TIPOS DE CAMBIOTIPOS DE CAMBIOTIPOS DE CAMBIOTIPOS DE CAMBIO

Liz Rodríguez Melgarejo Liz Rodríguez Melgarejo 

METAFORA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS METAFORA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS METAFORA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS METAFORA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS TURBULENTASTURBULENTAS

LOS ENTORNOS SON INCIERTOS Y DINAMICOS.

MUCHOS ADMINISTRADORES ACTUALES ENFRENTAN 

CAMBIOS CONSTANTES ,AL BORDE DEL CAOSTODOS LOS ADMINISTRADORES¿TODOS LOS ADMINISTRADORES

ENFRENTAN CAMBIOS CONSTANTES Y CAOTICOS?

ENFOQUES PARA EL CAMBIO

ESTRUCTURA  TECNOLOGIA PERSONAS

CAMBIO ESTRUCTURAL

DIVISIONES DE TRABAJO 

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y RESPONSABILIDADES EN LOS PUESTOS

DESCENTRALIZACIONCREAR UNIDADES MAS

PEQUEÑAS PARA AUMENTAR QLA MOTIVACION

FLUJO DE TRABAJOMODIFICAR EL SISTEMA DE 

COMPENSACIONES

CAMBIO EN LA TECNOLOGIACAMBIO EN LA TECNOLOGIA

MODIFICAR MAQUINARIA ,SUS PROCESOS DE SUS PROCESOS DE

INGENIERIA Y SUS METODOS

DE PRODUCCION

CAMBIO EN LAS PERSONASCAMBIO EN LAS PERSONAS

CAMBIAR ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS EN LOSMIEMBROS DE LA ORGANIZACIONMIEMBROS DE LA ORGANIZACION

DESARROLLO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONALDESARROLLO ORGANIZACIONALDESARROLLO ORGANIZACIONALDESARROLLO ORGANIZACIONAL

FUERZAS PARA EL CAMBIO

LissetLisset Camargo Camargo HuaringaHuaringa

Es necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio Es necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio aunque sea solo por una razón: la supervivencia.aunque sea solo por una razón: la supervivencia.

Fuerzas externas Fuerzas internas Fuerzas externas Fuerzas internas

Fuerzas ambientales Tecnología

Colapsos económicos

Naturaleza de la fuerza de trabajo j

Organizaciones Organizaciones

Política

Organizaciones Organizaciones

Competencia Política mundial

Tendencias sociales

Diagnóstico de las fuerzas que Diagnóstico de las fuerzas que afectan el cambioafectan el cambio

Fuerzas a favor del cambio

Fuerzas en contra del cambio

Fuerzas impulsoras  Fuerzas restringentes 

Fuerzas en contra del cambio Fuerzas en contra del cambio (Fuerzas restringentes)(Fuerzas restringentes)

Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los

Carecer de información especifica del cambio y

miembros de la organización. especifica del cambio,

No percibir la necesidad del No percibir la necesidad del cambio

Adoptar una actitud de nosotros ellos y por consiguiente, considerar que el agente de cambio es el enemigo

Tener estructuras organizacionales rígidas y

Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la

posición o la seguridad de los empleados con ideas rígidas,

posición o la seguridad de los gerentes y los empleados

Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio p p gy la seguridad de su supervisor

Resistencia al Resistencia al Resistencia al Resistencia al cambio cambio

RESISTENCIA RESISTENCIA

No No estandarizada

Abi I lí i I di Dif id Abierta Implícita Inmediata Diferida

Huelgas Trabajar lento

Son más sutiles Perdida de la lealtad

Nublan el lazo entre la fuente de la resistencia

Trabajar lento Perdida de la lealtad Ausentismo y la reacción a ella

Procesamiento selectivo Procesamiento selectivo de la información de la información Hábitos Hábitos

Resistencia Resistencia individual individual

S id d S id d Temor a loTemor a lodesconocidodesconocido Seguridad Seguridad desconocidodesconocido

Factores económicosFactores económicos

Enfoque limitadoEnfoque limitadoqqdel cambio del cambio

Inercia de grupo Inercia de grupo Inercia estructural Inercia estructural

Organizacional Organizacional ResistenciaResistencia

Organizacional Organizacional Amenaza a las Amenaza a las distribucionesdistribucionesestablecidas establecidas

Amenaza a lasAmenaza a lasrelaciones relaciones

establecidas establecidas

Amenaza a la experiencia Amenaza a la experiencia

establecidas establecidas de recursosde recursos

es ab ec das es ab ec das de poder de poder

Amenaza a la experiencia Amenaza a la experiencia

¿Cómo superar la resistencia al bi ?cambio?

Educación y comunicación

P ti i ió C ió Participación Coerción

lM l Facilitación y apoyo

Manipulación y cooptación

Negociación

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Est. Mijail Surpachín Miranda

El agente de cambio como facilitador del proceso y no como experto.proceso y no como experto.

Durante el contacto inicial elDurante el contacto inicial, elagente de cambio ( que puedeser externo a la organización oun empleado dentro de laun empleado dentro de laempresa) y el cliente delsistema se auxilian uno al otro.

El agente de cambio debelograr entender claramente ala empresa. Esto demanda lacolaboración y apertura de

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colaboración y apertura decada uno de losinvolucrados.

AGENTESAGENTE INTERNO

DEAGENTE EXTERNO

DEAGENTESDE CAMBIO

DECAMBIO

El gerente del grupo implicado en el cambio, con frecuencia se convierte en la Los asesores externos son empleados,persona que implementa los cambios. Esta elección se da de manera informal, primordialmente porque la persona es la que está más cerca de la situación, la conoce mejor y la controla. Es más, el

t tá b d l l d

Los asesores externos son empleados de otras organizaciones y no de la que está registrando el cambio. Algunos ejemplos sería despacho de asesores, despacho de contadores u organizaciones de profesionales. Estos

gerente ya está a bordo, lo cual puede reducir el tiempo necesario para emprender el cambio. Además, los otros miembros de la organización ya conocen al administrador y tienen claras expectativas en cuanto a las acciones

g pasesores externos suelen tener más conocimientos técnicos, diversas competencias y objetividad para instituir el cambio. Por otra parte, pueden carecer de información sobre una i ió i l

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expectativas en cuanto a las acciones que éste emprenderá.

situación particular.

AGENTES INTERNOS AGENTES EXTERNOS

•Cuentan con más conocimientos •Tienen opiniones más objetivas de la

Ventajasde la organización•Están disponibles a mayordisponibilidad•Requieren el desembolso demenos costos

organización•Tienen más experiencia para manejarproblemas diversos•Pueden recurrir a más personas condiferentes experienciasmenos costos

•Son una cantidad que se conoce•Tienen más control y autoridad

diferentes experiencias•Tienen más conocimientos, competenciay capacidades a su alcance.

•Pueden estar demasiado cerca delproblema

•Tienen menos conocimiento de laorganización.

Desventajas

p•Pueden tener opinionesprejuiciados•Pueden crear resistencia adicionalsi son consideradas parte delproblema

g•Requieren desembolsos mayores decostos•Son una cantidad desconocida•Tardan más en echarse a andar•Reflejan desfavorablemente la imagen

24Judith Gordon, “Comportamiento Organizacional”.

problema•Deben ser reasignados: no estardisponibles para otro trabajo.

•Reflejan desfavorablemente la imagende la gerencia

¿Qué hace un Agente de Cambio?

• Asume la responsabilidad de administrar las actividades de cambio promover las modificaciones o de asegurar quecambio, promover las modificaciones o de asegurar que éstas se implementen

• Recaba información preliminar acerca de la situación y las• Recaba información preliminar acerca de la situación y las personas implicadas.

• Negocia un acuerdo preliminar con los líderes clave de laNegocia un acuerdo preliminar con los líderes clave de la organización, procurando generar una alianza para el cambio respecto de la naturaleza del cambio planificado y de quienes tomarán parte en su implementacióntomarán parte en su implementación.

• Intenta entender las fuerzas que afectarán dicha transformación

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transformación

DIAGNOSTICOINICIAL

Diagnosticarel nivel de

funcionamiento

ELIMINACION DEBARRERAS

(Comprensión del problema)

Determinarel plan de

acción

PLANIFICACION

acción

IMPLEMENTACIONEducar

Funcionamiento

EVALUACIONMantenimiento

Sólo para la numeración de las diapositivas.

Cuatro agendas para el agente de cambio

Catalizador / Adalid / Patrocinador:• responsabilidad de garantizar que el cambio sea parte de las

discusiones del equipo gerencial y de administrar las actividades de cambio, promoviendo las modificaciones y asegurando que éstas se implementen

Facilitador• ayudar a facilitar el cambio llegando hasta desarrollar la capacidad

del management (forma de organizador) para la facilitacióndel management (forma de organizador) para la facilitación

Diseñador• diseño de nuevos sistemas, ideando e implementando prácticas , p p

innovadoras y atractivas

Demostradord t l bi i f ió d b i i i t

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• demostrar el cambio en su propia función, deben vivir y experimentar de primera mano las lecciones del cambio

TIPOS DE AGENTE DE CAMBIOTIPOS DE AGENTE DE CAMBIO

IMPLEMENTADORES ADOPTADORESGENERADORES IMPLEMENTADORES ADOPTADORES

AGENTES DE CAMBIO CLAVES

DEMOSTRADORES

IMPLEMENTADORES EXTERNOS DEL CAMBIO

LOS PRIMEROS ADOPTADORES

CONSERVADORESDEMOSTRADORES

PATRONOSIMPLEMENTADORES EXTERNOS/INTERNOS DEL CAMBIO

DEFENSORES

DEL CAMBIO

IMPLEMENTADORES INTERNOS DEL

USUARIOS

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INTERNOS DEL CAMBIO

•DETERMINAR EL OBJETO DE CAMBIO

•CONSIDERAR LA MEDIDA DE AYUDA Y PARTICIPACION QUE SE DESEAN•CONSIDERAR LA MEDIDA DE AYUDA Y PARTICIPACION QUE SE DESEAN

•CONSIDERAR LA MEDIDA DE AYUDA Y PARTICIPACION DISPONIBLES EN LA ORGANIZACIÓN

•IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE TIENEN EXPERIENCIA CONGRUENTE•IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE TIENEN EXPERIENCIA CONGRUENTE CON LOS OBJETIVOS

•IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LAS LIMITACIONES APLICABLES: TIEMPO, COSTO, ESFUERZO, PARTICIPACION Y OTROS RECURSOS.

•COMUNICAR EXPECTATIVAS, INCLUYENDO NECESIDADES, LIMITACIONES Y PREJUICIOS PERSONALES AL AGENTE DE CAMBIO.

•ESTABLECER CRITERIOS PARA EVALUAR EL PLAN DE CAMBIO (COSTO, TIEMPO, VIABILIDAD TECNICA)

•DETERMINAR LOS CANJES AL ELEGIR DE ENTRE DIVERSOS AGENTES DE CAMBIO (COSTOS ANTE EXPERIENCIA)

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•EVALUAR QUE AGENTES DE CAMBIO ENCAJAN DENTRO DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACION

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Sólo para la numeración de las diapositivas.

PREPARACIÓN DE UN PREPARACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÓN

AlonzoAlonzo CamposCampos

LA PREPARACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓNACCIÓN:

Identificar las fuerzas a favor y encontrar del cambio

Acciones alternativas

Plan de acción Complementadas

Reacciones psicológicasEstrategias

Empleados(+) su costo(-) su efectividad (+) su costo

ESTRATEGIAS:

Abundante comunicación con los empleadosAbundante comunicación con los empleados

Los programas de estudio y capacitación

L i i ió d l l d l d d i iLa participación de los empleados en la toma de decisionesy otros programas nuevos o formas de realizar lasactividades

Las políticas y los procedimientos nuevos

Los cambios evolutivos en lugar de revolucionarios

¿Cómo elegir la estrategia adecuada?g g

El sistema en la miraEl grupo en la mira Profundidad de la intervenciónProfundidad de la intervenciónNaturaleza de los mecanismos del cambioLa experiencia de los agentes de cambioLa experiencia de los agentes de cambio 

Mejora de capital

Técnicos

Mejora de capital

Capacitaciones

Sociales

Mejora de la comunicación

El sistema en la mira

remuneraciones

Conocer las normas y

Administrativos

ypolíticas

Estructura organizacional

Estratégicos

Estilos administrativos

g

Evaluar el entorno

Análisis de las fuerzas

Naturaleza del

fuerzas

La intervenciónproblema La intervención

El grupo en la mira

l d f l dLos empleados llegan tarde organizaciones

Horarios oficiales de entrada mas temprano

Cambiar el comportamiento

Profundas

Conocimientos de actitudes, valores, conflictos

Cambios de 1º   orden 

•Refuerza

Conocimientos de actitudes, valores, conflictos

La profundidad de la

•Ajustes de estructura•Sistema de remuneración

de la intervención Cambios de 2º ordenGrado del intento por

cambiar

•Modifica 

C bi d 3º d

•Cambio de los esquemas usados

Cambios de 3º orden Superficiales

Modificar los sistemas de premiación

Capacidad para cambiar

Superficiales

premiación

Naturaleza de los mecanismos del cambioN

Fuerza a favor o encontrar Problema diagnostico Fuerza a favor o encontrar del cambio

Problema diagnostico

La retroalimentación de encuestasLa formación de equiposLa capacitación de la sensibilidadLa asesoría de los procesosLa asesoría de los procesosLas juntas de confrontaciónEl desarrollo de gerentesEl cambio estructural

L d l d bLa experiencia de los agentes de cambio

Mi b d l i ióMiembros de la organización

El plan de acción concluye:p y

Las acciones para reforzar las fuerzas a favor o en contra   del cambio.

Las acciones para disminuir las fuerzas en contra del cambio

CREATIVIDAD E INNOVACION ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Temas actuales sobre el cambio

Gerson LoarteGerson Loarte

U l di Una los puntos mediante cuatro líneas rectas y sin levantar el lápiz

¿EN QUÉ DIFIEREN CREATIVIDAD E ¿EN QUÉ DIFIEREN CREATIVIDAD E INNOVACIÓN?

Creatividad: habilidad para combinar ideas de

ú imanera única.

Innovación: una nueva idea aplicada para generar o mejorar un generar o mejorar un producto o servicio

¿EN QUE DIFIERE CAMBIO E ¿EN QUE DIFIERE CAMBIO E INNOVACIÓN?

Toda innovación genera un cambio, g ,pero no todos los cambios

necesariamente involucran nuevas necesariamente involucran nuevas ideas o llevan a mejoras

significativassignificativas

Fuentes o variables de la innovación

Variables estructuralesEstructuras orgánicasR b dRecursos abundantesComunicación (romper barreras de la innovación.ba e as de a ovac ó .

CulturaEstimula la experimentaciónexperimentaciónRecompensan tantos éxitos como fracasosCelebran los errores.

Recursos humanosCapacitación y desarrollo de sus miembros.

PROCESO DE INNOVACIÓN

Curso de técnicas de creatividad aplicadas l a la empresa

Contenido del curso de técnicas de creatividad aplicadas a la gestión empresarial:empresarial:

Introducción crisis y cambio: ¿oportunidad o riesgo?

¿qué está cambiando? Creatividad e innovación: proceso

generar ideas evaluar las ideas

iniciar un proyecto de innovacióniniciar un proyecto de innovación Creatividad aplicada a los productos y servicios

Presentación herramienta: "SCAMPER"Actividad práctica

A di j ti lt d d l ti id dAprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad Creatividad aplicada a la gestión de los recursos humanos

Presentación herramienta: "CONEXIONES FORZADAS"Actividad práctica p

Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad

Creatividad aplicada a la gestión de comprasPresentación herramienta: "MAPAS MENTALES"

Actividad prácticaActividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad

Creatividad aplicada a la distribuciónPresentación herramienta: "ANÁLISIS DE FUERZAS"

Actividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad

Creatividad aplicada a la publicidadPresentación herramienta: "FLOR DE LOTO"Presentación herramienta: FLOR DE LOTO

Actividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad

Creatividad aplicada a la estrategia de preciosPresentación herramienta: "TABLA DE COMBINACIONES"

Actividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad Creatividad aplicada a la gestión de stocks y logísticaCreatividad aplicada a la gestión de stocks y logísticaPresentación herramienta: "DIAGRAMA DE ISHIKAWA"

Actividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad

Té i d l ió d l idTécnicas de evaluación de las ideas:Método de balance

El abogado del diablo

SCAMPER

S = Sustituir? (Substitute?)C = Combinar? (Combine?)A = Adaptar? (Adapt?)M = Magnificar? (Magnify?) Modificar (Modify?)P = Poner-le otros usos? (Put to other uses?)E = Eliminar? (Eliminate?) o Minimizar? (Minify?)R = Reorganizar? (Rearrange?), Invertir? (Reverse?)

CONEXIONES MORFOLOGICAS FORZADAS

COMPONENTES (paso 1)Quizá no

habíamos tenido en cuenta:

INSTALACIONES UBICACIÓN PERSONAS MATERIALES OTRAS INFRA-DE JUEGOS UBICACIÓN USUARIAS MATERIALES ESTRUCTURAS

Columpios Parques Niñas Madera Papeleras

Toboganes Centros comerciales Niños Hierro Bancos y mesas

ASPECTOS (paso 2)

Redes Plazas Madres y Padres Cuerda Vallas

Túneles Lejanía del tráfico

Personas ancianas Plástico Techados

Balancines En azoteas Delincuentes Corcho Plantas

Quizá no se nos había ocurrido:

Juegos acuáticos Que sean portátiles

Profesionales (Monitores/as, canguros...)

Gomaespuma Préstamo de jueguetes

Idea: Contratar a monitores que den talleres de jardinería a los niños/as (podrían ser personas jubiladas voluntarias)

MAPA MENTAL

FLOR DE LOTO

TABLA DE COMBINACIONESTABLA DE COMBINACIONESNuestro objetivo de mejorar un libro de texto. ¿Cuáles son los atributos

medida/forma encuadernación tapa páginas coste imágenes

ñ d d b t f t

Nuestro objetivo de mejorar un libro de texto. ¿Cuáles son los atributos actuales de un libro de texto?

pequeña carpesaro dura grandes barato fotos

grande cosido papel pequeñas caro dibujos

alargada espiral plástico satinadas dos de coloresalargada espiral plástico satinadas dos precios

de colores

redonda a la izquierda ninguna

gruesas normal hologramas

muy pequeña por arriba delgada cantos por simbólicasmuy pequeña por arriba delgada cantos redondeados

por fascículos

simbólicas

Haciéndolo al azar podríamos escoger la combinación 1-2-3-4-5-1 queHaciéndolo al azar podríamos escoger la combinación 1-2-3-4-5-1, que resulta ser: medida pequeña, cosido, tapas de plástico, páginas gruesas, por fascículos y con fotos.

Diagrama de Ishikawag

Conclusiones

El cambio organizacional debe ocurrir, dada la diversidad de fuerza de cambio que existe dentro y fuera de la organización Hay dos medios constructivos en que lo gerentes pueden dentro y fuera de la organización. Hay dos medios constructivos en que lo gerentes pueden hacer frente al cambio: reaccionar ante o el o planificarlo. El primer método es adecuado para las decisiones cotidianas que debe tomar el gerente. El segundo se hace necesario cuando sector importante de la organización necesita un cambio. Un agente de cambio se hace especialmente valioso para los gerentes en los cambio planificados.

El cambio en una organización se da por la necesidad que genera las fuerzas externas e internas.

El agente de cambio es importante en la medida que asuma un rol directivo eficiente en el proceso de cambio a la cual representa o ha sido contratado.

El gerente dentro de las diversas técnicas debe elige la mas optima para ello, de be tener un g g p pamplio conocimiento de las funciones que se realizan en su empresa.

La innovación es la creatividad puesta en practica en estos tiempos es necesario que toda organización genere un clima innovador para que pueda sobrevivir a los cambios.

Referencias

Cosio, L. Diseño y dinamica de las Organizaciones., y gFurnahn, A. Psiologia organizacional. El comportamiento del individuo de las organizaciones.Gordon. J. Comportamiento OrganizacionalKolb, D. Psicología De Las OrganizacionesRobbin S. Comportamiento Organizacional.Robbin S Fundamento de la AdministraciónStoner J. Wankel C. (1972) Administration.

GRACIAS POR GRACIAS POR SU ATENCION.