Post on 17-Mar-2016
description
transcript
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
LAS TRES ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS.
Enfoques de la estrategia competitiva Estrategia de proveedor de bajo costo Estrategia de diferenciación amplia Estrategia de proveedor con el mejor costo Estrategia enfocada.
Estrategia de
proveedor de
bajo costo.
Opciones para conseguir utilidades: Usar la ventaja de menor costo para vender a precios más bajos en cantidades mayores Abstenerse de reducir los precios y usar la ventaja en costos inferiores
Manera de obtener la ventaja en costos.
Desempeñar mejor y más eficientemente las actividades
internas de la cadena de valor. Estructurar la cadena de valor de la
compañía para evitar algunas actividades que producen costos
Controlar los
impulsores de
los costos.
Economías y deseconomías de escala.
Creado por:
Daysi Lomas
Jéssica Rosero
Olga Granda
El éxito no es cuestión
de suerte, es cuestión
de estrategia
2 | P á g i n a
LAS TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. as Estrategias Competitivas
Genéricas de Porter.
Porter describió la estrategia
competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una
posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a
las cinco fuerzas competitivas que el autor
indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión. Aunque
cada empresa buscaba por distintos
caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa
su mejor estrategia debería reflejar que
tan bien había comprendido y actuado en
el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres
estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear
en el largo plazo esa posición defendible
que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos.
Esta fue una estrategia muy popular en la
década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de
costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio férreo
y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de
investigación y desarrollo, fuerza de
ventas, publicidad, personal y en general
en cada área de la operación de la
empresa.
Lograr una posición de costo total bajo,
frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se
refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor
más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño
del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el
costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una
estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y
reducir los márgenes de utilidad para
comprar una mayor participación en el
mercado.
La diferenciación.
Una segunda estrategia era la de crearle al
L
3 | P á g i n a
producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único.
La diferenciación se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la
que como resultante debería
producir una menor
sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba
sacrificar participación de
mercado e involucrarse en
actividades costosas como
investigación, diseño del
producto, materiales de alta
calidad o incrementar el
servicio al cliente. Sin embargo, esta
situación de incompatibilidad con la
estrategia de liderazgo de costos bajos no
se daba en todas las industrias y había
negocios que podían competir con costos
bajos y precios comparables a los de la
competencia.
El Enfoque.
La tercera estrategia, consistía en
concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que
la empresa estaba en condiciones de servir
a un objetivo estratégico más reducido en
forma más eficiente que los competidores
de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor
las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas. The Martin-
Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopción de
la estrategia de enfoque cuando en su
época, limitó su servicio solamente a las
ocho principales cadenas de restaurantes
de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a
McDonald´s).
Las tres estrategias
genéricas de Porter eran
alternativas, maneras
viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La
empresa que fallara en
desarrollar su estrategia en
por lo menos una de éstas
directrices, quedaba
atrapada en el centro, como
la empresa C de la figura, situada en una
posición estratégica extremadamente
pobre (una empresa con precio alto para
productos percibidos como de baja
calidad). Porter describía a éste tipo de
empresa con fallas en su participación de
mercado, en su inversión de capital y con
limitada capacidad de maniobra para
ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.
4 | P á g i n a
ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA.
Las economías y deseconomías de escala
existen cuando el costo unitario de producir
un bien baja/sube a medida que
aumenta/disminuye la tasa de producción.
Economías de escala:
Características de la tecnología de una
empresa que provocan una disminución en
el costo promedio a largo plazo conforme la
producción aumenta. Cuando se presentan
economías de escala la curva CPLP (curva
del costo promedio a largo plazo) describe
una pendiente descendente. Ocurren si el
incremento porcentual % de la producción
excede al incremento porcentual % de todos
los insumos. La principal fuente de
economías de escala es la mayor
especialización tanto del trabajo como del
capital.
Deseconomías de escala:
Características de la tecnología de una
empresa que conducen a un aumento en el
largo plazo de del costo promedio conforme
la producción aumenta. Cuando las
deseconomías de escala están presentes, la
curva CPLP tiene una ascendente. Ocurren
si el incremento porcentual % de la
producción es menor que el incremento
porcentual de los insumos. La principal
fuente de deseconomías de escala es la
dificultad de administrar una empresa muy
grande (organización y comunicación).
Ocurren en todos los procesos de
producción, pero quizá solamente a tasas de
producción muy altas.
5 | P á g i n a
Usar la ventaja de menor costo para vender a precios más
bajos en cantidades mayores
a mejor manera de determinar
el precio para un producto
es tomando en consideración
los precios de productos similares
que existan en el mercado.
Veamos a continuación las ventajas
y desventajas de ponerle a un
producto precios bajos, promedios
y altos, en comparación con los
precios promedios del mercado.
Ventajas de tener precios bajos:
Aumento del número de clientes.
Aumento de la frecuencia de compra
del producto.
Desventajas de tener precios
bajos:
Menor margen de ganancia.
Riesgo de afectar o disminuir la
calidad del producto, ya que para
poder mantener precios bajos se
necesita una buena reducción de
costos (por ejemplo, de los
materiales o insumos que conforman
el producto). Estrategia fácil de
neutralizar por la competencia.
Estrategia difícil de mantener por
un tiempo prolongado.
Ventajas de usar precios promedio:
son los precios más cómodos de
manejar.
Desventajas de usar precios
promedio: son los de mayor
competencia.
Ventajas de tener precios altos:
mayor margen de ganancia. Se crea
una sensación de calidad del
producto.
Desventajas de tener precios
altos: disminución del número de
clientes.
Disminución de la frecuencia de
compra.
Usualmente, se piensa que la
decisión o estrategia de usar
precios bajos es la mejor manera
de competir, se piensa que todo se
basa en precio, sin embargo, esta
forma de competir conlleva sus
riesgos y lo hace vulnerable a
uno. Antes que bajar los precios,
es preferible buscar una
diferenciación como, por ejemplo,
una buena atención o servicio al
cliente.
Sin embargo, el usar precios bajos
puede ser una buena estrategia,
por ejemplo, cuando introducimos
al mercado un nuevo producto para,
de ese modo, lograr una rápida
penetración, una rápida acogida o
para que el producto se haga
rápidamente conocido; para luego
subir los precios cuando la
demanda empiece a ser alta.
Aunque también al introducir un
nuevo producto al mercado, podemos
optar por ponerle un precio alto,
L
6 | P á g i n a
para, de ese modo, aprovechar las
compras hechas como producto de la
novedad del producto, o para crear
una sensación de calidad.
Para terminar veamos algunas
recomendaciones:
Siempre estar atento a los efectos
de la demanda; cuando nuestra
demanda sea buena, elevar los
precios, pero cuando sea baja,
disminuirlos.
Siempre buscar la manera de
reducir nuestros costos, por
ejemplo, produciendo o comprando
en cantidad, para, de ese modo,
poder contar con la posibilidad de
reducir nuestros precios cuando
sea necesario sin tener que
afectar o reducir la calidad del
producto.
Nunca bajar nuestros precios si es
que algún consumidor nos lo pide,
pues si hacemos ello, daremos la
sensación de bajar nuestra
calidad.
7 | P á g i n a
xisten innumerables variaciones
en las estrategias competitivas
que las compañías emplean, sin
embargo, cuando se eliminan los detalles
para llegar a la verdadera sustancia,
sobresalen cinco enfoques distintos de
estrategia competitiva:
1. Estrategia del proveedor de bajo
costo: atraer a un amplio espectro de
clientes con base en ser el proveedor
global de bajo costo de un producto o
servicio.
2. Estrategia de diferenciación amplia:
tratar de diferenciar la oferta de productos
de la compañía de la de los rivales en
manera que atraigan a un amplio espectro
de compradores.
3. Estrategia del proveedor con el
mejor costo: dar a los clientes más valor
por el dinero incorporando atributos del
producto de buenos a excelentes a un
costo más bajo que los rivales; el objetivo
es tener los costos y precios más bajos
(mejores) en comparación con los rivales
que ofrecen productos con atributos
comparables.
4. Una estrategia enfocada (o de nicho
de mercado) basada en el costo más
bajo: concentrarse en un segmento
limitado de compradores y superar a los
rivales, atendiendo a los miembros del
nicho a un costo más bajo que los rivales.
5. Una estrategia enfocada (o de nicho
de mercado) basada en la
diferenciación: concentrarse en un
segmento limitado de compradores y
superar a los rivales, ofreciendo a los
miembros del nicho atributos a la medida
que satisfagan sus gustos y requerimientos
mejor que los productos de los rivales.
E
8 | P á g i n a
Desempeñar mejor y más eficientemente las actividades internas de la cadena de valor.
Actividades Primarias:
Lo que nos interesa al estudiar la
cadena de valor es tanto su
operación interna, como también
hacer inteligencia estratégica de
cada competidor, controlando los siguientes puntos:
Evaluar la situación de cada
actividad en el negocio de cada variedad de producto, y el
funcionamiento de esa actividad
con el resto de los negocios. Esto
es, ver, por ej., cómo opera Logística de Input (cómo está
organizada la empresa para ser
eficiente al recibir los insumos al
pie de la máquina, una vez que Abastecimiento compró esos
insumos. El relevamiento hay que
hacerlo para cada variedad de la
línea de producto pero también
hay que estudiar cómo funciona esa actividad en la línea de otros
productos, por ejemplo La
interacción de cada actividad
con las demás. Sigamos el ejemplo de la interacción entre
Abastecimiento y Logística de
Input. Abastecimiento compra los
insumos eficientemente pero quizás los procesos de Logística de
Input de recepción física, depósito
de MP y materiales, y el flujo
desde el depósito hasta las
máquinas mezcladoras son ineficientes, haciendo ineficiente a
todo el resto de la cadena de valor.
Esta ineficiencia puede significar
pérdida de calidad del producto o incremento del costo por merma
de los insumos (deterioros,
desperdicios) o por baja de
productividad. De la relación
entre las actividades principales y las de soporte
puede surgir eso que hemos
llamado “habilidad distintiva”, lo
que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Muchas veces ésta es
una de las actividades
individualmente considerada, pero
otras veces vemos en las empresas que las habilidades
distintivas más sólidas surgen de
la mejor interacción entre todas las
actividades y el soporte. La situación de costos de cada
actividad y el efecto combinado
El nivel de productividad de
cada actividad y el efecto
combinado de la productividad total.
El nivel de calidad de cada
actividad y el efecto combinado de
la calidad total. La determinación de fuerzas y
debilidades, y los programas de
acción táctica necesarios para
consolidar unas y superar otras. La relación entre la ventaja
competitiva requerida en la función
posicionamiento y las actividades
de la cadena de valor. Esto es, cuál
debe ser la habilidad distintiva de conversión que sustente la
9 | P á g i n a
ventaja competitiva de
posicionamiento. Las ventajas
competitivas que diferencian la
marca en el afuera, en la mente del consumidor, deben estar
sustentadas por habilidades
distintivas en el adentro, en la
cadena de valor de la compañía. El valor de la Unidad de
Negocio en particular no debe
ser estudiado de manera
aislada, sino también como la capacidad de ese negocio de
generar una acción de “palanca
estratégica” en el resto del
portafolio de líneas de la compañía (cómo se potencian mutuamente)
El valor de cada negocio,
considerado como un elemento de
un sistema de negocios, es su
efecto sistémico con respecto al total y no sólo a su resultado
individual.
Por ejemplo, los resultados de una
compañía pueden ser un
emergente sistémico que surja de
la relación entre todas las funciones de la compañía, como
las que componen la cadena de
valor, entre todos los procesos, por
ejemplo, el proceso de fidelización del cliente, entre todos los
productos, entre todos los
servicios, servicio de recuperación
de clientes insatisfechos. Tenemos que hacer el esfuerzo de pensar en
la interacción de esas partes, y
habremos desarrollado la habilidad
de “captar” las vinculaciones sistémicas.
Cada vez que compramos un
medicamento, lo abrimos y leemos
el folleto donde dice
“contraindicaciones”, estamos ante una demostración más de la visión
sistémica.
10 | P á g i n a
La cadena de valor agregado es una representación gráfica de las actividades que agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, en lugar de depender de proveedores o de intermediarios que lo distancien del consumidor final, mayor es su nivel de integración vertical. Éste está considerado como parte de la evaluación de recursos operacionales, pero tiene efectos sistémicos en el resto de la base de recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles de competitividad, estabilidad, flexibilidad y organicidad. La diferente configuración de la cadena de valor de los competidores individuales sirve para detectar ventajas competitivas y áreas de mejora, ya sea en términos de costo o de diferenciación., además de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la línea de producto. Debemos considerar que el costo de cualquier variedad de producto es el resultado de la cadena de actividades que componen el proceso desde la compra de insumos hasta la fidelización del cliente. Llamamos “condicionantes de costo” a los factores que pueden afectar el costo de esa variedad de producto. Se pueden analizar: el impacto en el costo de la participación de mercado que ha logrado la marca en el país, la economía de escala que ha conseguido industrialmente, la capacidad productiva empleada, la interdependencia entre las diferentes
unidades de negocios, la integración vertical, la actualización de la tecnología empleada, los métodos y procedimientos administrativos, la localización física, o los impactos no controlables del escenario externo. Éstas pueden ser palancas para mejorar los costos. El costo total de una unidad de negocio, tal como la línea de productos es el emergente sistémico de la interacción entre los diferentes condicionantes de costos que la marca enfrenta al producirla y comercializarla. Por supuesto, pueden diferir con respecto a la de los competidores, por lo tanto, aquí surgen fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Además, pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una unidad de negocio, como el producto, pero también en la interacción de esa unidad de negocio con las demás unidades de negocio de la empresa. Un caso típico es el de los costos promocionales y publicitarios.
11 | P á g i n a
Estructurar la cadena de valor de la compañía para evitar algunas actividades que producen costos
Cada cadena de valor de una empresa está
compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas
características. La cadena genérica se usa para
demostrar cómo una cadena de valor puede
ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades específicas que
desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y
consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las
actividades distintas física y tecnológicamente
que desempeña una empresa. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de
valor. El margen puede ser medido en una
variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es
necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector
industrial en particular. Iniciando con la
cadena genérica, las actividades de valor
individuales se identifican en la empresa
particular. Cada categoría genérica puede
dividirse en actividades discretas, como se
ilustra en la siguiente figura, la cadena de
valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes
requiere que las actividades con economía y
tecnologías discretas se aíslen. Las funciones
amplias como manufactura o mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades. El flujo
del producto, el flujo de pedidos o el flujo de
papel pueden ser útiles para hacer esto. El
subdividir actividades puede proceder al nivel
de angostar cada vez más las actividades que
son hasta cierto punto discretas. Cada
máquina en una fábrica, por ejemplo, podría
ser tratada como una maquina separada. Así,
el número de actividades es con frecuencia
muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende
de la economía de las actividades y de los
propósitos para los que se analiza la cadena
de valor. El principio básico es que las
actividades deberían estar aisladas y
separadas cuando (1) tengan economías
diferentes, (2) tengan un alto potencial de
impacto de diferenciación, o (3) representen
una parte importante o creciente del costo. Al
usar la cadena de valor, las disgregaciones
sucesivamente más finas de algunas
actividades se hacen mientras el análisis
expone diferencias importantes para la
ventaja competitiva, o están combinadas
porque no son importantes para la ventaja
competitiva o están gobernadas por
economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a
categorías que mejor representan su
contribución a la ventaja competitiva de una
empresa. Si el procedimiento de pedidos es
una forma importante en la que la empresa
interactúa con sus compradores, por ejemplo,
debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las
actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería
quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. Las etiquetas de
actividad de valor son arbitrarias y deberían
ser elegidas de forma que proporcionen la
mejor perspectiva del negocio. Las actividades
de etiquetación en los sectores industriales de
servicio con frecuencia ocasionan confusión
debido a que operaciones, mercadotecnia y
apoyo después de la venta están
12 | P á g i n a
estrechamente relacionadas. El ordenamiento
de las actividades debería seguir ampliamente
el flujo del proceso, pero este ordenamiento
también depende del juicio. Con frecuencia las
empresas desempeñan actividades paralelas,
cuyo orden debería ser elegido de forma que
aumenten la claridad intuitiva de la cadena de
valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa está
incrustada en un campo más grande de
actividades que se llaman sistema de valor,
ilustrados en la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor
(valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de
una empresa. Los proveedores no sólo
entregan un producto sino que también
puede influir el desempeño de la empresa de
muchas otras maneras. Además, muchos
productos pasan a través de los canales de las
cadenas de valor (valor de canal) en su
camino hacia el comprador. Los canales de las
cadenas de valor (valor de canal) en su
camino hacia el comprador, así como influye
en las propias actividades de la empresa. El
producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base última para la
diferenciación es una empresa y el papel de
sus productos en la cadena de valor del
comprador, que determina las necesidades del
comprador. El obtener y mantener la ventaja
competitiva depende de no sólo comprender
la cadena de valor de una empresa, sino cómo
encaja la empresa en el sistema de valor
general. Las cadenas de valor de las empresas
en un sector industrial difieren reflejando sus
historias, estrategias, y éxitos en
implementación. Una diferencia importante es
que la cadena de valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva. El servir sólo
a un segmento particular en el sector
industrial puede permitir que una empresa
ajuste su cadena de valores a ese segmento
en comparación con sus competidores. El
ampliar o estrechar los mercados geográficos
servidos también puede afectar la ventaja
competitiva. El grado de integración dentro
de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en
los sectores industriales relacionados con
cadenas de valor coordinadas puede llevar a
la ventaja competitiva a través de
interrelaciones. Una empresa puede explorar
los beneficios de un panorama más amplio
internamente o puede formar coaliciones con
otras empresas para lograrlo.
13 | P á g i n a
Es obvio que todo dueño de
empresa desea que su
compañía crezca de manera
sostenida y se vuelva cada día
más rentable. Sin embargo, el
mundo está cambiando a tal
velocidad que los modelos de
negocio tradicionales se
extinguen delante de nuestros
ojos, y aunque algunas
oportunidades desaparecen,
surgen otras nuevas e inclusive
con mayor potencial. Es por esto
que hoy más que nunca, el
crecimiento y la rentabilidad de
una compañía depende en gran
medida de que sus líderes sean
capaces de servir a su mercado
más allá de las formas
tradicionales, visualizando una
estrategia ganadora y
ejecutándola de manera exitosa.
En la segunda mitad del siglo
pasado, al inicio de la década de
los años ochenta, Michael Porter
esbozó lo que se consideran las
tres estrategias genéricas de
entre las cuales un director o
dueño de empresa puede
escoger para aumentar su
competitividad. Una estrategia
competitiva permite aplicar
medidas ofensivas o defensivas
para lograr una mejor posición
en el mercado en que nos
desenvolvemos, y entre otras
cosas, nos permitirá tener
mayores ganancias.
Una vez elegida, la estrategia de
desarrollo marcará la forma en
que se desenvolverá tu empresa
internamente, y los frutos que
tendrá al exterior de ella. Te
proponemos que estudies y
analices las siguientes
estrategias de desarrollo en las
que tu negocio puede enfocarse:
Líder en Costos
Diferenciación
Especialización
Estrategia empresarial #1: ser
líder en costos
Note que la estrategia habla de
costos y no de precios, lo que
implica que no necesariamente
debemos reducirlos hasta
“tronar” a la competencia. En
otras palabras, si los costos de
operar tu negocio son bajos,
entonces hay posibilidad en que
tus utilidades sean mayores y
tengas un mayor rango para fijar
una política de precios ganadora.
La empresa que elija esta
estrategia, puede optar también
porque sus bienes o servicios
sean ofrecidos a precio reducido,
con el propósito de captar a los
clientes que son sensibles a esa
variable. La ganancia puede no
ser mucha por pieza, sin
embargo, el volumen es el que
generará mayores ingresos.
Si decides ser un proveedor de
bajo costo, es porque estás en
posibilidad de aprovechar los
beneficios que se logran gracias
a tu volumen de compra, es
decir, recibes las bondades de
tener economía de escala. Es
posible que uses o desarrolles
conocimientos y/o tecnología
que son de tu propiedad, y/o
tienes influencia con tus
proveedores de tal forma que
tienes acceso preferencial a
insumos y refacciones.
Es importante que notes que la
única manera de lograr un gran
volumen de compra es mantener
un gran volumen de ventas. Esto
implica que tu negocio sea fuerte
en las plazas en que tienes
operaciones y por ende tienes
una participación de mercado
más grande que tus
14 | P á g i n a
competidores.
Si además de comercializar los
productos también eres
fabricante, tus productos se
tienen que diseñar de manera
que sean fáciles de elaborar.
Precaución, si te diriges hacia
mercados pequeños o hacia
nichos del mercado, esta
estrategia posiblemente no es la
más recomendable.
Esta estrategia será ganadora si
estas en posibilidad de operar
con gran eficiencia, si tus gastos
generales son bajos, si no
toleras el desperdicio, cuidas
mucho el presupuesto, tienes
controles e indicadores de
desempeño, has capacitado a
tus empleados para que
controlen los costos y los
premias por los ahorros que
logran.
Como ejemplos, algunas de las
compañías que han seguido esta
estrategia de bajo costo son:
Lincoln Electric®, Texas
Instruments®, Black & Decker®,
Du Pont® y Wal*Mart™.
Estrategia empresarial #2: la
diferenciación.
Si con alguna idea maravillosa
has creado algo que hace que tu
producto o servicio sea percibido
como único, entonces puedes
elegir la estrategia de
diferenciación, también conocida
como la estrategia de valor
agregado.
Cuando has logrado desarrollar
un producto o servicio tan
especial que lo haga más
deseable para cierto tipo de
clientes (un segmento del
mercado), ellos estarán
dispuestos a pagar un precio
más alto con tal de poseerlo.
Puedes elegir entre distintas
formas de diferenciación, como
pueden ser: desempeño,
confiabilidad, calidad, servicio,
diseño, etc.
Es importante que tengas en
mente que lo importante no es lo
que pasa dentro de tu empresa,
sino en lo que sucede fuera de
ella. Esto es, debes preocuparte
más por identificar las
características, atributos y
beneficios que tus clientes
perciben como los más
importantes y que son
fundamentales al momento de
decidir la compra de tus bienes o
servicios.
Como ya has tomado nota, es
crítico tener un estudio preciso
de las necesidades y
preferencias de tus clientes
actuales y potenciales. Como
resultado natural, tu empresa se
debe satisfacer esas
necesidades con un precio
superior al normal, gracias al
valor agregado que le ofreces al
cliente.
A diferencia del liderazgo en
costos, con esta estrategia te
preocupas menos de los costos
y más por ser percibido como
único en algún sentido. Puedes
tener competidores, pero ellos
no tendrán tu “ventaja
diferencial”, por lo que la clave,
como ya te hemos sugerido, es
tener un buen entendimiento de
lo que tus clientes desean y que
es lo que te hace tan especial.
Ejemplos de esta estrategia:
Apple®, tanto en sus
computadoras como en sus
dispositivos electrónicos como el
IPOD™ o las iMacs™; todos
estos se diferencian en el
diseño, las interfaces y la
usabilidad del producto. Otro
ejemplo es la empresa
Caterpillar® (maquinaria de
construcción y minería,
excavadoras, tractores, etc.),
que destaca la durabilidad, el
servicio, la disponibilidad de
repuestos y la buena red
distribución de sus productos
para diferenciarse de sus
competidores.
Estrategia empresarial #3:
especialización.
Con esta estrategia, la empresa
dirige sus esfuerzos a un grupo o
segmento de mercado específico
o nicho. La eficacia de esta
estrategia depende de tener muy
15 | P á g i n a
bien identificadas las
preferencias y necesidades
distintivas de clientes presentes
y futuros en este grupo particular
de compradores.
Las estrategias de liderazgo de
costos y diferenciación
consiguen sus objetivos
ofreciendo productos y servicios
a todo el mercado. Por otro lado,
la estrategia de especialización
busca servir solo a un
determinado público. En lugar de
intentar atraer a muchos
compradores (los más posibles)
ofreciendo costos bajos o
productos o servicios únicos, una
empresa especializada se
concentra en un mercado más
estrecho. En virtud de ello se
dice que la diferencia
fundamental entre la estrategia
de especialización y las otras
dos, es que la compañía está
decidiendo conscientemente
competir sólo en un pequeño
segmento del mercado, pero
suficientemente atractivo como
para posicionarse como líder en
el.
Muchas empresas utilizan esta
estrategia en conjunto con
publicidad que implique
exclusividad: Porche® o Ferrari®
en el segmento de los autos
deportivos de alto rendimiento,
Sun Microsystems que vende
computadoras especializadas en
animación, o la marca HEAD®,
que vende raquetas y otros
aditamentos para deportistas
profesionales.
Seleccionando tu estrategia
ganadora.
Como podrás visualizar, cada
estrategia implica un enfoque
fundamentalmente diferente.
Con ellas, puedes crear y
mantener una mejor y mayor
ventaja competitiva (aquella
ventaja que una empresa posee
respecto de su competencia). El
reto es comprender e identificar
la o las estrategias que te
convengan de acuerdo a tus
condiciones específicas. Cuando
afinas tu puntería y logras que
tus acciones sean congruentes
con la estrategia seleccionada,
no solo harás mejor uso de tus
recursos, sino que te distinguirá
de tu competencia y se elevarán
tus posibilidades de éxito.