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5/11/2018 Cuadro de Mando Calidad, Tiempo y Teoria de Restricciones (TDR) - slidepdf.com
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CUADRO DE MANDO CALIDAD, TIEMPO YTEORIA DE RESTRICCIONES (TDR)
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UNIVERSIDAD DE LA TERCERA EDAD
(UTE)
ESCUELA DE CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA : LICENCIATURA EN CONTABILIDAD
ASIGNATURA : CONTABILIDAD DE COSTOS II
TEMA : CUADRO DE MANDO CALIDAD, TIEMPO
Y TEORIA DE RESTRICCIONES (TDR)
FACILITADOR : ANGEL PEREZ
PARTICIPANTES : LEDYS DIAZ 2009-2002-473
MAXIMO S. JAQUEZ 2009-2002-442
FECHA : 07 DE JULIO DE 2011
SANTO DOMINGO, R. D.
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INDICEINTRODUCCION ............................................................................................................................................ I
OBJETIVOS .................................................................................................................................................... I
CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA.................................................................................... 1
Perspectiva Financiera: Costos de Calidad ..................................................................................................... 2
Perspectiva del Cliente: Medidas No Financieras de Satisfacción del Cliente ................................................ 2
Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas de Calidad y Mejorando la
Calidad ........................................................................................................................................................... 3
Graficas de Control .................................................................................................................................... 3
Diagrama de Pareto ................................................................................................................................... 4
Diagramas de Causa y Efecto ..................................................................................................................... 4
Medidas no financieras del proceso de negocios interno de calidad ........................................................ 5
Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas de Calidad y Mejorando la
Calidad ........................................................................................................................................................... 6
Evaluacion de la Calidad del Desempeño ....................................................................................................... 7
EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA ................................................................................. 8
Tiempo de Respuesta al Cliente y Desempeño Oportuno............................................................................... 8
Causantes y Costos del Tiempo ................................................................................................................. 8
TEORIA DE RESTRICCIONES Y ANALISIS DE LA CONTRIBUCION VARIABLE DE CORTO PLAZO ...................... 12
Administración de Cuellos de Botella ........................................................................................................... 12
Cuadro de mando y medidas de tiempo.................................................................................................. 13
CONCLUSIÓN .............................................................................................................................................. III
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. IV
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I
INTRODUCCION
Cada vez más, las compañías realizan esfuerzos para elaborar productos o servicios de
mejor calidad. El compromiso entre cada empleado de la empresa juega un papel
preponderante, lo que ayuda a incrementar la calidad en las operaciones de cada
departamento, desde el ama de llaves hasta el gerente. A través de un monitoreo constante
de la eficiencia, las descomposturas y las variaciones en los niveles esperados de calidad, o
cualquier cosa que no cumpla con los objetivos de servicios, debe ser analizada y tratada
mediantes reuniones semanales del personal en un esfuerzo por asegurarse de que no ocurra
de nuevo. Todo el personal, desde el gerente general hasta el recepcionista debe estar
enfocado en la satisfacción del cliente y las expectativas de calidad que posee, de manera
que puedan realizar una publicidad sana de la empresa.
Vivimos en tiempos donde los clientes cada vez son más exigentes en los estándares de
calidad y tiempo de espera en la entrega de los productos o servicios. Los gerentes paramejora continuamente la calidad, debe buscar alternativas económicas que apoyen a toma
de decisiones, y a la búsqueda de métodos que permitan hacer un uso eficiente de los
recursos limitados (restricciones), así como obtener ventajas competitivas en el mercado.
OBJETIVOS
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II
OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer sobre las ventajas y desventajas de un cuadro de mando: calidad,tiempo y teoría de restricciones (TDR)
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Explicar las cuatro categorías de costos en un programa de costos de calidad.
Utilizar tres métodos para identificar los problemas de calidad.
Identificar los costos relevantes y los beneficios de los programas de mejoramiento
de calidad.
Describir los beneficios de las medidas de calidad financieras y no financieras.
Aplicar tres medidas de la teoría de las restricciones.
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1
CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA
La Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad (American Society for Quality
Control) define la calidad como el total de rasgos y características de un producto o
servicio, fabricado o realizado según las especificaciones para la satisfacción de los clientes
al tiempo de la compra y durante su uso. Muchas compañías importantes de diferentes
países han enfatizado que la calidad es una iniciativa estratégica importante. Este se debe a
que reduce los costos y aumenta la satisfacción del cliente.
También han surgido los estándares internacionales de calidad. La ISO 9000 desarrollada
por la Organización Internacional de la Estandarización (International Organization for
Standarization) es una serie de cinco estándares internacionales para el manejo de la
calidad adoptado por más de 85 países. Algunas compañías requieren que sus proveedoresobtengan la certificación ISO 9000.
Por lo general, enfocarse en la calidad de un artículo se obtendrá experiencia en su
producción, se reducirán los costos de fabricación, se creará una alta satisfacción de los
clientes que lo utilicen y generarán ingresos futuros más altos para la compañía que los
venda. Las iniciativas de calidad de Dell Computer aumentaron la satisfacción de los
clientes y contribuyeron al aumento del 1,912% en ingresos, 1,884 en ganacias y 8,015
en el precio de sus acciones para los 10 años que terminaron en septiembre 2003.
A medida que aumentan las responsabilidades de las corporaciones con el ambiente, los
administradores están aplicando ideas sobre la administración de la calidad para encontrar
maneras económicas de reducir los costos ambientales y económicos que resultan de la
contaminación del aire, el agua residual, los derrames de petróleo y los desechos peligrosos.
La ISO 14000 se encarga de la administración ambiental. Dos aspectos importantes de la
calidad son: el diseño y su cumplimiento.
La calidad en el diseño se refiere a qué tanto se aproximan las características de un
producto o servicio a las necesidades y requerimientos de los clientes. Suponga que los
clientes de máquinas fotocopiadoras desean aparatos que combinen con el fax, el escáner y
la impresión electrónica. Las fotocopiadoras que no cumplen con estas necesidades de los
clientes no reúnen la calidad en sus diseños.
El cumplimiento se refiere al desempeño de un producto o servicio en relación con su
diseño y especificaciones. Por ejemplo, si una fotocopiadora maltrata el papel o se
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2
descompone, también fracasa en satisfacer el cumplimiento de la calidad. Un banco que
deposite el cheque de un cliente en la cuenta equivocada también fracasa en el
cumplimiento de la calidad.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando son:
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera: Costos de Calidad
Los costos de calidad se refieren a los costos incurridos para prevenir la producción de un
producto de baja calidad, o los que resulten de ésta.
Los costos de calidad se clasifican en cuatro categorías:
Costos de prevención: costos incurridos para descartar la producción de bienes que
no cumplan con las especificaciones.
Costos de inspección: costos incurridos para detectar cuál de las unidades
individuales de productos no cumple con las especificaciones.
Costos de falla interna: costos incurridos en productos defectuosos antes de que
sean enviados a los clientes.
Costos de falla externa: costos incurridos en productos defectuosos después de que
fueron enviados a los clientes.
Perspectiva del Cliente: Medidas No Financieras de Satisfacción del
Cliente
Algunas grandes compañías como Unilever, Federal Express y Tivo, miden la satisfacción
del cliente a través del tiempo. Algunas medidas son:
Información de investigación de mercado sobre las preferencias y la satisfacción del
cliente con características especificas del producto (para medir el diseño de calidad)
Participación de mercado
Porcentaje de clientes que arrojan altas tasas de satisfacción
Cantidad de unidades defectuosas enviadas a los clientes como porcentaje de
unidades totales despachadas
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3
Cantidad de quejas de los clientes
Porcentaje de productos que fallan poco después de haber sido entregados
Retrasos en entrega
Tasa de entregas a tiempo.
La administración de Photon verifica si estas cifras mejoran o empeoran con el tiempo.
La disminución de los defectos y un mejor cumplimiento de la calidad deben disminuir
los costos de ésta.
Las encuestas también proporcionan una idea de las características que los clientes
desearían ver en productos futuros. Para satisfacer a sus clientes y alcanzar un mejor
desempeño financiero, Photon debe mejorar su proceso de negocios interno.
Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas
de Calidad y Mejorando la Calidad
Para aumentar la calidad de un trabajo hecho dentro de la compañía, los gerentes de
Photon analizan e identifican problemas con el objetivo de reducir fallas. Las tres
técnicas que consideramos para identificar y analizar los problemas de calidad son las
gráficas de control, los diagramas de Pareto y los de causa y efecto.
Graficas de Control
El control de calidad estadístico (CCE),
que también se llama control de proceso
estadístico (CPE) es una manera formal
de distinguir entre las variaciones
aleatorias y las no aleatorias en unproceso operativo. Las variaciones
aleatorias ocurren, por ejemplo, cuando
una sobrecarga de la energía o la
probabilidad de fluctuaciones en la
temperatura ocasionan la producción de
artículos defectuosos que se elaboran en
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un producto químico. Las variación no aleatorias tienen lugar como resultado de un
problema sistemático, como la lectura imprecisa de la temperatura. En la gráfica de
control, cada observación se grafica en relación con los campos especificados que
representan los límites dentro de los cuales se espera que se presenten las
observaciones. Por lo general, solamente las observaciones fuera de los límites de
control son consideradas no aleatorias y requieren de investigación.
Diagrama de Pareto
Las observaciones fuera de los límites de control sirven como entrada para los diagramas de
Pareto. Un Diagrama de Pareto es una gráfica que indica con qué frecuencia ocurre cada
tipo de daño, ordenado desde el más frecuente hasta el menos repetido. Algunas veces, las
copias borrosas y poco claras ocurren en las instalaciones de los clientes y ocasionan altos
costos de reparación y garantía.
Diagramas de Causa y Efecto
Los problemas recurrentes y costosos más frecuentes identificados por el diagrama de
Pareto se analizan mediante diagramas de causa y efecto. Estos identifican las causas
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Cantidad de veces que se observó el daño
Las copias están borrosas
y poco claras
Las copias están muy
claras o muy oscuras
El papel se atora
Las copias no están
alineadas en la página
El tóner está embarrado
en la página
El papel no entra de
manera apropiada
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potenciales de los daños. El cuadro identifica cuatro categorías de causas potenciales de
fallas:
Factores humanos
Factores de métodos y diseño
Factores relacionados con la maquinaria Factores de materiales y componentes
Medidas no financieras del proceso de negocios interno de calidad
Photon mide el proceso de negocios interno de calidad utilizando las siguientes medidas no
financieras:
Porcentaje de productos dañados
Tiempo promedio que toma reparar las fotocopiadoras en las instalaciones de los
clientes
Porcentaje de productos reprocesados
Cantidad de diferentes tipos de daños analizados mediante las gráficas de control,
los diagramas Pareto y los diagramas de causa y efecto
Cantidad realizada de cmabios en diseño y proceso
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Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas
de Calidad y Mejorando la Calidad
¿Cuáles son los causantes de calidad del proceso de negocios interno? Photon mide los
siguientes factores en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando:
Rotación del personal
Atribución del personal
Satisfacción del personal
Entrenamiento del personal
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7
Evaluacion de la Calidad del Desempeño
Las medidas de calidad financieras (CDC) y no financieras del cuadro de mando tienen
diferentes ventajas:
Ventajas de las medidas CDC
En concordancia con el papel de orientador de la atención de la contabilidad
administrativa, las medidas CDC enfocan la atención de los gerentes en los costos
de la baja calidad.
El total del CDC proporciona una medida de calidad del desempeño para evaluar la
compensación entre los costos de prevención, los de inspección, los de fallas
internas y los de fallas externas.
Las medidas CDC ayudan a solucionar el problema al comparar los costos y los
beneficios de los diferentes programas de mejoramiento de calidad y establecenprioridades para la reducción de costos.
Ventajas de las medidas de calidad no financieras
Con frecuencia, las medidas de calidad no financieras son fáciles de cuantificar y de
entender.
Las medidas no financieras dirigen la atención a los procesos físicos, y por lo tanto,
ayudan, a los gerentes a identificar las áreas problemáticas precisas que requieren
mejoramiento.
Las medidas no financieras, como la cantidad de daños, proporcionan unaretroalimentación inmediata a corto plazo sobre si los esfuerzos por mejorar la
calidad están surtiendo efecto.
Las medidas no financieras, como las medidas de satisfacción del cliente y de los
empleados, son indicadores útiles sobre el desempeño futuro a largo plazo.
Las medidas CDC y no financieras se complementan.
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EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA
Las compañías están considerando el tiempo como un causante de la estrategia. La
realización de los negocios de manera rápida y adecuada ayuda a incrementar los ingresos y
a disminuir los costos. Una compañía de mudanzas como United Van Lines podrá generar
más ingresos si puede transportar artículos de un lugar al otro en buenas condiciones, más
rápido y a tiempo. Las compañías necesitan medir el tiempo para administrarlo
apropiadamente.
Tiempo de Respuesta al Cliente y Desempeño Oportuno
El tiempo de respuesta al cliente es el que pasa desde que el cliente coloca una orden por un
producto o servicio hasta el tiempo en que el producto o servicio es entregado al cliente.Algunos ejemplos son: los bancos, la renta de autos y la comida rápida. Algunas
compañías, tienen que pagar para multas para compensar a sus clientes por ingresos y
beneficios perdidos como resultado de demoras en la entrega de productos o servicios.
Desempeño oportuno se refiere a la entrega de un producto o servicios desde el tiempo que
está programado al tiempo que es entregado.
Causantes y Costos del Tiempo
Los retrasos pueden ocurrir, por ejemplo, en una maquinaria de una planta manufacturera o
en una caja registradora de una tienda.
Inseguridad y cuellos de botellas como causantes del tiempo
Un causante del tiempo es cualquier factor que ocasiona un cambio en la velocidad de una
actividad cuando el factor cambia. Los dos causantes del tiempo que consideramos son:
Inseguridad sobre el tiempo en que los clientes ordenarán productos o servicios.
Cuellos de botella ocasionados por capacidad limitada. Por ejemplo, muchas
personas tratando de consultar una página de internet al mismo tiempo.
La introducción de pistones en la compañía FW, ocasiona que el tiempo promedio de
espera de una orden sea de más del doble, de 150 a 325 horas. Esto se debe a que la
introducción de los pistones da lugar a que la capacidad no utilizada disminuya, lo cual
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aumenta la probabilidad de que, en cualquier momento, se recibirán nuevas órdenes
mientras las órdenes actuales están siendo fabricadas o esperan a ser manufacturadas. El
tiempo promedio de espera es muy sensible a la disminución de la capacidad no utilizada.
Con la adición de otro producto, el tiempo promedio de manufactura de una orden de
engrane ahora es de 425 horas (325 horas de tiempo promedio de espera + 100 horas de
tiempo de manufactura), y de una orden de pistones es de 375 horas (325 horas de tiempo
promedio de espera + 50 horas de tiempo de manufactura). Observe que la orden de
pistones ocupa 86.7 (325 + 375) de su tiempo de manufactura, ¡esperando a que comience
su fabricación!
Dados los efectos anticipados en el tiempo de manufactura de los pistones adicionales, ¿FW
debe introducir pistones? Probablemente le pidan al contador administrativo evaluar la
rentabilidad de un producto nuevo, dadas las restricciones de capacidad. El contador
administrativo de FW necesita identificar y analizar los ingresos y los costos relevantes de
agregar los pistones y, sobre todo evaluar los efectos en costos de las demoras resultantes
en todos los productos.
Ingresos Relevantes y Costos del Tiempo
Para determinar los ingresos y los costos relevantes de agregar pistones, considere la
siguiente información adicional:
Menos de 300
horasMás de 300 horas
Engranes 30 22,000.00 21,500.00 16,000.00 1.00
Pistones 10 10,000.00 9,600.00 8,000.00 0.50
Precio de Venta Promedio por
Orden si el Tiempo Promedio de
Fabricación por Orden es de
Costo de
Mantenimiento
del Inventario
por Orden por
Hora
Costo de los
materiales
directos por
orden
Cantidad
promedio anual
de órdenes
Producto
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10
Pérdida esperada en
ingresos de engranes
Aumento esperado en
por mantenimiento de
todos los productos
Engranes 15,000.00 5,250.00 20,250.00
Pistones 1,875.00 1,875.00Total 15,000.00 7,125.00 22,125.00
($22,000 - $21,500) por orden X 30 órdenes esperadas = $15,000
(425 - 250) horas por orden X $1.00 por hora X 30 horas esperadas = $5,250.
(375 - 0) horas por orden X $0,50 por hora X 10 horas esperadas = $1,875.
Producto
Efecto de aumentar el tiempo promedio de Pérdidas esperadas en
ingresos más aumento
esperado en costos por
mantenimiento de
Ingresos esperados 741,000.00 660,000.00 81,000.00
Costos variables esperados 560,000.00 480,000.00 (80,000.00)
Costos esperados mantenimiento del inventario 14,625.00 7,500.00 (7,125.00)
Costos esperados totales 574,625.00 1,875.00 (87,125.00)
Ingresos esperados menos costos esperados 166,375.00 658,125.00 (6,125.00)
$21,500 x 30) - ($9,600 x 10) = $741,000; el tiempo promedio de manufactura será de más de 300 horas.
($22,000 x 30) - ($9,600 x 10) = $660,000; el tiempo promedio de manufactura será inferior de 300 horas.
($16,000 x 30) - ($8,000 x 10) = $560,000.
($16,000 x 30)) = $480,000.
Tiempo promedio de fabricación de engranes x costo por mantenimiento por unidad por orden de
engranes x cantidad esperada de órdenes de engranes = 250 x $1.00 x 30 = $7,500.
Rubros relevantes Diferencia(3) = (1) - (2)
Alternativa 1:
Introducir
Pistones
Alternativa 2:
no Introducir
Pistones
(Tiempo promedio de manufactura de engranes x costos por mantenimiento por unidad por orden de
engranes x cantidad esperada de órdenes de engranes) + (tiempo promedio de manufactura de pistones
x costo por mantenimiento por unidad por orden por pistones x cantidad esperada de órdenes de
pistones) = (425x$1.00x30) + (375x$0.50x10)= $12,750+$1,875=$14,625.
La introducción de los pistones ocasiona que el tiempo promedio de manufactura de los
engranes aumente de 250 a 425 horas. El costo de tiempos de manufactura más largos es un
aumento en el costo por mantenimiento de los engranes y una disminución y una
disminución en los ingresos de éstos (debido a que el tiempo de manufactura de los
engranes excede las 300 horas). Los costos esperados de tiempo más largos al introducir
pistones, $22,125, exceden la contribución marginal esperada de $16,000 ($1,600 x 10
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11
órdenes esperadas) de la venta de pistones de $6,125 (la diferencia calculada en el cuadro
anterior.
Nuestra composición simple ilustra que cuando la incertidumbre en la demanda es alta, es
un poco deseable la capacidad no utilizada. El incremento de la capacidad de un recurso de
cuello de botella reduce los tiempos de manufactura y las demoras. Una manera deaumentar la capacidad es reducir el tiempo requerido para montajes y procesar mediantes
montajes y procesamientos más eficientes. Otra manera de aumentar la capacidad es
invertir en equipo nuevo, como sistemas de fabricación flexible que puede programarse
para cambiar rápidamente la producción de un artículo a otro. Los retrasos se pueden
reducir por medio de una cuidadosa programación de órdenes en las máquinas; por
ejemplo, al juntar varios trabajos similares para su procesamiento.
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12
TEORIA DE RESTRICCIONES Y ANALISIS DE LACONTRIBUCION VARIABLE DE CORTO PLAZO
En esta sección consideramos productos que están hechos con partes múltiples yprocesados en múltiples máquinas. Con múltiples partes y maquinas surgen dependencias
entre las operaciones; es decir, algunas operaciones no pueden empezar hasta que estén
disponibles las partes de la operación anterior. Además, algunas operaciones son cuellos de
botella (su capacidad es limitada) y otras no.
Administración de Cuellos de Botella
La teoría de restricciones (TDR) describe los métodos que maximizan el ingreso operativo
cuando enfrenta algunos cuellos de botella y algunas operaciones de cuello de botella. LaTDR delimita tres medidas:
La contribución variable de corto plazo es igual a los ingreso menos los costos de
los materiales directos de los productos vendidos.
Las inversiones son iguales a la suma de los costos de materiales directos, en los
inventarios de materiales, la producción en proceso y productos terminados. Costos
de ID, costos del equipo y las instalaciones.
Los costos operativos son iguales a todos los costos de operación (que no sean los
materiales directos) incurridos para obtener la contribución variable de corto plazo.
Los costos operativos incluyen salarios, rentas, servicios, depreciación, entre otros.
El objetivo de la TDR es aumentar la contribución variable de corto plazo a medida que
disminuyen las inversiones y los costos operativos. La TDR considera un horizonte de
tiempo a corto plazo y supone que los costos operativos son fijos. Los pasos para
administrar las operaciones del cuello de botella son:
1. Reconocer que la operación del cuello de botella determina la contribución
variable a corto plazo de todo el sistema.
2. Identificar la operación del cuello de botella al reconocer las operaciones con
grandes cantidades de inventario que espera ser producido.
3. Mantener la operación del cuello de botella ocupada y subordinar todas las
operaciones que no sean de este tipo a la operación del cuello de botella. Es
decir, los requerimientos de la operación del cuello de botella determinan el
calendario de producción de las operaciones que no sean del cuello de botella.
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4. Tomar acciones para incrementar la eficiencia y la capacidad de la operación del
cuello de botella: el objetivo es aumentar la diferencia entre la contribución
variable a corto plazo y los costos incrementales de aumentar la eficiencia y la
capacidad. La función del contador administrativo en el paso 4, es calcular la
contribución variable de corto plazo, identificar los costos relevantes e
irrelevantes, y preparar el análisis de los beneficios de los costos y las acciones
alternativas.
Las acciones convenientes incluyen:
Eliminar el tiempo ocioso en la operación del cuello de botella.
Procesar solamente las partes o productos que aumenten la contribución variable a
corto plazo, más no las partes o productos que permanecerán en los inventarios de
productos terminados o refacciones.
Cambiar los productos que no tienen que ser fabricados en máquinas del cuello de
botella a las máquinas que no son de este tipo o a instalaciones de procesamientoexternas.
Reducir el tiempo de preparación y el tiempo de procesamiento en operaciones del
cuello de botella.
Mejorar la calidad de las partes o los productos fabricados en la operación del cuello
de botella.
Cuadro de mando y medidas de tiempo
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III
CONCLUSIÓN
Observamos que el cuadro mando es utilidad para resumir la manera en que las
medidas de tiempo financieras y no financieras se relacionan una con otra. Estas
medidas están clasificadas bajo cuatro perspectivas del cuadro de mando:
financiera, del cliente, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento.
Este conocimiento ayuda a la gerencia a reducir las demoras en la entrega de
productos o servicios, y aumentar el rendimiento de sus operaciones del cuello de
botella.
Con relación a la clasificación de las perspectivas, las medidas financieras seenfocan en pérdidas de ingresos o descuento en el precio imputable a las demoras,
menos los costos de mantenimientos de inventarios y costos operativos. El tiempo
de respuesta al cliente y el desempeño oportuno componen lo que se conoce como
medidas del cliente, orientado a satisfacer las necesidades de los clientes. Un buen
proceso mejora considerablemente la calidad de los productos, así como la
disminución de los costos, al hacerlos más eficientes.
Existe un vínculo de causa y efecto en las medidas que hemos mencionado, y estas
en el cuadro de mando, apoyan a la gerencia en la identificación de acciones, a fin
de mejorar los tiempos de respuesta al cliente y crear una ventaja competitiva de
largo plazo.
.
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IV
BIBLIOGRAFÍA
Charles T. Horngren, Contabilidad de Costos II, Editora Pearson Educación,
12da. Edición, 2007
http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm