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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO DE GRADUACION TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
INGENIERIA DE PLANTA
TEMA
LOGÍSTICA Y APROVISIONAMIENTO PARA UNA
RED DE FARMACIA
AUTOR NAVARRETE GOMEZ ROGELIO MANUEL
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. NAVARRETE OSWALDO
2006-2007 GUAYAQUIL - ECUADOR
II
CERTIFICADO
Una vez culminado el estudio y la investigación pertinente, por parte del
señor Rogelio Manuel Navarrete Gómez, sobre el tema: “LOGÍSTICA Y
APROVISIONAMIENTO PARA UNA RED DE FARMACIA”
CERTIFICO:
Que el indicado trabajo es auténtico y original, cumple con
todos los aspectos contemplados en el Proyecto, elementos técnicos,
metodológicos y normas establecidas por el Seminario de Graduación de
la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil, previo
a la obtención del título de Ingeniero Industrial, autorizo su presentación
para el trámite correspondiente.
Guayaquil, Enero 22 del 2007
Ing. Oswaldo Navarrete
TUTOR
III
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Quien suscribe ROGELIO MANUEL NAVARRETE GOMEZ, portador de la
cédula de ciudadanía Nº. 120054291-6, declara que el contenido de la
investigación realizada para la elaboración de la tesis denominada
“LOGÍSTICA Y APROVISIONAMIENTO PARA UNA RED DE
FARMACIA”, previa a la obtención del TÍtulo de Ingeniero Industrial, es
original, auténtica y de mi absoluta responsabilidad .
Sr. Rogelio Manuel Navarrete Gómez
CI. No. 120054291-6
AUTOR
IV
DEDICATORIA
A DIOS Principio y fin de todas las cosas, por todas sus bendiciones recibidas.
A MIS PADRES
Abg. Froebel Navarrete (+) y Lcda. Italia Gómez de Navarrete por su herencia y ejemplo de valores de vida , por sus concejos, por la educación recibida y por su apoyo incondicional recibido.
A MIS HIJAS Que son la energía que impulsa los pasos de mi vida. Por el tiempo que he dejado de compartir con ellas.
A MI FAMILIA
A todos y cada uno de ellos por el apoyo recibido, especialmente a mis hermanos Juan , Italia , Teresita ,a mi cuñado Pedro Segovia quienes estuvieron constantemente brindándome su apoyo y colaboración.
A MI TUTOR Quien en forma abnegada y sin egoísmo me brindo en cada instante sus conocimientos y don de gente, apoyándome siempre en busca de la excelencia académica.
V
AGRADECIMIENTO
Mi eterno agradecimiento a todas y cada una de las personas que de una u otra manera hicieron posible que culmine con éxito esta carrera universitaria. A los directivos y cuerpo docente de esta queridísima Facultad por los cambios positivos que han ido implementado en pro de la excelencia educativa. Mi agradecimiento especial al Ing. Ind. OSWALDO NAVARRETE mi director de tesis por los conocimientos impartidos, su constante apoyo y guía que en todo instante me brindo y que hicieron la culminación en forma exitosa de esta tesis.
VI
INDICE
Página
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes 1 1.1.1 Ubicación Geográfica 2 1.1.2 Codificación Internacional UNIFARM (CIIU) 4 1.1.3 Estructura Organizacional 4 1.1.3.1 Organigrama de UNIRED 4 1.1.3.2 Organigrama de Empresa UNIFARM 5 1.1.3.3 Organigrama de Farmacia UNIFARM 5 1.1.4 Manual de Funciones 6 1.1.5 Descripción de los Productos y/ó Servicios de Unifarm 9 1.1.6 Descripción de los Problemas que tiene la empresa y Delimitación de la Investigación 10 1.2 Justificativos 11 1.3. Cultura Corporativa de Unifarm 12 1.3.1 Visión 12 1.3.2 Misión 12 1.3.3 Valores 12 1.3.4 Objetivos Generales 12 1.3.5 Objetivo Específico 13 1.4 Marco Teórico 13 Logística y Aprovisionamiento Para Una Red de Farmacias 13
Administración de Compras 15 Logística Administración de la Cadena de Suministros 16
Perfil del Sistema de Servicios de la Salud del Ecuador 16 1.5 Metodología 18 1.6 Facilidades de Operación Unifarm 19 1.6.1 Instalaciones 19 1.7 Mercado 20 Aspectos Legales y Ciertos Datos útiles 22 Mercado Farmacéutico País 23
VII
CAPÍTULO II Página DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA 2.1 Distribución de la Planta 29 2.1 Descripción del Proceso 30 2.2.1 Análisis del Proceso 31 Diagrama de Flujo de Operaciones 31 2.2.2 Análisis del Recorrido 32 2.3 Planificación del Inventario 33 2.3.1 Análisis de la Capacidad de Producción 33 2.3.1.2 Análisis de la Capacidad Instalada de la Farmacia Unifarm 33 Cálculo del Tamaño de la Muestra 33-34 2.3.2 Análisis de la Eficiencia Mensual 37 2.3.3 Análisis de los Costos de Producción 39 2.4 Análisis FODA 41
CAPÍTULO III Página REGISTRO DE LOS PROBLEMAS 3.1 Identificación de los Problemas 46 3.2 Diagrama Causas - Efecto 51 3.3 Índices de Rechazos 52 3.4 Análisis de Pareto 52 3.5 Cuantificación de la Pérdidas Ocasionadas por los problemas 53
CAPÍTULO IV Página DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN 4.1 Planteamiento y Análisis de las Alternativas de Solución 55 4.1.1 Alternativa de solución del Problema 55 4.1.1.1 Determinar una Capacidad Instalada Mayor al 95% 56 Fórmulas a Utilizarse para los Cálculos de la Capacidad Instalada Óptima 58 Desarrollo de los Cálculos para la Aplicación de la Teoría de Colas. 60 4.1.1.2 Análisis de Costo para Solución al Problema de
Insuficiente Capacidad Instalada. 63 4.1.2 Alternativa de Solución del Segundo Problema 64 ¿Qué Debemos Comprar? 65 ¿Cuánto Debemos Comprar? y ¿Cuándo Debemos Comprar? 65 Fórmulas 70 Desarrollo de los Cáculos del Tamaño Económico Del Lote Òptimo 72
VIII
Costo Porcentual de Mantener el Inventario Anual 72 Costo de Ordenar Un Pedido 73 Análisis de Costo para la Alternativa: Control y Optimización de los Inventarios 90
CAPÍTULO V Página EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO 5.1 Costos y Calendario de la Inversión para la Implementación de las Alternativas Propuestas 91 5.1.1 Inversión Fija 91 5.1.1 Inversión Fija de Incremento de la Capacidad Instalada 91 5.1.1.2 Inversión Fija en Control y Optimización de los Inventarios 92 5.1.2 Costos de Operación 92 5.2 Plan de Inversión 92 5.2.2 Balance Económico y Flujo de Caja 93 Análisis del Flujo de Caja 94-95 5.3 Análisis de Costo / Beneficio de las Propuestas 96 5.4 Punto de Equilibrio 96
CAPÍTULO VI Página PROGRAMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS 6.1 Selección y Programación de Actividades (etapas) para la Implementación de las Propuestas) 98 6.1.1 Insuficiente Capacidad Instalada 98 6.1.2 Control y Optimización de los Inventarios 98
CAPÍTULO VII Página PROGRAMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS 7.1 Conclusiones 99 7.2 Recomendaciones 99 ÍNDICE DE CUADROS IX ÍNDICE DE GRÁFICOS XI ÍNDICE DE ANEXOS XII RESUMEN XIII PRÓLOGO XIV BIBLIOGRAFÍA 114
IX
ÍNDICE DE CUADROS
Página
Cuadro No. 1 Mercado Farmacéutico del País 23
Cuadro No. 2 Mercado Marcas/ Genéricos 24
Cuadro No. 3 Mercado País 26
Cuadro No. 4 Mercado Farmacéutico Babahoyo 27
Cuadro No. 5 Otros Datos Mercado – Babahoyo 27
Cuadro No. 6 Ventas Aproximadas Principales
Farmacias Babahoyo 28
Cuadro No. 7 Muestras (Observaciones) Realizadas 35
Cuadro No. 8 Segmentación 35
Cuadro No. 9 Clientes Atendidos según Segmento de Consumo 36
Cuadro No. 10 Ventas Farmacia Unifarm 37
Cuadro No. 11 Capacidad Instalada 37
Cuadro No. 12 Capacidad Instalada Ociosa 38
Cuadro No. 13 Cálculo del Costo de la Capacidad Instalada 38
Cuadro No. 14 Medición de los Efectos de los Problemas 49
Cuadro No. 15 Cuantificación de las Pérdidas Ocasionadas
Por los Problemas 50
Cuadro No. 16 Cuadro de Devoluciones 51
Cuadro No. 17 Resumen de los Valores Obtenidos con diferente
Número de Servidores 59
Cuadro No. 18 Descripción de los Productos tomados como Modelo 64
Cuadro No. 19 Ventas Mensuales de los Productos Modelos
Del Grupo Unifarm 65
Cuadro No. 20 Precios de los Productos Modelos 65
Cuadro No. 21 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Voltaren 68 Cuadro No. 22 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Diclofenaco MK 70
X
Cuadro No. 23 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Diclofenaco Kronos 72 Cuadro No. 24 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Gentamax 74 Cuadro No. 25 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Gentrax 76 Cuadro No. 26 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Gentamicina MK 78 Cuadro No. 27 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Fosamax 80 Cuadro No. 28 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Topic Bucal 82
XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Página
Gráfico No. 1 Organigrama de UNIRED 4
Gráfico No. 2 Organigrama de Empresa UNIFARM 5
Gráfico No. 3 Organigrama de Farmacia UNIFARM 5
Gráfico No. 4 Evolución del Mercado Farmacéutico 25
Gráfico No. 5 Crecimiento Mercado Farmacéutico 25
Gráfico No. 6 Evolución de la Participación en valores
Medicina Marcas/ Genéricos 25
Gráfico No. 7 Distribución de la Venta Distintos Canales 26
Gráfico No. 8 Punto de Equilibrio 49
Gráfico No. 9 Diagrama Causa / Efecto 48
Gráfico No. 10 Análisis de PARETO 49
Gráfico No. 11 Costo / Beneficio
Lote económico del Tamaño Óptimo: Voltaren 71
Gráfico No. 12 Costo / Beneficio
Lote económico del Tamaño Óptimo: Diclofenaco MK 73
Gráfico No. 13 Costo / Beneficio
Lote económico del Tamaño Óptimo: Diclofenaco Kronos 75
Gráfico No. 14 Costo / Beneficio
Lote económico del Tamaño Óptimo: Gentamax 77
Gráfico No. 15 Costo / Beneficio
Lote económico del Tamaño Óptimo: Gentrax 79
Gráfico No. 16 Costo / Beneficio
Lote económico del Tamaño Óptimo: Gentamicina 81
Gráfico No. 17 Costo / Beneficio
Lote económico del Tamaño Óptimo: Fosamax 83
Gráfico No. 18 Costo / Beneficio
Lote económico del Tamaño Óptimo: Topic Bucal 85
Gráfico No. 19 Punto de Equilibrio Nueva Propuesta 92
XII
ÍNDICE DE ANEXOS
Página
Anexo No. 1 Ubicación Geográfica 101 Anexo No. 2 Distribución de Planta 102 Anexo No. 3 Diagrama de Operación del Proceso 103 Anexo No. 4 Diagrama de Análisis del Proceso de Bodega 104 Anexo No. 5 Diagrama de Análisis del Proceso de Atención al Cliente 104 Anexo No. 6 Análisis del Recorrido Para Recibir y Despachar un Pedido de las Farmacias Asociadas 105 Anexo No. 7 Análisis del Recorrido Para Surtir un Pedido del Cliente 106 Anexo No. 8 Detalle de los Activos Fijos de Farmacia Unifarm 107 Anexo No. 9 Inventario Inicial y Capital de Trabajo Farmacia Unifarm 108 Anexo No. 10 Presupuesto de Ingresos Farmacia Unifarm 109 Anexo No. 11 Rol de Pagos y Proyección de Sueldos 110 Anexo No. 12 Presupuesto de Gasto de Operación 111 Anexo No. 13 Estado de Resultado Proyectados 112 Anexo No. 14 Cronograma en Proyect 113
XIII
RESUMEN
TEMA: Logística Y Aprovisionamiento Para Una Red De Farmacias
Autor: Rogelio Manuel Navarrete Gómez UNIFARM es una red de Farmacias conformada por cinco Farmacias representativas de la ciudad de Babahoyo que se unieron con la finalidad de brindarles a sus clientes fármacos y productos de calidad garantizadas y a bajo costo. Dedicada principalmente a la venta de fármacos, productos de belleza y de aseo e higiene personal; los productos y fármacos que expende son de calidad garantizada; y, son de fabricación tanto nacional como extranjera. Basa su fortaleza de ventas en la seriedad y prestigio de cada uno de sus miembros que ha sido reconocido por la ciudadanía babahoyense. UNIFARM fue concebida para hacerle frente al ingreso de las grandes cadenas de farmacias tanto nacionales como extranjeras; el mercado farmacéutico es uno de los mercados más competitivos, está a la vanguardia de la ciencia, cuenta con tecnología de punta, por ende, se realizan grandes inversiones. Los principales problemas que le impiden ser eficiente y competitiva son la de una adecuada capacidad instalada; y, los costos de ventas de sus productos, que se traduce en la pérdida de clientes. De acuerdo a los problemas identificados en UNIFARM detallaremos los procedimientos a seguir para mejorar la capacidad instalada, así como un manejo técnico y eficiente del inventario de la empresa, lo que le permitirá la reducción de sus costos de venta así como una óptima capacidad instalada; se va a determinar la cantidad óptima de servidores necesarios para una eficiente atención a los clientes de la empresa. También se determinará el manejo óptimo de los inventarios mediante un abastecimiento técnico de los productos que le permitirán bajar sus costos de operación y sus costos de ventas. UNIFARM es una empresa que necesita atender a los clientes que requieren de sus servicios en forma ágil y oportuna con costo de ventas bajos, por tal motivo se escogió el área de atención al cliente así como el área de abastecimiento de sus inventarios esto le permitirá a UNIFARM tener una eficiente atención a sus clientes con costos de ventas bajos. Rogelio Navarrete Gómez Ing. Oswaldo Navarrete 120054291-6 Tutor
XIV
PRÓLOGO
La metodología utilizada para el trabajo desarrollado en la empresa
UNIFARM se basó en la aplicación de MODELOS DE LINEA DE ESPERA
( Sistemas de colas) para determinar la óptima CAPACIDAD INSTALADA
en el área de atención al cliente; y, en la aplicación de MODELOS
PROBABILÍSTICOS DE INVENTARIOS (Control de inventarios con
demanda conocida) para el área de aprovisionamiento (Bodega).
Estos modelos son ampliamente utilizados por empresas tanto
industriales, comerciales, como de servicio.
La aplicación técnica y correcta de estos modelos desarrollados
en el presente trabajo le brinda a la empresa UNIFARM un amplio
abanico de ventajas, enumeraremos las principales:
o Determinar el número de servidores necesarios para una
adecuada atención a los clientes.
o Un control óptimo de sus inventarios.
o Optimizar la inversión en sus inventarios.
o Bajar sus costos de operación.
En este trabajo se encuentra plasmada mi experiencia en logística
y aprovisionamiento adquiridos en empresas muy importantes del país
como POLIMEROS NACIONALES, CHAPAS Y MADERA, Y PLASTI
XV
EMPAQUES, así como también como Presidente fundador de la cadena
de Farmacias UNIFARM.
Un agradecimiento muy especial a mis compañeros propietarios de
cada una de las farmacias que componen UNIFARM, a los Gerentes y
Propietarios de laboratorios y distribuidoras farmacéuticas que estuvieron
prestos a brindar su apoyo y colaboración.
Introducción 1
CAPÍTULO No. I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Ante la amenaza de la entrada al mercado local, de grandes
cadenas de Farmacias tanto nacionales como extranjeras; un grupo de
farmacias de Babahoyo comenzaron a tener contactos para hacer un
frente común desde enero del año 2,003.
El 5 de febrero del año 2,004; los propietarios de 5 farmacias
deciden unirse y formar la Red UNIFARM con el objetivo de servir mejor a
sus clientes y a la ciudadanía en general, a través de productos
garantizados, a menor costo y de excelente calidad. También se concretó
una alianza estratégica con otras dos instituciones UNILAB (Unión de
Laboratorios) y UNIMED (Unión de Médicos) y se formó UNIRED.
Las farmacias que conforman UNIFARM son:
1. Farmacia Alemana, propietario Dr. Camilo Salinas,
2. Farmacia Karen, propietaria Lcda. Marina de Tapia,
3. Farmacia María Auxiliadora, propietario Ing. Juan Navarrete,
4. Farmacia Marianita No.2, propietario Ing. José Elías Arias,
5. Farmacia Su Farmacia, propietario Dr. Luís Gaibor
6. Farmacia Unifarm, propietario los cinco socios anteriores
Cabe destacar que estas farmacias funcionan en el mismo local en
que cada una fue inaugurada por más de 20 años; son farmacias
Independientes, tradicionales y de corte familiar, que están trabajando en
conjunto.
Introducción 2
1.1.1 Ubicación Geográfica Región: COSTA Provincia: LOS RIOS Ciudad: Babahoyo
Geográficamente se encuentra situado en el Sur de la provincia de Los Ríos; en el centro oeste del país, a 8 metros de altitud, emplazado en la orilla derecha del Río Babahoyo y su distancia con respecto a la ciudad de Guayaquil es de 75 Km. Babahoyo es cabecera cantonal y está formada por:
• Parroquias Urbanas : Clemente Baquerizo, Dr. Camilo Ponce, Barreiro, El salto.
• Parroquias Rurales: Caracol, Febles Cordero (Las Juntas) (Cabecera en Mata de Cacao), Pinocha y La Unión.
Sus LÍMITES son: al Norte, los cantones de Pueblo viejo y Urdaneta; al Sur, la provincia del Guayas; al Este, el cantón Montalvo y la provincia de Bolívar; y al Oeste el cantón Baba.
Ver Anexo No. 1 EL SUELO es generalmente plano e interrumpido por pequeños montículos, forma parte de la gran llanura costanera. Posee un CLIMA cálido y lluvioso, cerca de 2000 mm. de precipitaciones anuales y con una temperatura que oscila entre los 22º y 33º C (23º C de temperatura media). Hay dos estaciones bien marcadas; el verano con un clima fresco y seco (de junio a Diciembre); y el invierno con temperaturas elevadas y fuertes lluvias (enero a mayo). Babahoyo es un puerto Terminal de navegación fluvial, cumple un importante papel comercial, de transporte y transformación de los productos de su región. La mayor parte de su territorio está dedicado a la agricultura y a la ganadería tanto para consumo interno como para la exportación, gracias a que su suelo es fértil. Entre sus principales productos agrícolas tenemos: banano, arroz, café, cacao, palma africana, entre otros. El recurso forestal es abundante; tiene una excelente ganadería y la pesca fluvial es importante.
Introducción 3
Las industrias que se han desarrollado son de preferencia maderera, papelera, alimenticia, piladora de arroz y molinos de granos. El comercio interno y externo es de enorme actividad por ser uno de los sectores de paso obligado hacia la sierra. Posee una buena red vial con carreteras asfaltadas que le permiten comunicarse con varias ciudades de la costa y de la sierra. Su población está dominada por un amplio segmento de estrato social bajo, seguido por un importante segmento de clase media, siendo mínima la presencia de la clase media alta o alta. Sus ciudadanos se caracterizan por un gran sentido de pertenencia e identificación con su ciudad.1
Dirección: Unifarm tiene su local principal en General Borona y Ricaurte, el mismo que comparte con los otros socios de UNIRED (UNILAB Y UNIMEDICOS).
Las 5 farmacias asociadas están ubicadas en el centro de la ciudad, a continuación cada una de sus direcciones: • Farmacia Alemana, General Barona y Sucre. • Farmacia Karen, 5 de Junio y Calderón. • Farmacia María Auxiliadora, Rocafuerte No. 101 y
Malecón . • Farmacia Marianita No.2, General Barona y Local No.
5 del CC. Municipio • Farmacia Su Farmacia.
Localización: Las farmacias que conforman UNIFARM están localizadas en la zona céntrica de la ciudad de Babahoyo, cerca de instituciones Públicas (Municipio de Babahoyo, Gobernación de los Ríos, Dirección de Salud), Escuelas, Colegios, Bancos, APROFE, Centros Médicos, Hospital, etc.
Local : Los locales pertenecen a los propietarios de cada farmacia,
y con derecho de posesión.
1 Cfr. “Estudio Sociales de nuestra Tierra(Provincia de Los Rios)”. Edicentro.
Lamina cívica 391 (Cantón Babahoyo). Ediciones educativas y ecuatorianas
Introducción 4
Área: Los locales tienen un área aproximada de 6 x 12 mts.
1.1.2. Codificación Internacional UNIFARM (CIIU) Área G, Comercio al por mayor, y al por menor; reparación de
vehículos automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos.
División 52, Comercio al por menor excepto el comercio de vehículos
automotores y motocicletas, reparación de efectos personales y enseres domésticos.
División 523 Comercio al por menor de otros productos nuevos en
almacenes especializados. División 5231 Comercio al por menor de productos farmacéuticos,
medicinales y ortopédicos, cosméticos y artículos de tocador.
1.1.3. Estructura Organizacional
1.1.3.1 Organigrama de UNIRED
Gráfico No. 1
UNIRED CONCEJO
DIRECTIVO
UNIFARM PRESIDENTE
UNIMEDICOS PRESIDENTE
UNILAB PRESIDENTE
FARMACIA UNIFARM (PROPIA)
5 FARMACIAS ASOCIADAS
16 MEDICOS ASOCIADOS
2 LABORATORIO
S UNILAB
(PROPIOS)
11 LABORATORIOS ASOCIADOS
PUBLICIDAD Y MARKETING
Introducción 5
1.1.3.2 Organigrama de Empresa UNIFARM Gráfico No. 2 1.1.3.3 Organigrama de Farmacia UNIFARM
Gráfico No. 3
CONSEJO DIRECTIVO UNIFARM
PRESIDENTE DE
UNIFARM
FAMACIA
KAREN
FARMACIA
MARIANITA 2
FARMACIA SU FARMACIA
FARMACIA MARIA
AUXILIADORA
FARMACIA ALEMANA
FARMACIA UNIFARM
CONCEJO DIRECTIVO
ADMINISTRADOR
CONTADOR FARMACIA QUIMICA FARMACEUTICA
AUXILIAR FARMACIA 1
AUXILIAR FARMACIA 2
AUXILIAR FARMACIA 3
AUXILIAR BODEGA
Introducción 6
1.1.4 Manual de Funciones
Concejo Directivo de UNIFARM
El consejo directivo es el máximo responsable de la obtención de
resultados razonables para los asociados y de la supervisión del
rendimiento de las farmacias. Está conformado por los propietarios de
cada una de las farmacias asociadas; este concejo establece las políticas
y directrices a seguir por todos los socios de Unifarm.
Establece las normas, formas y el tiempo máximo en que se deben
implementar y ejecutar cada una de las resoluciones tomadas.
A su vez, está encargada de prevenir los conflictos y equilibrar los
intereses de los distintos socios.
Entre sus funciones están:
a. Velar por los resultados de la empresa conforme a las condiciones de
mercado.
b. Garantizar la efectividad de los sistemas de revelación de información.
c. Dedicar tiempo suficiente al ejercicio de sus funciones como miembros
del consejo directivo.
d. Garantizar la aplicación de políticas de buen gobierno corporativo
adoptadas por la sociedad.
e. Sesionar al menos una (1) vez al mes.
f. Informar a cada socio sobre las decisiones adoptadas en cada sesión,
la situación financiera de la sociedad y las normas sobre gobierno
corporativo.
Introducción 7
g. Colaborar con todos los miembros en la construcción de la estrategia
corporativa de la sociedad, aprobarla y realizar control y seguimiento de
la misma.
h. Definir las políticas para nominar, nombrar, evaluar y remover al
presidente.
i. La junta directiva establecerá los criterios para definir y diferenciar los
gastos empresariales y no-empresariales.
Presidente de UNIFARM
El Presidente de Unifarm es elegido por votación de la mayoría de los
miembros del Consejo Directivo, es el principal eje del engranaje de
UNIFARM; sus principales funciones son:
� Ejecutar, coordinar y controlar que la estrategia corporativa diseñada
por el consejo directivo se cumpla en la forma y tiempo establecido.
� Administrar directamente el funcionamiento de la farmacia UNIFARM.
� Establecer relaciones comerciales con laboratorios, distribuidores, y
demás proveedores de medicinas y artículos de farmacia.
� Establecer las políticas y normas de compra, venta y distribución de
las mercaderías.
� Establecer políticas de pago a proveedores.
� Establecer relaciones comerciales con otras instituciones.
� Contratar personal en caso de ser necesario para la Farmacia
UNIFARM.
Introducción 8
� Presentar informes periódicos y de gestión que le sean solicitados por
el consejo directivo o hayan sido establecidas por el órgano social.
� Mantener debidamente informada al Consejo Directivo para el
cumplimiento de sus funciones. La información deberá ser
suministrada en forma completa y oportuna.
� Convocar al Consejo Directivo, anexando la información necesaria
para el desarrollo de las reuniones, conforme a los parámetros
establecidos por este código para las convocatorias.
Farmacias Asociadas
Son los propietarios de cada una de las farmacias que conforman
UNIFARM; estos solo están obligados a cumplir cada una de las
resoluciones tomadas por el Consejo Directivo. La manera de ejecutar
dichas resoluciones dependerá del criterio de cada socio.
Contador
Las principales responsabilidades son elaborar:
• Balance General
• Estado de Pérdida y ganancia
• Conciliación bancaria
• Control de facturación
• Inventario
• Mayor general
• Diario general
• Contabilidad en general
Introducción 9
Química Farmacéutica
• Control del estado de los medicamentos
• Control de la caducidad de los medicamentos
• Control Sicotrópico
Auxiliares de Farmacia
Sus responsabilidades principales son:
• Atención cordial y personalizada al público
• Cajera
• Limpieza en general
• Revisión de pedido
• Inventario
• Control de stock
• Organización de productos en perchas
Auxiliar de Bodega
Sus responsabilidades principales son:
• Recepción y control de pedidos
• Despacho de pedidos para farmacias asociadas
• Control del Inventario
• Limpieza en general
• Colaborar en el local principal
1.1.5.- Descripción de los productos y/ó servicios de UNIFARM.
UNIFARM es una red de 6 farmacias que se caracteriza por la
atención con personal altamente calificado y un amplio stock de
mercaderías.
Las farmacias asociadas que conforman UNIFARM son empresas
cuya actividad principal es el expendio y venta de medicina tanto
nacionales como importadas de marca y genéricos (éticas y populares);
Introducción 10
así como también artículos de bazar y perfumería, destinados al consumo
local.
Entre los principales tipos de productos que se expende, tanto en
su local propio como en sus cinco sucursales diferentes se tiene:
• Medicinas ( Ética y populares),
• Artículos de higiene y aseo personal,
• Artículos de bazar y perfumería,
• Otros.
A Partir de febrero del 2,006 con el propósito de incrementar sus
ventas, UNIFARM ha incursionado en otras áreas como es la venta de
medicina alternativa, venta de revistas, etc.
Con el fin de dar mayores facilidades a nuestros clientes, las
farmacias de UNIFARM atienden 14 horas al día.
1.1.6.- Descripción de los Problemas que tiene la Empresa y
Delimitación de la Investigación
Los principales problemas que tiene UNIFARM según la opinión de
sus principales funcionarios son:
a.- Aprovisionamiento.-
Este problema está ligado directamente a un volumen de compra
óptimo que responda a satisfacer adecuadamente la demanda, tanto
propia como a la de los asociados, así como también, a abaratar los
costos de los productos.
Introducción 11
Un mal aprovisionamiento le ocasionará a los socios una falta de
competitividad (pérdidas de ventas), desabastecimiento, caducidad de los
productos, saturación de la capacidad de la bodega, etc.
b.- Distribución.-
Este problema está ligado directamente a una eficiente, rápida,
segura y económica entrega de los productos a los asociados
c.- Financiero.-
Este problema está relacionado directamente al cobro ágil y
oportuno de las facturas a los socios como también a la rentabilidad y
eficiencia del local principal.
Cabe resaltar que la farmacia Unifarm provee de medicinas a las
cinco farmacias asociadas
Delimitación de la Investigación
Esta investigación va ha estar limitada al estudio del local principal
de la Red Unifarm que es la Farmacia Unifarm que la tomaremos como
una FARMACIA PILOTO.
1.2 Justificativos
Este trabajo tiene como finalidad, crear un sistema de asociatividad
(unión entre los PYMES), pequeña y mediana empresa, que en nuestro
caso serán las farmacias asociadas, lo que les permitirá ser eficientes y
competitivas para poder hacer frente a las grandes cadenas que
amenazan copar totalmente los mercados.
Introducción 12
1.3 Cultura Corporativa de Unifarm
1.3.1 Visión
Ser reconocida como una cadena de farmacias líder del mercado
nacional, que sea la preferida por su atención profesional, por su sentido
de servicio a la comunidad; con productos económicos y de calidad,
gozando de la confianza de nuestros clientes cuando necesiten los bienes
y servicios que nosotros ofrecemos.
1.3.2 Misión
Proveer de soluciones en el ámbito de las medicinas de uso
humano, ciertos insumos médicos y otros artículos, a nuestro cliente.
Servir a nuestros clientes con una atención personalizada e
individualizada.
Conseguir lealtad de nuestros clientes.
Generar un compromiso de quienes hacemos UNIFARM con los objetivos
de la empresa.
1.3.3 Valores
Ética y honestidad para cumplir nuestra visión, misión y objetivos;
siendo solidarios, humanos, con un sólido sentido de servicio a nuestra
comunidad
1.3.4 Objetivos Generales
Crear un sistema de operación para la Red de Farmacias Unifarm,
y así estas farmacias puedan brindar una atención de calidad,
individualizada, asegurándose de ofrecer los nuevos servicios de Unifarm
Introducción 13
y asesorar al cliente de tal forma que encuentren en nuestras farmacias
una respuesta a la medida de sus posibilidades.
1.3.5 Objetivos Específicos
Crear un sistema de inventario óptimo para la Red de Farmacias
Unifarm, así como lograr un sistema eficiente y rápido de atención al
público.
Optimizar los inventarios, manteniendo un equilibrio adecuado de
stocks, considerando el incremento proyectado de ventas.
Incrementar el nivel en un 6% de ventas según lo estipulado,
implementando acciones para atraer clientes potenciales, controlar y
optimizar los recursos.
Obtener al término del año 2007 un incremento en ventas relativo
al negocio farmacéutico equivalente al estimado del crecimiento del
mercado (traducido en dólares), independiente de la venta que en
artículos de uso personal y o alimenticio se refiera.
1.4 Marco Teórico
Logística y Aprovisionamiento Para Una Red de Farmacias
En La primera mitad de 1991 el mundo recibió un ejemplo de la
importancia de la logística, como preámbulo a la guerra del golfo, fue
necesario que los Estados Unidos y sus aliados trasladaran enormes
Introducción 14
cantidades de material a grandes distancias en lo que se consideraba
unos plazos de tiempo imposiblemente cortos. Medio millón de personas y
más de medio millón de toneladas de material pertrechos fueron
trasladados 12000 Km. por el aire, con otros 2.3 millones de toneladas de
equipos trasladados por mar. Todo ello en un plazo de meses.
A lo largo de la historia de la humanidad, las guerras se han
ganado y se han perdido a causa de la fuerza y la capacidad de la
logística… o la falta de ella. Se ha argumentado que en la derrota de los
británicos en la guerra de independencia Norteamericana puede atribuirse
en buena medida a un fallo logístico. El ejército Inglés en Norteamérica
dependía casi enteramente de Gran Bretaña para sus pertrechos. En el
punto álgido de la guerra había una tropa de 12,000 hombres en ultra
mar, y en su mayor parte tenían que ser no solo equipados, sino también
alimentados desde Gran Bretaña. Durante los primeros 6 años de la
guerra, la administración de estos vitales suministros fueron totalmente
inadecuadas, y esto afecto el curso de las operaciones y la moral de las
tropas. Hasta 1781 no se desarrollo una organización, capaz de proveer
al ejército, y por aquel entonces ya era demasiado tarde.
En la Segunda Guerra mundial la Logística tuvo también un
importante papel. La invasión de Europa por parte de las fuerzas aliadas
fue habilísimo ejercicio de logística, como lo fue la derrota de Rommel en
el desierto. El propio Rommel dijo: antes que por la propia lucha, la batalla
se gana o se pierde por la logística.
Sin embargo, mientras que los Generales y los Mariscales de
campo comprendían desde los primeros tiempos el papel crítico de la
Logística, sorprendentemente, sólo en el más reciente pasado han
empezado las organizaciones empresariales a reconocer el impacto vital
que puede tener la gestión logística, en el logro de una ventaja
Introducción 15
competitiva. Esta falta de reconocimiento en parte del nivel relativamente
bajo de comprensión de los beneficios de la logística integral.
Logística es el proceso de gestionar estratégicamente la obtención,
movimiento y almacenamiento de materias primas, componentes y
existencias terminadas ( y los flujos de información relacionados) a través
de la organización y sus canales de marketing, de tal forma que la
rentabilidad futura se vea maximizada a través de la complementación
efectiva de los pedidos en relación con los costes.
Administración De Compras
Quien compra bien vende bien, reza un viejo principio comercial. La
forma como se compra, el precio, la condiciones de compras, la cantidad
y la calidad de los productos que compra, la relación y la claridad en las
negociaciones con los proveedores, la garantía, el servicio y las ventas
son algunos de los elementos que debe manejar el jefe de compras y que
determina el éxito ó el fracaso de una gestión comercial y muchas veces
el futuro de las empresas.
Una de las formas como el proveedor o el comerciante tratan de
mejorar la rentabilidad de su empresa es a través de las negociaciones
con su contraparte. El comprador trata de lograr las mejores condiciones
y el vendedor de hacer una venta con una buena rentabilidad para su
compañía. Finalmente, aunque en balance es el resultado de todo un
trabajo en equipo realizado por todas las áreas de la empresa, son los
departamentos de compra, marketing, promoción, ventas y distribución los
grandes responsables de las utilidades de cualquier compañía dedicada a
la producción y-o comercialización de bienes de consumo.
Introducción 16
Logística Administración de la Cadena de Suministros
Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de
diferenciar sus productos de los de sus competidores. Cuando la
administración reconoce que la logística y la cadena de suministros afecta
una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de
las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de
suministros reditúa en diferentes niveles de servicios al cliente, está en
posición de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados,
para incrementar la cuota de mercado y para incrementar los beneficios.
Es decir, una buena dirección de la cadena de suministros, puede no solo
reducir costos, sino también generar ventas. Considérese como Wal-Mart
usó la logística como el núcleo de su estrategia competitiva para ser el
número 1 del mundo en ventas de mercancías al menudeo.
Perfil del Sistema de Servicios de la Salud del Ecuador
En 1,999 se registraron 6903 medicamentos, son comercializados
por 320 empresas. Los laboratorios transnacionales ocupan las ocho
primeras posiciones y más del 40% del valor del mercado.
El 80% de los fármacos que se consumen son importados
De éstos 84% son éticos
16% son populares.
En el 2000 el valor del mercado farmacéutico era de 240 millones de
dólares y el Consumo estaba registrado así:
Antibióticos 33%
Antiinflamatorio 20.5% (no esteroides AINES)
Vitaminas y Minerales 12.8%
Introducción 17
El otro tercio es: Analgésicos, antiparisatarios, antimicóticos,
antiácidos, antiulcerosos, anti histamínicos y
anti diarreas.
La Comercialización 75% ventas a farmacias privadas
22% Instituciones Públicas de Salud
3% Distribuidores, etc.
Farmacias
(Son 4500 farmacias en el país).
Urbanas 85%
Peri urbanas 5%
Zonas rurales 10%
La población rural es el 40%
La población urbana es del 60%
20 % de la población no tiene acceso a la salud.
Gastos
En 1997 se gastó en salud fue de 739.583.957
50.4% Sector Público
49.2% Sector Privado
Del 88% del Gasto Privado, medicamentos y otros insumos 61.0%
Atención médica 24.3%
Exámenes de laboratorio, insumo odontológicos y aparatos ortopédicos
4.7%
Estos gastos se realizaron 74.7% área urbana.
25.3% área rural.
Introducción 18
1.5. Metodología
En la metodología a utilizarse en la presente investigación, se
empleará diferentes métodos a fin de obtener los más óptimos y
económicos resultados, utilizando en forma racional y técnica los recursos
humanos, materiales, técnicos y económicos del que se disponga.
Para esta investigación se utilizarán:
Datos obtenidos en Internet, INEC (Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos), ENDEMAIN (encuestas demográficas y de salud
materna e infantil), publicaciones de periódicos, revistas, etc.
Un primer paso será:
Entrevistas Personales.-
El objetivo de las entrevistas será obtener información sobre los
problemas que tiene la empresa a criterio de sus funcionarios, así como
posibles alternativas de soluciones.
Análisis de Documentos.-
Recopilar los registros y demás documentos utilizados en el
desenvolvimiento orgánico – administrativo, para realizar un análisis de su
funcionabilidad.
Observación Directa.-
Serán objetos de observación las personas que realicen alguna
actividad directa o indirectamente con UNIFARM.
Introducción 19
También será observados los principales competidores de
UNIFARM, sus métodos de trabajo como sus innovaciones.
Experiencia Personal
Implementar en esta empresa mi amplia experiencia en compra,
venta y distribución a domicilio.
Metodología Técnica
Aquí aplicaremos:
� Formulación y tabulación de los datos obtenidos mediante el uso
de software de Excel.
� Análisis de la información obtenida a tráves de diagrama de pastel
y barras, etc.
� Diagramas Causa y Efecto. Para buscar la solución a los
problemas presentados.
� Diseño para optimización de inventarios.
� Diagrama de flujo de procesos.
� Medición de los indicadores (Ratios) financieros para determinar la
eficiencia en el funcionamiento de la empresa.
1.6 Facilidades de Operación de UNIFARM.
1.6.1. Instalaciones
Unifarm es una empresa que en unión de UNIMEDICOS y UNILAB
formaron UNIRED.
Introducción 20
UNIRED alquila un local en el centro de la ciudad donde funcionan las
tres empresas.
En el local de UNIRED, UNIFARM tiene una farmacia llamada UNIFARM.
Local UNIFARM Alquilado: (Se paga $300.00 mensuales)
Dimensiones: 6 mt. Ancho x 10 mt. Largo.
Capital: $100,000.00 USD. Distribuidos:
$80,000 USD mercadería
$20,000 USD muebles y enseres
Empleados: Seis distribuidos así:
Un Contador
Un Auxiliar de Bodega
Una Química Farmacéutica
Tres Auxiliares de Farmacia
1.7 MERCADO .-
Nuestro negocio consiste en vender medicinas de uso humano,
nacionales y extranjeras, tanto genéricas como de marca, así como
ciertos insumos médicos de frecuente uso hospitalario, de igual manera
artículos de higiene personal y determinados cosméticos, siendo nuestros
clientes principalmente los habitantes y ciertas entidades de Babahoyo y
sus zonas de influencia.
Análisis Externo
Generalidades.-
Como en todo el mundo, la Industria de la Salud en nuestro país es
muy dinámica. Se mueve al ritmo de las tendencias del actual mundo
globalizado. No sólo es dinámico por las crecientes cifras que se generan,
Introducción 21
sino también por la preocupación que hoy existe en no sólo tratar las
enfermedades, sino también prevenirlas, así como de llevar adelante el
concepto de verse y sentirse mejor.
Pero el mercado se mueve no sólo en la creación de nuevos
conceptos en salud, sino también en la manera de suministrarlos,
cobrando una real importancia la atención que se da al cliente, así como
las opciones de proveer o financiar los gastos de salud como es el caso
de la multiplicación de las empresas que proveen seguros de salud, cuyo
crecimiento se ve favorecido por el pobre servicio que en este sentido
brinda nuestro sistema de seguridad social.
Sin embargo, es el subsector farmacéutico donde se instala el
mayor potencial de negocio de la industria. Tiene un volumen de ventas
de unos 500 millones de dólares al año sólo en lo que a ventas de
medicinas de uso humano se refiere. Este, que siendo un mercado ínfimo
en el concierto mundial, no pasa desapercibido para nuestros países
vecinos que ven en este mercado y en las facilidades que nuestras leyes
otorgan, una gran oportunidad de instalarse y hacer buenos negocios.
Existe en la actualidad en la ciudad de Babahoyo, como en muchas
del país, la presencia en los 2 últimos años de las denominadas "Cadenas
farmacéuticas", cuya estructura organizacional, experiencia, poder de
negociación por sus amplios volúmenes de compra y venta y sobre todo
por su fortaleza financiera, se han convertido no sólo en la principal
competencia de las farmacias independientes sino que además son una
verdadera amenaza, ya que una estela característica de su presencia es
el cierre o absorción de las farmacias en los sitios donde establecen
negocios.
A esto se suma la probable venida de cadenas centroamericanas
sobre todo proveedoras de medicamentos genéricos, que por su variedad
Introducción 22
y precios bajos, entran a romper mercados y desestabilizan a las
farmacias independientes como Farmacia María Auxiliadora.
Otro integrante de este orden son los distribuidores, que en nuestro
país venden el 71% de lo que las casas farmacéuticas producen o
importan y que basan su poderío en las excelentes regalías que obtienen
de los laboratorios farmacéuticos y que lamentablemente no son
trasladadas en forma justa al cliente farmacia por lo que difícilmente este
beneficio llegue al cliente final o paciente.
Los distribuidores no están libres de la amenaza que para ellos
también constituyen las cadenas, pues éstas siempre preferirán hacer
negocios directos con los distintos laboratorios, a fin de obtener mejores
condiciones y trato preferencial.
Aspectos legales y Ciertos Datos Útiles
En nuestro país, el estado tiene un control estricto sobre los
precios, los cuales desde hace 3 años se encuentran congelados. Existe
una ley que estimula la preferencia del expendio de medicamentos
genéricos, favoreciendo su recomendación al tener un mejor margen de
utilidad que es del 25% frente a sólo un 20% para los productos de marca.
De igual manera, los hospitales están obligados a que sus médicos
prescriban sólo medicamentos genéricos más aún si estos se encuentran
en el cuadro básico de medicamentos de la institución. También los
laboratorios se encuentran obligados a que el 20% de su producción u
oferta corresponda a medicinas genéricas.
En cuanto a las farmacias, existe una ley que prohíbe su
instalación a menos de 200m una de otra.
Introducción 23
Las farmacias no tienen prohibición de expender alguna variedad
de artículos - como se está haciendo hoy en día -, siempre que esta
actividad esté declarada al momento de su constitución.
Las casas farmacéuticas y los distribuidores negocian sus
productos a crédito, que incluyen alrededor de 60 días post-facturación.
En esto tiene mucha influencia la dolarización que permitió extender este
plazo de pago. De ahí que la utilización de estrategias de descuentos por
pronto pago se da en pocos casos.
Mercado Farmacéutico País
AÑO 2006
Fuente: IMS - Diario El Universo
Cuadro No. 1
Medicina Ética: Es la que se vende solo con prescripción médica (receta).
Productos Populares: Son los productos que se expanden (venden)
libremente.
VAL AÑO %
$ USD
MERCADO TOTAL 500´000,000 100%
MERCADO ÉTICO 420´000,000 84%
MERCADO POPULAR 80´000,000 16%
Introducción 24
Evolución del Mercado Farmacéutico (IMS - datos MAT al I Trimestre)
EVOLUCIÓN EN DÓLARES DEL MERCADO FARMACÉUTICO ECUATORIANO VENTAS AL I TRIM (ULTIMOS 12 MESES)
410
420
430
440
450
460
470
480
490
500
510
DÓLARES (+000) 441,415 495,904 465,109 501,812
I TRIM/ 2.002 I TRIM/ 2.003 I TRIM/ 2.004 I TRIM/ 2.005
Fuente: IMS - Diario El Universo
Gráfico No. 4 MERCADO MARCAS/GENÉRICOS (ÚLTIMO AÑO)
Fuente: IMS - Diario El Universo
Cuadro No. 2
MERCADO TOTAL VALOR AÑO %
$ USD
MERCADO MARCAS 430´000,000 86%
MERCADO GENÉRICOS 70´000,000 14%
Introducción 25
Evolución Mercado Farmacéutico IMS- Datos MAT. AL I Trimestres
Fuente: IMS - Diario El Universo
Gráfico No. 5 2.6.- EVOLUCIÓN DE LAS PARTICIPACIONES EN VALORES DE LAS MEDICINAS DE MARCAS VS. GENÉRICOS
Fuente: IMS - Diario El Universo
Medicina Genérica
Medicina de Marcas Gráfico No. 6
% CRE 2002 % CRE 2003 % CRE 2004 % CRE 2005 CRECIMIENTOS 34.2 12.3 -6.2 7.9
CRECIMIENTOS (DÓLARES) DEL MERCADO FARMACÉUTICO ECUADOR 2.002 - 2.005
34.2
12.3
-6.2
7.9
-10
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
% CRE 2002 % CRE 2003 % CRE 2004 % CRE 2005
EVOLUCION PARTICIPACIONES MARCAS VS. GENÉRICOS - DÓLARES 20002 A 2005
89% 89% 87% 86%
11% 11% 13% 14%
0%10%20%30%40%50%
60%70%80%90%
100%
2002 2003 2004 2005
Introducción 26
Mercado País
* NÚMERO DE LABORATORIOS 270
LABORATORIOS NACIONALES 80LABORATORIOS EXTRANJEROS 190
* NÚMERO DE FARMACIAS REGISTRADAS 7,650
* NÚMERO DE MÉDICOS PAÍS 22,500
Fuente: IMS - Diario El Universo
Cuadro No. 3 Distribución de la Venta los Distintos Canales
Fuente: IMS - Diario El Universo
Gráfico No. 7
Introducción 27
Mercado Farmacéutico Babahoyo VAL(+000) VAL (+000) Año % MES Mercado total 500’000.000 41’660.000 Mercado Babahoyo 5’000.000 1% 416.000
Fuente: IMS - Diario El Universo
Cuadro No. 4 Otros Datos del Mercado – Babahoyo
Cuadro No. 5
Las principales farmacias incluyendo algunas de las cadenas,
están ubicadas en el centro de la ciudad y compiten directamente con la
Farmacia UNIFARM.
La Farmacia UNIFARM atiende 14 horas 9:00 am a 11:00 pm. El
resto de farmacias atiende de 08:00 am a 08:00 pm.
Introducción 28
Ventas Aproximadas, Principales Farmacias - Babahoyo
FARMACIAS INDEPENDIENTES VENTA $
(MES) %
SU RECETA 50,000 12.0
UNIFARM 30,000 7.0
ALEMANA 25,000 6.0
FARMACIA MARÍA AUXILIADORA 25,000 6.0
GAVILANEZ 20,000 4.8
10 DE AGOSTO 20,000 4.8
KAREN 20,000 4.8
MARIANITA # 2 15,000 3.6
SU FARMACIA 15,000 3.6
HOSPITALES, CLINICAS 76,000 18,3
OTRAS FARMACIAS 20,000 4.8
CADENAS FARMACÉUTICAS 100,000 24,0
TOTAL 416,000 100 % FARMACIAS CADENAS
VENTA $ (MES)
VENTA $ (MES)
SANA SANA 45,000 10.8
CRUZ AZUL 30,000 7.2
GENESIS 25,000 6.0
TOTAL 100,000 100 % Fuente: IMS – Distribuidora Comercial – Investigación Personal
Distribución de la Planta 29
CAPÍTULO 2
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
2.1 Distribución de la Planta
La Red de farmacias Unifarm tiene un local principal distribuido en
forma lineal y cuenta con las siguientes secciones bien definidas:
a.- La Farmacia Unifarm.- Esta farmacia cuenta con:
� Dos vitrinas de tres niveles cada uno, donde están ubicados
principalmente los productos llamados populares y de aseo personal,
tales como jabones, pañales, colonias, talcos, etc.
� Doce perchas principales, de seis niveles cada una que capta la
atención principal del público, donde se ubican los productos como
vitaminas, leches, productos de belleza , tales como shampoo, tintes
para el cabello, cremas, y productos dermatológicos,
� Diez perchas de seis niveles cada uno donde están ubicadas las
medicinas, según laboratorios.
� La sección de cajas que cuenta con una computadora donde se
factura y se cobra al cliente.
� Una refrigeradora donde están almacenadas las vacunas,
supositorios, óvulos y demás medicinas que necesitan refrigeración.
b.- Administración.- El área de administración cuenta con:
� Un archivador de cuatro cuerpos.
Distribución de la Planta 30
� Tres perchas donde están archivados las carpetas con los
documentos de la farmacia.
� Un escritorio grande donde están ubicado una computadora
c.- Bodega.- esta área tiene:
� Una mesa de trabajo amplia de dos niveles, donde se recibe o se
despacha los pedidos realizados, en este lugar se contabiliza y se
inspecciona la calidad y la cantidad de los productos tanto comprados
como para despachar.
� Diecinueve perchas de seis niveles donde se colocan los productos
por laboratorios.
� Un aire acondicionado para mantener la temperatura de la bodega, en
forma estable y preservar los medicamentos.
Ver Anexo 2
2.2 Descripción Del Proceso
Unifarm es una empresa de tipo comercial (compuesto por una red de
seis farmacias) cuya actividad principal es el expendio y venta de
medicinas así como artículos de bazar y perfumería.
Unifarm tiene cuatro actividades bien definidas que se detallarán a
continuación:
a) Abastecimiento de Bodega Unifarm
Cada 30 días se procede a receptar todos los pedidos de los socios,
luego se realizan una sumatoria total por producto solicitado por cada
Distribución de la Planta 31
socio se realiza una evaluación y se calcula la cantidad a pedir, de cada
uno de los productos, luego se procede a negociar con los laboratorios
distribuidores de dichos productos.
Se reciben los pedidos, y se procede a verificar la cantidad y la
calidad de los pedidos, luego se procede a colocar los productos en las
perchas respectivas.
b) Abastecimiento a Las Farmacias Asociadas
Los socios hacen llegar su requerimiento ( pedidos ) a la farmacia
Unifarm cada 30 días, al día siguiente se procede a surtir los
requerimiento de cada farmacia asociada, luego se procede a facturar y
se almacena temporalmente hasta que los socios retiren sus pedidos.
c) Abastecimiento de la Farmacia Unifarm
El personal de la farmacia Unifarm procede a registrar cada uno de los
productos que tienen bajo número de unidades o productos nuevos
solicitados por los clientes. Todas las mañanas se delega a una persona
para que de acuerdo a ese listado saque los productos de bodega y
abastezca a las perchas de Unifarm.
d) Atención al Público (Farmacia Unifarm)
El cliente llega a la farmacia y realiza una orden pedido, la auxiliar de
farmacia que lo atiende totalice el valor de su pedido indicándole el
descuento sobre ese valor, si el cliente acepta se procede
inmediatamente a surtir ese pedido, luego se factura el pedido y se
procede a entregar el producto chequeando ante el cliente la cantidad y
calidad de su pedido.
2.2.1 Análisis Del Proceso
Diagrama de Flujo de Operaciones
Distribución de la Planta 32
Este diagrama va a mostrar como se desarrollan todas las
operaciones dentro de la empresa, desde la recepción de los productos
comprados hasta el despacho o entrega a los clientes y/o Farmacias
Asociadas.
El diagrama de operaciones tiene como finalidad visualizar y
explicar un método propuesto determinado, así como información para
realizar comparaciones entre dos soluciones propuestas.
Ver Anexo No. 3
Diagrama de Análisis del Proceso Realizaremos dos diagramas de análisis del proceso: a) El de atención al Público en la Farmacia Unifarm; y, b) El de la bodega de la Red Unifarm.
Estos diagramas nos ayudarán a visualizar las actividades u operaciones que se realizan en la farmacia Unifarm en lo que se refiere a la atención al cliente, y en la bodega de la Red Unifarm, con respecto a la recepción y despacho de los pedidos a las farmacias asociadas.
Este diagrama de flujo servirá para poner de manifiesto, costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.
Con estos diagramas podremos proceder al mejoramiento de períodos no productivos y así ir eliminando cuellos de botella que nos pueda ocasionar un incremento de costos en nuestras operaciones. Ver Anexo No. 4 Ver Anexo No. 5 2.2.2 Análisis del Recorrido
El diagrama de recorrido en el plano donde se situaron cada una
de las áreas señaladas en el que se indican las secuencias que sigue el
producto.
Distribución de la Planta 33
Este diagrama se complementan con los diagramas anteriores
(Diagrama de Flujos de Operaciones y de Análisis del Proceso) y permitirá
lograr una mejor distribución y así ahorrar distancia y por ende tiempo.
Ver Anexo No. 6
Ver Anexo No. 7 2.3 Planificación Del Inventario
El proceso de reposición del inventario (abastecimiento) se lo
realiza cada quince días y se rige de acuerdo al comportamiento de las
ventas durante los tres meses anteriores.
Para realizar un pedido para el abastecimiento de los productos, se
los realiza dependiendo de la rotación de los productos que tenga cada
socio y de la demanda esperada de dicho producto.
La reposición de inventario se la realiza para un mes.
2.3.1 Análisis de la Capacidad de Producción
La Farmacia Unifarm atiende 14 horas diarias y como norma
siempre hay 3 personas en atención al público.
Calcularemos la capacidad instalada para atención al público de la
farmacia Unifarm. 14 horas/día x 30 días/mes = 420 horas/mes Total de Horas/Mes de atención = 420 horas/mes 3 hombres * 420 horas/mes =1260 horas-hombres/mes
Total horas-hombre/mes = 1260 horas
2.3.1.2 Análisis de la Capacidad Instalada de la Farmacia UNIFARM
Distribución de la Planta 34
Para la realización del presente estudio se efectuó durante seis meses 4,000 observaciones y se obtuvieron los siguientes resultados: Cálculo del Tamaño de la Muestra: (Los siguientes datos fueron obtenidos del libro Ecuador su Realidad edición 2005-2006 Editado por la Fundación “José Peralta”. Población de BABAHOYO = 76.869,00
Población económicamente activa (PEA) :
PEA Urbana =62% 47.658,78
PEA Rural =38%
Población Económicamente Activa Urbana
Empleados o asalariados = 39.5 % 18.825,218
Por cuenta propia = 35.8% 17.061,843
Población Objetiva (MERCADO) = 35.887,061
n = Tamaño de la muestra
N= Mercado Objetivo ( Población)
S Para un grado de confianza del 95%
v Desviación estándar
N
n
nn
/
/
1+
=
2
2/
v
Sn =
)1(*2
ppS −=
)95,01(*95,02
−=S
36887
000015,0
0475,0
1
000015,0
0475,0
+
=n
0475,02
=S
0000158,02
=v
Distribución de la Planta 35
Muestras (Observaciones) Realizadas
COMPRAS POR CLIENTE
# PERSONAS OBSERVADAS
VOLUMEN DE COMPRA
(DOLARES)
TIEMPO DE ATENCION POR
CLIENTES (MINUTOS)
VENTAS (# DE CLIENTE POR
COMPRA) DOLARES
MAS DE 140,00 8 150,00 16,90 1.200,00
120.01 - 140,00 15 130,00 16,00 1.950,00
90.01 - 120,00 31 105,00 15,80 3.255,00
70.01 - 90.00 16 80,00 15,50 1.280,00
55.01 - 70.00 7 60,00 15,40 420,00
40.01 - 55.00 13 48,00 15,05 624,00
30.01 - 40.00 218 35,00 15,00 7.630,00
20.01 - 30.00 245 25,00 15,00 6.125,00
14.01 - 20.00 207 15.50 14,95 3.208,50
12.41 - 14.00 272 12,50 14,48 3.400,00
11.01 - 12.40 290 12,00 12,20 3.480,00
9.51 - 11.00 140 10,50 10,00 1.470,00
7.51 - 9.50 190 8,50 10,00 1.615,00
6.81 - 7.50 240 7,00 9,98 1.680,00
6.01 - 6.80 125 6,50 6,20 812,50
4.51 - 6.00 120 5,00 5,70 600,00
3.51 - 4.50 108 4,00 4,80 432,00
2.51 - 3.50 100 2,00 3,70 200,00
1.51 - 2.50 90 2,00 2,65 180,00
0.81 - 1.50 180 1,00 1,75 180,00
0.41 - 0.80 220 0,50 1,00 110,00
0.28 - 0.40 234 0,30 1,00 70,20
0.16 - 0.27 241 0,25 0,90 60,25
0.16 - 0.27 690 0,10 0,85 69,00
TOTALES 4.000,00 10.15 8.5 40.051,45
Cuadro No. 7 Tiempo de atención a los clientes según segmentación:
SEGMENTACIÓN
SEGÚN VOLUMEN DE COMPRA EN
DÓLARES
TOTAL DE CLIENTES
POR RANGO
TOTAL DE COMPRAS (DÓLARES)
TIEMPO PROMEDIO
DE ATENCIÓN POR
PERSONA (MINUTOS)
COMPRAS PROMEDIO DEL RANGO
POR CLIENTE
% DEL RANGO
SEGÚN # DE CLIENTES
% DEL RANGO SEGÚN
VOLUMEN DE
COMPRAS
MAS DE 90,01 54 6.405,00 16,23 118,61 1,35% 15,99%
DE 40,01 A 90,00 36 2.324,00 15,32 64,56 0,90% 5,80%
DE 14,01 A 40,00 670 16.963,50 14,98 25,32 16,75% 42,35%
DE 9,51 A 14,00 702 8.350,00 12,23 11,89 17,55% 20,85%
DE 6,01 A 9,50 555 4.107,50 8,73 7,40 13,88% 10,26%
DE 2,51 A 6,00 328 1.232,00 4,73 3,76 8,20% 3,08%
DE 0,41 A 2,50 490 470,00 1,8 0,96 12,25% 1,17%
DE 0,16 A 0,40 475 130,45 0,95 0,27 11,88% 0,33%
MENOS DE 0,15 690 69,00 0,8 0,10 17,25% 0,17%
TOTAL 4.000 40.051,45 75,77 232,87 100,00% 100,00%
Cuadro No. 8
Distribución de la Planta 36
*En el Cuadro No. 8 podemos observar que el tiempo de atención
es proporcional al volumen de compra.
*El tiempo de atención se estabiliza a partir de $90,00 dólares,
puesto que el consumo de los clientes en este segmento está
directamente relacionado con la marca y costo de los productos.
*Este cuadro también refleja que el volumen de compra es
inversamente proporcional al número de clientes que compra.
*Este cuadro también nos indica que las ventas de esta empresa
se concentra en más del 60% en dos segmentos.
Segmentación de los Clientes por Volúmenes de Consumo
CLIENTES ATENDIDOS SEGUN SEGMENTO DE CONSUMO
SEGMENTO SEGUN VOLUMEN DE COMPRAS
% DEL SEGMENTO SEGUN VOLUMEN
COMPRAS
VOLUMEN DE COMPRAS POR
SEGMENTO
PROMEDIO DE CONSUMO EN
DOLARES
PROMEDIO DE CLIENTES
ATENDIDO POR MES
MAS DE 90,01 15,99% 4841,77 118,61 41
DE 40,01 A 90,00 5,80% 1756,24 64,56 27
DE 14,01 A 40,00 42,35% 12823,58 25,32 506
DE 9,51 A 14,00 20,85% 6313,38 11,89 531
DE 6,01 A 9,50 10,26% 3106,73 7,40 420
DE 2,51 A 6,00 3,08% 932,62 3,76 248
DE 0,41 A 2,50 1,17% 354,28 0,96 369
DE 0,16 A 0,40 0,33% 99,92 0,27 364
MENOS DE 0,15 0,17% 51,48 0,10 515
TOTALES 100,00% 30.280,00 232,87 3.021,35
Este cuadro nos muestra el porcentaje que representan los clientes según segmentos (volúmenes) de compra con respecto a las ventas totales. Cuadro No. 9
Distribución de la Planta 37
2.3.2 Análisis de la Eficiencia Mensual
Ventas Farmacia Unifarm agosto 2005-julio 2006
MES VENTAS (Dólares)
Agosto/2005 28.344 Septiembre/2005 31.749 Octubre/2005 30.354 Noviembre/2005 29.055 Diciembre/2005 35.584 Enero/2006 33.396 Febrero/2006 26.939 Marzo/2006 26.591 Abril/2006 29.903 Mayo/2006 32.290 Junio/2006 29.290 Julio/2006 29.866 TOTALES 363.361
Cuadro No. 10 Promedio de Venta Mensual = 30,280
CAPACIDAD INSTALADA
TIEMPO PROMEDIO DE ATENCION POR
PERSONA
# DE CLIENTES QUE PUEDEN SER ATENDIDOS
SEGMENTO (SEGUN VOLUMEN DE
COMPRA)
% DEL SEGMENTO SEGUN # DE CLIENTES
HORAS X MES ASIGNADAS A
CADA SEGMENTO
MINUTOS HORA X MES X HORA
MAS DE 90,01 1,35% 17,01 16,23 0,271 63,00 1
DE 40,01 A 90,00 0,90% 11,34 15,32 0,255 44,00 1
DE 14,01 A 40,00 16,75% 211,05 14,98 0,250 844,00 2
DE 9,51 A 14,00 17,55% 221,13 12,23 0,204 1.084,00 3
DE 6,01 A 9,50 13,88% 174,76 8,73 0,146 1.197,00 3
DE 2,51 A 6,00 8,20% 103,32 4,73 0,079 1.542,00 4
DE 0,41 A 2,50 12,25% 154,35 1,8 0,030 5.145,00 12
DE 0,16 A 0,40 11,88% 149,69 0,95 0,016 9.355,00 22
MENOS DE 0,15 17,25% 217,35 0,8 0,013 16.719,00 40
TOTAL 100,00% 1.260,00 75,77 1,26 35.993,00 88
Cuadro No. 11
En el cuadro No. 11 podemos ver, que nuestro mayor crecimiento
debe estar orientado a los segmentos con menos volumen de compra pero de mayor crecimiento.
Distribución de la Planta 38
Total de clientes que pueden ser atendidos: Por hora = 88 clientes Por mes = 35,993 clientes
Capacidad Instalada Ociosa
SEGMENTO
CAPACIDAD INSTALADA
POR MES (No. de
Clientes)
CLIENTES ATENDIDOS
POR MES
CAPACIDAD INSTALADA
OCIOSA POR MES (No. DE CLIENTES)
% CAPACIDAD INSTALADA OCIOSA DE
CADA RANGO
% TOTAL
MAS DE 90,01 63,00 41 22 34,92 0,06
DE 40,01 A 90,00 44,00 27 17 38,64 0,05
DE 14,01 A 40,00 844,00 506 338 40,05 0,94
DE 9,51 A 14,00 1.084,00 531 553 51,01 1,54
DE 6,01 A 9,50 1.197,00 420 777 64,91 2,16
DE 2,51 A 6,00 1.542,00 248 1294 83,92 3,60
DE 0,41 A 2,50 5.145,00 369 4776 92,83 13,27
DE 0,16 A 0,40 9.355,00 357 8998 96,18 25,00
MENOS DE 0,15 16.719,00 515 16204 96,92 45,02
TOTALES 35.993,00 3014 32979 91,63 91,63
Cuadro No. 12
El cuadro No. 12 confirma que el mejoramiento de nuestra Capacidad Instalada debería darse hacia los segmentos de poco volumen de compra pero que representa más del 80% de los clientes de la empresa.
Cálculo del Costo de la Capacidad Instalada Ociosa
SEGMENTO DEL CLIENTE
CONSUMO PROMEDIO
POR CLIENTES ( $ )
CAPACIDAD INSTALADA
OCIOSA (No. de Clientes)
CAPACIDAD INSTALADA
OCIOSA (En Dólares)
MAS DE 90,01 118,61 22 2.609,42 DE 40,01 A 90,00 64,56 17 1.097,52 DE 14,01 A 40,00 25,32 338 8.558,16 DE 9,51 A 14,00 111,89 553 61.875,17 DE 6,01 A 9,50 7,40 777 5.749,80 DE 2,51 A 6,00 3,76 1.294 4.865,44 DE 0,41 A 2,50 0,96 4.776 4.584,96
DE 0,16 A 0,40 0,28 8.998 2.519,44 MENOS DE 0,15 0,10 16.204 1.620,40
TOTALES 32.979 93.480,31
Cuadro No. 13
Distribución de la Planta 39
2.3.3 Análisis de los Costos de Producción Costos Fijos Mensuales
DESCRIPCIÓN VALOR PROMEDIO MENSUAL
Servicios Básicos 125.00 Gastos Financieros 15.00 Suministros 150.00 Sueldos (aporte patronal) 2,215.23 Arriendos 300.00 TOTAL $ 2,805.23 ======================================================== Cálculo del Punto de Equilibrio P.E = C.F . 1_ C. V. V Nomenclatura: P.E = Punto de Equilibrio C.F. = Costo Fijo C.V = Costo de Ventas V = Ventas Desarrollo: C.F. = 2,680.23 C.V. = Ventas – 20% V. = 80% V = 0.8 Ventas P.E. = 2,805.23 = 2,805.23 = 2,805.23 = 14,026.15 1_ 0.8 V. 1 - 0.8 0.2 V. C.V. = 11,220.92
Distribución de la Planta 41
2.4 Análisis Foda Fortalezas � Son Farmacias reconocidas en el medio, con más de 20 años de
funcionamiento.
� Buenas relaciones con el gremio farmacéutico y con los medios de la
localidad.
� Las Farmacias Asociadas de Unifarm, están más cerca físicamente de
la clientela no implica para esta costo de transporte, ni tiempo de
desplazamiento.
� Conocimiento de las costumbres de la comunidad y por ende una
mejor relación interpersonal, lo cual genera confianza, amistad entre
comprador y vendedor, conocimiento de los gustos y preferencias.
� Tolerancia al pago retrasado,
� Atención personalizada, individualizada y cálida.
� Se vende en cantidades proporcionales a la capacidad de cada
comprador y en empaques de costos ceros.
� Atención en horarios extendidos.
� Está ubicado en un sector privilegiado, cerca de instituciones o
entidades algunas de las cuales son sus clientes.
� Amplio stock de medicinas, está bien surtida, y responde a la
demanda de las medicinas más solicitadas en el sector, con diferentes
opciones en precio.
Distribución de la Planta 42
� Interesantes planes de descuentos en la compra de medicinas.
� Créditos flexibles en el cobro y a precios oficiales.
� Confidencialidad reconocida por los clientes.
� Solución inmediata a las necesidades del cliente.
� Servicios adicionales: -Cabinas telefónicas
-Copiadora
� Se aceptan devoluciones y cambios.
� Por nuestro horario extendido, podemos captar las necesidades de
venta del hospital en horario nocturno y emergencia.
Debilidades
� No tiene los exagerados privilegios que poseen las cadenas por
volúmenes de compra de éstas, que les da poder de negociación.
(precios),
� No hay un programa de marketing,
� No posee la imagen ni la estructura organizacional de las cadenas
más conocidas,
� No posee un plan estratégico,
� Tiene un respaldo financiero limitado a los recursos de los socios,
� No se aceptan tarjetas de crédito,
Distribución de la Planta 43
� Poco conocimiento de los beneficios/contraindicaciones de los
productos,
� No se trabaja con programas de Salud Prepagada,
� No posee la imagen ni la estructura organizacional de las cadenas
más conocidas.
Amenazas
� La presencia de las actuales cadenas de farmacias, a las que se suma
las que anuncian vendrían en los próximos meses.
� No existe suficiente experiencia en la implementación de servicios
extras al cliente, a diferencia de las cadenas, que si las tiene,
� El menor respaldo económico que por si sólo tiene Unifarm frente a
cadenas limitaría su capacidad de respuesta.
� La estrategia de penetración basada en la compra – adquisición de
algunas farmacias por parte de ciertas cadenas hace el entorno de las
farmacias independientes y crea mayor incertidumbre y temor,
Oportunidades
� El mercado farmacéutico está en franco crecimiento, a lo que no es
ajeno Babahoyo, por lo que es una plaza atractiva.
� Conocemos a nuestros clientes en sus necesidades y desde el punto
de vista humano, a diferencia de las cadenas de farmacias, por que
podemos crear lealtad a través de un trato personalizado y cálido.
Distribución de la Planta 44
� Al no existir en Babahoyo de tipo “De todo en un solo sitio”,
(medicinas, artículos de bazar, higiene y ciertos víveres de primera
mano) con éxito en otros lugares, se puede incursionar y ser el
primero en este tipo de actividades, creando una ventaja y un estilo de
negocio único en el medio.
� Mejor poder de negociación frente a proveedores y competir en
mejores condiciones frente a las cadenas y competir en mejores
condiciones frente a proveedores, y competir en mejores condiciones
frente a las cadenas que existen actualmente y otras que se prevé
vendrían.
� La regeneración del Malecón de la ciudad (orientada a zona turística
comercial).
� Ampliar otros servicios a los clientes.
� Establecer vínculos y trabajar estrechamente con laboratorios,
médicos generales y especialistas.
� Optimizar las ventajas y promociones que dan los laboratorios y los
distribuidores.
� Implementar ventas de periódicos y revistas.
� Implementar un área de belleza y aseo personal. (shampoo, cremas,
perfumes, etc.). Este mercado es de aproximadamente de $150.000
USD. Se estima que cada persona gasta entre 21 y 23 dólares
mensuales.
� Mejorar el Merchandising de la Farmacia.
Distribución de la Planta 45
� La inestabilidad comercial de las farmacias de corte independiente
como la nuestra.
Registro de los Problemas 46
CAPÍTULO # 3
REGISTRO DE LOS PROBLEMAS 3.1 Identificación de los Problemas
Se procederá a detallar los problemas que se consideran de mayor
incidencia y que afectan el normal desenvolvimiento y desarrollo de la
empresa, ocasionado que no se pueda dar una excelente atención de
servicios a los clientes y que generan el aumento de los costos de
operación.
Los problemas son los siguientes:
1.- Aprovisionamiento; lo que origina a su vez los siguientes problemas:
a) Desabastecimiento.
b) Caducidad de los productos.
c) Elevado costos de los productos.
d) Saturación de la capacidad de bodega.
e) Elevada inversión.
2.- Insuficiente capacidad instalada.
3.1.1.-Análisis de los problemas que afectan las operaciones.
Analizaremos los problemas, sus causas y los efectos de cada uno, para
luego darle soluciones que permitan a la empresa reducir sus costos de
operaciones y dar una excelente atención a los clientes
1.-Aprovisionamiento.- Los problemas de aprovisionamiento se generan
durante el proceso de compra de los productos.
Registro de los Problemas 46
El aprovisionamiento se lo realiza con el fin de adquirir nuevos productos
y/o reponer el inventario vendido.
En el proceso de aprovisionamiento se debe tener cuidado en las
cantidades de unidades que se van a comprar, así como también el
numero de ítems que se van a adquirir.
En la industria farmacéutica, para un mismo ítem (sustancia activa)
y/o producto, existen varios productores (fabricantes) así como también
varios importadores y proveedores.
En este proceso interviene solamente el administrador, que es el
encargado directo del control del inventario y de realizar las compras.
a) Desabastecimiento.- El desabastecimiento se debe
principalmente por las pocas unidades de un producto comprados (nivel
de inventario bajo), debido al alto costo o baja rotación de venta del
producto, ocasionando el desabastecimiento de los clientes y una mala
imagen de la empresa.
Causas:
� Alto costo del producto.
� Bajo nivel de rotación de venta del producto.
� Aumento de prescripción médica de un producto
Efectos:
� Pérdida de ventas.
� Mala imagen de la empresa.
Registro de los Problemas 47
b) Caducidad de los productos.- Este problema tiene su origen en el
exceso de unidades compradas (niveles de inventario muy alto), que
supera el nivel de rotación de venta de dicho producto.
La caducidad de los productos incide directamente en el aumento de los
costos de operación de la empresa, falta de espacio físico en la
bodega y un aumento de la inversión en inventarios.
Causas:
� Cantidades muy altas compradas de un producto.
� Imprevista baja en la prescripción del producto por los médicos
(recetas).
Efectos:
� Incremento en los costos de operación de la empresa.
� Aumento de la inversión en inventarios.
� Caducidad de los productos.
� Saturación de la capacidad de la bodega.
c) Elevado costos de los productos.- El elevado costo de los
productos esta relacionado directamente con el volumen de compra de
cada producto.
Aquí se aplica la economía a escala, según el volumen de compra
de un producto el margen de ganancia puede ser muy reducido, lo que no
permitirá trasladar descuentos a los clientes y por ende, la empresa
dejará de ser competitiva lo que ocasionará pérdidas de ventas.
En este punto daremos un breve panorama del comercio farmacéutico:
� Las medicinas, así, como los productos que se expenden en las
farmacias tienen un P. V. P. (precio de venta al público) y P. V. F. (precio
Registro de los Problemas 48
de venta a farmacias), fijos, autorizado por el ministerio de salud, por
tanto nadie puede exceder los precios fijados.
� Los laboratorios farmacéuticos y/o los importadores de medicina o
productos farmacéuticos, según el volumen de compra de un producto
dan bonificaciones que normalmente van del 9+1 (10% financiero), 80+20
(20% financiero), 100+50 (33,33% financiero) y hasta 100+100 (50%
financiero).
Como se ve, solo con volúmenes de compra altos, se obtienen buenas
bonificaciones lo que permitirá hacer descuentos en el P. V. P.
beneficiando al cliente y permitiendo a la empresa ser muy competitiva.
Causas:
� Volúmenes de compra bajos.
Efectos:
� P. V. P. fijo, no se puede realizar descuentos.
� Pérdida de ventas
� Mala imagen de la empresa
d) Saturación de la capacidad de bodega.- La saturación de la
capacidad de la bodega se origina por volúmenes de compra altos y por la
amplia gamma de productos que existen, lo que puede ocasionar en
caducidad de los productos.
Causas:
� Altos volúmenes de compras
� Alta gama de productos comprados.
Efectos:
Registro de los Problemas 49
� Deterioro de los productos.
� Aumento de los costos de operación.
e) Elevada inversión.- Este problema tiene dos orígenes, el uno
es por altos volúmenes de compras que hay que realizar y el otro es
debido a la alta gama de productos que hay que comprar.
Aquí tenemos que destacar que de un mismo principio activo
existen muchos productores o proveedores (marcas)
Causas:
� Altos volúmenes de compra.
� Alta gama de productos comprados.
Efectos:
� Elevar los costos operacionales (debido al aumento de la inversión
en inventarios).
2- Insuficiencia en la Capacidad de Atención.- Este problema esta
relacionado con la falta de atención a los clientes en las horas pico.
La gran mayoría de los clientes de la empresa son personas que
trabajan en bancos. Instituciones públicas, etc. Por lo tanto a las horas de
salida de dichas instituciones se forman colas de espera, ocasionando
malestar en los clientes y pérdidas de venta.
Causas:
� Falta de personal en las horas pico.
Efectos:
� Clientes tienen que esperar para ser atendidos
� Clientes insatisfechos
Registro de los Problemas 50
� Pérdidas de ventas (clientes que se van por no ser atendidos).
� Mala imagen de la empresa.
Registro de los Problemas 52
3.3. Índices de Rechazos
Medición de los Efectos de los Problemas
- Ocurrencia de los problemas.
Estos cuadros fueron realizados con los valores tomados de los
registros de la Farmacia.
Los valores representan la frecuencia que ocurrieron cada uno de
los problemas.
Medición de los Efectos de los Problemas MES
CAUSAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL %
DESABASTECIMIENTO 64 45 48 51 45 42 295 20,75%
ELEVADO COSTO DE LOS PRODUCTOS 59 50 49 54 51 67 330 23,21% INSUFICIENTE CAPACIDAD INSTALADA 139 96 95 149 128 129 736 51,76%
CADUCIDAD DEL PRODUCTO 10 12 14 8 4 13 61 4,29%
TOTAL 272 203 206 262 228 251 1422 100%
Cuadro No. 14
3.4 Análisis de PARETO Frecuencias Porcentajes Acum. %
Insuficiente capacidad instalada 736 52% 52%
Elevados costos de los productos 330 23% 75%
Desabastecimiento 295 21% 96%
Caducidad del producto 61 4% 100%
TOTAL 1422 100%
Gráfico No. 10
Registro de los Problemas 53
3.5 Cuantificación de las Pérdidas Ocasionadas por los problemas (en dólares)
CUANTIFICACION DE LAS PERDIDAS OCASIONADAS POR LOS PROBLEMAS
MES
CAUSAS Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 TOTALES
INSUFICIENTE CAPACIDAD INSTALADA 279,39 192,96 190,95 299,49 257,28 259,29 1.479,36
ELEVADO COSTOS DE LOS PRODUCTOS 118,59 100,50 98,49 108,54 102,51 134,67 663,30
DESABASTECIMIENTO 128,64 90,45 96,48 102,51 90,45 84,42 592,95
CADUCIDAD DEL PRODUCTO 27,30 23,45 39,20 0,00 33,00 12,67 135,62
TOTAL 553,92 407,36 425,12 510,54 483,24 491,05 2.871,23
PROMEDIO DE VENTA MENSUAL = 30.280,00 Dólares
PROMEDIO DE CLIENTES ATENDIDO POR MES = 3.014,00 Clientes
PROMEDIO DE CONSUMO = 10,05 Dólares
PROMEDIO DE PERDIDA POR MES = 478.53 Dólares
Nota: La cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas de insuficiente capacidad instalada, elevado costos de los
productos y desabastecimiento, fueron calculadas de la siguiente manera:
Tomando el 20% del valor del promedio del consumo (10.05) Multiplicado por el número de frecuencias ocurridas.
Esto representa el 20% que se hubiere ganado si se hubiese concretado la venta.
Cuadro No. 15
Registro de los Problemas 54
Cuadro de Devoluciones ( Caducidad)
MESES UNIDADES DEVUELTAS
COSTO UNITARIO
POR UNIDAD
VALOR TOTAL
POR MES
PORCENTAJE QUE RECONOCE
EL LABORATORIO%
VALOR DE REINTREGO Y DEVOLUCION
COSTO REAL DE PERDIDA POR MES
Ene-06 10 3,9 39 30,00% 11,7 27,3
Feb-06 12 2,6 31,2 25,00% 7,8 23,4
Mar-06 14 2,8 39,2 0 39,2
Abr-06 8 7 56 100,00% 56 0
May-06 4 11 44 25,00% 11 33
Jun-06 13 1,5 19,5 35,00% 6,825 12,675
TOTAL 61 28,8 228,9 2,15 93,325 135,575
Nota: � Hay Laboratorios que reconocen el 30% del valor de los productos. � Otros Laboratorios reponen el producto caducado. � Otros Laboratorios lo que reconocen es tan ínfimo , que es preferible no devolverlos
Cuadro No. 16
Desarrollo de las Propuestas de Solución 55
CAPITULO # 4
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCION
4.1 Planteamiento y Análisis de las Alternativas de Solución
En el estudio realizado a la empresa se hallaron diferentes
problemas, que ocasionan el aumento en los gastos de operación.
El principal problema (y urgente) es ser eficiente; y, esto se logra a
través de una optima atención al cliente con costos competitivos.
Se han escogido dos problemas fundamentales que están
interrelacionados entre sí, que son el de una eficiente atención de los
clientes en las horas pico (las de mayor afluencia de clientes) y un buen
manejo de los inventarios, para lograr ser competitivos y así evitar
pérdidas de los clientes y por ende de las ventas.
A continuación detallaremos los procedimientos a seguir para
lograr una óptima atención al cliente y la reducción de los costos y
optimización de los inventarios.
Insuficiente Capacidad Instalada 4.1.1. Alternativa de Solución del Problema
Este problema es de mucha importancia para la empresa, pues,
desea evitar la pérdida de clientes.
La empresa necesita tener un 95% en la atención al cliente y esto
se logrará con óptima capacidad instalada.
Desarrollo de las Propuestas de Solución 56
4.1.1.1 Determinar una Capacidad Instalada Mayor al 95%
La empresa cuenta siempre con 3 servidores (Personal para
atender al público) y mediante la aplicación de la teoría de colas
determinaremos la conveniencia de aumentar el número de servidores en
las horas picos.
De los registros de la empresa y por observaciones realizadas se
obtuvo los siguientes datos:
No. Horas críticas Por mes = 80 Horas Por semana = 20 Horas Por día = 4 Horas No. Clientes atendidos Por mes = 1600 clientes (En horas críticas) Por semana = 400 clientes Por hora = 20 clientes No. Clientes no atendidos Por mes = 33 clientes (En horas críticas) Por semana = 8.25 clientes Por hora = 0.413 clientes
Las horas críticas de la empresa son de lunes a viernes de 12h:00
a 14h.00 y de 16h:00 a 18h:00.
Esto se debe a que estas son las horas de salida y entrada de los
empleados de las instituciones y empresas que están ubicadas cerca de
esta empresa.
El sistema de atención al cliente es Fifo (primero en llegar, primero
en ser atendido).
Tiempo promedio de atención = 8.5 minuto/ cliente
No. servidores = 3 = S
Nuestro sistema en una cola varios servidores.
Desarrollo de las Propuestas de Solución 57
La empresa ha determinado que ningún cliente espera más de un minuto en la cola, es decir: Wq ≤ 1 minuto
Wq ≤ 0.033 horas
=λ Clientes atendidos + clientes no atendidos
=λ 20.413 cliente/hora (promedio de clientes que llegan para ser atendidos por hora)
50.81
=υ
60*50.8
1=µ horacliente /059.7=µ
059.7
413.20=ρ 892.2=ρ
υλ sp 20.41 059.7*3p
1ps
ρ 1
3
892.2p
Desarrollo de las Propuestas de Solución 58
Fórmulas a Utilizarse para los Cálculos de la Capacidad Instalada Óptima
S = No. Servidores (total de personas que atienden) n = No. clientes λ = Tasa media de llegada (es cuántas tareas se presentan (en promedio) durante un período dado).
= Tasa promedio de servicio ( es el tiempo que dura la conclusión de una tarea (tiempo de servicio))
µ = Tiempo medio entre llegadas
µ = 1 * unidad de tiempo
Tiempo promedio de atención
ρ = Factor de utilización
µ
λρ = Factor de Utilización
=Ρο Probabilidad que el sistema se encuentre vació
∑−
=
−+
=Ρ1
0 )/(1
1
!
)/(
!
)/((
1s
n
sn
ssn µλ
µλµλο 1p
s
λ
−
+
=Ρ
∑−
=
S
sn
ss
n
n
ρ
ρρ
ο
ο 1
1
!!
1
1
Determina la posibilidad de que en algún momento no haya ningún cliente en el sistema.
Lq = Cantidad esperada de personas en la línea de espera
Lq =
( )
−−
Ρ+
2
1
!1
)/(
µ
λ
µλο
ss
s
Lq = ( ) ( )
−−Ρ
+
ρ
ρο
ss
s
!1
1
µ
Desarrollo de las Propuestas de Solución 59
Determina la cantidad de clientes esperados que están en la cola. L = Cantidad esperada en el sistema ( Es la cantidad de personas que hay en la cola más la atención) L= Lq + ρ
Wq= Tiempo esperado en la fila de espera
Wq = λ
Lq Es el tiempo que un cliente tiene que esperar en la cola
antes de ser atendido.
W = Tiempo previsto de espera en el sistema (incluido el de atención).
W = λ
L
C = Probabilidad que una persona tenga que esperar C = 1 - Po
Desarrollo de las Propuestas de Solución 60
Desarrollo de los cálculos para la aplicación de la Teoría de Colas. Calcularemos en la forma que actualmente se está trabajando: S= 3 servidores
−
+
=Ρ
∑−
=
3
892.21
1
!3
892.2
!
892.2
1
31
0
s
n
n
n
ο
+++
=Ρ
036.0
1
6
187.24
!2
892.2892.21
12
ο
86.117
1=Ρο
%8.0
008.0
=Ρ
=Ρ
ο
ο
Lq ( ) ( )
−−=
2
4
892.23!13
892.2008.0
Lq =23.317
Wq =413.20
317.23 Wq =1.142 horas
C = 1-008
C = 0.992
C = 99.2%
Desarrollo de las Propuestas de Solución 61
En vista de que Wq es superior al estimado por la empresa, procederemos a calcular con un servidor más para llegar a la meta establecida por la empresa: S = 4 servidores
∑−
=
−
+
=Ρ
1 4
4
892.21
1
!4
892.2
!
892.2
1
s
on
n
n
ο
++++
=Ρ
277.0
1
24
95.69
!3
892.2
!2
892.2892.21
132
ο
622.22
1=Ρο
044.0=Ρο
Lq =( ) ( )
044.0*892.24!14
892.22
14
−−
+
Lq =( ) ( )
044.0*227.1!3
297.202
Lq =27.467 * 0.044
Lq = 1.208
Wq= 413.20
208.1
Wq = 0.059 Horas Wq = 3.55 minutos
Desarrollo de las Propuestas de Solución 62
En vista de que Wq es superior al estimado por la empresa, procederemos a calcular con un servidor más para llegar a la meta establecida por la empresa: S = 5 servidores
∑−
=
−
+
=Ρ
1 5
5
892.21
1
!
892.2
!
892.2
1
S
ON
n
sn
ο
+++++
=Ρ
422.0
1685.1
4
892.2
!3
892.2
!2
892.2892.21
1432
ο
009.19
1=Ρο
052.0=Ρο %2.5=Ρο
Lq= 052.0*)892.2()!1(
892.22
)15(
−−
+
ss
Lq = 0.285
Wq = 413.20
285.0
Wq = 0.0139
Wq = 0.834 minutos Wq = 1≤ minutos Con cinco servidores se alcanza el objetivo de la empresa: que un cliente espere máximo un minuto.
L = 0.285 + 2.892
L = 3.177 clientes en el sistema (incluidas las que están siendo atendidas)
Desarrollo de las Propuestas de Solución 63
Resumen de los Valores Obtenidos con Diferentes Números de Servidores
Wq S
λ
Mυ
=Ρο
Lq
L Horas Minutos
W
3
20.413 7.059
0.008 23.317
26.209 1.142 1.28 Horas
4 20.413 7.059 0.044 1.208 4.10 0.059 3.55 12 minutos
5 20.413 7.059 0.052 0.052 3.177 0.0139 0.834 9.33minutos
Cuadro No. 17 4.1.1.2 Análisis de Costo para la Solución al Problema de Insuficiente
Capacidad Instalada.
Según el análisis realizado lo óptimo para una correcta atención a los clientes dentro de los parámetros establecidos por la empresa es que ésta posea 5 servidores.
Evaluaremos la contratación de dos personas a medio tiempo en las horas críticas (horas de mayor flujo de clientes), completando a cinco servidores, para cumplir con lo requerido. Costos Adicionales por Aumento de Dos Servidores:
No se requiere ninguna otra inversión adicional La pérdida promedio mensual por insuficiencia de capacidad instalada es de $246.56. Costo de inversión $237.78 Pérdida $246.56 Ahorro $ 8.78 ======
Descripción Valor mensual
Sueldo empleado S1 $118.89 Sueldo empleado S2 $118.89
Total Mensual
$237.78
Desarrollo de las Propuestas de Solución 64
Con Una inversión de $ 237.78 la empresa cubre las pérdidas ocasionadas por la insuficiente capacidad instalada, y se prepara para un incremento esperado del 20% de sus ventas. Control y Optimización de los Inventarios 4.1.2. Alternativa de Solución del Segundo Problema
La finalidad de buscar solución a este problema es con el objetivo
de evitar pérdida de ventas por concepto de desabastecimiento y por
costos elevados de los productos.
Para optimizar los inventarios tenemos que saber:
o ¿Qué debemos comprar?
o ¿Cuánto debemos comprar?
o Cuándo debemos comprar?
Así evitaremos:
� Pérdidas provocadas por faltantes
o Ventas insatisfechas.
o Clientes buscando otros proveedores.
o Capacidad ociosa por pérdida de ventas.
� Comprar en condiciones desfavorables.
� Inventarios inmovilizados que congelan cuantiosos recursos
financieros que podrían ser utilizadas para generar riquezas.
(Incluyendo riesgo de perecimiento.
� Pérdidas que la empresa debe asumir para poder liquidar los
inventarios ociosos.
Desarrollo de las Propuestas de Solución 65
Los inventarios si son muy pocos causaran costosas pérdidas de
ventas y capacidad instalada ociosa; y si son demasiados tendremos un
capital ocioso
¿Qué Debemos Comprar?
En esta parte, la empresa no tiene problemas, por cuanto el sector
farmacéutico es el más controlado y el más monitoreado. Por tanto a
parte de de los registros estadísticos de la empresa, también se puede
consultar con información proveniente de los mismos laboratorios como
de instituciones gubernamentales como particulares.
Cuando un producto recién entra al mercado, normalmente es
entregado a consignación por un tiempo sumamente amplio que por lo
general es de 120 días, como se verá, es fácil determinar, los productos
de mayor rotación (de mayor demanda) en el mercado.
¿Cuánto Debemos Comprar? Y ¿Cuándo Debemos Comprar?
Este es el punto de mayor importancia para la empresa
actualmente; y, de esto depende que la empresa sea realmente
competitiva.
Aquí haremos algunas consideraciones muy importantes:
� La empresa como estrategia de venta ha considerado lo siguiente:
Concentrar sus compras en los dos productos de marcas más vendidas.
Comprar el genérico más vendido.
Comprar el genérico más económico con el objetivo de atacar el factor
precio.
Desarrollo de las Propuestas de Solución 66
� Según la Legislación Ecuatoriana los productos farmacéuticos
tienen los siguientes márgenes legales de ganancias:
Productos de marca el 16.5% del P.V.P ( precio de venta al público)
Productos genéricos el 25% del P.V.P
� Los laboratorios dan adicionalmente a sus clientes las siguientes
escalas de descuentos:
a) Productos de marca:
COMPRAS
MAYORES A: DESCUENTO
(Unidades del producto) (Financiero)
10 10%
100 20%
500 35%
1000 37%
b) Productos genéricos:
COMPRAS DESCUENTO
MAYORES A: (Financiero)
(Unidades del producto)
10 15%
200 40%
1000 50%
� Por cancelar de contado la factura (máximo 3 días) se obtiene
generalmente el 5% de descuento financiero en las facturas.
� El costo del flete de los pedido es cero (0) para la empresa, ya que,
por ley viene cubierto en el valor del producto.
Desarrollo de las Propuestas de Solución 67
� Por lo general el tiempo máximo de entrega de un pedido desde el
momento que se lo realiza es de 2 días.
� UNI FARM realiza las compras para su local y para las otras cinco
farmacias asociadas.
� UNI FARM es la bodega central de las 6 farmacias.
� La empresa UNIFARM tomó como estrategia tener una bodega
central y realizar los pedidos para las 6 farmacias a través de la
farmacia UNIFARM.
� La empresa Unifarm realiza sus pedidos mensualmente y desea
ver la conveniencia de realizar los pedidos trimestralmente con el
objeto de tener descuentos por volúmenes de compras (economía
a escala), así; bajar sus costos y por ende poder dar un mayor
descuento a sus clientes y no perder clientes por productos caros.
Esta estrategia tiene como objetivo principal aumentar las ventas
de la empresa UNIFARM.
� La empresa UNIFAR no desea tener faltantes en su inventario para
no perder clientes por desabastecimiento.
� La empresa tiene previsto aumentar sus ventas en un 20% .
� Cabe resaltar que la Farmacia UNIFARM realiza las compras para
el grupo UNIFARM ( para la seis farmacias).
Con estas consideraciones y ante el amplio número de productos, realizaremos un modelo de inventarios para dos productos de marca, dos productos genéricos y para dos productos de baja rotación. Considerando la rotación de las ventas de las 6 farmacias.
Desarrollo de las Propuestas de Solución 68
Descripción de los Productos Tomados como Modelos
PRODUCTO Sustancia Activa
LABORATORIO ESTRATIFICACION DEL PRODUCTO
PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO
CANTIDAD POR PRESENTACIÓN
CALIFICACIÓN DEL PRODUCTO
PVF PVP
Voltaren 50mg
Diclofenaco Novartis Marca Caja 20 Tabletas Líder General 3.60 4.32
Diclofenaco 50mg
Diclofenaco MK Genérico Caja 20 Tabletas Líder Genérico 1.28 1.60
Diclofenaco 50mg
Diclofenaco KRONOS Genérico Caja 20 Tabletas Más económico 0.48 0.60
Gentamax Gentamicina ACROMAX Marca Ampollas Una Ampolla
Líder General 0.90
1.08
Gentrax 160mg
Gentamicina GENAMERICA Genérico Ampollas Una Ampolla
Líder Genérico 0.64
0.80
Gentamicina 160mg
Gentamicina MK Genérico Ampollas Una Ampolla
Más económico 0.36 0.45
Fosamax 70mg
Citrato de Calcio
MSD MERCK SHAM DOME
Marca Caja 4 Tabletas Líder de Marca 30.06 36
Topic Bucal Nistatina + Genciana
INDUNIDAS Genérico Frasco 1 Frasco Más económico 1.76 2.20
Cuadro No. 18
PVP = Precio de venta al público PVF= Precio de venta a la farmacia Para los Productos de Marca PVP = PVF +20% del PVF PVF = PVP – 16.5% del PVP
Para los Productos Genéricos PVP = PVF + 25% PVF PVF = PVP - 20% PVP
Desarrollo de las Propuestas de Solución 69
Ventas Mensuales de los Productos Modelos del Grupo Unifarm
Farmacia
Producto
UNIFARM ALEMANA MARIA AUXILIADORA
MARIANITA SU FARMACIA
KAREN TOTAL MENSUAL
GRUPO UNIFARM
Voltaren 50mg (caja x 20
und.) 65 60 61 42 38 34 300 cajas
Diclofenaco MK (caja x 20
Und.) 63 50 40 37 30 30 250 cajas
Diclofenaco Kronos (caja x
20 Und.)
48
39 35 32 24 22 200 cajas
Gentamax (una ampolla)
65 55 80 48 22 30 300 ampollas
Gentrax (una ampolla)
60 58 50 37 20 25 250 ampollas
Gentamicina 160mg MK
(una ampolla) 35 30 30 25 15 15 150 ampollas
Fosamax 70mg (caja x
4und.) 2 1 1 1 0 0 5 cajas
Tepic bucal (frasco x unidad)
13 10 14 8 3 2 50 frascos
Cuadro No. 19
Precio de los Productos Tomado Como Modelos
DESCUENTOS FINANCIEROS ADICIONALES QUE DAN LOS LABORATORIOS SEGÚN VOLUMEN DE COMPRA
PRODUCTOS DE MARCA PRODUCTOS GENÉRICOS
PRECIOS OFICIALES DE LEY
Unidad 10
Unidad 100
Unidad 500
Unidad 1000
10 Unidades
200 Unidades
1000 Unidades
CONSUMO PROMEDIO MENSUAL DEL GRUPO UNIFARM
TOTAL CONSUMO ANUAL GRUPO UNIFARM
PRODUCTO
PVP $
PVF $
-10% -20% -35% -37% -15%
-40%
-50%
Voltaren 50 mg 4.32 3.60 3.24 2.88 2.34 2.27 - - - 300 cajas 3,600 cajas
Diclofenato MK 50 mg
1.60 1.28 - - - - 1.09 0.77 0.64 250 cajas 3,000 cajas
Diclofenato Kronos 50 mg
0.60 0.48 - - - - 0.41 0.29 0.24 200 cajas 2,400 cajas
Gentamax 160mg
1.08 0.90 0.81 0.72 0.59 0.57 - - - 300 ampollas 3,600 ampollas
Gentrax160 mg Gentamicina MK 160 mg.
0.80 0.45
0.64 0.36
- -
- -
- -
- -
0.55 0.31
0.39 0.22
0.32 0.18
250 ampollas 150 ampollas
3,000 ampollas 1,800 ampollas
Fosamax 70 mg
36 30.06 27.05 24.05 19.54 18.94 - - - 5 cajas 60 cajas
Topic Bucal 2.20
1.76 - - - - 1.50 1.06 .88 50 frascos 600 cajas
Cuadro No. 20
Desarrollo de las Propuestas de Solución 70
FÓRMULAS
C = Costo porcentual de mantener el inventario anual
(Costo Financiero * Inventario Promedio) + Costo de Bodegaje
C = -------------------------------------------------------------------------------------- Valor Inventario Promedio
Q = Tamaño económico de lote óptimo
D = Demanda Co= Costo de ordenar C = Costo porcentual P = Precio
CMI = Costo de mantener el Inventario C = Costo porcentual Q = Lote óptimo P = Precio
CTo = Costo total de ordenar Co = Costo de ordenar D = Demanda Q = Lote óptimo
CTAI = Costo total de administrar el inventario
CMI = Costo de mantener el inventario CTo = Costo total de ordenar C = Costo porcentual Co = Costo de ordenar Q = Lote óptimo D = Demanda
Q
DCoQPCCTAI
*
2
**+=
PC
CoDQ
*
**2=
PQ
CCMI *2
*=
Q
DCoCTo *=
CToCMICTAI +=
Desarrollo de las Propuestas de Solución 71
Cp = Costo anual de compra P = Precio D = Demanda
CT (Q) = Costo total anual de mantener el inventario C = Costo porcentual P=Precio (P.V.F.) D=Demanda Co= Costo de ordenar Q=Lote Optimo D = Demanda Q = Lote óptimo
DPCp *=
CpCTAIPQCT +=)(
DPQ
DCoQPCQCT *
*
2
**)( ++=
Desarrollo de las Propuestas de Solución 72
Desarrollo de los Cálculos del Tamaño Económico del Lote Óptimo Costo de Bodegaje
Costo Anual de Bodegaje = $ 5,400.00 5.4%
Inventario Promedio Grupo Unifarm = $100,000.00
*Costo de Oportunidad =$ 0.155 =15.5%
*Este costo está estimado en lo que podrá rendir el capital en otras inversiones Costo Porcentual de Mantener el Inventario Anual
C= (Costo Financiero * Inventario Promedio) + Costo de Bodegaje Valor Inventario Promedio
C= (0.155 * 100,000) + 5,400.00 100,000
C = 0.21
Descripción Valor mensual Sueldo empleado $ 211.98 Alquiler de local $ 138.02 Agua $ 15.00 Luz $ 25.00 Teléfono $ 25.00 Otros $ 35.00 Total Mensual $ 450.00
Desarrollo de las Propuestas de Solución 73
Costo de Ordenar un Pedido Incluye los costos que se utilizan para realizar una orden (pedido): Sueldo Administrativo $10.00 Sueldo Auxiliar $ 5.00 Materiales, teléfono, etc. $ 3.00 Total $18.00
Co= $18.00 c/orden
El grupo Unifarm realiza los pedidos u órdenes una vez al mes. N= No. de órdenes
N= 1 orden al mes x 12 meses /año N= 24 órdenes c/año
Cálculos del Tamaño Económico del Lote Óptimo Para los Productos Modelos. Ver Cuadro No. 21 - Gráfico No. 11 Ver Cuadro No. 22 - Gráfico No. 12 Ver Cuadro No. 23 - Gráfico No. 13 Ver Cuadro No. 24 - Gráfico No. 14 Ver Cuadro No. 25 - Gráfico No. 15 Ver Cuadro No. 26 - Gráfico No. 16 Ver Cuadro No. 27 - Gráfico No. 17 Ver Cuadro No. 28 - Gráfico No. 18
Desarrollo de las Propuestas de Solución 75
Gráfico No. 11
EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 CAJAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO
CO
ST
O/B
EN
EF
ICIO
LO
TE
EC
ON
OM
ICO
DE
VO
LT
AR
EN
-30
00
0
-20
00
0
-10
00
00
10
00
0
20
00
0
30
00
0
02
00
40
06
00
80
01
00
01
20
01
40
0
UN
IDA
DE
S
DOLARES
CO
ST
OS
BE
NE
FIC
IOS
Desarrollo de las Propuestas de Solución 77
Gráfico No. 12
EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 CAJAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO
Desarrollo de las Propuestas de Solución 79
Gráfico No. 13 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=800 CAJAS QUE REPRESENTA AL Q MAXIMO
CO
ST
OS
/BE
NE
FIC
IO L
OT
E E
CO
NO
MIC
O D
ICL
OF
EN
AC
O
KR
ON
OS
-10
00
0
-50
000
50
00
10
00
0
15
00
0
02
00
40
06
00
80
01
00
01
20
01
40
0
UN
IDA
DE
S
DOLARES
CO
ST
OS
BE
NE
FIC
IOS
Desarrollo de las Propuestas de Solución 81
Gráfico No. 14 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 AMPOLLAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO
CO
ST
OS
/BE
NE
FIC
IO L
OT
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CO
NO
MIC
O G
EN
TA
MA
X
-15000
-10000
-50000
5000
10000
15000
20000
0200
400
600
800
1000
1200
1400
UN
IDA
DE
S
DOLARES
CO
STO
S
BE
NE
FIC
IOS
Desarrollo de las Propuestas de Solución 83
Gráfico No. 15 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 AMPOLLAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO
CO
STO
S/B
EN
EF
ICIO
S L
OTE
EC
ON
OM
ICO
GE
NTR
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-15
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0
-10
00
0
-50
000
50
00
10
00
0
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00
0
05
00
10
00
15
00
UN
IDA
DE
S
DOLARES
CO
ST
OS
BE
NE
FIC
IOS
Desarrollo de las Propuestas de Solución 85
Gráfico No. 16 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 CAJAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO
CO
ST
OS
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NE
FIC
IO L
OT
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CO
NO
MIC
O G
EN
TA
MIC
INA
MK
-8000
-6000
-4000
-20000
2000
4000
6000
8000
0200
400
600
800
1000
1200
UN
IDA
DE
S
DOLARES
CO
STO
S
BE
NE
FIC
IOS
Desarrollo de las Propuestas de Solución 87
Gráfico No. 17 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=100 CAJAS QUE REPRESENTA UN LOTE PEQUEÑO PERO MAYOR QUE EL ACTUAL POR SER UN PRODUCTO DE BAJA ROTACION
CO
ST
O/B
EN
EF
ICIO
LO
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EC
ON
OM
ICO
FO
SA
MA
X
-1500
-1000
-5000
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0200
400
600
800
1000
1200
UN
IDA
DES
DOLARES
CO
STO
S
BEN
EFIC
IOS
Desarrollo de las Propuestas de Solución 89
Gráfico No. 18
EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=200 FRASCOS QUE REPRESENTA AL Q MAXIMO
CO
ST
OS
/BE
NE
FIC
IOS
LO
TE
EC
ON
OM
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TO
PIC
BU
CA
L
-30
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00
-10
000
10
00
20
00
30
00
40
00
05
00
10
00
15
00
UN
IDA
DES
DOLARES
CO
ST
OS
BE
NE
FIC
IOS
Desarrollo de las Propuestas de Solución 90
Análisis de Costo para la Alternativa Control y Optimización de los Inventarios.
De acuerdo a estos cálculos obtenidos, resulta conveniente
comprar lotes de cantidad de pedido para un período máximo de 4 meses.
Esto significa que la empresa tiene que direccionar sus compras de
acuerdo a los tamaños económicos de los lotes óptimos, con lo que la
empresa tendrá un descuento adicional en las compras de su inventario
del 35%.
Compras proyectadas para el año 2007 $40,373,.00 mensuales *4 meses = $161,492 Descuentos por tamaños económicos de lotes óptimos = 50% Total = $ 80,746 descuento. Capital en inventario = $100,000 Ganancias brutas en las ventas mensuales estimadas = $ 4,813.5
Evaluación Económica y Análisis Financiera 91
CAPITULO V
EVALUACION ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO
5.1. Costos y Calendario de la Inversión para la Implementación de las Alternativas Propuestas. Para Insuficiente Capacidad Instalada
RUBRO CANTIDAD VALOR TOTAL AUXILIARES DE FARMACIA 2 118.89 237.78 (SERVIDORES)
Para Control y Optimización de los Inventarios
Para esta alternativa se va a utilizar los recursos existentes,
direccionando estos recursos en forma técnica.
No se va a necesitar financiamiento de acuerdo al análisis
financiero que se indica en el punto 5.2.2.
5.1.1. Inversión Fija.
5.1.1.1 Inversión Fija de Incremento de la Capacidad Instalada.
Para la ejecución de la primera propuesta (aumento de dos
servidores), por ser un monto bajo, no se va a requerir de financiamiento,
se utilizarán con los recursos de la empresa.
Este valor se cubriría con las ventas esperadas que se recuperan
de las ventas pérdidas con insuficiente capacidad instalada.
Evaluación Económica y Análisis Financiera 92
5.1.1.2 Inversión Fija en Control y Optimización de los Inventarios
Para la segunda propuesta se va a reorientar la inversión existente
en inventario de propiedad de la empresa mediante la implementación de
una política de compra de los nuevos inventarios.
Para la ejecución de las dos propuestas, no se va a requerir de
préstamos a una institución crediticia, ya que van a ser financiadas con
los recursos de la empresa.
5.1.2. Costos de Operación
Los costos de operación en que debe incurrir la empresa para la
implementación de las alternativas propuestas, son los sueldos a percibir
por los dos auxiliares de farmacia (servidores) empleados para la atención
al público en las horas de mayor demanda en las ventas.
La empresa no va a incurrir en ningún otro tipo de gastos (Gastos
Variables).
5.2. Plan de Inversión.
Como se estableció en la inversión fija el financiamiento para la
implementación (desarrollo) de los trabajos de las propuestas de solución,
empleando el capital de la empresa esto fue considerado en el plan.
Evaluación Económica y Análisis Financiera 93
5.2.1. Amortización de la Inversión.
Como el capital a invertir para la implementación de las dos
alternativas son recursos propios, no se necesitara amortiguar dicha
inversión.
5.2.2. Balance Económico y Flujo de Caja
El flujo de caja es el desembolso de dinero que se van a invertir a
medida que se van utilizando los recursos para el mejoramiento de los
procesos de operaciones de la empresa.
Como los recursos a invertir son montos pequeños de dinero para
obtener los resultados requeridos, y el tiempo de duración va a ser
continuo (largo plazo), se convertirán en un costo fijo para la empresa.
A continuación analizaremos el Flujo de Caja de Farmacia Unifarm.
Ver Anexo No. 8
Ver Anexo No. 9
Ver Anexo No. 10
Ver Anexo No. 11
Ver Anexo No. 12
Ver Anexo No. 13
Evaluación Económica y Análisis Financiera 94
Análisis del Flujo de Caja
Ingresos
Ventas Proyectadas Anual $484.481.33
(-) 50% de descuento Implementación solución (-) $242,240.67
Valor a Financiar Anual $242,240.66
==========
Utilidad Bruta en Venta
Ventas Proyectadas Anual $484.481.33
(-) Descuento en ventas (25%) (-) $121.119.34
$363.361.99
Política de Ventas de UNIFARM Datos: 70% Ventas Contado Anual $254,353.39
� Ventas de Contado Mensual ($254,352.70/12)= $ 21,196.06
30% Crédito a 30 días $109,008.60
� Ventas a Crédito Mensual (109,008.60/12)= $ 9,084.05
Ingresos por Ventas mensuales de contado y recuperación de los créditos mensuales Mensual Bimensual Ingreso Venta Contado $21,196.06 $ 42,392.12
Ingreso por Recuperación Créditos $ 9,084.05 (+) $ 18,168.10
Ingresos en Efectivo cada 60 días $ 60,560.22
(-) Gastos Operativos Anual $ 39,094.36 $3,257.86 (-) $ 6,515.73
Total Ingreso en Efectivo $ 54,044.49
=========
Egresos Políticas de Compra Datos:
Política de Crédito de Proveedores 60 días
Compras Anuales $242,240.66
Compras Cuatrimestrales ($242,240.66/3) $ 80,746.89
Evaluación Económica y Análisis Financiera 95
Resumen
Saldo Inicial en Caja Año 2007 $ 63,542.47
Total de Ingreso en Efectivo (+) $ 54,044.49
Total Egresos por compras de inventario (- ) $ 80,746.89
Valor a Favor $ 36,840.07
=======
Período Bimensual (marzo – abril)
Saldo Inicial en Caja $ 36,840.07
Total Ingresos en Efectivo $ 54,044.49
Pago Impuestos año 2006 ( - ) $ 8,614.85
Total Egresos por Compras de Inventario $ 0.00
Valor a Favor $82,269.71
======== Período Bimensual (mayo – junio)
Saldo Inicial en Caja $ 82,269.71
Total Ingresos en Efectivo $ 54,044.49
Total Egresos por Compras de Inventario ( - ) $ 80,746.89
Valor a Favor $ 55,567.27
=======
Período Bimensual (julio – agosto)
Saldo Inicial en Caja $ 55,567.27
Total Ingresos en Efectivo $ 54,044.49
Total Egresos por Compras de Inventario ( - ) $ 0.00
Valor a Favor $109,611.76
========
Período Bimensual (septiembre – octubre)
Saldo Inicial en Caja $109,611.76
Total Ingresos en Efectivo $ 54,044.49
Total Egresos por Compras de Inventario ( - ) $ 80,746.89
Valor a Favor $ 82,909.36
========
Período Bimensual ( noviembre – diciembre)
Saldo Inicial en Caja $ 82,909.36
Total Ingresos en Efectivo $ 54,044.49
Total Egresos por Compras de Inventario ( - ) $ 0.00
Valor a Favor $109,611.76
========
Evaluación Económica y Análisis Financiera 96
5.3. Análisis de Costo / Beneficio de las Propuestas.
Para realizar el análisis C/B consideraremos los egresos de capital
empleados en las propuestas que serian $237.78 dólares mensuales,
contra los ingresos de dinero que se dejan de percibir por los problemas
que representan un aumento en los costos de operaciones
Ingresos Deducidos Impuestos (15% participación trabajadores y 25% impuesto renta) La utilidad proyectada mensual (año 2007) nueva propuesta es $4,186.98 (-) menos Utilidad actual mensual (año 2006)= $1,262.52 Ganancias por descuentos por compra de inventario $2,924.46
Beneficios Mensuales
Los ingresos por ventas pérdidas mensual 246.56 Gananciales por descuento en compras de Inventario mensual $2,924.46 Total Ingresos mensual $3,171.02 Los Egresos por implementación de solución mensual $ 237.78 Beneficios mensuales deducidos impuestos $2,933.24
5.4. Punto de Equilibrio Costos Fijos Anuales
DESCRIPCIÓN Año 2007
Servicios Básicos 1,500.00 Suministros 1,800.00 Sueldos (aporte patronal) 32,094.36 Permisos de funcionamiento 100.00 Arriendos 3,600.00 TOTAL $ 39,094.36 ========================================================
Evaluación Económica y Análisis Financiera 97
Cálculo del Punto de Equilibrio P.E = C.F . 1_ C. V. V Nomenclatura: P.E = Punto de Equilibrio C.F. = Costo Fijo C.V = Costo de Ventas V = Ventas Desarrollo: C.F. = 39,094.36 C.V. = Ventas – 50% V. = 50% V = 0.5 Ventas P.E. = 39,094.36 = 39,094.36 = 39,0943.36 = 78,188.72 1_ 0.5 V. 1 - 0.5 0.5 V. C.V. = 242,240.66
Gráfico del Punto de Equilibrio Costos (Dólares)
Ingreso total
Costo Total
78,188.82
39,094.36 Costo Fijo
78,188.82 Ventas (Dólares)
Gráfico No. 19
Programación e Implementación de las Propuestas 98
CAPÍTULO NO. VI
PROGRAMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS 6.1.- Selección y Programación de Actividades (etapas) para la Implementación de las Propuestas. 6.1.1. Insuficiente Capacidad Instalada.
ACTIVIDADES DURACIÓN Anunciar vacantes para Auxiliares de Farmacia 2 Días Seleccionar carpetas de postulantes 1 Día Contratación de Auxiliares de Farmacia 2 Días Entrenamiento de Auxiliares de Farmacia 3 Días Supervisión directa del nuevo personal 7 Días 6.1.2.- Control y Optimización de los Inventarios
ACTIVIDADES DURACIÓN Clasificar inventario en productos de marca 1 Hora y genéricos Clasificar inventario por rotación de ventas 1 Hora (alta o baja) Clasificar el inventario por sustancia activa 4 Horas Aplicar diagrama de Pareto al inventario 3 Días Cálculo del tamaño económico del lote óptimo 15 Días (por producto y por presentación)
Conclusiones y Recomendaciones 99
CAPÍTULO No. VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1. Conclusiones
En el estudio realizado a la empresa se determino que su principal problema es la pérdida de clientes (VENTAS NO REALIZADAS) por falta de capacidad instalada, lo que no le permite ser eficiente.
En este estudio también se estableció que los siguiente dos problemas críticos que tiene la empresa es la perdida de clientes (VENTAS NO REALIZADAS) por desabastecimiento de sus inventarios y por altos precios de ventas de sus productos, debido a una mala política de abastecimiento. Estos problemas son solucionables mediante un control y optimización de los inventarios, calculando el tamaño económico del lote optimo. 7.2. Recomendaciones
El negocio farmacéutico mundial es extremadamente competitivo, y va a la vanguardia de los adelantos científicos, además en este campo es donde se concentran las más altas inversiones mundiales.
En nuestro medio actualmente han ingresado cadenas de farmacias tanto nacionales como extranjeras que tienen a su disposición altas inversiones financieras así como recursos tecnológicos de punta lo que les permite ser muy eficientes y con costos de operación y ventas sumamente bajos. Esto ha ocasionado la desaparición de las pequeñas farmacias y/o que sean absorbidas, por dichas cadenas.
Las pequeñas farmacias sólo podrán sobrevivir mediante la unión y cooperación entre ellas, especialmente en la forma de abastecer sus inventarios.
Esto motivó a estas cinco farmacias a agruparse para poder ser competitivo, reduciendo así sus costos de inventarios y así poder llegar a los clientes con productos de bajo costo.
Este estudio también nos demostró fehacientemente que los negocios tienen que implementar además de recurso tecnológico y financiero de administración e ingeniería en forma profesional.
Conclusiones y Recomendaciones 100
La empresa para seguir mejorando y poder ser eficiente, con costos de operación bajos, así como también darle al cliente un valor agregado de la empresa, se recomienda: - Realizar un entrenamiento y evaluación continua del personal en las
áreas de atención al cliente, métodos de trabajo, conocimientos de los productos, manipulación segura e higiénica de los fármacos.
- Mejorar y coordinar entre los socios sus sistemas de registros, tanto de
compras, ventas, devoluciones, caducidad de los productos, así como de los reclamos de los clientes.
- Aumentar el número de asociados con la finalidad de aumentar el
volumen de compra, con la finalidad de bajar los costos de inventario y el monto del inventario.
Evaluación Econímca
y Análisis Financiero
107
Anexo No. 8
DETALLE CANTIDADPRECIO
UNITARIO
PRECIO
TOTAL TOTAL
Muebles y Enseres 15.820,00
Escritorios 2 500,00 1.000,00
Mesa de trabajo 1 80,00 80,00
Sillas 5 70,00 350,00
Archivador 1 90,00 90,00
Perchas de administración 3 150,00 450,00
Perchas de Bodega 19 150,00 2.850,00
Perchas Almacén 22 150,00 3.300,00
Vitrinas 1 295,00 295,00
Vitrinas 2 2.000,00 4.000,00
Letreros 2 1.000,00 2.000,00
Calculadora 6 150,00 900,00
Caja Registradora 1 250,00 250,00
Escaleras 3 85,00 255,00
Equipos de Computación 2.110,00
Computadores 2 800,00 1.600,00
Impresora 2 215,00 430,00
UPS 1 80,00 80,00
Equipos de Oficina 2.070,00
Refrigeradora 2 700,00 1.400,00
Aire Acondicionado 1 450,00 450,00
Ventiladores 2 40,00 80,00
Teléfono 2 70,00 140,00
Otros Activos 0,00
0,00
TOTAL (A) 20.000,00
DETALLE VALOR TOTAL
Gastos de Constitución 1.900,00
Instalaciones y Adecuaciones 1.700,00
TOTAL (B) 3.600,00
Fuente: Investigación Realizada
Elaborado por: Manuel Navarrete
FARMACIA UNIFARMCOSTO DE ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS DIFERIDOSFARMACIA UNIFARM
Fuente: Investigación Realizada
Elaborado por: Manuel Navarrete
Evaluación Econímca
y Análisis Financiero
107
Anexo No. 9
DETALLE VALOR TOTAL
Productos de Marca 63.000,00
Productos Genéricos 12.000,00
TOTAL (B) 75.000,00
DETALLE AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
Total esperado al año 331.383,63 298.506,43 298.619,26 283.133,86
Dias 360 360 360 360
Requerimientos de C.T. 920,51 829,18 829,50 786,48
Dias de operación 30 30 30 30
Capital de Trabajo Requerido ( C ) 27.615,30 24.875,54 24.884,94 23.594,49
Variación de Capital de Trabajo - -2739,77 9,40 -1290,45
TOTAL INVERSIÓN INICIAL
SUMA DE A + B + C 126.215,30
Capital Propio 100.000,00
Capital de trabajo 126.215,30
No requiere financiamiento, se
beneficia con la política de crédito
de 50ds.de sus proveedores. -26.215,30
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
FARMACIA UNIFARMINVENTARO INICIAL
Fuente: Investigación Realizada
Elaborado por: Manuel Navarrete
FARMACIA UNIFARMCAPITAL DE TRABAJO
Evaluación Econímca
y Análisis Financiero
108
Anexo No. 8
DETALLE CANTIDADPRECIO
UNITARIO
PRECIO
TOTAL TOTAL
Muebles y Enseres 15.820,00
Escritorios 2 500,00 1.000,00
Mesa de trabajo 1 80,00 80,00
Sillas 5 70,00 350,00
Archivador 1 90,00 90,00
Perchas de administración 3 150,00 450,00
Perchas de Bodega 19 150,00 2.850,00
Perchas Almacén 22 150,00 3.300,00
Vitrinas 1 295,00 295,00
Vitrinas 2 2.000,00 4.000,00
Letreros 2 1.000,00 2.000,00
Calculadora 6 150,00 900,00
Caja Registradora 1 250,00 250,00
Escaleras 3 85,00 255,00
Equipos de Computación 2.110,00
Computadores 2 800,00 1.600,00
Impresora 2 215,00 430,00
UPS 1 80,00 80,00
Equipos de Oficina 2.070,00
Refrigeradora 2 700,00 1.400,00
Aire Acondicionado 1 450,00 450,00
Ventiladores 2 40,00 80,00
Teléfono 2 70,00 140,00
Otros Activos 0,00
0,00
TOTAL (A) 20.000,00
DETALLE VALOR TOTAL
Gastos de Constitución 1.900,00
Instalaciones y Adecuaciones 1.700,00
TOTAL (B) 3.600,00
Fuente: Investigación Realizada
Elaborado por: Manuel Navarrete
FARMACIA UNIFARMCOSTO DE ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS DIFERIDOSFARMACIA UNIFARM
Fuente: Investigación Realizada
Elaborado por: Manuel Navarrete
Evaluación Econímca
y Análisis Financiero
108
Anexo No. 9
DETALLE VALOR TOTAL
Productos de Marca 63.000,00
Productos Genéricos 12.000,00
TOTAL (B) 75.000,00
DETALLE AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
Total esperado al año 331.383,63 298.506,43 298.619,26 283.133,86
Dias 360 360 360 360
Requerimientos de C.T. 920,51 829,18 829,50 786,48
Dias de operación 30 30 30 30
Capital de Trabajo Requerido ( C ) 27.615,30 24.875,54 24.884,94 23.594,49
Variación de Capital de Trabajo - -2739,77 9,40 -1290,45
TOTAL INVERSIÓN INICIAL
SUMA DE A + B + C 126.215,30
Capital Propio 100.000,00
Capital de trabajo 126.215,30
No requiere financiamiento, se
beneficia con la política de crédito
de 50ds.de sus proveedores. -26.215,30
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
FARMACIA UNIFARMINVENTARO INICIAL
Fuente: Investigación Realizada
Elaborado por: Manuel Navarrete
FARMACIA UNIFARMCAPITAL DE TRABAJO
Evaluación Económica
y Análisis Financiero
109
Anexo 10
%AÑO 2006 Incremento
PRODUCTOS DE MARCA 347.211,62 416.653,94 416.653,94 416.653,94
20%
Total Productos de marca 347.211,62 416.653,94 416.653,94 416.653,94
%AÑO 2006 Incremento
PRODUCTOS GENÉRICOS 56.522,82 67.827,38 67.827,38 67.827,38
20%
Total Productos genéricos 56.522,82 67.827,38 67.827,38 67.827,38
TOTAL $ 403.734,44 $ 484.481,33 $ 484.481,33 $ 484.481,33Fuente: Investigación Realizada
Elaborado por: Manuel Navarrete
AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
FARMACIA UNIFARMPRESUPUESTO DE INGRESOS
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110
Evaluación Económica
y Análisis Financiero
111
Anexo 12
CONCEPTO AÑO 2006 % AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009Incremento
Sueldos 26.582,80 10 32.094,36 36.908,51 42.444,79
Arriendos 3.600,00 10 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Depreciación 2.492,26 2.492,26 2.492,26 2.492,26
Amort. Gtos Constitución 720,00 720,00 720,00 720,00
Suministros 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Permiso de funcionamiento 100,00 100,00 100,00 100,00
Servicios Básicos 1.500,00 10 1.500,00 1.500,00 1.500,00
TOTAL 36.795,06 42.306,62 47.120,78 52.657,05
Gastos Operación (Efectivo) 33.582,80 39.094,36 43.908,51 49.444,79
CONCEPTO AÑO2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
Muebles y enseres 1.582,00 1.582,00 1.582,00 1.582,00
Equipos de Computación 703,26 703,26 703,26 703,26
Equipo de Oficina 207,00 207,00 207,00 207,00
TOTAL 2.492,26 2.492,26 2.492,26 2.492,26
CONCEPTO AÑO2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
Gtos Operativos 36.795,06 42.306,62 47.120,78 52.657,05
Compra Mercaderias 297.800,83 252.987,54 248.286,22 227.264,54
(-) Gtos no Desembolsables 3.212,26 3.212,26 3.212,26 3.212,26
Amort. Gtos Constitucion 720,00 720,00 720,00 720,00
Depreciaciones 2.492,26 2.492,26 2.492,26 2.492,26
TOTAL 331.383,63 298.506,43 298.619,26 283.133,86
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓNFARMACIA UNIFARM
Gastos de Operación deducidos los gastos de depreciación y amortización
FARMACIA UNIFARMPRESUPUESTO DE EGRESOS DESEMBOLSABLES
FARMACIA UNIFARMPRESUPUESTO DE DEPRECIACIONES
Evaluación Económica y
Análisis Financiero
112
Anexo No. 13
CONCEPTO AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
Ventas 403.734,44 484.481,33 484.481,33 484.481,33
(-) Descuentos Sobre Ventas -40.373,44 -121.120,33 -121.120,33 -121.120,33
Ventas Netas 363.361,00 363.361,00 363.361,00 363.361,00
(-) Costos Variables -302.800,83 -242.240,66 -242.240,66 -242.240,66
Margen de contribución 60.560,17 121.120,33 121.120,33 121.120,33
(-)Gasto Operativos -36.795,06 -42.306,62 -47.120,78 -52.657,05
Utilidad Operacional 23.765,10 78.813,71 73.999,56 68.463,28
(+/-) Otros Movimientos 0,00 0,00 0,00 0,00
Utilidad Venta de Activos 0,00 0,00 0,00 0,00
Interés Ganado 0,00 0,00 0,00 0,00
Interés Pagado 0,00 0,00 0,00 0,00
Utilidad antes Part. Trabajadores 23.765,10 78.813,71 73.999,56 68.463,28
15% Participación Trabajadores 3.564,77 11.822,06 11.099,93 10.269,49
Utilididad antes Impuestos 20.200,34 66.991,65 62.899,62 58.193,79
25% Impuesta a la Renta 5.050,08 16.747,91 15.724,91 14.548,45
Utilidad Neta Ejercicio 15.150,25 50.243,74 47.174,72 43.645,3410% Reserva Legal 1.515,03 5.024,37 4.717,47 4.364,53
Utilidad Después Reservas 13.635,23 45.219,37 42.457,24 39.280,81
FARMACIA UNIFARMESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
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Logística y aprovisionamiento
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STEVEN WHEELER-EVAN HIRSH
Los canales de distribución
Editorial Norma
Colombia 2005
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Productividad
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