BENCHMARKINGBRECIO DANIEL LAZO BALTAZAR

Definiciones de Mantenimiento

Mantenimiento es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de

conservar los bienes (inmuebles, muebles, equipos, instalaciones,

herramientas, etc.) en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente y

econmico.

El Mantenimiento en la Produccin Industrial. Todo tipo de empresa

productiva requiere de bienes disponibles en el tiempo, necesarios para

lograr sus objetivos de produccin. Esto se lograr si sus bienes se

encuentran en buen estado, fruto de un adecuado Mantenimiento.

OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO EN UNA INSTALACION INDUSTRIAL

DISPONIBILIDAD FIABILIDADVIDA UTIL DE LA INSTALACION

CUMPLIENTO DE UN

PRESUPUESTO ESTABLECIDO

Para afrontar el mantenimiento de una instalacin industrial existen al

menos dos posibilidades:

Hacerlo con personal propio o

Realizarlo basndose en contratas externas

Hasta el ao 2005 se utilizo al mximo de externalizacin del servicio,

A partir del 2005, el propietario de la instalacin prefiere hacer el

mantenimiento con su propio personal, priorizando as el mximo control

de lo que sucede en la planta.

ORIGEN

Ampliamente documentada por diversos autores

Camp 1989

McNair C. J. y Leibfried K. 1992

Spendoline 1992

Watson 1993

Boxwell 1995

Ahmed P.K. y Rafiq M 1998

Grupo amplio de autores. De forma indirecta se ejercitaron mucho tiempo

atrs.

Acuado por Xerox en 1976.

Basado en una serie de actividades fundamentales.

Aprender de otros

Imitar

Comparar

Evaluar

Mejorar

Superar

Son atributos intrnsecos a la naturaleza, no solo de cualquier actividad organizativa y empresarial, sino humana.

CONCEPTO

Benchmarking. Sus variadas formas hacen que la aplicacin sea una

tarea no sencilla porque se trata de un fenmeno y concepto evolutivo

por naturaleza es un reto desde el punto terico y practico. As lo

confirman (Spendollini 1992, Fernndez et al. 2001, Kyro P. 2003).

No existe una definicin universal ni metodologa consolidada ni taxonoma que guie su investigacin. Acadmicos, consultores, practitioners cada cual crea su propia definicin de acuerdo a su percepcin, conocimientos e inters.

(Cox y Thompson). Tcnica de mejora operativa

(Robert C. Camp 1989). Se extiendo a todos los mbitos de la empresa

(Watson 1993). Herramienta de gestin estratgica y competitiva

(Spendollini 1992). Filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la auto superacin

Su naturaleza evolutiva y dinmica, de continua adaptacin a las condiciones de la empresa aumentan el complejo panorama descrito (Yasin, 2002).

Benchmarking.

(NcNair y Leibfried 1992). Es un enfoque externos de las actividades internas,

funciones u operaciones para lograr mejora continua.

(Balm 1996). Es la actividad de comparar los propios procesos, las practicas los

productos o servicios contra la mejor actividad similar que se conozca

(Badia y Bellido 1999). Mejor practica procesos que se considera superior

respecto a los dems de su misma clase en cuanto a calidad, coste,

flexibilidad, servicio, plazo etc.

Benchmarking. Es la actividad que compara los propios procesos (.) contra la mejoractividad similar que se conozca, de forma que se establezcan objetivos desafiantes,verdaderos retos, pero alcanzables, y se implemente un curso de accin que permitan ala organizacin de forma eficiente convertirse y mantener como el mejor (Balm 1996).

Benchmarking. Significa algo mas que evaluacin comparativa. Incluye la comparacinsistemtica de procesos y/o resultados entre organizaciones; sin embargo, su objetivo esel de aprender de los procesos o practicas que permitan lograr los mejores resultados yadaptarlos a la empresa.

Es una herramienta dirigida a la accin o cambio, que implica aprendizaje, gestin delconocimiento y adaptacin de practicas excelentes. No consiste en copiar las mejorespracticas, sino en aprenderlas y aplicarlas mediante la adaptacin, creacin y rediseoa nuestra organizacin (Badia y Bellido 1999), y el aprendizaje es la base fundamentalpara obtener ventajas competitivas en el tiempo.

xito de ejercicio del Benchmarking

Benchmarking de forma extensa. El proceso comienza con la bsqueda e

identificacin de las mejores practicas o procesos empresariales, para

medirlos y compararlos con las de la propia organizacin, con el objetivo

de aprender y obtener informacin que ayude a la organizacin a

desarrollar acciones que mejoren su performance. Este proceso incluira la

elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al

conocimiento aprendido.

Fernndez et al. (2001). La transferencia o adopcin de las mejores

practicas por parte de una organizacin puede encontrarse con

numerosos obstculos. Se tratara de analizar de antemano, si las

practicas son consideradas con cultura, el estilo de direccin y la

estructura existente en la organizacin. La adopcin de las mejores

practicas requiere su adaptacin al contexto y cultura de la empresa, su

transferencia y reproduccin es totalmente imperfecta, y puede verse

obstaculizada por barreras internas al cambio

Cox y Thompson (1998). Aaden varios problemas mas

No hay un estndar universal, es tcnicamente imposible establecer una

medida absoluta en el proceso de benchmarking.

La transferencia es una practica excelente de una organizacin a otra no esta

garantizada en un proceso de benchmarking. El xito de la adopcin

depende de mltiples factores, y lo que funciona en un entorno no tiene

porque funcionar en otro.

Zairi y Leonard (1994). El benchmarking, no es una cuestin metodolgica

nicamente, es mas, una cuestin de como las metodologas disponibles

son implementadas y aplicadas a situaciones particulares.

Reyder y Heyler, (2003). Mtodo de analizar los procesos y actividades

internas de modo de identificar reas para la reduccin de costos en un

programa de mejora continua.

Drury, (2005). El espritu final es implementar las mejores prcticas

Este proceso es casi universal, y se aplica a todo tipo de negocio (Boxwell,

1995)

Silva Colding. Tcnica mas poderosa para sacar ventaja, y mantenerla,

en lo conciernente a la competitividad. El objetivo permanente es

conseguir una actuacin claramente mejor que las dems

Desarrollar ventajas competitivas

Estudiar las mejoras prcticas de cualquier industria.

Comparar el desempeo entre industrias para lograr una mejora en su organizacin y/o produccin.

Es un proceso de mejora continua.

Todas las definiciones

de Benchmarking

tienen en comn cuatro

puntos:

Benchmarking en la gestin de mantenimiento de sistemas energticos. Metodologacuyo fundamento terico-practico sirven para proponer metas de mejora frente a lacompetitividad mas eficiente. Toda empresa debe centrar su produccin a la satisfaccinde los usuarios sosteniblemente, siendo necesario establecer tcnicas de implementacina cada caso en particular con el propsito de mejorar sus procesos productivos. La ideaes imitar las costumbres de otros con el animo de igualarles incluso superarlas.

Tercer semestre maestra GMSE (2015).

Que, Como, para que

BENEFICIOS POTENCIALES

Benchmarking. Relaciona la competitividad y la mejora empresarial.

Siendo:

La empresa. mbito natural de aplicacin

Organizaciones publicas

Sectorial

Entorno (regional, nacional e internacional)

Se Trata de una herramienta que posee mltiples posibilidades de

aplicacin, persigue objetivos diferentes en cada caso, y utiliza una

metodologa propia en cada mbito.

Los beneficios generalmente se concretan en:

Aumento de la rentabilidad o productividad

Mejora de la eficiencia de los procesos

Reduccin de coste

Mejora de la utilizacin de los recursos

Mejora de la satisfaccin del cliente desde el principio

Establecer metas con base en hechos.

Volverse ms competitivos

Etc.

BENEFICIOS PRINCIPALES

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de

manera correcta y desde el principio.

Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de

trabajo.

Calibrar la verdadera productividad.

Establecer metas con base en hechos.

Volverse ms competitivos.

OBJETIVOS

Encontrar y comprender las prcticas que ayudarn a alcanzar nuevos estndares de desempeo.

Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prcticas de trabajo existentes.

Basar sus metas en una orientacin externa.

Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales.

APLICACIONES

Benchmarking es utilizado para implementar cambios radicales de

estndares de calidad y mejores practicas, sumadas a las innovaciones y

mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios.

Es adecuada cuando se trate las siguientes situaciones: Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs

de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de atencin al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer practicas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro sector industrial

Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios

Cuando la gestin de la organizacin esta orientada hacia el cambio y

apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia

Cuando la organizacin esta ya inmersa en la innovacin e

implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio

Cuando la dinmica de la industria (sector) esta cambiando a un ritmo

acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la

organizacin

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos

o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los

consumidores.

VENTAJAS

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada

mejor que exponer como otros si pueden

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje

continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a

la evolucin a aprender cosas nuevas

Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber donde estoy en

relacin la competencia, con el mercado

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

BENEFICIOS

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y

servicios objeto de anlisis

Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros

consumidores (usuarios/clientes) y sus expectativas frente al servicio

Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas

expectativas

Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la

bsqueda de niveles de desempeo superior

Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar

una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus

repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio profesional

Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que

afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre

la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y

la dinmica de la industria en nuestro sector

Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra

organizacin frente a las mejores de su clase.

TIPOS

Se pueden establecer varios tipos de

benchmarking en funcin de diversos aspectos:

Proceso que se estudia,

Objetivos del anlisis.

SEGN PROCESO QUE SE ESTUDIA

Interno: compara procesos dentro de diferentes reas de la misma

organizacin, para posteriormente aplicar esa metodologa al resto de la

organizacin

Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un

mismo sector, basndose en el mutuo acuerdo entre ambas

organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran

obstculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de

la informacin

Genrico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas

pertenecientes a sectores distintos.

Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son

competidoras entre s.

SEGN OBJETIVOS DEL ANLISIS

Estratgico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para

lo cual su empeo consiste en mejorar los factores crticos de xito, esto

es, aquellos considerados clave para la satisfaccin del cliente

Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se

encuentran ms prximos al cliente, de ah que su objetivo es lograr una

mejor percepcin del cliente y optimizar los factores que elevan su grado

de satisfaccin

Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organizacin

operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos

relacionados con reducir el tiempo de ejecucin, el nmero de

trabajadores implicados en una misma rea o evitar duplicidades de

tareas dentro de la organizacin

FASES

Tomar en cuenta que elbenchmarking esaplicable en empresasorganizadas, siendo suobjetivo medir surendimiento.

Ya que esta tcnica va a buscar ideas innovadoras y stas son precisamente las que se resisten a aparecer.

Proyecto esforzado sobre todo al comienzo

Puede producir uno de estos tres errores bsicos:

Elegir actividades equivocadas para el benchmarking. Debido al pensamiento

preconcebidas de las personas que analizan las mejores practicas.

Insistir en medir por medio de los indicadores habituales. Examinar los cambios

con indicadores en situacin de estancamiento.

Calcular por lo bajo el tiempo necesario para el proyecto. No apropiado

debido a que existen reuniones mltiples con diferente mentalidad

DETERMINAR EN QU ACTIVIDADES

HACER BENCHMARKING

Directivos de la empresa

opinin de los clientes

Preparan una lista de actividades y procesos que han

de mejorarse

Se buscan soluciones

innovadoras durante el

desarrollo del proyecto

Utilizando la tcnica de

tormenta de ideas.

Luego se entrega a un equipo especfico que vaya a conducir el

proyecto, conformado por menos por tres personas.

Persona con experiencia en benchmarking.

Persona del departamento ms implicado en el proyecto elegido.

Un lder del cambio.

INDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE

QUE CONVIENE MEDIR

Es decidir qu factores son los que realmente influyen en la actividad o el proceso en estudio y qu puntos de medida son verdaderamente tiles para comparar rendimientos.

El equipo puede recurrir al diagrama CAUSA-EFECTO. Tecina que pone en relieve las verdaderas causas, los que hay que cambiar para producir mejoras practicas.

Buscar causas al proceso completo

Utilizar ndice de medida como tasa de fallos

Abarcar todas las actividades del proceso (pedido hasta el pago)

Considerar el tiempo total en que se realizaran las tareas

Evitar calificativos excelente, muy bueno.

El equipo puede emplear la tcnica del diagrama de Pareto, para

decidir qu puntos de medida son los ms interesantes para obtener una

visin precisa del rendimiento de la empresa en el proceso o actividad

que le ocupa.

Luego poner en marcha la medida de los factores para obtener datos

reales las que sern discutidos con la empresa que resulte elegida de

mejores practicas

IDENTIFICAR LAS EMPRESAS CON

PRACTICAS MAS AVANZADAS

As, deber optar entre las opciones que se conocen como:

Benchmarking interno. SUCURSAL, ASOCIADA, conocida por sus excelentes resultados. FACIL Y RAPIDA

Benchmarking externo no competitivo. Se utiliza cuando no se da el caso interior. Se busca una empresa en cualquier sector de actividad, que destacan por sus logros en el campo objeto del proyecto. El equipo puede recurrir a fuentes de informacin (empresas: En revistas especializadas, ganadoras de premios nacionales e internacionales, en la que el estudio es fundamental para su xito, centros de benchmarking. Es necesario estar preparados.

Benchmarking externo competitivo. Es cuando se recurre a los competidores directos. Mayor numero de negativas a colaborar. DEBIDO A ELLO, Normalmente es INDIRECTO, se recurre a revistas del sector, proveedores, clientes, empleados que entreguen informaciones concretas.

trata de la realizacin del

trabajo de campo, tanto

dentro como fuera de la

empresa propia. Se realizan

simultneamente.

conseguir informacin interna

antes de visitar a la empresa

objetivo

Succionar al empresa objetivo

para completar la

informacin interna

RECOGIDA DE DATOS INTERNOS

La empresa cuenta con informacin interna suficiente sobre el

rendimiento de sus procesos y sus actividades, recogida y analizada

peridicamente. Fuente principal del proyecto.

Ejemplo. Comparar

algunas actividades

relacionadas con los

costes de los

productos que pone

a la venta dispondr

de datos en tres

niveles de detalle

RECOGIDA DE DATOS EXTERNOS

Informacin necesaria para conocer a la empresa objetivo de modo que

el benchmarking sea fructfero. Estas aportan el estudio de la situacin de

la empresa visitada.

Las cuatro etapas de escalera

de recogida de datos,

mediante el cual se consigue

buenos resultados del

proyecto.

ETAPA 1

Datos sobre la empresa objetivo. De

informacin publico disponible en los medios

de informacin

Se distinguirn informaciones ciertas sobre la EO.

Si la EO hizo ampliacin de capital se podr encontrarar datos muy

precisos sobre sus factores de xito, sus planes operativos, etc.

En situaciones es posible encargar esta tarea a empresas especializadas

en revisar informaciones. Sin embargo es recomendable que el equipo

sea quien realice el anlisis de informacin ya que tendr mejor criterio a

la hora de descartar determinadas informaciones.

Finalmente de debe tomar decisiones en menor tiempo posible, con la

consideracin de retornar informaciones recientes.

ETAPA 2

Datos de primera mano de la E y EO, obtenidos de reuniones, son las

fuentes vivas de datos. Son de fcil acceso debido a que son informaciones de grupos de personas, clientes, empleados, proveedores,

representantes.

La tcnica ha utilizar es plantear una Estrategia de prueba y error con

preguntas como:

Pongan de relieve lo que les extraa de la empresa propia

Permitan comparar la empresa propia con la objetivo

Saquen a relucir lo que se dice que es excelente en la EO.

Conversaciones con:

Con los propios empleados. Un grupo de empleados propios muy valioso para estos contactos son los de los departamentos de ventas y de servicios posventa, que probablemente se relacionan con los empleados equivalentes de sus competidores y de otras empresas.

Con los clientes. saben bastante sobre precios, canales de distribucin, calidad de productos y servicios, servicio posventa campaas de promocin, etc., de la empresa objetivo.

Con los proveedores. buena informacin sobre costes, uso de componentes, sustitutos para materiales y componentes, tendencias en los costes y la calidad de los mismos, etc.

Con los representantes. Conocen multitud de empresa incluida la EO.

ETAPA 3

Acercarse decididamente a la empresa objetivo. Aqu la EO se entera de nuestro inters. Es momento de planificar reuniones de benchmarking.

Acceso no muy fcil, que en cuanto logre entrevistas con cuatro o cinco personas con resultados interesantes, se puede dar por terminado esta etapa.

Para afinar el conocimiento conviene consultar a algn experto especializado para dar informacin precisa sobre:

Estrategias particulares de cada empresa, as como sus puntos fuertes y dbiles.

Grupos estratgicos en el sector.

Caractersticas financieras de cada empresa y su influencia en sus estrategias.

Fuerzas del entorno predominantes en el sector y tendencias futuras.

Planes futuros de cada empresa del sector.

ETAPA 4

Aqu en relacin directa con la empresa objetivo se culmina la recogida

de datos sobre ella.

Para centrarse en el anlisis de la informacin obtenida y en su

adaptacin a la empresa propia.

Por ello esta etapa ha de prepararse con esmero.

Prepare conjuntamente un guion para las entrevistas para que nada quede sin

preguntar. Cuyas preguntas indiquen respuestas abiertas (precisas, fluidas).

Para conseguir un alto nivel de

sinceridad en las respuestas,

conviene utilizar las normas de

tica como:

Entrevista con empleados (actuales o antiguos) de la empresa objetivo. Conviene encargar esta tarea a una empresa especializada la que presentar conclusiones con ms eficacia que el equipo del proyecto. Si nota negativa es preferible renunciar a la empresa y buscar mas receptiva a la idea del benchmarking.

Entrevista por telfono. Siga los siguientes consejos:

Comience por una persona de nivel bastante bajo en la organizacin. As, una negativa o una entrevista que no proporcione datos suficientes o adecuados no le cortar la posibilidad de intentarlo a otro nivel

Identifquese a s mismo y a su organizacin desde el comienzo y explique de forma general el proyecto de benchmarking y las razones de haber elegido a la empresa objetivo.

Formule preguntas del guion (de respuesta abierta) y deje que su entrevistado lleve las respuestas al terreno que quiera

Proporcione alguna informacin como estmulo para provocar respuestas interesantes. Ejemplo: Qu opina usted? De

Visita a la empresa objetivo. La visita a la empresa objetivo es la

culminacin ideal del proyecto de benchmarking: Las otras soluciones

anteriores no proporcionan ni la concrecin ni el nivel de detalle que se

obtienen en una visita.

Informacin Superior a las anteriores cuando se estudia un proceso

operativo de objetos materiales

Por ejemplo, el flujo de montaje final de un fabricante de automviles puede

ser difcil de entender plenamente sin una visita a la cadena de montaje.

Bajo el impulso de un lder

del cambio persona con

cualidades y autoridad

adecuadas, el equipo se

encargar de llevar a

cabo o coordinar, segn el

caso, las siguientes tareas:

Desarrollar un plan de adaptacin a

la propia empresa

El equipo debe ser realista y tener en cuenta tres tipos de limitaciones a la

hora de proponer cambios:

Recursos financieros:

Personas:

Tiempo:

Conseguir el compromiso de la

empresa

Para resolver la cuestin de fijacin de prioridades el equipo debe recurrir

a las tcnicas ya citadas:

Tormenta de ideas, incluyendo la reduccin de opciones

Diagrama de Pareto, centrado en ventajas econmicas

Diagrama de flujo, para aplicar las soluciones

Esta actividad no debe descuidarse, ya que puede suponer la diferencia

entre el xito del proyecto y su muerte lenta por falta de apoyo y por

retrasos debidos a resistencia pasiva en puntos clave.

Poner en marcha el plan y hacer su

seguimiento

La puesta en marcha de estas mejoras requiere cierta atencin a los

siguientes aspectos, como ocurre con la implantacin de cualquier

accin planificada, que suponga cambios:

Acciones detalladas que incluyan:

Fechas topes y puntos crticos de seguimiento.

Responsabilidades de personas concretas para metas especficas.

Objetivos de actuacin que sean medibles.

Revisiones de los progresos a intervalos adecuados, fijando previamente:

Objetivos a alcanzar

Sistemtica de esas reuniones de revisin

Recompensas por alcanzar las metas.

Estas recompensas han de estar estrechamente ligadas a los objetivos de

cada actuacin, ser compatibles con el sistema de remuneraciones de la

empresa y no producir impresin de trato privilegiado

Planes de re calibracin peridica, empleando el benchmarking para

mantenerse al da con las necesidades del mercado. Estos planes han de

tener en cuenta dos factores:

El ritmo de evolucin del sector de actividad de la empresa.

La naturaleza del proceso del que se hace benchmarking, que puede

aconsejar un ritmo ms o menos rpido, segn la complejidad del mismo y su

influencia en la estructura organizativa.