Date post: | 12-Jul-2015 |
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AOS 90Gestin de elementos tangibles-Productos -Costos -Ingresos -Ganancias
ACTUALIDADGestin de elementos tangibles e intangibles- El centro y las nuevas tecnologas - Estrategias de fidelizacin - Clima laboral - Conocimiento/Evolucin del mercado
Medicin / Evaluacin
Medicin / Evaluacin
Indicadores econmicos y financieros
Indicadores capaces de evaluar elementos intangibles
AOS 90Planificacin estratgica.En caso de existir era ambigua y sin seguimiento de implantacin
ACTUALIDADPlanificacin estratgica.Necesaria en un entorno cada vez ms competitivo
Planificacin operativa Gestin operativa
Planificacin operativa Gestin operativaMedicin de la operativa y de la estrategia
Medicin nicamente de la gestin operativaMedicin / Evaluacin Indicadores Operativos
Medicin / Evaluacin Indicadores Estratgicos y Operativos
Es un sistema de administracin que traduce las metas y estrategias en un conjunto de indicadores, con el propsito de ponerlas en prctica, controlarlas, medir su efectividad y ajustarlas en funcin del futuro.Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin Estratgica: cmo impulsar y medir los intangibles, pg. 20.
Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados en 4 perspectivas
Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.
Cmo creamos valor financiero?Maximizar valor para los accionistasReducir costos Procesos eficaces en ventas Aumentar las ventas Generar Mayores ingresos
Cmo satisfacemos a nuestros clientes ?Fidelizar al cliente Mejorar la atencin al cliente Mejorar el tiempo de entrega de los Productos a los Distribuidores Mayoristas
Mejorar el grado de satisfaccin de los Clientes
Lograr Mayor presencia en el Mercado
En que procesos debemos mejorar ?Fortalecer la cadena de suministrosOptimizar el uso de las instalaciones
Innovar Productos Mejorar la calidad de los Productos
Cmo y qu se debe aprender y mejorar continuamente para lograr los objetivos ?Desarrollar una cultura de innovacinMejorar la motivacin de los trabajadores
Desarrollar nuevas habilidades tcnicas
Personal satisfecho
CONDICIONES PARA UN ANLISIS CAUSA-EFECTO VALIOSORecuadro 5.2.1:
1. Debe contemplar la existencia de factores causales que son ms relevantes que otros. 2. Debe identificar factores causales de poca incidencia en la mejora de la meta, pero que si se descuidaran tendran un efecto altamente negativo. 3. Debe identificar relaciones causa-efecto, entre las causas. 4. A mayor concentracin en el impulso de la meta, mayor precisin en la identificacin de los factores causales.
Maximizar valor para los Accionistas
Generar Mayores ingresos Aumentar las ventas
Reducir costosProcesos eficientes en ventas
Mejorar el grado de satisfaccin de los clientesObtener el precio justo para nuestros productos
Fidelizar al cliente Lograr mayor presencia en el mercado Innovar ProductosMejorar los procesos internos
Optimizar el uso de las instalaciones
Mejorar la calidad de los Productos Desarrollar una cultura de innovacin
Desarrollar nuevas habilidades y tcnicas
Personal satisfecho
Mejorar la motivacin de los trabajadores
Financiera
Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET
Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Incrementar Ingresos
Reducir los Costos
Aumentar la productividad
Clientes
Mayor cuota de mercado Mayor cuota de dentro de cupet
mercado dentro de cupet
Aumentar la satisfaccin Aumentar la de los clientes
satisfaccin de los clientes
Crear relaciones duraderas con clientes.
Ser una empresa segura y confiable
Procesos Internos
Investigacin de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet
Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes
Disminuir los inventarios Inmovilizados.
Certificar la gestin por las normas ISO
Ser objetivo de mxima seguridad.
Incrementar los servicios de apoyo logstico.
Nuevos Mercados y clientes
Mejores Negocios Eficiencia OperativaPropiciar el aprendizaje organizacional
Mayor Calidad en el servicio
Mxima seguridad y proteccin de la empresa
Aprendizaje y crecimiento
Propiciar un clima de satisfaccin y favorable a la innovacin.
Programa Integral de RRHH
Incrementar los niveles de productividad
Visin y EstrategiaPERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES INCIATIVAS
PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES INICIATIVAS
PERSPECTIVA INTERNA OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES INICIATIVAS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE & CONOCIMIENTO OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES INICIATIVAS
Perspectiva del Cliente Necesidad del apoyo de tecnologa. (CRM). Los sistemas de informacin y colaboracin que propician una mejor relacin entre los Clientes Empresa.
Perspectiva Financiera Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas, crendole valor.
Principales indicadores: Segmentacin de Mercado. Retencin y adquisicin clientes. Satisfaccin del cliente. Ventajas del cliente. Imagen, prestigio.
de
Principales indicadores: EVA. ROI. Ingresos, rotacin de activos. Flujo de Caja.
Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPersonas.- La capacidad de innovacin y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del xito duradero. Cultura Organizacional.- elementos de colaboracin, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Tecnologa.- Aprovechar tecnologa existentes del negocio.
Perspectiva Proceso Interno
Gerenciar el conocimiento y trabajo en equipo. Eficiencia en los procesos reduciendo los ciclos de los procesos, mermas. Aumento de la calidad en los procesos.
Posibilidades de crecimiento: Capacitacin de empleados. Competencias. Motivacin, desempeo. Reclutamiento, induccin.
Principales indicadores: Costos. Operaciones. Servicio de Post- Venta.
Objetivo Indicadores Metas Medios
Direccin deseada
Qu queremos?
Control del nivel de logro
Cmo sabemos si vamos bien?
Resultado esperado
Cunto lograremos?
Planes o proyectos para lograr el objetivo
Cmo lo lograremos?
Planes de accin
Implementacin, avance de Medios y aprendizaje
Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos
La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo en la direccin, sino tambin de cmo hacerlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el BSC est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, unificar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin El BSC puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje
Alinea los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin. Ofrece a la gestin una imagen grafica y clara de las operaciones del negocio.
Facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa.Permite ir aprendiendo de la estrategia. Ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que el BSC extrae lo esencial.
Un modelo poco elaborado y sin colaboracin de la direccin es papel mojado y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el BSC pierde buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el BSC se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el BSC sea perfecto, pero desfasado e intil
INDICADOREs un marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organizacin, unidad estratgica, unidad orgnica, proceso, sector, pas, regin, ambiente externo, persona, animal o cosa.Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin Estratgica: cmo impulsar y medir los intangibles, pg. 344.
Por favor responda las siguientes preguntas:
A travs de qu indicador o indicadores sabremos si su organizacin est respondiendo al para qu lo crearon?Con qu indicador o indicadores se medir cun eficaz es su organizacin en lo que concierne a transparencia? Qu indicador o indicadores les dir cun eficiente ha sido el trabajo de su unidad estratgica, unidad orgnica, programa o servicio? Qu indicador o indicadores les sealar cun eficaz es su unidad estratgica, unidad orgnica, programa o servicio?
Recuadro 2:
Tipos de indicadores de gestin1. SEGN SU GRADO DE MENSURABILIDAD Cuantitativos: peso, espesor, tiempo, participacin de mercado, etc. Cualitativos: nivel de satisfaccin, grado de percepcin, etc. 2. SEGN SU NATURALEZA Absolutos: cantidad de quejas fundadas de los clientes. Relativos: quejas fundadas relativas de los clientes. 3. SEGN SU ROL EN LA RELACIN CAUSA-EFECTO Procesal o causal: deducidos de las 5 emes. De producto o de resultado: con relacin a las metas. 4. SEGN EL OBJETO A MEDIRSE De eficiencia: costo, tiempo y productividad. De eficacia: respecto a la meta. De efectividad: promedio ponderado de la eficiencia y de la eficacia. 5. SEGN SU AMPLITUD Mltiples: estn compuestos por ms de un indicador. Individuales: son especficos a una sola medicin.
La identificacin del para qu como punto de partida para la definicin de la meta central e inicial
Recuadro 9.4.3.1:
REQUISITOS DE UNA META REALMENTE TIL
Precisa sealando qu lograr, cunto y para cundo. Clara. Puntual definiendo para quin se crear valor.
Completa comprendiendo los factores clave involucrados en propsitos superiores.
Sern objetivos o metas Promover la salud y la prevencin? Integrar servicios pblicos de todos los sectores y el
sector privado? Luchar frontalmente contra la pobreza? Potenciar las acciones de la poblacin?
Rehabilitacin y cuidados paliativos? Vigilancia epidemiolgica y registros? Desarrollo de RR.HH. , infraestructura y equipos?
Cmo definir objetivos o metas?Objetivo planteado alrededor de la idea inicial
Aumentar la Para qu? cobertura de atencin de salud en el Per
Aumentar la cantidad de sanos en todo el Per
Para qu?
Elevar la esperanza de vida de la poblacin peruana
Suponiendo que este objetivo est considerado en otra parte, ya no se sigue preguntando por qu?
Cmo definir objetivos o metas?Objetivo planteado alrededor de la idea inicial
Aumentar la cantidad de turistasPara qu?
Aumentar los ingresos por turismoPara qu?
Aumentar los excedentes en el sector turstico
Taller: Elija una unidad estratgica, defina un objetivo o meta en torno a la primera idea que se le venga a la mente y luego afnela atendiendo la pregunta para qu?
Taller: Establezca metas con relacin a cada perspectiva del TGE y evale si est definida el qu, el cunto y el para cundo.
Perspectiva financiera:
Perspectiva del cliente:
Perspectiva de procesos internos:
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Diferencias entre estrategia e inductor1. Las estrategias son patrones de actuacin o actividades descritas ampliamente que se formulan pensando que no cambiarn en el horizonte de planeamiento estratgico, en cambio los inductores son actividades especficas, sub-estrategias o maniobras que cambian peridicamente dentro de dicho plazo.
2.
Las estrategias son decisiones irreversibles que se toman pensando que estarn vigentes en el horizonte de planeamiento estratgico y los inductores son generalmente decisiones operativas y en casos muy especiales, pueden tratarse de estrategias que se derivan de una estrategia inicial. Mientras que las estrategias son impulsores directos de la meta, los inductores son impulsores que se desprenden de las estrategias y slo se derivan directamente de la meta cuando nacen de los supuestos considerados en el clculo y proyeccin de sta o cuando su consecucin no requiere necesariamente de estrategias. Las estrategias se deciden independientemente de las circunstancias y los inductores, cuando no se tratan de estrategias, pueden tratarse de tcticas o actividades que se formulan o ajustan en funcin de stas.
3.
4.
Procedencia de los indicadoresGrfico 9.4.3.2:
METAS PRIMARIAS
INDICADORESESTRATEGIAS E INDUCTORES
Cuadro 5.7.2.1: Indicadores
ms comunes segn las perspectivas del TGEQu desean?Incrementar el valor econmico de la organizacin, ganar dinero ahora y siempre, aumentar la base de clientes Satisfacer sus necesidades y expectativas
Perspectiva
Quines son los interesados?Propietarios o miembros del directorio y directivos con poder de decisin Consumidores, beneficiarios, usuarios, compradores, pagadores y decisores de compra Responsables de cada proceso interno importante para impulsar las metas financieras y del cliente
Con qu indicadores medir lo que desean?Valor de mercado, precio por accin, ROI, ROE, EVA, rentabilidad por producto/cliente, utilidad neta, utilidad operativa, ventas, cuota de mercado. Nivel de satisfaccin del cliente, quejas fundadas de los clientes, promesas incumplidas, trato, nivel de conformidad del producto o servicio.
Financiera
Cliente
Procesos internos clave
Que sus procesos sean aptos para satisfacer de forma estable las especificaciones de los clientes internos y externos
Cumplimiento de especificaciones, retencin de clientes, cartera de clientes leales, posicionamiento, tiempo de ciclo, cartera de personas leales, disponibilidad, productividad, costo, rotacin de stock, nivel de reprocesos, nivel de inventarios, rotura de inventarios.Nivel de satisfaccin del personal, trato, clima laboral, promesas incumplidas, capacitacin, rotacin interna, rotacin externa, ingresos, recompensas, antigedad, quejas fundadas del personal.
Aprendizaje y crecimiento
Personal de la organizacin Satisfacer sus necesidades y o unidad estratgica expectativas
CONDICIONES ELEMENTALES PARA OBTENER UN TGE EXITOSO Las metas deben ser metas, claras y completas. El camino estratgico debe ser original y crucial. Los inductores deben aclarar, precisar e impulsar las metas o estrategias iniciales.
Los indicadores deben medir de manera objetiva y precisa la eficacia y/o eficiencia.
Preguntas clave para definir los elementos del TGERecuadro 1.6.2:
OBJETIVOS: Qu resultados se desea lograr y para quin?
METAS: Qu resultados se desea lograr, cunto y cundo y para quin?ESTRATEGIAS: Cules son los caminos elegidos independientemente de las circunstancias, que se piensa no cambiarn o sern tiles en todo el horizonte de planeamiento y que representan el qu se har para lograr las metas o cmo lograr las metas? INDUCTORES: Qu se har o cmo poner en marcha las estrategias o qu actividades se necesitan para ejecutar las estrategias?
INDICADORES: Cmo se sabr si las metas se estn alcanzando? Para qu se formul determinada estrategia o inductor o cmo se sabr si las estrategias o inductores son eficientes y/o eficaces? Qu se sabr con dicha medida? Qu se desea medir?
Construccin del TGE en la perspectiva del cliente
Qu significa nivel de satisfaccin de los afiliados?Trminos interpretativos de lo que significa "nivel de satisfaccin" Buen trato natural Cumplimiento de promesas Ranking de importancia 2 3 Peso 19.00% 16.00% Calificacin (escala de 0 a 20) 10 10 Puntaje 1.90 1.60
Rapidez en la atencinInformacin precisa Puntualidad en los pagos Informacin permanente Espera no estresante Ambiente ventilado y cmodo TOTAL
45 1 7 6 8
14.00%11.00% 31.00% 3.00% 5.00% 1.00% 100.00%
1111 15 15 8 11
1.541.21 4.65 0.45 0.40 0.11 11.86
AFP Dignavida
Construccin del TGE en la perspectiva financiera
Cuadro 5.9.9: Deduccin de estrategias e inductores a partir de los "cuellos de botella", Clnica "Dios nos Salve" Perspectiva/Meta Perspectiva financiera "Cuellos de botella" Falta definir poltica de precio Falta de un trabajo planeado de Posicionamiento como posicionamiento "precisin total" Estrategia Inductor Fijar y mantener precio similar a clnicas competidoras Contratar empresa para publicity y elaborar un plan de posicionamiento Acreditacin Bonos a pacientes satisfechos para captar nuevos clientes Incluir en el sistema de reclutamiento los criterios "eficacia comprobada", "horas de especializacin" y "nivel de la universidad de procedencia" Auditora mdica externa semestral para afinar precisin en el tratamiento Seguimiento post-consulta Personal de logstica no preparado para evitar roturas en anlisis de laboratorio Perspectiva del cliente Elevar, en el plazo de 24 meses, en un 50% el nivel de satisfaccin de los pacientes Sistema de reclutamiento no mide los talentos requeridos para brindar un excelente servicio Culto por la excelencia en el servicio para mejorar radicalmente el trato a los pacientes Rotacin externa Reclutamiento basado en los talentos de la empata y excelente trato natural Alianzas estratgicas con Definir criterios para suscribir convenios y proveedores de anlisis para evaluar a socios clnicos clave
Elevar para el ao 2011, en 50% la utilidad operativa, reduciendo la prdida de Ineficaz sistema de pacientes y manteniendo los reclutamiento para captar precios y los costos fijos personal mdico eficaz
Desarrollo de la cartera de clientes leales
Cuadro 5.9.10: Determinacin de indicadores en las perspectivas financiera y del cliente, Clnica "Dios nos Salve" Perspectiva/Meta Estrategia Inductor IndicadorPerspectiva financiera Utilidad operativa Prdida de pacientes Costos fijos Fijar y mantener precio similar a clnicas competidoras Posicionamiento como "precisin total" Elevar para el ao 2011, en 50% la utilidad operativa, reduciendo la prdida de pacientes y manteniendo los precios y los costos fijos Desarrollo de la cartera de clientes leales Precio de consulta
Elegir palabra clave, slogan y contratar Percepcin de la Clnica como "precisin total" por parte de los empresa para publicity pacientes atendidos Acreditacin Bonos a pacientes satisfechos para captar nuevos clientes Grado de avance en la acreditacin Nuevos pacientes captados por recomendacin de pacientes atendidos -NPCR Tiempo ocioso de mdicos Incluir en el sistema de reclutamiento Pacientes que no regresan porque fueron sanados -PNRS los criterios "eficacia comprobada", "horas de especializacin" y "nivel de Pacientes que no regresan porque se fueron a la competencia -PNRC la universidad de procedencia" Pacientes que regresan por la misma enfermedad -PRME Nivel de consistencia entre tratamiento y diagnstico -CTyD Auditora mdica externa semestral Nivel de consistencia entre sintomatologa y diagnstico -CSyD para afinar precisin en el tratamiento Nivel de consistencia entre anlisis clnicos y diagnstico -CAyD Seguimiento post-consulta Pacientes con seguimiento post-consulta Precio de anlisis Queja de clientes atendidos por socios
Alianzas estratgicas con Definir criterios para suscribir proveedores de anlisis convenios y para evaluar a socios clnicos clave Perspectiva del cliente Elevar, en el plazo de 24 meses, en un 50% el nivel Culto por la excelencia de satisfaccin de los en el servicio pacientes Rotacin externa Reclutamiento basado en los talentos de la empata y en excelente trato natural
Nivel de satisfaccin del cliente
Eleccin de unidades de medida para los indicadores en las perspectivas financiera y del cliente, Clnica "Dios nos Salve"Cuadro 5.9.11:
IndicadorUtilidad operativa Prdida de pacientes Costos fijos Precio de consulta Percepcin de la Clnica como "precisin total" por parte de los pacientes atendidos Grado de avance en la acreditacin Nuevos pacientes captados por recomendacin de pacientes atendidos -NPCR Tiempo ocioso de mdicos Pacientes que no regresan porque fueron sanados -PNRS Pacientes que no regresan porque se fueron a la competencia -PNRC Pacientes que regresan por la misma enfermedad -PRME Nivel de consistencia entre tratamiento y diagnstico -CTyD Nivel de consistencia entre sintomatologa y diagnstico -CSyD Nivel de consistencia entre anlisis clnicos y diagnstico -CAyD Pacientes con seguimiento post-consulta Precio de anlisis Queja de clientes atendidos por socios Nivel de satisfaccin del cliente
Unidad de medidaUS$ % US$ Soles/consulta Escala ABCDE % Ratio NPCR/PA Minutos/turno % % % Escala de 1 a 10 Escala de 1 a 10 Escala de 1 a 10 % Soles/anlisis % Escala de 1 a 20
Construccin del TGE en la perspectiva de los procesos internos clave
Grfico 5.9.3: PROCESO DE CONSULTA MDICA, CLNICA DIOS NOS SALVEINFORMES ADMISINHACER HISTORIA
CONSULTORIO MDICO
LABORATORIOTOMAR MUESTRA
FARMACIAVENDER MEDICINA
POST-CONSULTACumpli instrucciones? Si Se cur en tiempo previsto? No Si No
Inicio
CONSULTA MDICA
RECEPCIONAR INFORMARRespuesta con diagnstico presuntivo? Si
RECETAR
PROCESAR MUESTRA
Si Paciente nuevo?
No
COBRAR Y DAR CITA PARA CONSULTA COBRAR Y CITAR A LABORATORIO ENTREGAR RESULTADO
No
ENVIAR RESULTADOSi
Fatal? No Se alivi? No Si Vuelve al mismo mdico? No
Si
SOLICITAR ANLISIS
BUSCAR OTRO MDICO
Si
De la misma Clnica? No Fin
Cuadro 5.9.13: Determinacin de inductores e indicadores en la perspectiva de procesos internos, Clnica Dios nos Salve PROCESO Y META Marketing Mejorar el posicionamiento, aumentar la cantidad de nuevos pacientes y recuperar los clientes perdidos Afinar segmentacin y marketing mix Cantidad de nuevos pacientes Paciente INDUCTOR INDICADOR Unidad de medida
Premios y disculpas a pacientes perdidos
Pacientes perdidos recuperados
Paciente
Consultorio mdicoCambio de los mtodos de anlisis actuales Mejorar el diagnstico etiolgico y presuntivo Grado de cumplimiento de protocolos de anlisis % % Hora
Implementar pruebas de precisin de los nuevos mtodos de anlisisCapacitacin y entrenamiento especializado
Grado de certeza en la deteccin de causasCapacitacin especializada Errores en los resultados de los anlisis
Laboratorio% Das Das Das
Reducir a cero las fallas en los resultados y aumentar el nivel de cumplimiento de las fechas de entrega
Discriminar el control de los materiales y reactivos segn clasificacin "ABC" y para los "A", tender a stock cero
Retraso en la entrega de resultados de los anlisisRetraso en anlisis por falta de reactivos Nivel de inventarios de reactivos
Construccin del TGE en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Qu significa nivel de satisfaccin del personal?Trminos interpretativos de lo que significa "nivel de satisfaccin del personal" Capacitacin y entrenamiento Clima laboral Bienestar social Buen nivel de ingresos estables Oficina relajante Buen trato Cumplimiento de promesasTOTAL
Ranking de importancia 4 3 7 1 6 2 5
Peso
Calificacin (escala de 0 a 20) 12 8 8 12 12 10 10
Puntaje
13.00% 17.00% 3.00% 30.00% 5.00% 21.00% 11.00%100.00%
1.56 1.36 0.24 3.60 0.60 2.10 1.1010.56
Cuadro 5.9.14: Identificacin de inductores, indicadores y unidades de medida en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, clnica "Dios nos Salve" META INDUCTORES INDICADORES Nivel de satisfaccin del personal Programar charlas y eventos familiares Organizar concursos familiares sobre ideas para mejorar el servicio Charlas y eventos familiares Premios repartidos a las familias ganadoras
Unidad de medidaEscala de 1 a 20 Das US$ Hora Horas por mes
Duplicar, en el plazo de 18 meses el nivel de satisfaccin del personal
Capacitar selectivamente en Capacitacin en funcin del funcin del talento individual talento Planear y formalizar la participacin del personal en las decisiones Frecuencia de reuniones con el personal
Taller: Formule los inductores, indicadores y unidades de medida del TGE concerniente a la perspectiva del cliente.PERSPECTIVA/META PRIMARIA1. P. DEL CLIENTE
ESTRATEGIA
INDUCTOR
INDICADOR
Unidad de medida
Grfico 6.1.1:
Mapa de indicadores del TGE de la Clnica Dios nos SalveUtilidad operativaPrecio consulta Pac. perdidos recuperados NPCR
Costo fijo Costo M.D. Precio anlisis Acreditacin
Nuevos pacientes
Prdida pacientes
Certeza causas
PercepcinNivel de satisfaccin Queja en socios Falta reactivos Cambios en medicamentos Tiempo atencin
PNRS PNRC PRME
Post-consulta
CTyD
Tiempo ocioso Queja informes CAyD
Protocolos
CSyD
Retraso en anlisis
Instrucciones tratamiento Productividad del personal
Capacit. especializ.
Eventos de creatividad
Capacitacin segn puesto Invent. reactivos Errores en anlisis Disponibilidad medicamentos
Frecuencia reuniones
Premios a familias
Satisfaccin del personal
Charlas y eventos
Capacitacin segn talento
Cuadro 6.3.2: Elementos de control de los indicadores, Unidad Estratgica de Juzgados Comerciales INDICADORTiempo de atencin Nivel de suficiencia y consistencia de la argumentacin Nivel de percepcin de la U.E. como justa u honesta Carga procesal con relacin a la cantidad de jueces Carga procesal con relacin a la poblacin en la zona de influencia Nivel de compromiso Nivel de liderazgo relacionado al compromiso Ingresos propios con relacin a ingreso total Capacitacin Presupuesto de la U.E. con relacin al total del Poder Judicial Casos de falta de tica por retencin deliberada de expedientes
Unidad de medidaDas Escala de 1 a 20 Escala de 1 a 20 Expediente s por juez Expediente s por habitante Escala de 1 a 20
Medio de verificacinSistema Informacin Judicial -SIJ Registro especial muestral Encuesta a usuarios y ciudadanos SIJ/Inventario Fsico SIJ/Inventario Fsico Registro especial Registro especial Clculo especial Registro de capacitacin Clculo especial Registro especial
Verificador
Frecuencia de medicinMensual
Patrn de comparacinPlazo legal
Responsable
Magistrado
Magistrado
Comit Externo
Semestral
Nota: 13 Percepcin PJ x 1.2 Mes ao anterior
Magistrado Coordinador de U.E. Coordinador de U.E. Coordinador de U.E. Coordinador de U.E.
Equipo Estratgico
Anual
Magistrado
Mensual
Magistrado
Mensual
Mes ao anterior
Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Magistrados/Coordi -nador U.E.
Trimestral Trimestral Mensual Trimestral Semestral Mensual
Nota: 13 Nota: 13 50% ms que actual Programa de capacitacin Semestre anterior Cero
Escala de 1 a 20% Hora % Casos
Coordinador de U.E.Coordinador de U.E. Coordinador de U.E. Coordinador de U.E. Magistrados/Coor -dinador U.E.
Recuadro 7.10.1:
CRITERIOS PARA OBTENER UN SISTEMA DE INCENTIVOS EXITOSO
1. EQUIDAD: Entre la organizacin y el personal, y entre puestos. 2. SUFICIENCIA: Retribuciones monetarias y no monetarias. Espritu de trascendencia. 3. CONSISTENCIA: A mayor valor, mayor bonificacin; y a mayor esfuerzo, mayor peso de la bonificacin. 4. PRECISIN DE CLCULO: Evitar que el incentivo estimado de un indicador, est incluido en otro.
PUESTA EN MARCHA DEL TGE IMPLANTACIN: Principios y valores; estructura organizacional; quin har qu, cuando y con qu (planes de accin); mecanismos de seguimiento y evaluacin. AJUSTE: No de nada por sentado, tampoco de nada por definitivo. NECESIDAD DE LIDERAZGO: Si no se est dispuesto a formar lderes superiores a uno, lo recomendable es seguir con el estilo de direccin tradicional.
Paso 18: Seguir y actuar segn los resultados que se obtengan
Seguimiento semestral y decisiones en un Despacho JudicialINDICADORTiempo de atencin sin notificacin Tiempo de notificacin Nivel de suficiencia y consistencia de la argumentacin Nivel de percepcin del Despacho como justo u honesto.. .. ..
Unidad de medidaDas Das Escala de 1 a 20 Escala de 1 a 20.. .. ..
Meta23 30 14
Real20 25 11
Causas de la variacinEfectiva rotacin interna Efectiva rotacin interna No se ejecut programa de entrenamiento por falta de transferencia Cinco casos escandalosos de corrupcin en el ltimo semestre
Decisin inmediata, correctiva o preventivaOtorgar incentivo a personal involucrado Otorgar incentivo a personal involucrado Pronunciamiento pblico sustentando y exigiendo transferencias Plantear la eleccin mediante voto universal de un lder anticorrupcin. . .
12
10
....
....
..
LDER INTEGRALEs aqul que tiene como misin formar lderes integrales superiores a l
Puntos clave para la construccin e implantacin eficaz del TGE1. Lo que empieza bien, termina bien. 2. Si las metas no son claras y precisas, menos sern las estrategias. 3. La forma debe seguir a la funcin y la funcin a la intencin. 4. Antes de formular estrategias, descubrir los cuellos de botella. 5. El TGE debe ser una herramienta de diferenciacin estratgica. 6. Por sus frutos os conoceris. 7. Liderazgo para compensar los errores.
8. Hacer las cosas pensando que ningn ser humano las podr mejorar.
Hacer las cosas pensando que ningn ser humano las podr mejorarLA CLAVE DE LA EXCELENCIA