms difcil a la vez. La ms fcil porque consiste en aplicar regularmente las normas
establecidas y mantener el estado de las cosas. La ms difcil porque su aplicacin depende del grado de
asuncin del espritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantacin. El lder de la implantacin lean
establecer diversos sistemas o mecanismos que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas
de direccin, rtulos de ubicacin, luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las
mquinas para ver su interior, utillajes de colores segn el producto o la mquina, etc.
1.10 Cambi rpido de herramientas SMED
SMED por sus siglas en ingls (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodologa o conjunto de
tcnicas que persiguen la reduccin de los tiempos de preparacin de mquina. Esta se logra estudiando
detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la mquina, utillaje, herramientas e
incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparacin. Estos cambios implican la
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eliminacin de ajustes y estandarizacin de operaciones a travs de la instalacin de nuevos
mecanismos de alimentacin/retirada/ajuste/centrado rpido como plantillas y anclajes funcionales.
Es una metodologa clara, fcil de aplicar y que consigue resultados rpidos y positivos, generalmentecon poca inversin aunque requiere mtodo y constancia en el propsito. La reduccin en los tiempos
de preparacin merece especial consideracin y es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de
cambio es alto los lotes de produccin son grandes y, por tanto, la inversin en inventario es elevada.
Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria
eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios. Los mtodos rpidos y simples de
cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de tcnicas y tiles. Los nuevos mtodos de
cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Con cambios
rpidos se puede aumentar la capacidad de la mquina. Si las mquinas se encuentran a plena
capacidad, una opcin para aumentarla, sin comprar mquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio ypreparacin.
Cabe destacar que en las empresas japonesas la reduccin de tiempos de preparacin no slo recae en
el personal de produccin e ingeniera, sino tambin en los Crculos de Control de Calidad (CCC).
Precisamente, SMED hace uso de las tcnicas de calidad para resolucin de problemas como el anlisis
de Pareto, las seis preguntas clsicas Qu? Cmo? Dnde? Quin? Cundo? y los
respectivos Por qu?
Todas estas tcnicas se usan a los efectos de detectar posibilidades de cambio, simplificacin o
eliminacin de tareas de preparacin a partir de identificar la causa raz que determinan tiempos
elevados de preparacin o cambio de tcnicas. En este sentido conviene tener presente las posibles
causas que originan elevados de cambio:
La terminacin de la preparacin es incierta.
No se ha estandarizado el procedimiento de preparacin.
Utilizacin de equipos inadecuados.
No haber aplicado la mejora a las actividades de preparacin.
Los materiales, las tcnicas y las plantillas no estn dispuestos antes del comienzo de las
operaciones de preparacin.
Las actividades de acoplamiento y separacin duran demasiado.
Nmero de operaciones de ajuste elevado.
Las actividades de preparacin no han sido adecuadamente evaluadas.
Variaciones en los tiempos de preparacin de las mquinas.
Para llevar a cabo una accin SMED, las empresas deben acometer estudios de tiempos y movimientos
relacionados especficamente con las actividades de preparacin.
Estos estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:
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1.10.1Fase 1: Diferenciacin de la preparacin externa y la interna
Por preparacin interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere
que la mquina se detenga. En tanto que la preparacin externa se refiere a las actividades que pueden
llevarse a cabo mientras la mquina funciona.
El principal objetivo de esta fase es separar la preparacin interna de la preparacin externa, y convertir
cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa. Para convertir la preparacin
interna en preparacin externa y reducir el tiempo de esta ltima, son esenciales los puntos siguientes:
Preparar previamente todos los elementos: plantillas, tcnicas, troqueles y materiales...
Realizar el mayor nmero de ajustes externamente.
Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento. Crear tablas de las operaciones para la preparacin externa.
Utilizar tecnologas que ayuden a la puesta a punto de los procesos.
Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los elementos principales y
auxiliares (5S).
1.10.2Fase 2: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora
de las operaciones
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y controlcontinuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas los siguientes
puntos:
Estudiar las necesidades de personal para cada operacin.
Estudiar la necesidad de cada operacin.
Reducir los ajustes de la mquina.
Facilitar la introduccin de los parmetros de proceso.
Establecer un estndar de registro de datos de proceso.
Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.
1.10.3Fase 3: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora
del equipo
Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparacin se han referido hasta
ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del equipo:
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Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan
seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.
Modificar la estructura del equipo o disear tcnicas que permitan una reduccin de la
preparacin y de la puesta en marcha.
Incorporar a las mquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la posicin de elementos
como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas automticos.
1.10.4Fase 4: Preparacin Cero
El tiempo ideal de preparacin es cero por lo que el objetivo final debe ser plantearse la utilizacin de
tecnologas adecuadas y el diseo de dispositivos flexibles para productos pertenecientes a la misma
familia. Los beneficios de la aplicacin de las tcnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de
respuesta rpida a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la lnea), permitiendo la aplicacinposterior de los principios y tcnicas Lean como el flujo pieza a pieza, la produccin mezclada o la
produccin nivelada.
1.11 Estandarizacin
La estandarizacin junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del Lean
Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las tcnicas que se describen en este
captulo. Una definicin precisa de lo que significa la estandarizacin, que contemple todos los aspectosde la filosofa lean, es la siguiente: Los estndares son descripciones escritas y grficas que nos ayudan
a comprender las tcnicas y tcnicas ms eficaces y fiables de una fbrica y nos proveen de los
conocimientos precisos sobre personas mquinas, materiales, mtodos, mediciones e informacin, con
el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rpidamente.
La estandarizacin en el entorno de fabricacin japons, se ha convertido en el punto de partida y la
culminacin de la mejora continua y, probablemente, en la principal herramienta del xito de su
sistema. Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estndar del modo de hacer las
cosas; a continuacin se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un mtodo
que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repeticin de este ciclo. En este punto reside
una de las claves del pensamiento Lean: Un estndar se crea para mejorarlo.
Este concepto de estndar es diametralmente opuesto a los sistemas rgidos de aquellas empresas en
donde la estandarizacin se traduce en documentos muertos que reposan en estantes o paneles,
desfasados y poco o nada utilizados; incluso suelen tener errores en las descripciones de los mtodos y
en otras usan enfoques inapropiados para el usuario o situacin particular.
Los estndares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que donde exista el uso de
personas, materiales, mquinas, mtodos, mediciones e informacin (5M +1I) debe existir un estndar.
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Las caractersticas que debe tener una correcta estandarizacin se pueden resumir en los cuatro
principios siguientes:
1.
Descripciones simples y claras de los mejores mtodos para producir cosas.2.
Proceder de mejoras hechas con las mejores tcnicas y herramientas disponibles en cada caso.
3.
Garantizar su cumplimiento.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.
Con estas caractersticas, son muchos los estndares que deberan desarrollarse en una empresa. La
siguiente lista expone una aproximacin a los estndares de produccin ms importantes.
Estandarizacin para el control de la calidad
Inspeccin de proceso
Comprobacin de herramientas de corte
Anlisis de problema
Operaciones estndar
Estndares de seguimiento y anlisis de defectos mediante herramientas de control de calidad
(grficos, histogramas, diagramas de pareto, diagramas causa-efecto, hojas de chequeo,
estratificacin de datos, diagramas de dispersin, cuadros de control).
Estandarizacin para la gestin de equipos
Procedimientos de inspeccin de equipo.
Anlisis de fallas. Gestin visual de mantenimiento.
Procedimientos de intervencin de mantenimiento.
Programas de mantenimiento general.
Estandarizacin para la gestin de operaciones y oficina tcnica
Anlisis de operaciones para establecimiento de anlisis de tiempos.
Procedimientos de deteccin de desperdicios.
Acciones de mejora continua (Listas de mejora, hojas de planificacin de mejoras, resultados de
la mejora, informes temporales de mejoras).
Procedimientos de definicin de operaciones y procesos (hojas, grficos, diagramas ).
Especificaciones de equipos con datos de capacidad.
Preparacin de utillaje y herramientas.
Tiempos estndares.
Estandarizacin para la gestin de control de la produccin
Seguimiento de trabajo y rdenes de produccin (programas diarios de produccin).
Seguimiento de averas e interrupciones de mquina.
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Paneles de informacin visual de planificacin.
Progreso de los procesos y estado de la planta.
1.12 Mantenimiento Productivo Total TPM
El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de tcnicas
orientadas a eliminar las averas a travs de la participacin y motivacin de todos los empleados. La
idea fundamental es que la mejora y buena conservacin de los activos productivos es una tarea de
todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro
objetivos:
Maximizar la eficacia del equipo. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida til del equipo que se
inicie en el mismo momento de diseo de la mquina (diseo libre de mantenimiento) y que
incluir a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora
de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
Implicar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o mantienen los equipos.
Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operarios,
incluyendo mantenimiento autnomo de empleados y actividades en pequeos grupos.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la empresa
para eliminar las seis grandes prdidas que restan eficacia a los equipos.
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Una consecuencia importante de la implantacin del TPM en la fbrica es que los operarios toman
conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento bsico de sus equipos con el fin de
conservarlos en buen estado de funcionamiento y, adems, realizan un control permanente sobre dichos
equipos para detectar anomalas antes de que causen averas. El TPM incluye como primeras actividades
la limpieza, la lubricacin y la inspeccin visual.
El TPM promueve la concienciacin sobre el equipo y el auto mantenimiento por lo que es necesario
asegurar que los operarios adquieren habilidades para descubrir anomalas, tratarlas y establecer las
condiciones ptimas del equipo de forma permanente. En estas condiciones, la implantacin TPM
requiere una metodologa adecuada a las caractersticas de la empresa y sobre todo, formacin de las
personas. De una forma esquemtica, el proceso de implantacin TPM se puede desplegar en las
siguientes fases:
Fase preliminar
En una fase preliminar es necesario modelizar la informacin relacionada con mantenimiento,
identificando y codificando equipos, averas y tareas preventivas.
Fase 1.- Volver a situar la lnea en su estado inicial
El objetivo debe ser dejar la lnea en las condiciones en las que fue entregada por parte del proveedor el
da de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de residuos, etc.
Paso 2.- Eliminar las fuentesde suciedad y las zonas de difcil acceso
Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, cadas de componentes, virutas de metal, etc.) es
aquel lugar en el que, aunque se limpie continuamente, sigue generando suciedad. Estas fuentes de
suciedad hay que considerarlas como causas de un mal funcionamiento o anormalidades de los equipos,
aunque est claro que unas repercutirn ms que otras en el rendimiento de las instalaciones.
Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo
Para el proceso de implantacin del TPM es fundamental que el personal de produccin, poco a poco, se
vaya encargando de ms tareas propias de mantenimiento, hastallegar a trabajar de forma casi
autnoma. Para ello es imprescindible formacin para transmitir los conocimientos necesarios a los
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operarios de la lnea sobre el funcionamiento de las mquinas y los equipos. Esta formacin cada vez
ser ms detallada y abarcar ms tareas multidisciplinares.
Paso 4.- Mejora continua
En este paso los operarios de produccin realizan las tareas de TPM de forma autnoma, se hacen cargo
de las tcnicas necesarias y proponen mejoras en las mquinas que afecten a nuevos diseos de lnea.
Los responsables verifican los esfuerzos para mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo
y supervisan sus actividades orientadas a elevar la rentabilidad econmica de la planta. En esta fase
cobra vital importancia la determinacin de las causas de averas para la cual se pueden utilizar las
mismas tcnicas de calidad total que se usan en SMED.
Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantacin debe ser auditada por el
departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes, comprobar que las actividades
planificadas se han realizado y plantear objetivos para siguientes fases.
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para capturar, medir, analizar
y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metdica y fiable. Indicadores
como el rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de
reparacin o la disponibilidad son vlidos para estos sistemas aunque en el entorno Lean cobra vital
importancia el indicador numrico natural para el TPM, denominado ndice de Eficiencia Global del
Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).
OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de mquinas y establece lacomparacin entre el nmero de piezas que podran haberse producido, si todo hubiera ido
perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han producido. Para la utilizacin de este
indicador, se utilizan los ndices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad. OEE es el producto de estos tres
ndices, de manera que:
El coeficiente de disponibilidad (D) es la fraccin de tiempo que el equipo est operando realmente
reflejando las prdidas por averas y paradas. Para su clculo se parte del tiempo disponible, tambin
llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de operacin menos el tiempo muerto, planificado o
necesario, tal como la interrupcin del programa de produccin, tiempos de descanso y reuniones
diarias de taller. El tiempo operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la mquina est parada
debido a averas, preparaciones, ajustes, cambio de tcnicas y otras paradas.
El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplando las perdidas
por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad operativa ms baja que la de
diseo.
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Por ltimo, el coeficiente de calidad (C) mide la fraccin de la produccin obtenida que cumple los
estndares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada en la produccin de piezas
defectuosas o con errores.
Disponer de un OEE de, por ejemplo, 60% significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra
haber fabricado, slo ha producido 60. Este tipo de clculo hace que el OEE se convierta en un examen
severo. Por ejemplo, si los tres ndices son del 90%, el OEE ser 72,9%. En general, se considera que un
muy buen OEE se situara por encima del 85%. En la prctica, se acepta el establecimiento de objetivos
distintos para cada ndice, y as, por ejemplo, se podra plantear una disponibilidad del 90%, una
eficiencia del 95% y un ndice de calidad del 99,9%, lo que representa un OEE del 85%.
El siguiente esquema muestra cmo se compone el OEE
El clculo del OEE es interesante porque en un nico indicador se evalan todos los parmetrosfundamentales de la produccin industrial y constituye una de las claves del Lean. De acuerdo con lo
expuesto, la mejora de la eficacia con la que trabajan los equipos y las instalaciones permite el
incremento de la eficiencia de todo el sistema productivo. El valor numrico de la eficiencia global es un
porcentaje que se determina con anterioridad a la introduccin de mejoras para conocer el punto de
partida del equipo cuya eficiencia se quiere incrementar. Este indicador permite valorar la progresin
Lean a medida que se van introduciendo sucesivas mejoras. La importancia del indicador es tal que
muchas consultoras/implantadoras Lean desarrollan toda su metodologa alrededor de la explotacin
del OEE.
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1.95S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicacin sistemtica de los principios de orden y limpieza en
el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodolgica, ya existan dentro de los
conceptos clsicos de organizacin de los medios de produccin. El acrnimo corresponde a las iniciales
en japons de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya fontica empieza por S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar,
limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hbito.
El concepto 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafortunadamente, si lo
es. Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividadpor lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing.
Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto
en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de
las cosas pequeas, de que su entorno depende de l mismo, que la calidad empieza por cosas muy
inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo.
Los principios 5S son fciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento
particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrs de esta aparente simplicidad, se
esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar
todo el beneficio posible. Su implantacin tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes
sntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, tcnicas, etc.
Desorden: pasillos ocupados, tcnicas sueltas, embalajes, etc.
Elementos rotos: mobiliario, cristales, seales, topes, indicadores, etc.
Falta de instrucciones sencillas de operacin.
Nmero de averas ms frecuentes de lo normal.
Desinters de los empleados por su rea de trabajo.
Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
Falta de espacio en general.
La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la
asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos.
La direccin de la empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversin de tiempo por
parte de los operarios y la aparicin de unas actividades que debern mantenerse en el tiempo. Adems,
se debe preparar un material didctico para explicar a los operarios la importancia de las 5S y los
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piloto y concentrase en ella, porque servir como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al
resto de la organizacin. Esta rea piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una
probabilidad alta de xito de forma que permita obtener resultados significativos y rpidos. Los hbitos
de comportamiento que se consiguen con las 5S lograr que las dems tcnicas Lean se implanten con
mayor facilidad. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos
existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e
higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los
objetivos generales de la organizacin. Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la
estrategia de las 5S como inicio del camino hacia una cultura Lean. El siguiente grfico resume los
principios bsicos y su implantacin en cinco pasos o fases:
1.9.1
Eliminar (Seiri)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios o
intiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: es esto es til o intil?. Consiste en separar
lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementosprescindibles que originen despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, prdida de
tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc.
En la prctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para
identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como un
desecho.
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4.
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1.9.2 Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con
facilidad, definir su lugar de ubicacin identificndolo para facilitar su bsqueda y el retorno a suposicin inicial. La actitud que ms se opone a lo que representa seiton, es la de ya lo ordenar
maana, que acostumbra a convertirse en dejar cualquier cosa en cualquier sitio. La implantacin del
seiton comporta:
Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un lugar para
cada cosa.
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Para su puesta en prctica hay que decidir dnde colocar las cosas y cmo ordenarlas teniendo en
cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel
de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral
que favorezca la correcta ejecucin del trabajo.
1.9.3 Limpieza e inspeccin (Seiso)
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir
anticiparse para prevenir defectos. Su aplicacin incluye:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.
Centrarse tanto o ms en la eliminacin de los focos de suciedad que en sus consecuencias.
Conservar los elementos en condiciones ptimas, lo que supone reponer los elementos que
faltan (tapas de mquinas, tcnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso ms eficiente
(empalmes rpidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes,
utillajes, etc.) o que estn reparados provisionalmente. Se trata de dejar las cosas como el
primer da.
La limpieza es el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos, de ah su gran importancia. A
travs de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay
tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar,
detectar para corregir.
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algn desorden, deben
identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen oportunas.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes (como los lugares
donde se producen con frecuencia virutas, cadas de piezas, prdidas de aceite, etc.) para poder as
eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los equipos en
buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.
1.9.4
Estandarizar (Seiketsu)
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras S, porque
sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un mtodo
para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organizacin y el orden sean factores
fundamentales. Un estndar es la mejor manera, la ms prctica y fcil de trabajar para todos, ya sea
con un documento, un papel, una fotografa o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una
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conducta errtica, cuando se hace hoy s y maana no, lo ms probable es que los das de
incumplimiento se multipliquen. Su aplicacin incluye las siguientes ventajas:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras S.
Elaborar y cumplir estndares de limpieza y comprobar que stos se aplican correctamente.
Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estndares.
Crear los hbitos de la organizacin, el orden y la limpieza.
Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres pasos:
Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qu hacer, cundo,
dnde y cmo hacerlo.
Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares. Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 3S y se han
definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con
que se aplican.
1.9.5
Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hbito la utilizacin de los
mtodos estandarizados y aceptar la aplicacin normalizada. Su aplicacin est ligado al desarrollo deuna cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la
fase ms fcil y ms difcil a la vez. La ms fcil porque consiste en aplicar regularmente las normas
establecidas y mantener el estado de las cosas. La ms difcil porque su aplicacin depende del grado de
asuncin del espritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantacin. El lder de la implantacin lean
establecer diversos sistemas o mecanismos que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas
de direccin, rtulos de ubicacin, luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las
mquinas para ver su interior, utillajes de colores segn el producto o la mquina, etc.
1.10 Cambi rpido de herramientas SMED
SMED por sus siglas en ingls (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodologa o conjunto de
tcnicas que persiguen la reduccin de los tiempos de preparacin de mquina. Esta se logra estudiando
detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la mquina, utillaje, herramientas e
incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparacin. Estos cambios implican la
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eliminacin de ajustes y estandarizacin de operaciones a travs de la instalacin de nuevos
mecanismos de alimentacin/retirada/ajuste/centrado rpido como plantillas y anclajes funcionales.
Es una metodologa clara, fcil de aplicar y que consigue resultados rpidos y positivos, generalmentecon poca inversin aunque requiere mtodo y constancia en el propsito. La reduccin en los tiempos
de preparacin merece especial consideracin y es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de
cambio es alto los lotes de produccin son grandes y, por tanto, la inversin en inventario es elevada.
Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria
eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios. Los mtodos rpidos y simples de
cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de tcnicas y tiles. Los nuevos mtodos de
cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Con cambios
rpidos se puede aumentar la capacidad de la mquina. Si las mquinas se encuentran a plena
capacidad, una opcin para aumentarla, sin comprar mquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio ypreparacin.
Cabe destacar que en las empresas japonesas la reduccin de tiempos de preparacin no slo recae en
el personal de produccin e ingeniera, sino tambin en los Crculos de Control de Calidad (CCC).
Precisamente, SMED hace uso de las tcnicas de calidad para resolucin de problemas como el anlisis
de Pareto, las seis preguntas clsicas Qu? Cmo? Dnde? Quin? Cundo? y los
respectivos Por qu?
Todas estas tcnicas se usan a los efectos de detectar posibilidades de cambio, simplificacin o
eliminacin de tareas de preparacin a partir de identificar la causa raz que determinan tiempos
elevados de preparacin o cambio de tcnicas. En este sentido conviene tener presente las posibles
causas que originan elevados de cambio:
La terminacin de la preparacin es incierta.
No se ha estandarizado el procedimiento de preparacin.
Utilizacin de equipos inadecuados.
No haber aplicado la mejora a las actividades de preparacin.
Los materiales, las tcnicas y las plantillas no estn dispuestos antes del comienzo de las
operaciones de preparacin.
Las actividades de acoplamiento y separacin duran demasiado.
Nmero de operaciones de ajuste elevado.
Las actividades de preparacin no han sido adecuadamente evaluadas.
Variaciones en los tiempos de preparacin de las mquinas.
Para llevar a cabo una accin SMED, las empresas deben acometer estudios de tiempos y movimientos
relacionados especficamente con las actividades de preparacin.
Estos estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:
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1.10.1Fase 1: Diferenciacin de la preparacin externa y la interna
Por preparacin interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere
que la mquina se detenga. En tanto que la preparacin externa se refiere a las actividades que pueden
llevarse a cabo mientras la mquina funciona.
El principal objetivo de esta fase es separar la preparacin interna de la preparacin externa, y convertir
cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa. Para convertir la preparacin
interna en preparacin externa y reducir el tiempo de esta ltima, son esenciales los puntos siguientes:
Preparar previamente todos los elementos: plantillas, tcnicas, troqueles y materiales...
Realizar el mayor nmero de ajustes externamente.
Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento. Crear tablas de las operaciones para la preparacin externa.
Utilizar tecnologas que ayuden a la puesta a punto de los procesos.
Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los elementos principales y
auxiliares (5S).
1.10.2Fase 2: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora
de las operaciones
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y controlcontinuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas los siguientes
puntos:
Estudiar las necesidades de personal para cada operacin.
Estudiar la necesidad de cada operacin.
Reducir los ajustes de la mquina.
Facilitar la introduccin de los parmetros de proceso.
Establecer un estndar de registro de datos de proceso.
Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.
1.10.3Fase 3: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora
del equipo
Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparacin se han referido hasta
ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del equipo:
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Las caractersticas que debe tener una correcta estandarizacin se pueden resumir en los cuatro
principios siguientes:
1.
Descripciones simples y claras de los mejores mtodos para producir cosas.2.
Proceder de mejoras hechas con las mejores tcnicas y herramientas disponibles en cada caso.
3.
Garantizar su cumplimiento.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.
Con estas caractersticas, son muchos los estndares que deberan desarrollarse en una empresa. La
siguiente lista expone una aproximacin a los estndares de produccin ms importantes.
Estandarizacin para el control de la calidad
Inspeccin de proceso
Comprobacin de herramientas de corte
Anlisis de problema
Operaciones estndar
Estndares de seguimiento y anlisis de defectos mediante herramientas de control de calidad
(grficos, histogramas, diagramas de pareto, diagramas causa-efecto, hojas de chequeo,
estratificacin de datos, diagramas de dispersin, cuadros de control).
Estandarizacin para la gestin de equipos
Procedimientos de inspeccin de equipo.
Anlisis de fallas. Gestin visual de mantenimiento.
Procedimientos de intervencin de mantenimiento.
Programas de mantenimiento general.
Estandarizacin para la gestin de operaciones y oficina tcnica
Anlisis de operaciones para establecimiento de anlisis de tiempos.
Procedimientos de deteccin de desperdicios.
Acciones de mejora continua (Listas de mejora, hojas de planificacin de mejoras, resultados de
la mejora, informes temporales de mejoras).
Procedimientos de definicin de operaciones y procesos (hojas, grficos, diagramas ).
Especificaciones de equipos con datos de capacidad.
Preparacin de utillaje y herramientas.
Tiempos estndares.
Estandarizacin para la gestin de control de la produccin
Seguimiento de trabajo y rdenes de produccin (programas diarios de produccin).
Seguimiento de averas e interrupciones de mquina.
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Paneles de informacin visual de planificacin.
Progreso de los procesos y estado de la planta.
1.12 Mantenimiento Productivo Total TPM
El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de tcnicas
orientadas a eliminar las averas a travs de la participacin y motivacin de todos los empleados. La
idea fundamental es que la mejora y buena conservacin de los activos productivos es una tarea de
todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro
objetivos:
Maximizar la eficacia del equipo. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida til del equipo que se
inicie en el mismo momento de diseo de la mquina (diseo libre de mantenimiento) y que
incluir a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora
de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
Implicar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o mantienen los equipos.
Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operarios,
incluyendo mantenimiento autnomo de empleados y actividades en pequeos grupos.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la empresa
para eliminar las seis grandes prdidas que restan eficacia a los equipos.
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Una consecuencia importante de la implantacin del TPM en la fbrica es que los operarios toman
conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento bsico de sus equipos con el fin de
conservarlos en buen estado de funcionamiento y, adems, realizan un control permanente sobre dichos
equipos para detectar anomalas antes de que causen averas. El TPM incluye como primeras actividades
la limpieza, la lubricacin y la inspeccin visual.
El TPM promueve la concienciacin sobre el equipo y el auto mantenimiento por lo que es necesario
asegurar que los operarios adquieren habilidades para descubrir anomalas, tratarlas y establecer las
condiciones ptimas del equipo de forma permanente. En estas condiciones, la implantacin TPM
requiere una metodologa adecuada a las caractersticas de la empresa y sobre todo, formacin de las
personas. De una forma esquemtica, el proceso de implantacin TPM se puede desplegar en las
siguientes fases:
Fase preliminar
En una fase preliminar es necesario modelizar la informacin relacionada con mantenimiento,
identificando y codificando equipos, averas y tareas preventivas.
Fase 1.- Volver a situar la lnea en su estado inicial
El objetivo debe ser dejar la lnea en las condiciones en las que fue entregada por parte del proveedor el
da de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de residuos, etc.
Paso 2.- Eliminar las fuentesde suciedad y las zonas de difcil acceso
Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, cadas de componentes, virutas de metal, etc.) es
aquel lugar en el que, aunque se limpie continuamente, sigue generando suciedad. Estas fuentes de
suciedad hay que considerarlas como causas de un mal funcionamiento o anormalidades de los equipos,
aunque est claro que unas repercutirn ms que otras en el rendimiento de las instalaciones.
Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo
Para el proceso de implantacin del TPM es fundamental que el personal de produccin, poco a poco, se
vaya encargando de ms tareas propias de mantenimiento, hastallegar a trabajar de forma casi
autnoma. Para ello es imprescindible formacin para transmitir los conocimientos necesarios a los
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operarios de la lnea sobre el funcionamiento de las mquinas y los equipos. Esta formacin cada vez
ser ms detallada y abarcar ms tareas multidisciplinares.
Paso 4.- Mejora continua
En este paso los operarios de produccin realizan las tareas de TPM de forma autnoma, se hacen cargo
de las tcnicas necesarias y proponen mejoras en las mquinas que afecten a nuevos diseos de lnea.
Los responsables verifican los esfuerzos para mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo
y supervisan sus actividades orientadas a elevar la rentabilidad econmica de la planta. En esta fase
cobra vital importancia la determinacin de las causas de averas para la cual se pueden utilizar las
mismas tcnicas de calidad total que se usan en SMED.
Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantacin debe ser auditada por el
departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes, comprobar que las actividades
planificadas se han realizado y plantear objetivos para siguientes fases.
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para capturar, medir, analizar
y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metdica y fiable. Indicadores
como el rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de
reparacin o la disponibilidad son vlidos para estos sistemas aunque en el entorno Lean cobra vital
importancia el indicador numrico natural para el TPM, denominado ndice de Eficiencia Global del
Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).
OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de mquinas y establece lacomparacin entre el nmero de piezas que podran haberse producido, si todo hubiera ido
perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han producido. Para la utilizacin de este
indicador, se utilizan los ndices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad. OEE es el producto de estos tres
ndices, de manera que:
El coeficiente de disponibilidad (D) es la fraccin de tiempo que el equipo est operando realmente
reflejando las prdidas por averas y paradas. Para su clculo se parte del tiempo disponible, tambin
llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de operacin menos el tiempo muerto, planificado o
necesario, tal como la interrupcin del programa de produccin, tiempos de descanso y reuniones
diarias de taller. El tiempo operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la mquina est parada
debido a averas, preparaciones, ajustes, cambio de tcnicas y otras paradas.
El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplando las perdidas
por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad operativa ms baja que la de
diseo.
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Por ltimo, el coeficiente de calidad (C) mide la fraccin de la produccin obtenida que cumple los
estndares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada en la produccin de piezas
defectuosas o con errores.