Análisis prospectivo sobre MODELOS DE INNOVACIÓN en el sector SERVIVIOS Elaborado por : ISEA S.Coop., dentro del marco de la iniciativa e-ISEA para el lanzamiento de un Centro de Experimentación Avanzado en materia de Servicios Electrónicos. Con el apoyo de : Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, del Programa de Centros del Conocimiento y Contenidos Digitales, en el marco del PLAN AVANZA 83-2008 Reservados todos los derechos. Se permite su copia y distribución por cualquier medio siempre que se mantenga el reconocimiento de sus autores, no se haga uso comercial de las obras y no se realice ninguna modificación de las mismas Fecha: Abril/2008 INNOVACIÓN
Transcript
AAnnáálliissiiss pprroossppeeccttiivvoo ssoobbrree MODELOS DE INNOVACIÓN en el sector SERVIVIOS
Elaborado por: ISEA S.Coop., dentro del marco de la iniciativa e-ISEA para el lanzamiento de un Centro de Experimentación Avanzado en materia de Servicios Electrónicos.
Con el apoyo de:
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, del Programa de Centros del Conocimiento y Contenidos Digitales, en el marco del PLAN AVANZA
83-2008 Reservados todos los derechos. Se permite su copia y distribución por cualquier medio siempre que se mantenga el reconocimiento de sus autores, no se haga uso comercial de las obras y no se realice ninguna modificación de las mismas
Fecha: Abril/2008
INNOVACIÓN
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 3
INDICE
I. SECTOR SERVICIOS: PANORAMA ACTUAL................................................................................... 1
II. INNOVACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS .................................................................................... 5
II.1. Ciclo de vida de la Innovación en Servicios......................................................................................8
II.2. Factores facilitadores y obstaculos para la Innovación en Servicios .............................................9
II.3. Mecanismos para maximizar los beneficios de la Innovación en Servicios ....................................13
II.4. Indicadores de Innovación en Servicios ..........................................................................................14
II.5. Sector público e Innovación en Servicios: Experiencias en la Unión Europea y España ...............16
III. MODELOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS ............................................. 19
Entre los sectores económicos, el sector servicios ha sido al que menor importancia relativa se
le ha otorgado; tal situación responde al hecho de que el sector primario ha requerido especial
atención, a propósito de la vulnerabilidad y carácter estratégico que le es inherente, puesto que de él
dependen la satisfacción de una de las necesidades primarias de la población: La alimentación.
Paralelamente, el sector secundario ha supuesto la generación de puestos de trabajos y la fabricación
de bienes para satisfacer otra parte de las necesidades básicas.
Por su parte, el sector servicios ha sido considerado como un soporte de los anteriores, pero de
alguna forma, su relevancia y crecimiento han sido desatendidos. No obstante, una vez que
comienzan a analizarse las estadísticas inherentes al desempeño económico de un país, se observa que
el sector servicios crece de manera acelerada y sostenida, y que cada vez más su peso dentro de la
economía es mayor. European Communities: Expert Group on Innovation in Services (2007: 5)
En ese sentido, puede afirmarse que existe una cierta convergencia entre el patrón de innovación de algunos servicios y el de algunos sectores industriales. Tendencia que se refuerza en la medida en que la innovación en algunas industrias presenta cada vez más similitudes con los servicios (productos a medida, pequeñas series…) y que en muchas de esas actividades se combinan con la prestación de servicios (postventa, atención al cliente, etc.) Vence et. González (2002: 43)
Señala COTEC (2004: 15) que “el sector servicios se ha constituido en la actividad con mayor
peso en las economías de los países desarrollados, siendo el principal motor de su crecimiento”, por lo
que actualmente, dos tercios del PIB y del empleo dependen directamente del mismo, según datos
aportados por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (en lo adelante, OCDE).
De igual manera, la mayor parte del valor agregado que se incorpora a un producto físico es
intangible, considerando que actualmente alrededor del 55% del total del valor agregado corresponde
a actividades relacionadas con el sector servicios (OCDE, 2004).
La tendencia de la que se ha venido haciendo referencia, se manifiesta igualmente en España.
Los indicadores del sector servicios demuestran que se ha convertido en el más importante de la
economía. Señala INE (2006) que atendiendo a los datos de la Contabilidad Nacional, el sector
servicios representa el 50% del PIB y el 43% de los ocupados.
Las estadísticas en comento se exponen en los gráficos 1 y 2 (Ver gráfico 1 y 2). En las mismas, se
evidencia el crecimiento sostenido del sector servicios tanto en aportación al PIB, como en el
porcentaje de ocupados a nivel nacional. Asimismo, se observa que la contribución de este sector,
sobrepasa al resultante de los otros, situación que pone en evidencia la necesidad creciente de
otorgarle la importancia relativa que supone, en aras de procurar políticas en consonancia.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
2
Gráfico 1. Composición del PIB en España: Gráfico 2. Población ocupada por sectores en Estructura porcentual España. Estructura porcentual
Fuente: INE. Elaboración propia Fuente: INE. Elaboración propia
Asimismo, se percibe que a medida que pasan los años, se produce una contracción del resto de
actividades económicas, mientras se registra un incremento de aquellas vinculadas al sector servicios.
Tal comportamiento se presenta en los dos casos señalados (composición del PIB y población
ocupada).
En cuanto a la cifra de negocios del sector servicios, ésta ha aumentado un 8,8% en julio
respecto al mismo mes de 2006, siendo el subsector de servicios a empresas el que presenta el mayor
incremento, con una tasa interanual del 10,9%; posteriormente se encuentran los subsectores de
comercio (9,2%), transporte (8,7%), tecnologías de la información (6,8%) y turismo (4,5%). INE (2007)
Ahora bien, este crecimiento exponencial, tanto en el mundo como en España, ha estado
influido por diversos factores; uno de ellos es el incremento de la interrelación entre éste y el resto de
sectores. Cada vez con mayor frecuencia las actividades propias del sector servicios son incorporadas
a empresas dedicadas exclusivamente a la producción agrícola y/o industrial; ello responde a la
necesidad de crear ventajas competitivas, por medio de la oferta de mayores prestaciones a los clientes
existentes y potenciales, a fin de mantener y acrecentar su volumen de compra. “La industria
manufacturera se asemeja cada vez más a los servicios, ya que las compañías manufactureras obtienen
más del 50% de sus beneficios de la venta de servicios” Howells (2000) en Escauriaza et al. (2001: 16).
Adicionalmente, como consecuencia de la globalización, y más específicamente gracias a la
proliferación de las nuevas tecnologías, la prestación de servicios en otras latitudes, es un proyecto
viable, y ha generado mayor competencia nacional e internacional en el sector COTEC (2004: 39). En
consecuencia, se habla hoy día de modalidades de prestación de servicios, en función de la presencia
territorial del proveedor y del consumidor en el momento de la transacción; las mismas han sido
estipuladas en el párrafo 2 del artículo I del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios de la
Organización Mundial del Comercio, en los términos siguientes:
Productores Comercio al por mayor, distribución física y almacenamiento
Servicios de ingeniería y arquitectónicos, contabilidad, servicios profesionales diversos
Fuente: Escauriaza et. al (2001: 15)
Autores como Browning y Singelmann (1975) proponen una tipología partiendo de la
clasificación sectorial de industrias; combinan una clasificación funcional y una basada en el
mercado/consumidor, y distingue entre servicios de distribución, productores, sociales y personales.
No obstante, se han perfilado críticas respecto de esta clasificación por considerar que la distinción
entre servicios al consumidor y a los productores es poco aplicable al sector industrial. Escauriaza et.
al (2001: 15)
Por su parte, la oficina del Comisionado del Ministerio de Industria y Comercio de Noruega ha
publicado en 2006 un análisis acerca de la innovación en servicios, en el que parte de una nueva
categorización del sector en cuestión, basada en la reagrupación de la clasificación industrial estándar
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
4
(Nomenclatura NACE de 5 dígitos). (Ver Figura 1). En consecuencia, identifica cuatro (4) grupos, los
cuales precisa de la siguiente manera:
a. Productores de soluciones a problemas: empresas
dedicas a aportar soluciones a dificultades específicas
de otras empresas; ello implica escasa o nula
posibilidad de estandarización.
b. Productores de servicios de asistencia: se
especializan en la oferta de servicios de consumo,
tales como seguridad, limpieza, entre otros.
c. Productores de servicios de distribución: Se encargan
del suministro y transporte de bienes y materias
primas, pasajeros e información. Dentro de este grupo
existen los proveedores manuales y digitales. En
definitiva, buscan facilitar la interacción entre los
clientes.
d. Productores de servicios de ocio: empresas dedicadas a estimular las emociones de los
consumidores, por medio de la oferta de distintas actividades como deportes, arte,
entretenimiento, servicios de restaurantes, entre otros.
En conclusión, el comportamiento que ha experimentado el sector servicios, destacan su
relevancia y contribución para el resto de la economía, por lo que se requiere adecuar las estrategias a
seguir a las tendencias actuales de competencia, caracterizado por el agotamiento del modelo
competitivo basado en el coste de los factores productivos. Fernández et Ruiz (2004: 13-15)
De acuerdo a lo expuesto por este autor, la competitividad entendida bajo el paradigma actual
puede alcanzarse por medio de dos vías: mejorar la productividad, entendida como la eficiencia de los
procesos; o apostar por aumentar el valor de los productos y servicios que ponen en el mercado. La
mejora de la productividad puede ser alcanzada mediante la reducción de costes o el aumento de la
producción; no obstante, estas estrategias se encuentran ampliamente limitadas, debido a que hay un
punto en el que incidir en los costes productivos resulta verdaderamente difícil, y porque un aumento
de la producción, sin que responda a un incremento de la demanda, puede suponer una reducción
importante de los precios de bienes y servicios, afectando los beneficios esperados.
En consecuencia, aumentar el valor de los productos y servicios resulta ser la vía más idónea, y
ello puede lograrse por medio de la diferenciación por razón de la innovación: “...una empresa sólo
puede sobrepasar a sus rivales si establece una diferenciación que pueda mantener. Por lo tanto, debe
entregar mayor valor a los clientes que la competencia...” Barros (2006: 3).
Figura 1. Tipología de servicios propuesta por Noruega
Fuente: Commissioned by the Norwegian Ministry of Industry and Trade (2006: 10-11). Elaboración propia.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 5
Esta estrategia, a juicio de Fernández et Ruiz (2004: 19) permitirá a la empresa ubicarse
momentáneamente en una virtual posición de monopolio de hecho, la cual se verá debilitada a
medida que el resto de competidores adopten esos nuevos cambios o produzcan otros, por lo que se
evoluciona hacia una situación de competencia perfecta. En este punto, se requiere aumentar la
eficacia para incrementar la productividad, teniendo presente que una vez alcanzado el punto de
saturación, se necesitará nuevamente crear innovaciones para producir un nuevo ciclo de
competitividad.
La interacción en comento, puede sintetizarse por medio del siguiente esquema. (Ver Figura 2)
Figura 2. Ciclo del producto o servicio: De la búsqueda de diferenciación a la eficacia.
Fuente: Fernández et Ruiz (2004: 19) Elaboración propia.
II. INNOVACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS
Las consideraciones previas generan múltiples cuestionamientos, pero quizás el primero de
ellos sea: ¿qué es innovar? En la tercera edición del Manual de Oslo de la OCDE (2005: 56) se señala
que “Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o
servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método
organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores”
La innovación en servicios se refiere a un nuevo o considerable cambio en los conceptos de
servicios o en los procesos de suministro, los cuales agregan valor al cliente porque aportan nuevos
métodos o mejoras para solucionar un problema. Tidd, J (2003) en FORFÁS1 (2006:17). Es decir, una
1 Ireland National Policy and Advisory Board foe Enterprise, Trade, Science, Technology and Innovation, en lo adelante FORFÁS
Competencia perfecta
Monopolio de hecho
COMPETITIVIDAD
INNOVACIÓN
Producto/Servicio Productividad
AGOTAMIENTO DEL SISTEMA
Competencia perfecta
Monopolio de hecho
COMPETITIVIDAD
INNOVACIÓN
Producto/Servicio Productividad
NUEVO CICLO DE COMPETITIVIDAD IINNNNOOVVAARR
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
6
novedad o cambio sustancial en el concepto de servicio, el canal de interacción con el cliente, el
sistema de distribución o conceptos tecnológicos que individualmente, o en combinación de éstos
aportan una nueva o renovada función a un servicio, y en consecuencia cambian la forma de ofrecerlo
al mercado y requieren nuevas capacidades organizacionales, humanas, tecnológicas para la empresa.
Hablar de innovación en el sector servicios implica, en la mayoría de los casos, hacer referencia
a nuevas formas de distribución del producto, de interacción con el cliente, de control de calidad, de
incremento de la productividad, de eficiencia, y de las potencialidades a futuro del servicio de que se
trate.
Entre todos estos elementos, existe una interrelación intrínseca, y que de alguna manera,
pueden reflejarse en el modelo desarrollado por Bildebeerk et al. (1998) en Escauriaza et al (2001: 24),
el cual muestra una descripción de la actividad innovadora en el sector servicios, es decir la
interrelación entre los diferentes tipos de innovación en este sector. Este modelo está basado en cuatro
tipos de innovación: Nuevo concepto de servicio, Nueva interfaz con el cliente, Nuevo sistema de
provisión del servicio y Opciones tecnológicas. Considerando el modelo en comento, es posible
aseverar que una innovación de uno de los cuatro (4) tipos descritos, pudiera estar vinculada con
innovaciones de otros tipos, o incluso generarla. (Ver figura 3)
Figura 3. Interrelación entre los diferentes tipos de innovación
a. Tipo I: contempla aquellas en las que se produce un nuevo servicio producto de un nuevo
concepto de negocio. Para desarrollar este tipo de innovación es indispensable hacer
inteligencia de negocio, es decir conocer claramente las características de los servicios
ofrecidos por la competencia.
Tipo I: Nuevo Concepto de
servicios
Tipo II: Nueva interfaz con el cliente
Tipo III: Nuevo sistema de provisión
del servicio
Tipo IV: Opciones
Tecnológicas
Marketing
Capacidades, habilidades y actitudes del capital humano existente y competidor
(GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS)
Distribución Desarrollo
Organizativo
Conocimiento de las características de los servicios existentes y competidores (INTELIGENCIA DE NEGOCIO)
Características de los clientes actuales y potenciales
(INTELIGENCIA DE MERCADO)
Fuente: Bilderbeek et al. (1998) en Escauriaza et. Al. (2001:24)
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 7
b. Tipo II: incluyen aquellas en las que se produce una innovación en cuanto a la forma en la que
el productor/proveedor se relaciona con el cliente, para lo cual se requiere inteligencia de
mercado, es decir conocer las características y necesidades de los clientes actuales y
potenciales.
c. Tipo III: referida a la organización de los procesos de producción y suministro de nuevos o
existentes servicios. En este caso cobra especial relevancia la gestión de recursos humanos, a
objeto de determinar las características, habilidades y actitudes del capital humano con el que
cuenta la empresa y del que disponen los competidores.
d. Tipo IV: es ampliamente reconocido que las innovaciones en servicios no siempre son
desarrolladas por medio de la tecnología; no obstante, no es menos cierto que la tecnología en
si misma constituye un factor facilitador para que algunas de ellas puedan aplicarse. Por
ejemplo, “Como una manera de generar ventajas competitivas, muchas empresas
importantes del mundo están innovando en sus modelos y procesos de negocios apoyándose
en las TI (tecnologías de la información), impulsadas por iniciativas ejecutivas de alto nivel”
Barros (2006: 1)
Un nuevo concepto de negocio (Tipo I) puede derivar en una nueva interfaz con el cliente (Tipo
II) por medio del marketing; asimismo, a esta nueva interfaz con el cliente (Tipo II) se le adicionan
elementos vinculados a la distribución de un servicio y puede derivar en un nuevo sistema de
provisión (Tipo III). A este nuevo sistema de provisión del servicio se le pueden incorporar factores
relacionados con el desarrollo organizativo y derivar en un nuevo concepto de negocio (Tipo I). Y
todos estos tipos se pueden producir, mejorar o sustentar por medio de opciones tecnológicas.
En todo caso, en la práctica resulta sumamente difícil distinguir una innovación que sólo pueda
ser incluida en alguno de estos tipos; por el contrario, las innovaciones en el sector servicios se
caracterizan por su complejidad y amplitud. El modelo expuesto, sólo intenta ilustrar a grandes
rangos el panorama de innovación en el sector servicios.
En conclusión, el tema de la innovación en servicios ha sido tratado con muchas limitaciones y
poco alcance. A juicio de García et. Molero (2006: 5) ello se debe a que el sector servicios se ha
catalogado como activo en materia productiva, pero pasivo en cuanto a investigación y tecnología,
reflejado en escasos contingentes de recursos destinados a gastos en innovación.
Consideran además, que el carácter no almacenable, intangible y “no-comerciable” de los
servicios tradicionales, conjuntamente con una definición residual o negativa de las actividades de
este sector, ha contribuido a que se produzca este desinterés por el estudio del tema, asunto que se ve
aun más afectado por la escasez de atención prestada por parte de organismos estadísticos oficiales.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
8
Así pues, el estudio del tema de la innovación en el sector servicios ha evolucionado a través del
tiempo. Coombs et Miles (2000) en Kanerva et. al (2006: 9) considera que este proceso se ha
desarrollado en cuatro momentos: Indiferencia, subordinación o asimilación, autonomía o
demarcación, y síntesis.
La etapa de indiferencia se refiere a la década de los 80´s, momento en el cual los servicios no
eran considerados innovadores, por lo que los estudios sobre la materia eran prácticamente
inexistentes.
Posteriormente, se evidencia la etapa de subordinación o asimilación en la década de los 90´s,
oportunidad en la que el tema va adquiriendo relevancia y se aplican conceptos relacionados con el
sector manufacturero para analizar la innovación en servicios.
Seguidamente, se produce la etapa de autonomía o demarcación. En este caso (mediados de los
90´s), se efectúan cambios en la concepción de la innovación en servicios, considerando que los
resultados obtenidos hasta el momento habían determinado que este sector resulta sumamente
diferente al sector manufacturero, por lo que requiere nuevas bases teóricas adaptadas a sus
características. Asimismo, se comienza a ampliar el concepto de innovación para dar cabida a otros
aspectos, más allá de la innovación tecnológica.
Finalmente, se observa la etapa de síntesis. Se profundizan los estudios y se llega a la conclusión
de que la innovación en servicios guarda más similitudes con la innovación en el sector
manufacturero, que las discrepancias que pudieran evidenciarse, sin obviar el hecho de que el grado
es el que marca la diferencia entre uno y otro sector. A juicio de Kanerva et. al (2006: 9) esta etapa
representa el futuro del tema en cuestión, y aboga por el análisis del tema de la innovación en ambos
sectores de manera conjunta, a objeto de determinar elementos o factores horizontales y precisar con
mayor claridad características verticales.
II.1. CICLO DE VIDA DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS
La innovación en servicios puede efectuarse a través de dos vías: la-no planificación y la
planificación. Quienes apuestan por la no planificación, consideran que el proceso de innovación debe
ser espontáneo y que establecer mecanismos específicos, puede restringir la capacidad de una
empresa para desarrollar una actividad como ésta. En este sentido Sundbo (1998) en Escauriaza et. Al.
(2001: 28) señala que la innovación en servicios debe ser un proceso informal, que se logra por medio
de la exhortación a los trabajadores para que presenten ideas innovadoras.
En contraposición a esto, otros abogan por la estructuración del proceso, mediante grupos de
proyectos y departamentos vinculados, quienes se encargan de organizar y programar actividades
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 9
que tengan como resultado final ideas innovadoras, que posteriormente serán analizadas y evaluadas
para determinar su factibilidad.
Sea el caso que fuere, es posible establecer un ciclo de vida de la innovación en servicios; en tal
sentido, Sundbo (1998) en Escauriaza et. al. (2001: 29) identifica tres fases:
a. Fase de la Idea: en este momento surge la idea y se desarrolla la misma, procurando realizar
esfuerzos para que se convierta en un proyecto. Estas ideas derivan de diversas fuentes, como
serían clientes actuales y potenciales, personal de la empresa, o de ambos.
b. Fase de desarrollo: en esta oportunidad se traslada a la práctica la innovación y se intenta
medir el nivel de aceptación de ésta en el mercado.
c. Fase de protección: la empresa que ha generado la innovación de que se trate, procura utilizar
mecanismos para protegerse de la acción de otros competidores (registro de marcas, derechos
de propiedad intelectual). Ello se realiza con el objeto de mantener una ventaja competitiva
por un determinado tiempo, a fin de garantizar una posición privilegiada en el mercado.
Sobre esta última fase, Escauriaza et. al. (2001: 30) y FORFÁS (2006: 28) destacan que los
instrumentos legales vigentes podrían contribuir con las empresas innovadoras para que éstas puedan
mantener por algún tiempo, la posición privilegiada en el mercado que les ha conferido la innovación
introducida, y en consecuencia, obtener los resultados esperados, en cuanto a retorno sobre la
inversión e incremento eventual de la cuota de mercado.
Asimismo, diseñar mecanismos de protección de innovaciones en servicios constituye una labor
ardua y urgente por parte del sector público, debido a las características propias de este sector, debido
a que los instrumentos tradicionales de protección de innovaciones resultan sumamente limitativos
para el caso del sector que nos ocupa. OCDE (2005: 4, 30) y Manual de Oslo de la OCDE (2005: 130)
II.2. FACTORES FACILITADORES Y OBSTACULOS PARA LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS
En materia de innovación en servicios existen factores que pueden facilitar la profundización
del proceso y otros, que por el contrario, lo obstaculizan. Entre los factores facilitadores, FORFÁS
(2006: 48-53) identifica la demanda de los clientes, la competencia, la presión regulatoria y los clústeres
de la innovación.
Una fuente esencial de ideas innovadoras la constituyen los clientes, pues en definitiva, son
éstos quienes consumen el producto final obtenido. Para FORFÁS (2006: 49) las demandas de este
grupo no son estáticas, sino que evolucionan constantemente, por lo que monitorearlas constituye una
actividad crucial para la empresa innovadora, ya que ello le permite incorporar soluciones a dichas
demandas en sus productos principales, y mantener e incrementar su venta competitiva en el
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
10
mercado. No obstante, desarrollar continuamente esta actividad supone adquirir nuevas destrezas y
capacidades, en virtud de lo cual el adiestramiento del personal juega un rol fundamental.
La competencia puede constituir también otro factor promotor de la innovación en servicios; el
incremento de la cuota de mercado de los competidores y la pérdida de clientes pone en evidencia la
necesidad de desarrollar otro tipo de acciones que permitan recuperar tanto la cuota de mercado como
los clientes perdidos, de acuerdo a los argumentos esgrimidos por COTEC (2004:63).
Tal como señala Fernández et Ruiz (2004: 13-15), hoy en día, el precio no es el único atributo
determinante de una compra, por lo que una reducción significativa de los mismos, no garantizará
alcanzar el objetivo planteado; sin embargo, adecuar las soluciones a las necesidades específicas del
consumidor, el aumento de la calidad del servicio ofrecido puede representar un factor clave para
mantenerse y crecer en el mercado, y ello es posible gracias a la innovación.
Como se ha indicado y, de acuerdo a los informes de FORFÁS (2006: 63-67) COTEC (2004: 64),
Commission of The European Communities (2007: 13), la legislación vigente vinculada a la actividad
empresarial y a la innovación, puede fungir como factor promotor de esta estrategia, no sólo en el
sentido, de proteger las innovaciones resultantes, sino de proveer instrumentos eficaces que le
permitan a las empresas reducir en un algún grado los riesgos inherentes a la innovación.
Por ejemplo, diseñar mecanismos de ayudas públicas específicos para promover la innovación
en el sector servicios, sirve de elemento motivador para que pequeñas y medianas empresas
incursionen en este proceso, contando con los recursos que requieren para tal fin y que les son
limitados y, en ocasiones, escasos. Si ello no fuera posible, la pérdida de competitividad de este
grupo empresarial sería cada vez mayor, y eventualmente ocasionarían efectos directos en el mercado
(desequilibrio en la oferta y demanda, y en consecuencia en los precios; incidencia en la tasa de
desempleo, entre otros).Fernández et Ruiz (2004: 14)
Xavier Goenaga, director de la Unidad de Investigación y Pymes de la Dirección General de
Investigación de la Comisión Europea, señala que: “Las pymes son en general más eficientes a la hora
de explotar la investigación, por lo que promover su participación no es sólo algo deseable sino
fundamental para garantizar la transferencia de tecnología y la innovación, y, en consecuencia, la
riqueza y el empleo estable en Europa”. Beldarrain, G. (2003: 29)
En ocasiones, la conformación de clústeres puede favorecer la innovación en servicios,
considerando que el riesgo de esta acción se reparte entre diversas empresas; el reto en este sentido, es
lograr aplicar la innovación de que se trate de forma diferente a la que realicen los competidores, a fin
de obtener beneficios de este esfuerzo, incrementar o mantener la cuota de mercado, y aportar
diversidad a los consumidores. FORFÁS (2006: 31-32) y OCDE (2005: 46)
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 11
Frente a estos elementos que promueven la innovación en servicios, se encuentran otros que la
obstaculizan, entre los que destacan: Debilidad de la cultura de innovación, barreras legales y
burocráticas, problemas técnicos, capacidad de absorción de los mercados, e industrias y estructuras
organizacionales.
La debilidad de la cultura de innovación es el principal factor que obstaculiza la innovación en
general, y específicamente en el sector servicios, a juicio de FORFÁS (2006: 32). El riesgo inherente a la
innovación desempeña un rol esencial al respecto, puesto que dificulta la estimación a priori de los
resultados que se obtendrán una vez que se hayan iniciado actividades tendientes a innovar; pueden
invertirse recursos en desarrollar una idea y convertirla en una innovación, pero no es posible
determinar conocer con exactitud, la capacidad de absorción del mercado.
El mercado puede aceptar la innovación y demandarla, en cuyo caso el resultado será
ampliamente beneficios, pero existente casos en los que una idea eventualmente innovadora es
colocada en el mercado, y el mismo no responde satisfactoriamente, situación que normalmente se
considera como pérdida, tal como lo destaca Escauriaza et. al (2001: 30-31)
Todas estas experiencias contribuyen a la conformación de una cultura de innovación; Cuddy
(2004: 12) señala: “La idea de una cultura innovadora es tan importante como la financiación para la
innovación. Probablemente sea lo que más cuesta transmitir.”
En este sentido, Diedrichs et. al (2006: 15) incorpora en su estudio una guía, a objeto de
determinar el nivel de conformación de la cultura de la innovación en las Pymes, los especialistas en
gestión de la innovación, las instituciones financieras y los diseñadores de políticas. Para cada uno de
estos agentes, identifica una actitud que determina la fase de profundización sobre el tema. (Ver Cuadro 2
En todo este proceso, la acción del Estado es fundamental, a propósito del segundo obstáculo,
anteriormente identificado. Como se ha señalado, políticas públicas de apoyo a actividades de
innovación en las empresas que cuenten con escasos o limitados recursos para acometer este tipo de
acciones, es necesario y ampliamente demandado en la actualidad. Ello fungiría como mecanismo de
aminoramiento de riesgo, y podría constituir un factor estimulador de la actividad innovadora en el
sector empresarial, trayendo como resultado efectos colaterales en el resto de la economía. European
Communities (2007: 17-18)
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
12
Cuadro 2. Fases de excelencia de la cultura de la innovación
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
PYMES Gestión de la innovación no es percibida como facilitador del desarrollo del negocio
Comienzan a considerar la gestión de la innovación como facilitador del desarrollo del negocio
La gestión de la innovación es un factor de apalancamiento interno importante del desarrollo del negocio
La gestión de la innovación es un factor esencial e indispensable para el desarrollo del negocio
Especialistas en gestión de la innovación
Gestión de la innovación no forma parte de portafolio de servicios
El portafolio de servicios está limitado a ciertas áreas de la gestión de la innovación
El portafolio de servicios considera una aproximación holística a la gestión de la innovación
Los servicios de consultoría ofrecen diversos métodos de innovación
Instituciones financieras
La gestión de la innovación no es un criterio para financiar
La gestión de la innovación se considera como un criterio de valoración del riesgo
La gestión de la innovación se considera durante el proceso de evaluación para financiar;
El valor de los métodos de innovación se consideran durante la evaluación para financiar
Diseñadores de políticas
La gestión de la innovación no se considera importante para las PYMES
La gestión de la innovación se considera parcialmente relevante para las PYMES
Las decisiones se basan en una visión holística de la gestión de innovación
Las políticas procuran facilitar la construcción de redes de innovación para las PYMES
Fuente: Diesdrichs et. Al (2006: 15)
Sobre el particular, Quévreux, A. (2003: 18) señala que “La innovación se considera hoy en día
como una política horizontal, pero se tiene que integrar en un amplio abanico de políticas verticales.
La innovación tiene que verse como una preocupación central de políticas tales como empresa,
tributación, competencia, política regional, educación, I+D, derechos de propiedad intelectual e
industrial, empleo, comercio y medio ambiente”.
En este sentido, a juicio de Mas (2003:129) las políticas públicas para fomentar la innovación
deben fundamentarse en tres criterios básicos: Regulación, Financiación y Funcionalidad. Las
políticas de regulación comprenden la promulgación de la legislación en materia de propiedad
intelectual, normas técnicas y de seguridad.
En el grupo de las políticas de financiación se contemplan todos aquellos mecanismos de
transferencia de recursos públicos al sector empresarial para financiar la innovación. Y finalmente, las
políticas de carácter funcional se basan en la prestación de servicios básicos y la promoción de
infraestructuras que puedan beneficiar la actividad innovadora de las empresas.
Todo este conjunto de políticas, señala Mas (2003: 129) procuran reducir los obstáculos que
presenta el mercado para la absorción de innovaciones; entre ellos destaca dos: la dificultad de
valoración de los elementos intangibles propios de los servicios y de las innovaciones en este sector; y
los costes elevados que supone la introducción en el mercado de una innovación en servicios, entre
otras cosas, por la demanda de personal altamente cualificado.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 13
Adicionalmente, deben precisarse estrategias para hacer del proceso de innovación una
actividad normal dentro del desempeño de la empresa de que se trate. Sobre este particular se
ahondará posteriormente.
Escauriaza et. al (2001: 30-31) señala que los problemas técnicos se refieren a aquellas dificultades
que son susceptibles de presentarse en las empresas en el momento de introducir una innovación en el
mercado, o difundir estos hallazgos e incorporarlos en el proceso de producción del servicio o de
distribución del mismo. En estos casos, es indispensable diseñar estrategias que permitan incidir en
las capacidades de la empresa para convertir una idea en innovación, es decir que el proceso de
innovación no sólo se inicie, sino que avance hasta la fase de introducción en el mercado, reportando
los beneficios esperados.
En múltiples ocasiones, resulta difícil incidir en las dimensiones de los mercados, por lo que la
capacidad de estos es limitada. Por ejemplo, la percepción que puedan tener los eventuales
consumidores de la innovación a introducir en los mercados determina la capacidad de absorción; ello
puede deberse a poca valoración del servicio, probablemente los clientes consideren que ellos mismos
están en capacidad de ejercer las mismas funciones, o temor al cambio y los costes asociados. En estas
situaciones la labor de divulgación es decisiva.
Finalmente, FORFÁS (2006: 23) destaca que la estructura de las organizaciones tiene incidencia en
el proceso de innovación; por una parte, estructuras sumamente rígidas, pueden cercenar la
creatividad y posibilidad de monitoreo, a fin de identificar demandas de los clientes actuales y
potenciales. Por otra parte, estructuras muy flexibles son susceptibles de derivar en escasa
organización y, en consecuencia dificultan el desarrollo del proceso de innovación.
No obstante, lo importante de este factor es tener en cuenta que las empresas contemporáneas
deben estar abiertas al cambio y, en consecuencia contar con una estructura que les permita responder
a las demandas que recibe del entorno, pero que a su vez, organice sus actividades rutinarias.
II.3. MECANISMOS PARA MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS
En párrafos previos, se insistió en la necesidad de promover la cultura de la innovación, y
prestar especial atención a este tema en el sector servicios, considerando la novedad y peso relativo
del mismo. En tal sentido, es posible identificar ciertas prácticas que podrían contribuir a crear esta
cultura y maximizar los beneficios derivados de la innovación.
FORFÁS (2006: 29) identifica las siguientes: Sistematización de actividad de I+D, introducción
rápida en el mercado de las innovaciones en servicios, innovar mediante prácticas formalizadas
existentes. Adicionalmente, la OCDE (2005: 18-19, 45-48) destaca las actividades internas de I+D, la
adquisición de I+D externa, obtención de maquinaria y equipos, entrenamiento.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
14
Toda innovación se inicia con un desarrollo de I+D, y en consecuencia, la estructuración del
mismo resulta provechoso, en aras de hacer de la I+D y la innovación, elementos claves dentro de la
estrategia de la empresa. Esta labor es más urgente en las pequeñas y medianas empresas,
considerando que la evidencia empírica señala que en la mayoría de las grandes empresas, se ha
alcanzado este objetivo. FORFÁS (2006: 29)
Las actividades internas de I+D deben suponer un incremento de los conocimientos; desarrollar
continuamente este tipo de actividades garantizan un proceso de aprendizaje para futuros proyectos o
iniciativas, basado en una experiencia de cómo hacer las cosas.
Monitorear las necesidades del cliente es tan relevante y decisivo como vigilar constantemente
las actividades de la competencia; ello implica una atención continua no sólo a las innovaciones que
introduce en el mercado, sino de los resultados de sus actividades de I+D; a eso se le conoce como
adquisición de I+D externa. OCDE (2005: 18)
La característica principal de los negocios actuales es la rapidez, así pues, una vez desarrollado
el concepto y preparado los elementos de soporte necesarios, es imprescindible colocar la innovación en
el mercado, a objeto de recibir de éste, una retroalimentación, en cuanto a las adaptaciones que deberían
ser incorporadas o la identificación de áreas de mejoras o nuevas innovaciones. Esta estrategia aporta
una ventaja sobre los competidores, sin menospreciar el riesgo que ello representa. FORFÁS (2006: 30)
Innovar mediante prácticas formalizadas existentes se encuentra relacionado con el aspecto anterior;
se refiere a la importancia de innovar sobre las innovaciones ya introducidas y absorbidas por el
mercado, con el propósito de que el servicio de que se trate cada vez se adecue más a las necesidades
del consumidor, sea intermedio o final. No siempre sería factible introducir una innovación
incremental, sino que mayormente se observa la incorporación de innovaciones sucesivas sobre una
anterior. FORFÁS (2006: 30)
Identificar cualquier maquinaria y equipos que permitan mejorar los procesos (productivos,
organizativos, etc.) de la empresa es una actividad muy favorable para crear la capacidad requerida
para innovar. Asimismo, este proceso de adquisición de equipos debe acompañarse de un
entrenamiento perpetuo, el cual requiere de fuentes internas y externas a la empresa, especialmente en
lo concerniente al proceso de introducción de innovaciones en el mercado. OCDE (2005: 18)
II.4. INDICADORES DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS
Tal como lo menciona el Manual de Oslo de la OCDE (2005: 21-22), medir una actividad
dinámica es mucho más difícil que medir una actividad estática. El proceso de innovación es
claramente un proceso dinámico, y en el caso del sector servicios además se caracteriza por la
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 15
intangibilidad, situación que representa un reto mayor a la hora de identificar indicadores para
estudiar la evolución del mismo.
En este sentido, se han hecho esfuerzos para establecer algunas directrices al respecto, las cuales
han sido incorporadas en el Manual de Oslo (2005: 115-120). Los mismos se clasifican en indicadores
cualitativos e indicadores cuantitativos.
Los indicadores cualitativos permiten conocer particularidades tanto de las empresas
innovadoras como las no innovadoras. Por su parte, los datos cuantitativos aportan una visión
general del estado de la innovación en servicios, los cuales en conjunción con los primeros permitirán
precisar y diseñar las estrategias más idóneas para el sector y, en caso de así requerirlo, a los
subsectores.
En la figura 4 se detallan los indicadores recomendados en el Manual de Oslo (2005) para medir
la innovación. (Ver Figura 4)
Figura 4. Indicadores para medir la innovación en servicios
Fuente: Manual de Oslo (2005: 115-120). Elaboración propia.
Los indicadores anteriormente señalados no son taxativos, por el contrario, pretende constituir
una referencia a la hora de recoger datos para medir el proceso de innovación en el sector servicios,
teniendo presente que las estadísticas que finalmente se construyan presentaran, limitaciones
sustanciales en varios sentidos.
IDENTIFICAR ORIGEN DE FONDOS: • Propios • De empresas participantes • De otras empresas • De sociedades financieras • Fondos públicos • De organismos supranacionales • Otros
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
16
La OCDE (2005: 11) argumenta que los datos con los que se cuenta actualmente están
ampliamente influenciados por la innovación tecnológica, situación que dificulta el análisis de la
evolución en el caso que nos ocupa. Esta situación se ve profundizada, por la construcción de nuevos
indicadores, lo cual supone que muchos casos, no disponer de información comparable, debido a que
uno de los cambios más llamativos al respecto está relacionado con la metodología a seguir para
recoger los datos.
Dada esta situación, recomiendan el diseño e identificación de nuevas metodología y nuevas
formas de medir es urgente y necesario, teniendo presente que resulta complicado establecer un
indicador que mida todos los tipos de innovaciones en servicios, por ejemplo, ¿cómo se mide una
innovación organizativa?; o ¿de qué manera se garantiza que las estadísticas incluyan el grado de
innovación y se respete en consonancia, el principio de la proporcionalidad? OCDE (2005: 11).
Por otra parte, Molero et al. (2005: 73) destaca la dificultad manifiesta para recopilar
estadísticas partiendo del concepto de localización y residencia del oferente y el consumidor, ya que
podría verse afectado por la subjetividad acerca de ese criterio de residencia, realmente refiriéndose a
centro de intereses económicos.
En conclusión, recopilar y/o analizar estadísticas acerca de la innovación en servicios supone
tener presente las limitaciones que los propios indicadores representan, a objeto de no llegar a
conclusiones que disten sustancialmente de la realidad.
II.5. SECTOR PÚBLICO E INNOVACIÓN EN SERVICIOS: EXPERIENCIAS EN LA UNIÓN EUROPEA Y ESPAÑA
El Consejo Europeo de marzo del 2000 reunido en Lisboa destacó la necesidad y urgencia de
rescatar el tema, a objeto de lograr que la Unión Europea se convierta en la economía del conocimiento
con mayor nivel de competitividad y dinamismo a nivel mundial. En tal sentido, señala: “En el sector
servicios no se ha prestado la debida atención a la Innovación, a pesar del potencial de este sector para
contribuir a un crecimiento significativo del empleo y la producción.” O´Doherty (2000: 10)
Posteriormente, en el año 2002, se reconoció en el Consejo Europeo de Barcelona, la importancia
de reforzar los sistemas de I+D e innovación en Europa, con el propósito de crear una base de
crecimiento económico sostenible, caracterizado por mayor cohesión social y la generación de nuevos
y mejores puestos de trabajo.
No obstante las intenciones esgrimidas, el apoyo a la innovación se ha concentrado en el sector
industrial, tal como queda evidenciado en la tabla 2. No se observa ningún caso en el que la
financiación a la innovación en servicios supere a la otorgada al sector industrial, lo cual ratifica la
escasa relevancia que se le ha conferido al tema en cuestión. (Ver Tabla 1)
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 17
Tabla 1. Porcentaje de empresas innovadoras que reciben financiación pública Financiación pública
total Financiación de autoridades
regionales y locales Financiación del Gobierno Central
Focalizar refiere a tomar decisiones, debido a que los recursos de las empresas son limitados y
tal situación requiere orientar los mismos a actividades específicas; se trata en consecuencia de trazar
una estrategia acerca del rumbo a seguir.
La focalización comienza por la elaboración de un plan de innovación, que después de recoger
los planteamientos corporativos estratégicos, fije las líneas de innovación de la empresa. La
focalización requiere una estructuración de las siguientes etapas: preselección de ideas innovadoras,
selección de las ideas innovadoras más interesantes y aprobación final de las innovaciones
seleccionadas.
La preselección de las ideas innovadoras está en manos de la dirección de innovación de la
empresa o de los directores del departamento, y las decisiones en este punto suelen responder a
criterios, tales como adaptación a objetivos; coste del desarrollo, es decir posibilidad de abordar el
cambio que resultara de la innovación; y coste de la operatividad, entendida como la capacidad de
gestionar la nueva innovación.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
28
Posteriormente, se efectúa otra selección de las innovaciones a estudiar, partiendo de la primera
elección realizada, para lo cual se comparan objetivos, resultados, plazos, recursos, beneficios
estimados, conjuntamente con los objetivos estratégicos.
Finalmente, se procede a aprobar las ideas innovadoras a ejecutar, contenidas en un “Bussiness
Case”, que es un documento en el que se detalla un plan de negocio. El mismo se debate y discute por
parte de todos los responsables vinculados al caso, y una vez alcanzado el consenso, se comete el
resultado final a la dirección de la organización, quien será la que efectúe la aprobación definitiva.
En el Cuadro 3, se detalla el proceso de focalización de la empresa SAVIA AMADEUS. (Ver
Cuadro 3).
Cuadro 3. Ejemplos de mecanismos e instrumento para ejercer la FOCALIZACIÓN Empresa Mecanismo Conceptualización
SAVIA AMADEUS
Proceso predefinido 1) Reunión Multilateral donde se analiza el concepto del producto 2) Otorgamiento de puntuación a ideas 3) Discusión en el Joint Functional Marketing 4) Constitución de un nuevo comité más operativo 5) Comité comercial en cada uno de los mercados, donde se analiza la rentabilidad del producto 6) Discusión con distribuidores o consumidores intermedios 7) Elaboración de informe con el resultado de todas las discusiones para la aprobación por parte de la dirección de la empresa
Capacitarse una vez efectuada la reflexión estratégica, se requiere determinar las necesidades
en cuanto al conocimiento requerido para desarrollar tales acciones; si se observa que deben
adquirirse conocimientos específicos según las acciones identificadas, deberán adoptarse decisiones
sobre este aspecto. Este proceso puede llevarse a cabo mediante la adquisición de tecnología, la
búsqueda de un socio, o mediante la incorporación de personal que posea los conocimientos
demandados.
En este paso hay que tener presente la importancia de las tecnologías de la información, y de la
colaboración externa, para lo cual será indispensable identificar los objetivos perseguidos, para
efectuar la elección de los agentes más idóneos. Asimismo, es vital entender que en el sector servicios
el valor añadido se encuentra íntimamente vinculado a la calidad y gestión del equipo humano.
La capacitación puede ejecutar mediante cuatro mecanismos generales, a saber: incorporación
de tecnología externa, importancia de la colaboración, gestión de recursos humanos y generación de
tecnología propia.
Algunos mecanismos de capacitación son expuestos en el siguiente cuadro. (Ver Cuadro 4).
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 29
Cuadro 4. Ejemplos de mecanismos e instrumento para ejercer la CAPACITACIÓN Empresa Mecanismo Conceptualización
Adquisición de capacidades Por medio de la captación de profesionales BASSAT OGILVY Naturaleza del Holding Adquisición de empresas que proveen servicios
complementarios Socio tecnológico Se establece un compromiso de colaboración con algunas
empresa que disponga de los conocimientos de la tecnología a adquirir
Centro de formación Creación de centro de formación propio
ALSA
Unidad de consultoría englobada
Se encarga a los responsables de los proyectos de innovación de la gestión de la innovación durante su etapa de gestación y posteriormente, de comercialización
Implantar supone llevar a la práctica la idea, por medio del desarrollo u oferta de un nuevo
servicio, o mediante la implementación de un proceso nuevo, o sustancialmente mejor.
En este paso la clave del éxito es la eficiencia y rapidez para poner la innovación en el mercado.
Igualmente, desarrollar una gestión adecuada de todos los cambios e implicaciones internas de la
innovación produce resultados positivos en aspectos culturales, organizativos, entre otros.
Así pues, se requiere concentrarse en dos aspectos básicos: el grado de definición del proceso de
innovación y la gestión de los proyectos de innovación. Estos elementos intentan equilibrar los costes
y los riesgos del proyecto de que se trate, por medio de la identificación clara de responsables para
cada asunto que pudiera presentarse, de forma tal que se cuente con poder de decisión y ajuste a
medida que se ejecute el proyecto. Ello debe ir acompañado de la coordinación de los distintos
equipos que participen en la ejecución.
El proceso de implantación de algunas empresas españolas, se recoge en el cuadro siguiente (Ver
cuadro 5)
Cuadro 5. Ejemplos de mecanismos e instrumento para ejercer la IMPLANTACIÓN Empresa Mecanismo Conceptualización
ALSA Proceso predefinido 1) Desarrollo de prototipo, mediante la definición de grupos de trabajo multidisciplinarios 2) Validación de la primera versión por parte del equipo 3) Demostraciones a diversas personas de la organización, recogiendo sus impresiones 4) Aplicación de prueba piloto en una oficina de una unidad de negocio 5) Se aplica la prueba piloto al resto de la organización
OSAKIDETZA Proceso predefinido 1) Creación de grupos de trabajo compuesto pro personal interno 2) Creación de grupos de mejora que representen a las organizaciones involucradas 3) La propuesta definitiva se somete a la consideración del consejo de administración 4) En caso de ser aprobado, se remite a los gerentes 5) Se realiza prueba piloto 6) Con los cambios necesarios, se aplica en el resto de centros
Aprender envuelve la actividad de identificar las áreas de mejora para experiencias futuras, de
forma tal que el proceso en si mismo pueda ser mejorado, y se obtengan resultados más beneficiosos.
Esta última fase requiere establecer un sistema de indicadores que permita conocer el
funcionamiento del proceso de innovación en si mismo, por medio de la evaluación del proceso
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
30
desarrollado y los resultados alcanzados. En definitiva, lo que se espera es que se identifiquen las
áreas de mejora en la ejecución de proyectos de innovación, en aras de hacer más fluido el proceso y
obtener efectos más beneficiosos para la empresa.
A juicio de COTEC (2004: 131), la identificación de las áreas de mejora se desarrolla mediante
herramientas como las siguientes:
a. Círculos de calidad, entendidos como grupos pequeños de trabajadores de una misma sección,
quienes analizan el proceso de innovación, procurando identificar problemas relacionados con
su participación en el mismo.
b. Equipos de mejora, desarrollan la misma actividad que los círculos de calidad, pero los equipos
de mejora se caracterizan por la designación de personas por parte de la dirección,
procurando garantizar la heterogeneidad del grupo. De esta manera, lo que se pretende es
contar con una visión multidisciplinaria del asunto.
c. Buzones de sugerencia, recoge las observaciones de cualquier trabajador de la empresa, sin que
ello implique un proceso de análisis en grupo, sino que deriva de una reflexión personal,
esencialmente.
El proceso de aprendizaje, debe contar con un mecanismo de medición, el cual, a juicio de
Fundación COTEC (2004: 129), debe llevarse a cabo atendiendo a los siguientes pasos:
a. Designar un responsable para cada indicador de medición.
b. Identificar los clientes destinatarios de la información.
c. Establecer objetivos y metas por cada indicador.
d. Precisar la metodología a seguir para obtener los datos necesarios, que permitirán construir
los indicadores.
e. Organizar los datos obtenidos y ponerlos a disposición de la organización.
En el cuadro 6 se han incluido ejemplos de mecanismos utilizados por la empresa Bassat
Ogilvy para organizar el proceso de aprendizaje. (Ver cuadro 6)
Cuadro 6. Ejemplos de mecanismos para el desarrollo del proceso de APRENDIZAJE en Bassat Ogilvy Mecanismo Conceptualización
Intranet Por esta vía se divulgan presentaciones y anuncios de la competencia, tanto de empresas nacionales como internacionales
Knowledge Management
Es un foro, en el que se comparten experiencias; por ejemplo, se explican proyectos, se precisan buenas prácticas, casos exitosos y no-exitosos y las causas identificadas en cada uno de ellos.
Fuente: COTEC (2004: 132). Elaboración propia.
COTEC (2004: 133-135) identifica tres agentes claves para el éxito del modelo propuesto, y le
asigna responsabilidades específicas a cada uno de ellos.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios 31
• Dirección General: ella es la encargada de que el proceso de innovación esté en consonancia con
la estrategia general de la empresa, dada su visión global y de largo plazo de la organización.
• Dirección de Innovación: son los responsables de llevar a cabo las innovaciones que hayan sido
seleccionadas, dado su carácter de largo plazo y coherencia con el plan estratégico de la
empresa. En términos generales, se trata de gestionar proyectos de innovación que implican
cambios radicales en la concepción del negocio (innovaciones de proceso, de organización
interna).
• Dirección de nuevos productos: garantes de las innovaciones a corto plazo (innovaciones de
desarrollo de nuevos servicios y mejora de los actuales).
Estas direcciones soportan su labor en otras direcciones de segundo orden, entre las que
destacan: La dirección de operaciones, de desarrollo y promociones, de tecnología, marketing, de
cuentas, entre otras.
En conclusión, el modelo de gestión de la innovación en servicios se compone de los siguientes
elementos (Ver figura 5).
Figura 5. Modelo de Gestión de la Innovación desarrollado por COTEC (2004: 86 y ss)
III.4. COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTION DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS
Una vez analizados los modelos expuestos, puede señalarse que los mismos presentan
similitudes y diferencias claramente distinguibles. En consecuencia, se identifican dos grupos:
Grupo 1: Quienes conciben el modelo como un mecanismo de organización interna para
innovar. En este caso se encuentran Noruega, Finlandia, Fundación COTEC, Crowe Chizek y A.T.
Kearney. Para todos ellos la innovación es un proceso organizado, y así se ve reflejado en sus
II: Focalizar
Aprender
IV: Implantar
III: Capacitarse I: Vigilar
Incorporación Tecnología externa Colaboración Gestión de recursos humanos Generación Tecnología propia
Gestión de proyectos Grado de definición del proceso
de innovación
Objetivos Fuentes
Estructura del proceso
Responsables
Preselección Selección
Aprobación final
Fuente: COTEC (2004: 86 y ss). Elaboración propia
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
32
respectivas propuestas; sin embargo, la forma en la que se desarrolla el proceso y los elementos
relevantes en el mismo, no son igual en todos estos casos.
Para Noruega el eje central es el monitoreo de la actividad innovadora de una empresa, por
medio de la vigilancia de tres elementos claves: el ambiente en el que se desenvuelve, las entradas o
factores que promueven la innovación y las salidas, que serían los resultados. Esta concepción sirve
tanto para la organización de la propia empresa, como para la evaluación del sector público acerca de
las necesidades del sector privado en esta materia.
Por su parte, Finlandia entiende la innovación como dos procesos que se encuentran, y en
consecuencia hay unos elementos que van de afuera hacia adentro de la organización y condicionan la
innovación, y otros que van de dentro hacia fuera. Bajo esta perspectiva, los elementos internos de la
empresa generan un resultado, que a su vez se convierte en una entrada y que condiciona el próximo
ciclo de la innovación.
En el caso de la Fundación COTEC el proceso de innovación se basa en la realización de
grandes actividades, de forma tal que éstas condicionan la organización interna de la empresa
innovadora, mientras que para Crowe Chizek, esta organización debe basarse en las personas y los
procesos.
Finalmente, el modelo de A.T. Kearney desarrolla un modelo de gestión de la innovación que
pudiera considerarse un proceso de creación piramidal; así pues cada una de las partes de la pirámide
se van interrelación progresivamente y dan lugar a la estrategia de la innovación.
Grupo 2: Quien concibe el modelo como un mecanismo de identificación de áreas de mejora y
seguimiento, por medio de la evaluación de criterios o elementos. En este grupo pueden se clasifica el
modelo de Irlanda; este modelo fue desarrollado como un mecanismo para identificar necesidades
objetivas en el sector privado que pudieran ser consideradas en el diseño e implementación de
políticas públicas, es decir se trata de un instrumento para precisar áreas de actuación del sector
público.
Ahora bien, la identificación de criterios y sub-criterios en cada uno de los modelos expuestos,
tanto en un grupo como en otro, ha permitido construir una matriz comparativa entre los mismos, a
objeto de determinar los elementos esenciales que debe contener un modelo de gestión de la
innovación para el sector servicios.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
METODOLOGÍA DE LOS
MODELOS
Basado en tres áreas esenciales: Ambiente, Entradas y Salidas
Basado en dos etapas, que a su vez se componen de otras sub-etapas: 1) Inside-out (Proceso y Oferta); 2) Outside-in (Distribución y Finanzas)
Basado en cuatro factores generales: Centrarse en los líderes, Personas, procesos y sistemas para la gestión de la innovación, Colaboración y co-creación
Basado en tres áreas de análisis: Entorno Político, Estructura del entorno e Implementación
Elaboración de tres tipos de diagnósticos 1) Diagnósticos de proyectos específicos: no consideran la calidad de la gestión de la innovación, se concentran en resultados y preparación de proyectos futuros. 2) Diagnósticos Macro-orientados: Técnicas de medida y desarrollo clásico; desconocen forma de alcanzar tales resultados. 3) Diagnósticos orientados en procesos, estructuras o sistemas para conocer el desarrollo del proceso de innovación
Modelo piramidal que parte de los facilitadores de la innovación, la gestión del ciclo de vida de la innovación, la organización de la innovación y la cultura, hasta llegar a la estrategia de innovación
Basado en cinco elementos esenciales: Vigilar, Focalizar, Capacitarse, Implantar y Aprender. Estos elementos conforman un ciclo que se repite sucesivamente.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
(Centrarse en los líderes) Comité de creación de valor (conformado por líderes con experiencia en innovación de empresas integradas verticalmente)
(Organización de la innovación y la cultura) Implicación de la alta Gerencia en el proceso de innovación
(Estrategia de Innovación) Mecanismos de comunicación a todas las escalas
LIDERAZGO
(Implantar) Gestión del cambio
Misión y visión de la innovación
(Entradas) Organización de la innovación
(Proceso) Identificación del proceso de innovación
(Focalizar) Plan de innovación, basado en líneas estratégicas y de innovación
(Estrategia de innovación) Coherencia entre estrategia general de la empresa y estrategia de innovación
ESTRATEGIA
(Entradas) Identificación del tipo de servicios ofrecidos: soluciones a problemas, servicios de asistencia, servicios de distribución y servicios de ocio
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
(Proceso) Identificación de procesos que añaden valor
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
(Finanzas) Modelo de negocio
(Estructura del entorno) Organización para apoyar el negocio
(Implementación) Innovaciones en modelos de negocios
(Finanzas) Cadena de valor
(Estructura del entorno) Identificar capacidades (ventas internacionales, nivel de innovación con respecto al mercado, competitividad, mejores prácticas)
ESTRATEGIA
(Implantar) Grado de definición del proceso de innovación y gestión de proyectos de innovación
(Personas) Programas de entrenamientos
(Estructura del entorno) Creatividad en educación
(Capacitarse) Determinación de necesidades de capacitación para la innovación
(Personas) Red interna de consulta
(Vigilar) Responsable de recogidas de datos y ejecución de proyectos
PERSONAS Y PARTICIPACIÓN
(Facilitadores de la innovación) Sistema de incentivos
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
(Proceso) Capacidad para innovar (sistematización de la innovación)
(Procesos y sistemas para la gestión de la innovación) Estandarización del proceso de gestión de innovación
(Entorno Político) Divulgación de la cultura innovadora
(Organización de la innovación y la cultura) Promover inquietud de la innovación
(Salidas) Crecimiento del valor agregado por empleado
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
(Vigilar) Personal interno como fuente de información para innovar PERSONAS Y
PARTICIPACIÓN (Capacitarse) Incorporación de personal para capacitarse
(Entradas) Contacto con el cliente
(Oferta) Servicios al cliente
(Colaboración y co-creación) Interacción con clientes
(Estructura del entorno) Interacción con cliente actual
(Vigilar) Cliente como fuente de información
(Oferta) Experiencia del cliente
(Oferta) Mecanismo de interrelación con el cliente
(Oferta) Selección de clientes
(Colaboración y co-creación) Compromisos de cooperación con consumidores (clientes potenciales)
(Estructura del entorno) Interacción con cliente potencial
(Implementación) Innovación en relación con el cliente
REDES DE COLABORACIÓN
(Distribución) Identificación de canales
(Colaboración y co-creación) Compromisos de cooperación con proveedores
(Capacitarse) Mecanismos de colaboración con proveedores
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
(Capacitarse) Mecanismos de colaboración con agentes científicos-tecnológicos
(Centrarse en los líderes) Interacción con socios externos
(Facilitadores de la Innovación) Compartir conocimiento con agentes científicos-tecnológicos
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
(Facilitadores de la innovación) Gestión sistemática de los proyectos de innovación
(Gestión del ciclo de vida de la innovación) Sistematización del proceso de generación de ideas
(Focalizar) Proceso de generación: preselección, selección, aprobación. Elaboración del documento respectivo
(Salidas) Proporción de nuevos servicios sobre el total de facturación
(Oferta) Sistema de servicios
(Implementación) Innovación en servicios
(Ambiente) Tipo de servicios: estandarizados, soluciones particulares
(Salidas) Crecimiento del valor agregado por empleado
(Oferta) Desarrollo producto/servicio
ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
(Gestión del ciclo de vida de la innovación) Aplicación de procesos de mejora continua
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
(Ambiente) Tamaño de los recursos organizacionales
(Entradas) Inversión de recursos para innovar (cuantía)
RECURSOS
(Proceso) Recursos humanos para la innovación
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
(Organización de la innovación y la cultura) Control de recursos exclusivos para la innovación (incluido el tiempo para el desarrollo de esta actividad)
RECURSOS
(Organización de la innovación y la cultura) Involucrar recursos internos y externos para la innovación
(Estructura del entorno) Nivel de competitividad del negocio que utiliza la misma tecnología
GESTIÓN TECNOLÓGICA
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
(Facilitadores de la innovación) Gestión sistemática de derechos de propiedad intelectual
(Proceso) Información tecnológica
(Estructura del entorno) Infraestructura de telecomunicaciones
(Facilitadores de la innovación) Desarrollo de herramientas tecnológicas
(Capacitarse) Desarrollo de herramientas tecnológicas
(Capacitarse) Adquisición de tecnología para capacitar personal
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
(Salidas) Indicador del grado de movilidad dentro de un sector específico (cambios en las cuotas de mercado)
(Vigilar) Vigilancia del entorno, relacionada con las líneas estratégicas y de innovación de la organización
(Ambiente) Competencia
ENTORNO
(Ambiente) Intensidad de innovación
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
NORUEGA FINLANDIA (Modelo de Larry
Keeley)
FINLANDIA (Modelo de Crowe
Chizek)
IRLANDA COMISION EUROPEA
(Diesdrichs et al.)
COMISION EUROPEA (A.T.
Kearney)
Fundación COTEC
(Colaboración y co-creación) Compromisos de cooperación con competidores
(Vigilar) Competidores como fuente de información
(Entorno Político) Marco Regulatorio
(Implementación) Políticas en innovación en servicios
(Estrategia de innovación) Tendencias del entorno
(Salidas) Cuota de mercado de las empresas innovadoras
(Salidas) Gasto total en innovación
(Estructura del entorno) Resultados de la industria (exportaciones)
(Estrategia de innovación) Resultados con base a objetivos estratégicos
RESULTADOS
(Aprender) Sistema de indicadores para conocer funcionamiento del proceso de innovación
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acuerdo General sobre Comercio de Servicios. Organización Mundial del Comercio.
BARROS, Oscar. (2006). El valor estratégico de la innovación en los procesos de negocios. Chile: Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ciencias Físicas y matemáticas.
BELDARRAIN, Goenaga. (2003, enero). Grandes oportunidades para las pequeñas empresas. Innovación & Transferencia de Tecnología, Volumen 1/03, páginas 28-29.
COMMISSIONED BY THE NORWEGIAN MINISTRY OF INDUSTRY AND TRADE (2006). Innovation in Services: Typology, case studies and policy implications. Oslo: Commissioned by the Norwegian Ministry of Industry and Trade.
CUDDY, J. (2004). Instaurar un clima innovador. Innovación & Transferencia de Tecnología, Volumen 2/04, páginas 10-13.
DIEDRICHS, Eva; ENGEL, Kai et WAGNER, Kristina. (2006). Assessment of current practices in Innovation Management Consulting Approaches and Self-Assessment Tools in Europe to define the requirements for future “best practices”. Alemania: European Commission Directorate General Enterprise and Industry.
ESCAURIAZA, Marta; TINTORE; Joaquín et TORRES. Xabier. (2001). Innovación en Servicios. Madrid: Fundación COTEC.
EUROPEAN COMMUNITIES, Expert Group on Innovation in Services. (2007). Fostering Innovation in Services. Bruselas: European Communities.
FERNANDEZ, Juan et RUIZ, Javier. (2004, 2º Cuatrimestre). De la ciencia a la competitividad: todos los elementos son necesarios. Ekonomiaz Nº 56, páginas 13-45.
FORFÁS, Ireland National Policy and Advisory Board for Enterprise, Trade, Sciense, Technology and Innovation (2006). Services Innovation in Ireland: Opctions for innovation policy. Dublin: Forfás.
FUNDACIÓN COTEC (2004). Análisis del proceso de Innovación en las empresas de servicios. Madrid: Fundación COTEC.
GACRIA, Antonio et MOLERO, José. (2006). Innovación en servicios en la UE: Una aproximación a la densidad de innovación y la importancia económica de los innovadores a partir de los Datos Agregados de la CIS3. Madrid: Instituto Complutense de Estudios Internacionales.
GAIA; LKS Consultores et Mondragon Unibertsitatea. (2006). COPERNICO El Modelo de Referencia para la Gestión de la Innovación. Oñate: GAIA; LKS Consultores et Mondragon Unibertsitatea.
GALLEGO, Jorge. (2007). Crecimiento económico e innovación en servicios: Implicaciones para Europa. Madrid: Instituto de Análisis Económico y Social, Universidad de Alcalá.
KARNERVA, Minna; HOLLANDERS; Hugo et ARUNDEL, Anthony. (2006). Can we measure and compare innovation in services? Bruselas: Maastrich Economic Research Institute on Innovation and Technology.
MAS, Francisco. (2003). Centros tecnológicos y sistemas regionales de innovación: modelos europeos. Investigaciones Regionales, páginas 129-161.
MOLERO, José et VALADEZ, Patricia. (2005). Factores determinantes de la competitividad de los servicios: la importancia de la Innovación. ICE: Revista de Economía, Nº 824, páginas 71-91.
Modelos de Innovación en el Sector Servicios
O´Dogerthy, D. (2001, septiembre) Intercambio de buenas prácticas. Innovación & Transferencia de Tecnología, Volumen 5/01, páginas 6-10.
ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT, Directorate for Science, Technology and Industry. (2005). Promoting Innovation in Services. Francia: Organisation For Economic Co-Operation And Development.
ORGANIZACIÓN DE COOPERACIÓN Y DESARROLLO ECONOMICOS, Oficina de estadísticas de las Comunidades Europeas. (2005). Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. 3º edición.
PORTER, Michael. (1997). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: Compañía Editorial Continental S.A. de C.V.
QUEVREUX, Alain (2003, enero). Revolución en la forma de pensar de quienes hacen las políticas. Innovación & Transferencia de Tecnología, Volumen 1/03, páginas 18-19.
TEKES, Finnish Funding Agency for Technology and Innovation. (2007). Seizing the White space: Innovative service concepts in the United States. Helsinki: TEKES.
