“DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA DE UNA EMPRESA DEDICADA AL DISEÑO Y SUMINISTRO DE MUEBLES MULTIFUNCIONALES PARA AMBIENTES DE ESPACIO REDUCIDO” Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Administración por: Delia Galicia Enríquez Almanza ___________________ Julio Granados Solís ___________________ Mario Alberto Mamani Ticona ___________________ Marcos Alcides Yupanqui Cary ___________________ Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial Weekends 03 Lima, 24 de setiembre del 2018
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“DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA DETERMINAR
LA VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA DE UNA EMPRESA
DEDICADA AL DISEÑO Y SUMINISTRO DE MUEBLES
MULTIFUNCIONALES PARA AMBIENTES DE ESPACIO
REDUCIDO”
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener
el grado de Maestro en Administración
por:
Delia Galicia Enríquez Almanza ___________________
Julio Granados Solís ___________________
Mario Alberto Mamani Ticona ___________________
Marcos Alcides Yupanqui Cary ___________________
Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial Weekends 03
Lima, 24 de setiembre del 2018
ii
Esta tesis
DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA DETERMINAR LA
VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA DE UNA EMPRESA
DEDICADA AL DISEÑO Y SUMINISTRO DE MUEBLES
MULTIFUNCIONALES PARA AMBIENTES DE ESPACIO REDUCIDO
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ........................................................................... 1
1.1. Antecedentes ........................................................................................................... 1 1.1.1 Planteamiento del Problema .......................................................................... 2
1.2. Objetivos de la Tesis ............................................................................................... 3 1.2.1 Objetivo general: ........................................................................................... 3 1.2.2 Objetivos específicos: .................................................................................... 3
1.3. Motivación .............................................................................................................. 3 1.4. Justificación del tema de investigación ................................................................... 3 1.5. Contribución ........................................................................................................... 4 1.6. Delimitación ............................................................................................................ 5
1.7. Estructura del Trabajo ............................................................................................. 5
CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL .............................................................. 7
2.1. Sector inmobiliario en Lima. .................................................................................. 7 2.2. Tendencias en la venta de departamentos ............................................................... 8 2.3. El uso de los muebles de madera en el hogar ....................................................... 12
CAPÍTULO III. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................... 14
3.1. Plan de Investigación ............................................................................................ 14 3.1.1 Población objetivo ....................................................................................... 15
3.2. Determinación del Mercado Objetivo ................................................................... 16 3.2.1 Determinación del Mercado Potencial ........................................................ 17
3.3. Metodología de la Investigación de mercado ....................................................... 18 3.4. Estudio Cualitativo ................................................................................................ 18
3.4.1 Objetivo general del estudio cualitativo ...................................................... 19 3.4.2 Objetivos específicos .................................................................................... 19 3.4.3 Población de estudio .................................................................................... 19 3.4.4 Técnica e instrumento .................................................................................. 20 3.4.5 Resultados .................................................................................................... 20
3.5. Estudio Cuantitativo .............................................................................................. 25 3.5.1 Objetivo del estudio cuantitativo ................................................................. 25 3.5.2 Método de recolección de la información ................................................... 25 3.5.3 Instrumentos de la recolección de información ........................................... 26 3.5.4 Diseño de la muestra ................................................................................... 26 3.5.5 Tamaño de la muestra .................................................................................. 26 3.5.6 Estratificación de la Muestra....................................................................... 27 3.5.7 Aplicación: Recolección de la información ................................................. 27 3.5.8 Resultados de la encuesta del consumidor .................................................. 27
4.4. Análisis de las Fuerzas Competitivas ................................................................... 49 4.4.1 Amenaza de productos sustitutos. ................................................................ 49 4.4.2 Amenaza de nuevos competidores entrantes................................................ 50 4.4.3 Rivalidad entre los competidores................................................................. 50 4.4.4 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. ........................... 50 4.4.5 Poder de negociación de los Compradores o Clientes. ............................... 50 4.4.6 Matriz EFE................................................................................................... 51 4.4.7 Matriz EFI .................................................................................................... 52
CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .......................................... 53
5.1. Propuesta de Valor ................................................................................................ 54 5.2. Análisis VRIO ....................................................................................................... 54
5.2.1 Puntos de ventaja competitiva ..................................................................... 55 5.3. Modelo CANVAS. ................................................................................................ 57
5.3.1 Propuesta de Valor ...................................................................................... 57 5.3.2 Relación con Clientes .................................................................................. 58 5.3.3 Canales de Distribución y Comunicación ................................................... 58 5.3.4 Segmentos de Clientes.................................................................................. 61 5.3.5 Fuentes de Ingreso ....................................................................................... 61 5.3.6 Socios Clave ................................................................................................. 61 5.3.7 Actividades Clave......................................................................................... 62 5.3.8 Recursos Clave............................................................................................. 62 5.3.9 Estructura de Costos .................................................................................... 63
5.5. Análisis Interno ..................................................................................................... 65 5.5.1 Creación de Valor ........................................................................................ 66
5.6. Matriz FODA cruzado del proyecto...................................................................... 68
CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING ............................................................. 69
6.1. Objetivos del Plan de Marketing ........................................................................... 69 6.1.1 Objetivo General .......................................................................................... 69 6.1.2 Objetivos específicos .................................................................................... 70
6.2. Estrategia de Posicionamiento .............................................................................. 70 6.2.1 Posicionamiento ........................................................................................... 70
6.3. Mix de Marketing ................................................................................................. 71 6.3.1 Estrategia para el Producto......................................................................... 71 6.3.2 Estrategia para la plaza............................................................................... 75
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6.3.3 Estrategia para la promoción ...................................................................... 76 6.3.4 Estrategia para el precio ............................................................................. 78
6.4. Presupuesto de marketing ..................................................................................... 80 6.4.1 Plan de ventas y proyección de la demanda ................................................ 81 6.4.2 Presupuesto .................................................................................................. 81
CAPÍTULO VII. PLAN DE OPERACIONES ..................................................... 83
7.1. Objetivos de operaciones ...................................................................................... 83 7.2. Procesos de la empresa ......................................................................................... 84
7.2.1 Diseño .......................................................................................................... 84 7.2.2 Fabricación de piezas (proceso externo) ..................................................... 85 7.2.3 Adquisición y recepción ............................................................................... 85 7.2.4 Ensamblado y empaquetado ........................................................................ 85 7.2.5 Distribución y despacho .............................................................................. 86 7.2.6 Control de calidad ....................................................................................... 86 7.2.7 Ventas ........................................................................................................... 86
7.3. Flujo general de operaciones................................................................................. 87 7.3.1 Procesos principales .................................................................................... 87 7.3.2 Procesos de Soporte ..................................................................................... 87
7.4. Propuesta de instalación ........................................................................................ 88 7.4.1 Localización de la instalación ..................................................................... 88 7.4.2 Tamaño y distribución del centro de producción ........................................ 88 7.4.3 Horarios ....................................................................................................... 89
7.5. Especificaciones técnicas del producto ................................................................. 89 7.6. Indicadores de gestión operacional ....................................................................... 89
7.6.1 Indicadores de satisfacción de la experiencia de compra ........................... 89 7.6.2 Indicadores de operación ............................................................................ 89
7.7. Presupuesto de operaciones .................................................................................. 90
CAPÍTULO VIII. PLAN DE ADMINISTRACION DE RRHH ......................... 92
8.1. Plan Administrativo .............................................................................................. 92 8.1.1 Constitución de la empresa y aspectos legales ............................................ 92 8.1.2 Régimen tributario ....................................................................................... 94 8.1.3 Régimen Laboral .......................................................................................... 95 8.1.4 Registro de Marca........................................................................................ 97
8.2. Estructura organizacional ...................................................................................... 98 8.3. Catálogo de competencias y Manual de puestos ................................................... 99 8.4. Perfil y funciones del personal ............................................................................ 100
8.4.1 Cargos permanentes en la empresa ........................................................... 102 8.4.2 Director Gerente:....................................................................................... 102 8.4.3 Responsable de Administración y Finanzas: ............................................. 103 8.4.4 Responsable de Operaciones y Logística: ................................................. 103 8.4.5 Responsable de Marketing y Ventas: ......................................................... 103
8.5. Cargos desempeñados por personas externas a la Empresa ................................ 104 8.5.1 Estudio Contable ........................................................................................ 104 8.5.2 Transportista .............................................................................................. 104
8.6. Cultura Organizacional ....................................................................................... 104 8.7. Gestión de Recursos Humanos ........................................................................... 105 8.8. Indicadores de gestión de Recursos humanos ..................................................... 111
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8.9. Administración de compensaciones .................................................................... 112 8.10. Jornada de Trabajo ............................................................................................ 112
CAPÍTULO IX. PLAN FINANCIERO .................................................................. 113
Tabla 3.1 Criterios de Segmentación ........................................................................... 15 Tabla 3.2 Distribución de Zonas APEIM según personas – (%) Verticales ................ 16 Tabla 3.3 Nivel socio económico por zona .................................................................. 17 Tabla 3.4 Cálculo del Mercado Potencial .................................................................... 18 Tabla 3.5 Relación Categoría Mueble.......................................................................... 22 Tabla 3.6 Concepto de Mueble Multifuncional ........................................................... 23 Tabla 3.7 Intención de Compra .................................................................................... 24 Tabla 3.8 Criterios de Estratificación .......................................................................... 27 Tabla 3.9 Ranking de atributos valorados por zonas ................................................... 29 Tabla 3.10 Nivel Top 2 Box por zona y producto ........................................................ 31 Tabla 3.11 Cálculo del mercado disponible ................................................................. 32 Tabla 3.12 Cálculo del mercado efectivo .................................................................... 32 Tabla 3.13 Cálculo del mercado objetivo .................................................................... 33 Tabla 4.1 Principales empresas fabricadoras de muebles de madera ......................... 39 Tabla 4.2 Ingresos y gastos en soles, según NSE -2017 .............................................. 46 Tabla 4.3 Perfil de personas por NSE -2017 ................................................................ 48 Tabla 4.4 Perfil de Personas de Uso de Internet por NSE -2017 ................................. 49 Tabla 4.5 Matriz EFE ................................................................................................... 51 Tabla 4.6 Matriz EFI .................................................................................................... 52 Tabla 5.1 VRIO ............................................................................................................ 55 Tabla 5.2 Análisis FODA ........................................................................................... 68 Tabla 6.1 Relación Categoría Mueble.......................................................................... 69 Tabla 6.2 Atributos más valorados en los muebles según zonas ................................. 72 Tabla 6.3 Valoración del atributo de un mueble para el hogar .................................... 72 Tabla 6.4 Indicadores de atracción por zonas .............................................................. 75 Tabla 6.5 Proyección de la producción ........................................................................ 81 Tabla 6.6 Proyección de las ventas .............................................................................. 81 Tabla 7.1 Costo de Materias Primas ............................................................................ 90 Tabla 7.2 Costo de Mano de Obra ............................................................................... 91 Tabla 8.1 Derechos de cada régimen ........................................................................... 96 Tabla 8.2 Listado de Competencias ............................................................................. 99 Tabla 8.3 Perfil y funciones de la secretaria .............................................................. 100 Tabla 8.4 Perfil y funciones del vendedor ................................................................. 100 Tabla 8.5 Perfil y funciones del ensamblador ............................................................ 101 Tabla 8.6 Perfil y funciones del maquetista ............................................................... 101 Tabla 8.7 Perfil y funciones del arquitecto ................................................................ 101 Tabla 8.8 Perfil y funciones del despachador ............................................................ 102 Tabla 8.9 Perfil y funciones del almacenero .............................................................. 102 Tabla 8.10 Ventajas y desventajas de las fuentes de reclutamiento........................... 106 Tabla 8.11 Programa de capacitación – CITE Madera .............................................. 109 Tabla 8.12 Remuneraciones ....................................................................................... 110 Tabla 8.13 Cadena de Valor de Indicadores .............................................................. 111 Tabla 8.14 Costos relacionados a los procesos de gestión de RRHH ........................ 111 Tabla 9.1 Precio de los productos .............................................................................. 113 Tabla 9.2 Margen de cada producto ........................................................................... 113 Tabla 9.3 Demanda de cada producto ........................................................................ 114 Tabla 9.4 Costos de cada producto ............................................................................ 114
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Tabla 9.5 Costo fijo .................................................................................................... 115 Tabla 9.6 Inversión inicial ......................................................................................... 116 Tabla 9.7 Capital de trabajo ....................................................................................... 117 Tabla 9.8 Rentabilidades que ofrece el mercado ...................................................... 117 Tabla 9.9 Estado de Resultados ................................................................................. 118 Tabla 9.10 Impuestos ................................................................................................. 118 Tabla 9.11 Flujo de caja ............................................................................................. 119 Tabla 9.12 TIR y VAN ............................................................................................. 119 Tabla 9.13 Punto de equilibrio contable .................................................................... 120 Tabla 9.14 Punto de equilibrio financiero .................................................................. 120 Tabla 9.15 Punto de equilibrio económico ................................................................ 120 Tabla 9.16 Sensibilidad por precio de productos 1 y 2 .............................................. 121 Tabla 9.17 Sensibilidad por precio de productos 3 y 4 .............................................. 121 Tabla 9.18 Sensibilidad por demanda de productos 1 y 2 ......................................... 122 Tabla 9.19 Sensibilidad por demanda de productos 3 y 4 ......................................... 122 Tabla 9.20 Demanda total .......................................................................................... 123 Tabla 9.21 Costo variable (principal material de los productos) ............................... 123 Tabla 9.22 Proporción de costos directos .................................................................. 124 Tabla 9.23 Escenarios ................................................................................................ 124
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Venta de Departamentos según Precio ......................................................... 9 Figura 2.2 Oferta Disponible de Departamento ........................................................... 10 Figura 2.3 Tendencias de las áreas de departamentos 2011 - 2016 ............................. 11 Figura 2.4 Precio por Área (USD/M2)......................................................................... 12 Figura 2.5 Ejemplo de Mueble Multifuncional ............................................................ 13 Figura 3.1 Esquema de investigación cuantitativa ....................................................... 15 Figura 3.2 Área de viviendas encuestadas ................................................................... 28 Figura 3.3 Atributos valorados por los encuestados .................................................... 29 Figura 3.4 Nivel de agrado y recomendación de la propuesta. .................................... 30 Figura 3.5 Nivel de credibilidad e intención de compra de la propuesta ..................... 30 Figura 4.1 Cadena de comercialización de muebles de madera .................................. 34 Figura 4.2 Exportaciones mundiales de muebles de madera ....................................... 35 Figura 4.3 Importaciones mundiales de muebles de madera ....................................... 35 Figura 4.4 Principales países de importaciones de muebles de madera....................... 36 Figura 4.5 Evolución de los principales compradores de muebles de madera
................................................................................................................... 37 Figura 4.6 IVF de muebles y utilización de la capacidad instalada ............................. 38 Figura 4.7 Importación de muebles de madera ............................................................ 39 Figura 4.8 Principales proveedores de muebles de madera ......................................... 40 Figura 4.9 Principales empresas importadoras de muebles de madera ........................ 41 Figura 4.10 Cifras claves del mercado de muebles de madera .................................... 41 Figura 4.11 Área promedio de los departamentos ....................................................... 42 Figura 4.12 Tendencias de las áreas de departamentos 2011 – 2016 .......................... 43 Figura 4.13 Aspectos asociados a las viviendas del público objetivo ......................... 44 Figura 4.14 Aspectos asociados a las viviendas – Por zonas ....................................... 44 Figura 4.15 Distribución del gasto % según NSE – 2017 ............................................ 45 Figura 4.16 Manufactura no primaria – Madera y muebles ......................................... 47 Figura 5.1 Lugares para la compra de muebles para el hogar...................................... 53 Figura 5.2 Modelo Canvas ........................................................................................... 57 Figura 5.3 Uso de medios de comunicación para ver la variedad de muebles
................................................................................................................... 59 Figura 5.4 Consumo de medios - Periódicos y Radio ................................................. 59 Figura 5.5 Número de compradores por internet ........................................................ 60 Figura 5.6 Cadena de Valor ........................................................................................ 65 Figura 6.1 Anclaje Perceptual de Posicionamiento ..................................................... 71 Figura 6.2 Mueble Baúl ............................................................................................... 73 Figura 6.3 Mesa ahorradora de espacio ....................................................................... 73 Figura 6.4 Cama extensible .......................................................................................... 74 Figura 6.5 Mesa de Centro ........................................................................................... 74 Figura 6.6 Evaluación del lugar de compra y vista a centros comerciales .................. 75 Figura 6.7 uso de medios de comunicación más frecuentes ....................................... 76 Figura 6.8 Estimado de crecimiento de ventas en 10 años .......................................... 77 Figura 6.9 Determinación de precios para la cama extensible .................................... 78 Figura 6.10 Determinación de precios para la mesa ahorradora de espacio ................ 79 Figura 6.11 Determinación de precios para el mueble baúl ......................................... 79 Figura 6.12 Determinación de precios para la mesa de centro .................................... 80 Figura 6.13 Herramientas de promoción ..................................................................... 80
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Figura 7.1 Flujo de Operaciones .................................................................................. 87 Figura 7.2 Operaciones Internas .................................................................................. 87 Figura 7.3 Distribución de Áreas - Planta .................................................................... 88 Figura 8.1 Valor de Marca ........................................................................................... 97 Figura 8.2 Estructura organizacional ........................................................................... 99
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DELIA GALICIA ENRÍQUEZ ALMANZA
Como Médico veterinario zootecnista mi formación académica me permitió
desarrollarme tanto en el área de salud pública como en el área de producción,
permitiéndome ampliar mi experiencia y visión de los cambios que surgen el sector día
a día, siendo capaz de prever eventualidades y actuar de manera oportuna
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Compañía Guillermo Li SAC
Empresa dedicada a venta de equipos tanto para el sector avícola como porcino,
ofreciendo además servicios de mantenimiento e Incubación de pollo BB
Asesor técnico Comercial Enero de 2018 - Actualidad
Mantener contacto directo con los clientes, brindándoles alternativas para la mejora de
sus procesos, así como también el seguimiento constante de los procesos de importación
verificando el cumplimiento de las fechas pactadas de entrega de equipos; Reporto a la
Gerencia comercial de la empresa.
• Logré incrementar los indicadores de venta en un 7% respecto al año 2017
• Se mejoró la comunicación con los clientes, brindándoles siempre información y
soporte de acuerdo a lo solicitado, incrementando así la confianza en la empresa
• Se implementó una nueva unidad de negocio, en la cual lidero los procesos de Asuntos
regulatorios en el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA)
• Además de cumplir con las actividades propias del puesto (ventas), soy responsable
también de mantener en orden la documentación de las plantas de incubación frente
al Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) y Ministerio de Agricultura para
el cumplimiento del Programa de manejo y adecuación medioambiental PAMA y la
Declaración Anual de actividad en Curso DAAC
Supervisor corporativo de Sanidad Enero 2017 - Enero 2018
Estuve a cargo de la gestión de Sanidad y calidad de los procesos de las Plantas de
Incubación de la empresa Guillermo Li SAC, así como también de mantener en orden
la documentación frente a SENASA y el MINAGRI. Reportaba a Gerencia de
Producción.
• Lideré y desarrollé procedimientos para las diferentes áreas, con el fin de cumplir con
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la bioseguridad de las Plantas de Incubación.
• Se realizaban auditorias inopinadas a las Plantas de Incubación con el fin de evaluar
el cumplimiento de los procedimientos e identificar oportunidades de mejora.
• Se evaluaron diferentes productos para su uso en los procedimientos de Planta,
consiguiendo mejores precios sin bajar la calidad del insumo, con lo cual se logró un
ahorro mensual considerable.
• Se coordinó y programó monitorios ambientales con laboratorios certificados para la
verificación del estatus sanitario de las plantas de incubación, así como evaluar la
eficacia de los productos desinfectantes que se utilizaban.
• Se coordinó con la EPS responsable del recojo de los residuos sólidos, garantizando
el cumplimiento de éste y no se afecte la bioseguridad de las Plantas.
Animal House SAC
Empresa dedicada a brindar servicios veterinarios, la cual cuenta con 4 Clínicas
veterinarias en el distrito de San Juan de Lurigancho.
Médico Veterinario Laboratorista Marzo 2015 - enero 2017
Responsable del laboratorio principal de las clínicas veterinarias.
• Elaboración de procedimientos de toma de muestra y su procesamiento
• Coordinación con empresas proveedoras de insumos para laboratorio
• Coordinación con las diferentes Clínicas en el proceso de entrega de muestras y
resultados de manera oportuna.
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria SENASA
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria SENASA en Convenio con la Asociación
Peruana de Avicultura APA, creó el puesto de la referencia con el fin de garantizar el
cumplimiento de los procesos sanitarios y de bioseguridad de las empresas avícolas
exportadoras, lo cual garantiza que los productos a exportar cumplen con los requisitos
solicitados por los países importadores.
Inspector Sanitarios de Establecimientos Avícolas Exportadores
Febrero 2012 - Enero 2015
Formé parte del equipo de inspectores de Sanidad Avícola, puesto en el cual gané una
experiencia bastante enriquecedora ampliando mi visión del funcionamiento del sector
avícola en sus diferentes fases.
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Reportaba a la Jefatura de Sanidad Animal de la Dirección Ejecutiva de SENASA Lima
- Callao.
• Realicé auditorías a establecimientos avícolas exportadores en sus diferentes áreas.
• realicé la supervisión del proceso de faena miento1 de aves con fines de exportación
asegurando el cumplimiento de las BPM y actividades relacionadas a la inocuidad
agro alimentaria
• Realicé la revisión y verificación de expedientes respecto al cumplimiento de
requisitos para los procesos de importación y exportación de aves y/o subproductos
derivados.
• Realicé inspecciones durante el proceso de embarque de productos y subproductos de
origen avícola, así como también en la llegada de productos de importación en los
terminales marítimos o aéreo según correspondía.
• Realicé auditorías a granjas de Reproductoras, verificando el cumplimiento de los
procedimientos de bioseguridad, así como también se realizó los monitorios y toma
de muestras para la verificación del estatus sanitario de las aves.
• Se realizó el seguimiento de cuarentena en granjas con pollo BB importado, como
parte del proceso de vigilancia epidemiológica
Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac - UNAMBA
Institución de educación superior, con apenas 18 años de su creación, la cual dio y da
oportunidades de acceder a una educación universitaria a jóvenes del departamento de
Apurímac
Docente Auxiliar a Tiempo Completo Abril 2010 - Agosto 2011
Dicté los cursos Teórico y Práctico de las materias de Producción de Aves,
Enfermedades de Aves así como también la parte práctica de los cursos de Histología y
Embriología Veterinaria de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia ubicada en
la ciudad de Abancay.
• Se coordinó con los diferentes productores y criadores de aves con el fin de
proporcionar el contacto directo de los alumnos con el sector avícola y poder
complementar su aprendizaje.
• Se elaboraron manuales y material de estudio de los diferentes cursos.
• Realicé actividades de tutoría con alumnos asignados a mi cargo, creando lazos de
confianza y soporte académico.
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Centro de Salud Tamburco
Centro de salud perteneciente a la Micro Red Micaela Bastidas del ministerio de Salud,
el cual atiende al distrito de Tamburco y comunidades aledañas
Médico Veterinario SERUMS Junio 2010 - Mayo 2011
Como Médico Veterinario, realice el Servicio Rural Marginal de Salud - SERUMS en
el centro de Salud en mención en el área de Salud Pública y Zoonosis
• Realicé diferentes charlas a comunidades y escuelas respecto a enfermedades
zoonóticas y su prevención.
• Realicé diferentes actividades como parte del programa de Promoción de la Salud en
comunidades y escuelas.
• Se realizaron actividades dentro del programa Comunidad saludable
• Se reforzó la práctica e importancia del lavado de manos en comunidades y escuelas
• Se realizaron charlas de Inocuidad alimentaria a establecimientos de elaboración de
alimentos, y posteriores auditorías
• Seguimiento del programa AES (Alimentación Escolar Saludable)
• Se realizaron campañas de concientización y educación respecto a la Rabia silvestre
en comunidades
Dirección Regional de Salud Apurímac - DIRESA
Prácticas Profesionales| Setiembre 2009 - febrero 2010
Practicante en el área de Higiene Alimentaria y Zoonosis
Como Médico Veterinario aporté mis conocimientos en reforzar los temas de zoonosis,
al mismo tiempo que tuve la oportunidad de conocer la realidad de las comunidades y
los problemas de salud pública a los que se enfrentan.
• Realicé diferentes charlas a comunidades y criadores de animales afectados por la
rabia silvestre (bovinos, equinos, cerdos, etc.) con el fin de concientizarlos y mejorar
los índices de vacunación antirrábica en las zonas más afectadas.
• Realice auditorías a establecimientos de expendio y elaboración de alimentos.
• Realicé coordinaciones con los diferentes puestos de saluda respecto a las actividades
de Promoción de la Salud en comunidades y escuelas.
• Se realizaron charlas de Inocuidad alimentaria a establecimientos de elaboración de
alimentos
• Se realizó coordinaciones con los puestos de Salud respecto al seguimiento del
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programa AES (Alimentación Escolar Saludable)
• Se realizó las coordinaciones para el desarrollo del Van Can 2009 (campaña de
vacunación gratuita contra la rabia canina)
FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2014 - 2018
Master of Business Administración - MBA
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA 2014
Especialización profesional: Sistemas de Gestión de Calidad e Inocuidad Alimentaria -
SGCIA
UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 2009 - 2012
Maestría en Salud Pública con mención en Epidemiología
UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA 2000 - 2005
Medicina Veterinaria y zootecnia
OTROS ESTUDIOS
AMEVEA: Taller avícola Epidemiología y Medidas de Control para Newcastle e
Influenza aviar 2015
UNALM: Auditoria de Gestión de Calidad e Inocuidad Alimentaria 2014
SENASA: Curso para optar condición de Médico Veterinario Autorizado en Sanidad
Avícola 2012
UPCH: Seminario Internacional de Salud Pública Veterinaria 2012
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JULIO GRANADOS SOLIS
Economista y egresado del MBA - ESAN escuela de negocios, con experiencia
profesional en las áreas de tesorería, operaciones y banca de servicio, con sólidos
conocimientos de inglés nivel intermedio, manejo del Office - Excel financiero, análisis
de datos estadísticos.
Actualmente trabajando en el sector educativo enfocado en temas de administración
financiera y bancaria, con una trayectoria de más de 10 años de experiencia laboral,
siete de ellos en el sector financiero
EXPERIENCIA PROFESIONAL
IFB – CERTUS, INSTITUTO DE FORMACION BANCARIA.
FB CERTUS es una institución educativa superior con más de 20 años de experiencia,
desarrollando las carreras de Administración de Empresas, Administración Bancaria,
Marketing, Administración de Negocios Internacionales y Contabilidad. Actualmente
cuenta con 10 sedes a nivel nacional y con más de 20 mil alumnos.
DOCENTE ACADEMICO 2015 - Actualidad
Funciones:
• Encargado del desarrollo de los cursos de Administración Bancaria, Productos y
Servicios financieros, Atención al cliente financiero y Operaciones Financieras en
Caja, Gestión de Cartera de Créditos y Evaluación de Créditos Banca Mype.
• Monitoreo del desarrollo de las clases para brindar retroalimentación a los docentes
bajo el modelo de competencias.
• Supervisión del contenido y análisis de los resultados de evaluaciones.
• El desarrollo de estas materias implican un alto nivel de conocimiento en la gestión
de productos financieros, operativa bancaria y normatividad de entes reguladores
(BCRP, SBS, SMV).
MIBANCO, BANCO DE LA MICROEMPRESA.
Empresa financiera peruana especializada en el financiamiento al sector
microempresario, pertenece al holding económico Credicorp desde el 2014,
actualmente cuenta con el 27% de participación en el sector MYPE lo cual le permite
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ser el banco líder en el sector de microfinanzas, dentro del ranking de bancos en el Perú
se encuentra ocupando el quinto puesto, con un importe en colocaciones superior a los
9,000 millones de soles y con más de 700 mil clientes.
JEFE DE OPERACIONES 2009 - 2015
Funciones:
• Planificar y dirigir la estrategia aplicada en las sucursales para asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
• Responsable de la Gestión Operativa, comercial y logística de los productos y
servicios de la empresa, teniendo a mi cargo personal en los puestos de ejecutivas de
ventas y representantes de servicios.
• Organizar la estructura y recursos de la empresa para cumplir con los planes
comerciales, operacionales, financieros y de capital humano.
• Organizar flujos de trabajo, asignar el personal necesario en los distintos horarios para
garantizar la correcta y oportuna ejecución de los servicios.
• Tener a cargo la Gestión comercial de créditos, evaluación, control y desembolso de
préstamos.
• Elaborar, presentar y dar seguimiento a las propuestas comerciales y venta de
servicios para el crecimiento de la empresa.
• Gestionar con las áreas correspondientes los recursos necesarios para la gestión y
realizar acciones para fomentar un buen clima laboral.
• Cumplir el rol de Facilitador en las Capacitaciones a personal del área, realizar los
despliegues de desempeño organizacional aplicados por el Banco.
• Cumplir el Rol de coordinador de Riesgo operacional de la empresa.
• Asegurar el cumplimiento de la normativa legal y regulatoria para garantizar la
seguridad y salud de los colaboradores.
• Responsable de la gestión de permisos y licencias requeridas ante las instituciones
públicas y organismos privados de supervisión.
SUPERVISOR DE OPERACIONES 2008 – 2009
Funciones:
• Analizar, evaluar y procesar pedidos de préstamos.
• Asegurar de mantener controlados los límites de stocks de economato adecuados en
las sucursales.
• Auditar y controlar los comprobantes de las transacciones de Ventanilla.
xix
• Ejecutar arqueos sorpresivos a cada una de las ventanillas de acuerdo a reglamento
interno.
• Asignar las metas comerciales a cada uno de los representantes de servicios y llevar
el control de su cumplimiento.
• Atención a las diversas operaciones y servicios brindados por el Banco.
• Capacitador de Representantes de Servicios.
SUNARP, SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE REGISTROS PUBLICOS.
La SUNARP es un organismo descentralizado y autónomo del sector público y ente
rector del Sistema Nacional de los Registros Públicos, cuenta con más de 173 oficinas
en todo el país y con montos de ingresos diarios superiores a los S/ 400,000.00 soles,
solo en Lima metropolitana. Dentro de sus funciones están Inscribir y publicitar actos,
contratos, derechos y titularidades de las personas de manera oportuna, inclusiva,
transparente, predictible y eficiente.
ASISTENTE DE TESORERIA 2006 - 2008
Funciones:
• Control de los movimientos diarios de caja, así como auditar los comprobantes de las
transacciones para asegurar su exactitud.
• Adiestrar y supervisar personal nuevo y responder a preguntas o dudas.
• Apoyo operativo al área de tesorería de los registros públicos (SUNARP) y atención
en ventanilla a través de los sistemas de cobro.
• Elaboración de los fondos de caja chica de las 36 ventanillas a cargo.
• Apoyo en el cuadre general a nivel de Lima metropolitana de sumas superiores a los
S/ 400,000.00 nuevos soles diarios.
• Encargado de la gestión de distintas sucursales en las zonales de SUNARP.
• Realizar las remesas de efectivo a empresa de valores una vez realizado el cuadre.
FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN - GRADUATE SCHOOL OF BUSSINES 2015 - 2018
MBA en Administración de Negocios.
UNAC - UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO 2000 - 2004
Titulado en Economía.
xx
OTROS ESTUDIOS
LSE – LONDON SCHOOL OF ECONOMICS, Londres, Reino Unido.
Seminario internacional – Markets in the global economy. 2018
ESAN - GRADUATE SCHOOL OF BUSSINES.
Advanced Investment Management: inversiones para el siglo XXI 2017
ESAN - GRADUATE SCHOOL OF BUSSINES.
Curso de Modelos de Previsión de Negocios 2016
(Aplicación de Métodos de Promedios Móviles – Método de Winter para proyección de
Ventas – Método de Box & Jenkins)
BCP, BANCO DE CREDITO DEL PERÚ.
Taller: “Educación Financiera para Docentes de Nivel superior” 2016
FGCONSULTING – COACHING &TRAINING.
Taller: “Habilidades Directivas” 2012
CLIENTES & ORGANIZACIONES – CONSULTORES EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Taller: “Aprendiendo a Identificar Competencias en las Personas” 2011
CLIENTES & ORGANIZACIONES – CONSULTORES EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Taller: “Planificación y Toma de Decisiones” 2011
MIBANCO, BANCO DE LA MICROEMPRESA.
Taller: “Seguimiento y Control de Indicadores de gestión” 2011
ESCUELA POST GRADO UPC – 04 HORAS LECTIVAS.
Liderazgo Transformador y Myers Briggs. 2010
División Empresarial y de Liderazgo
ASOCIACIÓN CULTURAL PERUANO BRITÁNICA, BRITÁNICO.
Inglés – UPPER INTERMEDIATE
MANEJO DE PROGRAMAS
Microsoft Office – Nivel intermedio.
Excel Financiero – Nivel Intermedio.
IBM SPSS – Nivel Básico.
xxi
MARIO ALBERTO MAMANI TICONA
Profesional con más de 12 años de experiencia profesional en el desarrollo de proyectos
en la parte de la ingeniería eléctrica, Ingenierías conceptuales, pre factibilidad,
factibilidad y ejecución. Dentro de la Minería, Metalurgia, y los sectores de petróleo y
gas. Con experiencia en los códigos, normas y familiarizado con los estándares
nacionales e internacionales y estadounidenses NEC (NFPA 70) (ANSI, NEMA, IEC,
API, etc.) y su aplicación.
Capaz de desarrollar equipos altamente competitivos y trabajar en alta presión y en base
a resultados de las posiciones. Fuerte liderazgo, buena organización, comunicación,
negociación y habilidades interpersonales con una alta capacidad de entregar los
proyectos a tiempo y dentro del presupuesto.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Minera CHINALCO S.A.
Es la segunda productora más grande de alúmina en el mundo y la tercera productora
más importante de aluminio primario. Tiene como meta convertirse en una compañía
minera polimetálica con presencia mundial. También tiene diversos proyectos de
metales raros, metales no ferrosos y cobre, destinados a la industria de la ingeniería y
los servicios tecnológicos. CHINALCO cuenta con un espíritu corporativo de lucha por
la excelencia mediante la innovación y el trabajo competitivo.
Jefe de ingeniería - Disciplina Electricidad Ago. 2014-Actualidad
Liderar un equipo cuya misión es la supervisión del diseño a nivel de ingeniería de
factibilidad, básica y detalle de los Sistemas de fuerza en 23kV, 4.16kV, 0.38kV,
Sistemas de Control, Diagramas Unifilares, Planos de arreglos de Bandejas, Planos de
alumbrado, planos de Puesta a Tierra, Hojas de Datos, Especificaciones, Planos de
Protección Atmosférica, Listados de Cables, Listados de equipos, Metrados, Estudios
de Máxima Demanda Eléctrica, para todos los proyectos de la planta.
• Desarrollé la supervisión del diseño a nivel de ingeniería de detalle de los Sistemas
de fuerza en 23kV, 4.16kV, 0.38kV, Sistemas de Control, Diagramas Unifilares,
Planos de arreglos de Bandejas, Planos de alumbrado, planos de Puesta a Tierra,
Hojas de Datos, Especificaciones, Planos de Protección Atmosférica, Listados de
xxii
Cables, Listados de equipos, Metrados, Estudios de Máxima Demanda Eléctrica,
Flujo de Potencia, Calculo de Malla a Tierra, Cálculos de Iluminación y otros.
Participación en el Face to Face Meeting para la compra de los Motores de los molinos
SAG y Bolas, participación en los talleres de Riesgo (HAZOP).
• Desarrollé las reuniones de avance de ingeniería, reuniones semanales de la lista de
acciones con los Vendor (Molinos, GMDs, Celdas de flotación y otros). Responsable
del seguimiento de la información Vendor.
• Forme parte del equipo de la revisión del Capex y el Cronograma del proyecto.
• El proyecto se enfocó principalmente en el área de concentradora, Molienda,
Flotación, Espesadores y Distribución de concentrado, ampliación del sistema de
Aire, entre otros. Dentro de esto sobresale la instalación de un Molino Sag (13MW)
y un Molino Bolas (22MW), Ampliación de la Subestación 220kV con bahía
adicional con un transformador de 75/110MVA y ampliación de la Barra 23kV (GIS),
Ampliación del sistema de Filtros de Armónicos y compensación reactiva.
MINERA ANTAMINA S.A
Antamina es un complejo minero polimetálico que produce concentrados de cobre, zinc,
molibdeno, plata y plomo. La compañía ha realizado una de las mayores inversiones
mineras en la historia de Perú: US $ 3.600 millones, que incluye la inversión realizada
para la expansión de sus operaciones. Además, es uno de los mayores productores
peruanos de concentrados de cobre y zinc y uno de los diez más grandes del mundo en
términos de volumen de producción.
Líder de Electricidad & Instrumentación Abr. 2012.- Mar. 2014
Participación en la etapa de Ingeniera de Pre factibilidad y Factibilidad del proyecto
Truck Shop (Expansión del taller de Mantenimiento). El objetivo de este proyecto es
mantener la disponibilidad mecánica para la flota de camiones del LOM 2013. El
proyecto consiste principalmente en la construcción de Nuevas Bahías para
Mantenimiento de Camiones (12), Bahías de Soldadura (7), Edificio de Almacenes
(7500m2), Patio de Contratistas y las sus facilidades. El proyecto contempla trabajos en
la Línea de transmisión 23kV, la instalación de dos subestaciones de 2.5MVA –
23kV/0.48kV, una subestación de 2.0MVA – 23kV/0.48kV y una subestación de
1.25MVA – 23kV/0.48kV; también considera el sistema de comunicación con Fibra
Óptica.
xxiii
• Responsable de la supervisión del diseño a nivel de Factibilidad de los Sistemas de
Fuerza en 23kV, 4.16kV y 0.48 kV y Control Eléctrico. Así como también el Sistema
de Instrumentación y Control, Planos de arreglos generales, planos de la línea aérea
de 23kV, planos de bandejas y ductos, planos de puesta atierra, planos de alumbrado,
diagramas unifilares, diagramas esquemáticos, diagramas de lazo y control y otros
relacionados.
• Participación en la elaboración del SWP y el Informe Final del Proyecto, así como
también en la revisión del Capex y el Cronograma. La inversión del proyecto es de
aproximadamente US$ 380 millones.
Participación en la etapa de Ingeniera de Factibilidad del proyecto Fifth Ball Mill
(Quinto Molino de Bolas). El objetivo de este proyecto es reducir las pérdidas de
producción durante las paradas mayores debido al mantenimiento de los Molinos de
Bolas 1, 2 y 3, e incrementar la recuperación metalúrgica operando los 4 molinos
existentes + 5to molino proyectado de bolas en simultáneo.
El proyecto se enfoca principalmente en el área de proceso, incluye la modificación y
ampliación de las áreas de Molienda y Flotación, dentro de esta sobresale la instalación
de un nuevo Molino de Bolas de 11 MW (24' por 35,5") y una nueva Planta de Cal.
• Responsable de los estudios de Demanda Eléctrica, Flujos de potencia, Coordinación
de la Protección del Sistema Eléctrico, Sistema de Comunicación y el Sistema de
Instrumentación y Control. El proyecto contempla trabajos de Ampliación de 2 Salas
eléctricas existentes, Instalación de Celda en 23kV en la Subestación principal para
alimentar el Quinto molino. Así como también el diseño de la red de fibra óptica para
su integración al anillo de control.
• Responsable de la supervisión del diseño a nivel de Factibilidad de los Sistemas de
Fuerza y Control Eléctrico, planos eléctricos, diagramas, hojas de datos,
especificaciones, listados y metrados. Así como también el Sistema de
Instrumentación y Control, planos de in. La inversión del proyecto es de
aproximadamente US$ 177 millones.
GRAÑA MONTERO INGENIERIOS (GMI)
Es una empresa consultora de Ingeniería del Grupo Graña y Montero, cuenta con más
de 30 años de experiencia desarrollando un estilo de trabajo basado en los valores de
Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia, que caracterizan al Grupo Graña y
xxiv
Montero.
Supervisor de la Disciplina Electricidad: Mar. 2010 – Dic. 2010
Destacado a la Cia. Minera Antamina para colaborar con la supervisión en el diseño del
proyecto in situ, que a continuación se detalla.
Proyecto:
Programa de Expansión Antamina - 90,000 a 130,000 TPD.
• Participación en la etapa de Ingeniería de Detalle. El Programa de expansión
comprende en el área de suministro eléctrico la construcción de una línea de 220 kV,
52 km, la instalación de una nueva subestación de 125 MVA220/23 kV y distribución
en 23 kV.
• En el área de proceso incluye la modificación y ampliación de las áreas de Chancado,
Molienda, Flotación y las instalaciones de Secado de concentrado en puerto, dentro
de esta sobresale la instalación de un nuevo Molino SAG (38' por 21') de 20 MW y
un Molino de Bolas (24' por 35,5") de 11 MW.
• Colaboro con la revisión de los planos y documentos de Ingeniería, como son:
Arreglos de Fuerza y control, Sistema Aterramiento, Sistemas de Alumbrado, Arreglo
de Salas Eléctricas, Memorias de Calculo, Especificaciones Técnicas, Hojas de Datos,
Metrados, Información Vendor y otros documentos propios de esta etapa.
GRAÑA Y MONTERO (GYM)
Es una empresa constructora del Grupo Graña y Montero. Desde 1933, se constituyó
como la más grande y experimentada empresa constructora del Perú. Han desarrollado
innumerables proyectos en todos los sectores de la construcción: Infraestructura,
Energía, Edificaciones, Minería, Gas y Petróleo, Industria y Saneamiento.
Ingeniero de Diseño de la Disciplina Electricidad Ene. 2009 – Feb. 2010
Responsable del Diseño de los planos y documentos de Ingeniería de Terreno del
Se ha identificado una necesidad en el mercado inmobiliario debido a un problema
muy recurrente hoy en día, como es la falta de espacio en viviendas, como consecuencia
de la nueva tendencia que se está dando en los últimos años referente a la construcción
de viviendas y departamentos cada vez más pequeños. Es por ello que se plantea como
solución una propuesta de plan de negocio consistente en el diseño y suministro de
muebles multifuncionales para ambientes de espacio reducido. Para tal efecto, se
definen los siguientes objetivos:
● Analizar el macro entorno del sector mueble.
● Identificar oportunidades y amenazas del sector de muebles de madera.
● Identificar la orientación del consumo hacia los muebles utilitarios y
multifuncionales.
● Establecer la propuesta de valor e identificar los atributos más valorados.
● Determinar la demanda potencial en los sectores de NSE B, C y MIVIVIENDA de
la población del Perú para este tipo de muebles multifuncionales.
● Establecer el plan operativo, de marketing, RRHH. y financiero.
● Determinar la viabilidad del proyecto estimando sus indicadores financieros: VAN
y TIR.
A fin de poder conocer con mayor detalle los distintos sectores involucrados en el
presente plan de negocio, como el sector construcción y el sector de manufactura, se
procedió a revisar información secundaria referente al comportamiento que éstos han
tenido en los últimos años. Para ello, se tomó como material de consulta el estudio de
muebles de madera (Maximize, 2017), el BBVA Research, situación inmobiliaria 2017
y el reporte de departamentos en Lima (Urbania, 2017).
Posterior al análisis de la información secundaria se procedió a realizar la
investigación de mercado, lo que permitió obtener la información primaria fundamental
para elaborar el plan de negocio, esta investigación se estructuró en dos fases: la
cualitativa y la cuantitativa.
xxxi
Para la obtención de la información cualitativa se procedió a la realización de dos
“focus group”, las cuales fueron realizadas con un mínimo de ocho participantes que
cumpliesen con ciertas variables de interés para la investigación (NSE B y C, 25 – 45
años), la información obtenida sirvió para identificar los elementos de mayor valoración
por parte del público así como las principales inquietudes sobre la presente propuesta,
con esta información se procedió a realizar las preguntas de la encuesta.
Culminada la primera fase se procedió con la aplicación de 260 encuestas sobre
una muestra representativa del público objetivo. El resultado de esta fase permitió
determinar el grado de preferencia sobre el concepto propuesto y sobre cada uno de los
productos, así como también el porcentaje de intención de compra, con lo cual se pudo
determinar el mercado objetivo del estudio.
Para determinar la factibilidad de la propuesta del plan de negocio se analizaron,
como se mencionó anteriormente, los distintos sectores involucrados en el plan de
negocio identificando los actores, mercados y precios.
Para definir el modelo de negocio se utilizó el lienzo de modelo Canvas, para el
análisis del entorno se utilizó la metodología SEPTE, para la elaboración del plan
estratégico se utilizaron herramientas como las matrices FODA, EFE, EFI y la cadena
de valor.
Finalmente con los datos recolectados y las informaciones revisadas se evalúa el
proyecto para determinar la viabilidad económica y financiera, adicionalmente para la
evaluación financiera se considera cinco escenarios posibles:
Primero: Costo muy bajo, considera que el mercado es receptivo a esta propuesta
solo si el precio es 10% por debajo del precio promedio obtenido en la investigación de
mercado.
Segundo: Costo bajo, considera que el mercado no castiga tanto al precio y que la
reducción posible solo sería de 5% del precio promedio.
Tercero: Costo medio, considera que el mercado se ajusta al precio hallado en la
investigación de mercado.
xxxii
Cuarto: Diferenciación, en este caso el mercado es receptivo hacia la propuesta por
encima del precio promedio de la investigación.
Quinto: Alta diferenciación, en este caso el mercado premia al proyecto con un
precio por encima del precio promedio hasta en 20%.
Finalmente, luego de las evaluaciones y análisis realizados, se concluye que el plan
de negocio propuesto es económica y financieramente viable, sustentado en:
Los resultados de la evaluación financiera:
VAN = 516,685; TIR = 22,48%
1
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
El crecimiento poblacional que se presentó en los últimos años en el Perú y, sobre
todo en Lima, ha sido un factor importante para el crecimiento del sector inmobiliario
debido a la necesidad de viviendas para cubrir la demanda.
La explosión demográfica es un término que se acuña generalmente a países
emergentes y hace referencia a un crecimiento acelerado de una población, situación
que se ajusta perfectamente a la realidad. Y, si bien es cierto que la tasa de natalidad ya
no es la del año 1940, en donde se tenían 45 nacimientos por cada mil habitantes, sino
que ahora son solo de 18.3 nacimientos por cada mil habitantes, el Perú ha pasado de
tener una población de 7 millones 23 mil 111 habitantes en 1940 (INEI, 2017), a una
cifra de 31 millones 488 mil 625 habitantes el día de hoy, según el INEI (2016).
Respecto a Lima, ésta concentra el 35.1% de la población total del Perú según
refiere CPI (2017) en su reporte, seguido por La Libertad con 6.1%, Piura con 5.9%,
entre otros. Como puede apreciarse, la diferencia respecto a la densidad poblacional es
bastante significativa, lo cual se debe básicamente al aumento de la migración de
habitantes de las diferentes ciudades del interior a la ciudad de Lima ocurrido durante
los últimos 50 años, lo que, a su vez, ha conllevado al crecimiento exponencial de la
población y la disminución de las áreas para viviendas.
Esta tendencia de reducir los metrajes por departamento y maximizar el uso de los
terrenos ha sido también impulsado por el incremento en la demanda por departamentos
que ha crecido a un ritmo muy acelerado desde el 2010 llegando a un crecimiento
promedio del 20% desde ese año. Según CAPECO (s.f.), en la actualidad existen altos
niveles de demanda insatisfecha, en donde el 54.69% de los 399,952 demandantes están
dispuesto a adquirir viviendas a un monto menor de 30,000 dólares.
La tendencia creciente del sector, la demanda de departamentos a bajo costo, así
como la existencia de un mercado insatisfecho, crea un entorno propicio para la
construcción de departamentos de bajo metraje. Sin embargo, un departamento pequeño
trae consigo un principal inconveniente que es la falta de espacios libres, por ello es
necesario identificar la manera en la cual se pueda hacer un mejor uso de los espacios
en los departamentos pequeños (menores a 90 m2).
2
Esta tendencia hacia departamentos más pequeños en el Perú hace justamente que
sea necesaria la búsqueda de muebles utilitarios que no se centren solo en una función,
sino que sean multifuncionales y sobre todo ahorradores de espacio. Actualmente en el
Perú no se cuentan con muchas empresas que se enfoquen en este mercado ni que
utilicen los medios de comunicación para la difusión de esta idea de “muebles
multifuncionales”.
1.1.1 Planteamiento del Problema
Si bien, el crecimiento poblacional y el flujo migratorio hacia la costa han tenido
un impacto positivo en la economía, también han generado algunos efectos negativos,
como, por ejemplo, el déficit habitacional.
La Región de Lima, al ser el principal destino de estas corrientes migratorias, es la
población más afectada por este problema y se ha tratado de remediar a través de la
optimización en el uso de los terrenos, es decir, la reducción de las áreas construidas1 y
el crecimiento vertical de las viviendas (oferta de departamentos en lugar de casas).
De acuerdo a lo señalado previamente, el problema principal es la falta de espacio
en los departamentos y la dificultad de encontrar muebles apropiados para ellos; por lo
que, esta tesis pretende dar una alternativa de solución con la oferta de muebles
multifuncionales los cuales pueden ser usados de diferentes maneras, satisfaciendo las
necesidades de los usuarios y optimizando el espacio utilizado dentro del hogar.
Problema de investigación:
La falta de espacio en viviendas cada vez más pequeñas y la necesidad de optimizar
el uso de esos espacios cada vez más reducidos.
Hipótesis:
Existe una creciente tendencia al consumo de muebles multifuncionales que
optimizan el uso de espacios reducidos como consecuencia de la construcción de
viviendas y departamentos cada vez más pequeños.
1 Tendencias del sector inmobiliario de acuerdo a Redacción Gestión (2015)
3
1.2. Objetivos de la Tesis
1.2.1 Objetivo general:
● Determinar la viabilidad comercial, operativa y económica de un plan de negocios
para una empresa dedicada al diseño e implementación de muebles multifuncionales
para espacios reducidos a través de la comprobación de la hipótesis planteada.
1.2.2 Objetivos específicos:
● Analizar el macro entorno del sector mueble.
● Identificar oportunidades y amenazas del sector de muebles de madera.
● Identificar la orientación del consumo hacia los muebles utilitarios y
multifuncionales.
● Establecer la propuesta de valor e identificar los atributos más valorados.
● Determinar la demanda potencial en los sectores de NSE B, C y MIVIVIENDA de
la población del Perú para este tipo de muebles multifuncionales.
● Establecer el plan operativo, de marketing, RRHH. y financiero.
● Determinar la viabilidad del proyecto estimando sus indicadores financieros: VAN
y TIR.
1.3. Motivación
Los espacios cada vez más reducidos de los ambientes dentro de las viviendas que
generan la necesidad de optimizarlos y aprovecharlos de manera eficiente, sumado a la
carencia de oferta de muebles en el mercado actual que atiendan esta necesidad, han
conducido a investigar y realizar una propuesta de negocio que permita cubrir esta
brecha.
1.4. Justificación del tema de investigación
Como se ha mencionado anteriormente, el sector de inmuebles y la venta de
departamentos ha crecido a un ritmo muy acelerado desde el 2010 (20%
aproximadamente); sin embargo, el principal problema es el espacio reducido en cada
uno de éstos.
De acuerdo al estudio Demanda Inmobiliaria 2017 - Lima realizado por Arellano
Marketing (2017), el sector inmobiliario está comenzando a crecer nuevamente, luego
4
de un pequeño descenso en el año 2015. Asimismo, indica que en el 2016 este sector ha
finalizado en términos positivos y, a pesar de los temas políticos y económicos, sigue
creciendo. Según CAPECO, se estimó que en 2017 este sector crecerá 4%, será un año
de recuperación y la compra de viviendas nuevas aumentará, como se cita en dicho
informe de Arellano Marketing.
Con el crecimiento de la demanda se ha generado el alza de los precios por metro
cuadrado de las viviendas y, en particular, de los departamentos. Esta alza de precios ha
provocado la reducción de las dimensiones de las viviendas, hace 10 años el promedio
era de 93 m2 y hoy está entre 80 y 65 m2, habiéndose reducido el área de la vivienda
hasta en un 30%, lo cual es significativo si se considera que el número de integrantes
de una familia tradicional se mantiene igual que hace 10 años, haciendo necesario
buscar alternativas que permitan mantener la calidad de vida de las familias
maximizando el uso de las áreas.
1.5. Contribución
La presente tesis busca brindar una alternativa novedosa no sólo al público objetivo
del presente plan de negocio, sino a todos aquellos que se interesen en adquirir muebles
multifuncionales que permitan solucionar el problema identificado, los espacios cada
vez más reducidos en las viviendas y departamentos.
La contribución de esta tesis a futuras investigaciones se sustenta en el proceso de
investigación realizado que constó de una etapa cualitativa y una etapa cuantitativa.
Las principales contribuciones de la tesis se enmarcan en el ámbito teórico y
metodológico.
Contribución Teórica.- los resultados obtenidos de la investigación permiten
señalar con un alto grado de certeza la existencia de un mercado potencial, las
preferencias hacia los tipos de muebles y hacia los insumos utilizados en la fabricación,
así como del nivel de intención de compra (+50%) hacia los muebles multifuncionales,
de esta manera se determinó la factibilidad económica de un plan de negocio que atienda
la necesidad identificada, la cual es: el uso eficiente de los espacios reducidos en las
viviendas y departamentos de Lima metropolitana.
5
Contribución Metodológica. - La investigación realizada permitió la aplicación de
una metodología enfocada en el análisis de los siguientes elementos, tomando como
criterio básico el orden establecido:
1. Determinar la población para el estudio considerando las variables de
segmentación de interés.
2. Establecer el número de encuestas a aplicar utilizando los métodos estadísticos
para determinar la muestra.
3. Elaborar las preguntas de las encuestas tomando como base la información del
Focus group.
4. Aplicación de la encuesta en las áreas geográficas más representativas.
5. Procesamiento de la información y obtención de los resultados.
1.6. Delimitación
1.6.1 Alcance
El presente plan de negocio está orientado inicialmente al sector del NSE B y C,
así como el sector Mivivienda, los cuales serán evaluados mediante el estudio de
mercado para reafirmar el alcance de dichos sectores en la ciudad de Lima.
1.6.2 Limitaciones
Dentro de las principales limitaciones que se consideran para el presente plan de
negocio, se encuentran las siguientes:
• Falta de información disponible de fuentes secundarias aplicadas el mercado
peruano.
• Mercado relativamente nuevo en la región, la población no está expuesta a este
concepto, lo cual podría afectar su intención de compra.
1.7. Estructura del Trabajo
La estructura del trabajo será el siguiente:
- Resumen Ejecutivo
6
- Introducción
- Marco Contextual
- Estudio de Mercados
- Análisis de Entorno
- Planeamiento Estratégico
- Plan de Marketing
- Plan de Operaciones
- Plan de Administración de RRHH
- Plan Financiero
- Conclusiones
- Recomendaciones
- Anexos
En este capítulo se ha determinado el problema al cual esta tesis pretende dar una
alternativa de solución, mediante los objetivos tanto general como específicos, los
cuales permitirán determinar la viabilidad económica y comercialización de muebles
multifuncionales para generar valor y mantener la calidad de vida de familias de Lima
Metropolitana del sector del NSE B, C y el sector Mivivienda, sectores en los que el
área de las viviendas es significativamente más pequeña que el NSE A.
En el siguiente capítulo se desarrollará el marco contextual que hablará del sector
inmobiliario y la tendencia en lo que respecta al precio relacionado con el área del
inmueble.
7
CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL
2.1. Sector inmobiliario en Lima.
El sector inmobiliario en el Perú y sobre todo en Lima ha gozado de periodos de
larga bonanza, sobre todo en los 15 años que precedieron a los últimos dos; tres
quinquenios en los que inclusive se tuvieron tasas de crecimiento muy superiores al
crecimiento del PBI nacional; sin embargo, en los últimos años este crecimiento se
redujo drásticamente a raíz de diversos efectos externos como la subida del precio de
los insumos de construcción, sumado a una caída en la demanda de departamentos y
viviendas, así como al encarecimiento del valor de las mismas, como consecuencia de
un constante incremento del tipo de cambio.
De acuerdo al informe de la situación del sector construcción elaborado por una
clasificadora de riesgo (Accuratioratings, 2017), se toma información provista por la
ASOCEM, SUNAT y el BCRP; el informe muestra el crecimiento del PBI, el cual viene
mostrando una recuperación después de la caída que tuvo en el 2012. Durante muchos
años el sector construcción contribuyó significativamente en el gran impulso del
crecimiento del PBI Global, sin embargo, el 2015 y 2016 tuvieron tasas de
decrecimiento de -5.8% y -3.1%, los cuales comparados con la tasa máxima de
crecimiento que se tuvo en el 2012 (15.8%), puede observarse que hubieron factores
externos que afectaron este sector, dentro de los cuales se puede incluir al precio de los
insumos como el cemento y los materiales de construcción, que debido a las
expectativas generadas por una posible mayor demanda tuvieron un efecto contractivo
sobre el sector.
Otro aspecto importante que afecta al sector es la demanda de viviendas que en los
últimos años ha tendido a la baja; por ejemplo, tomando información relacionada al
fondo MIVIVIENDA, se puede apreciar cómo el importe de créditos colocados en el
2016 cayó un 11% con respecto al importe colocado en el 2015 y un 13.6% si se
compara al periodo 2014.
Otro aspecto importante a considerar en el análisis de este sector es la oferta de
viviendas que también ha tenido una tendencia a decrecer en los últimos años pues en
el periodo 2014 – 2015 se ha observado una reducción del 59% en el total de casas
ofertadas pasando de 641 a 262, situación motivada por una reducción en la
disponibilidad de terrenos lo cual generó un incremento en el precio de las viviendas.
8
La demanda de viviendas también tuvo una contracción notable en los años 2014 y
2015, con una reducción anual de casas vendidas calculada de 61.38% (de 593 a 229)
y, tomando en consideración los departamentos vendidos, la reducción fue del 33.35%
(de 16,337 a 10,889). Las causas pueden identificarse en el incremento del precio de las
viviendas y en las exigencias financieras que solicitan los bancos.
Como puede apreciarse, el sector construcción ha tenido años de constante
crecimiento y también años en los que hubo decrecimiento, sin embargo, ya para el
2017 el PBI de este sector está en camino a la recuperación, sumando meses de continuo
crecimiento lo cual es propicio para cualquier proyecto relacionado a este sector.
2.2. Tendencias en la venta de departamentos
Una tendencia que resalta en los últimos años en el mercado inmobiliario es la
continua adquisición de departamentos como lugar para vivir, tendencia que ha tenido
un comportamiento positivo desde inicios del 2000 y que a partir del 2008 ha tenido un
comportamiento sobresaliente pasando de vender 13,604 departamentos en el 2008 a
24,143 en el 2012; sin embargo, en el 2013 la demanda tuvo una abrupta caída
vendiéndose solo 15,776 departamentos, producto de diversos factores externos,
llegando a su pico más bajo en el 2016 con solo 10,865 departamentos vendidos. Para
el 2017 se proyectó una recuperación de un 15% con respecto al año anterior, sin
embargo, muy lejos están aquellas cifras que superaban los 20,000 departamentos.
Esta recuperación de las unidades de departamentos vendidas se está dando en su
mayoría gracias al impulso proveniente de la venta de departamentos de precio medio,
es decir, los que se encuentran en el rango de S/. 144,000 a S/. 370,000 que representa
el 57% de los departamentos vendidos en el 2017. En casi todos los segmentos de
precios de departamentos, las ventas se han incrementado, a excepción del segmento
alto en donde se tuvo una caída del 5% con respecto al 2016. El comportamiento en
todos los segmentos se puede observar en la figura 2.1.
9
Figura 2.1 Venta de Departamentos según Precio
Fuente: Perú, Situación inmobiliaria 2017. (BBVA Research, 2018).
Como consecuencia del comportamiento positivo de las ventas en el 2017, el
tiempo para agotar la oferta disponible de departamentos es cada vez menor pasando de
picos de 16 meses para la venta el 2016 a solo 9 meses el 2017.
Tomando en cuenta la tasa de rapidez en la venta de departamentos, los distritos de
Magdalena del Mar, Lima Este, Lima Sur, San Isidro y San Borja son aquellos que han
tenido una mayor reducción en el tiempo de tenencia de departamentos para venta y,
por otro lado, los distritos en los que es más difícil agotar el stock de departamentos son
Pueblo Libre, Chorrillos y La Molina, como se muestra en la figura 2.2
10
Figura 2.2 Oferta Disponible de Departamento
Fuente: Perú, Situación inmobiliaria 2017. (BBVA Research, 2018).
Otra tendencia que se percibe como una constante desde hace algún tiempo atrás,
es la reducción en el tamaño de los departamentos que se ofrecen. Así, por ejemplo,
solo en el último año el tamaño promedio de los departamentos nuevos en oferta se
redujo en 4.2%, según el informe anual del mercado inmobiliario presentado hace poco
por Capeco - Cámara Peruana de la Construcción (Redacción Gestión, 2016).
El estudio reporta que en el 2016 el área promedio de un departamento ascendió a
83.9 m2, menor en 4.2% al registrado un año antes (87,6 m2).
Si se toma en cuenta la evolución de los últimos cinco años, la mayor reducción se
dio en las viviendas de los distritos de Lima Top* al bajar el tamaño promedio de 140
a 120 m2. Esto puede observarse en la figura 2.3 que se muestra a continuación.
11
Figura 2.3 Tendencias de las áreas de departamentos 2011 - 2016
Fuente: Informe anual de Capeco citado en Redacción Gestión (2016a).
Si por un lado se observa que el área promedio de los departamentos en Lima se va
reduciendo, por el otro, se aprecia que el precio medio de estos departamentos acumula
crecimientos desde abril del 2017. De acuerdo al último informe inmobiliario de
Urbania (2017), se sabe que el precio medio de los departamentos es de 1,627 USD/m2,
aunque se tiene picos extremos de 2,656 USD/m2 en Barranco y de 917 USD/m2 en el
Callao, como se aprecia en la figura 2.4.
12
Figura 2.4 Precio por Área (USD/M2)
Fuente: Reporte de departamentos en Lima, (Urbania, 2017).
Como se puede apreciar la tendencia en la venta de departamentos tiene una
proyección positiva desde hace algunos años, así como también la tendencia hacia la
construcción de departamentos con áreas cada vez más reducidas y que generan una
necesidad apremiante hacia la maximización en el uso de los espacios, estas
características actuales del sector crean un entorno propicio para la introducción de la
propuesta del presente estudio.
2.3. El uso de los muebles de madera en el hogar
Los muebles de madera se han relacionado a la vida del hombre a través de los
tiempos, se ha podido encontrar muebles en las edificaciones de las culturas más
antiguas como por ejemplo la cultura egipcia, la cultura griega y la romana hasta las
edificaciones de las ciudades más modernas hoy en día.
El diseño de estos muebles, así como las técnicas para trabajarlas también han
evolucionado a través del tiempo pasando de utilizar fundamentalmente la mano del
hombre hasta la introducción de las máquinas y la tecnología.
Los muebles han ido evolucionando y muchas de las razones para ello han sido
gracias a cómo las costumbres se han ido transformando, así como a la aparición de
nuevas técnicas para trabajar la madera. Hoy en día un mueble, aparte del confort y la
13
utilidad que debe cumplir, también tiene el reto de adaptarse a un entorno en el que los
espacios dentro de una vivienda son cada vez más reducidos. Hoy en día, ya no se puede
pensar en sofás gigantescos que antes ocupaban casi la mitad de la sala de un hogar, o
mesas que ocupaban todo el comedor; es decir, los muebles de hoy en día tienen que
evolucionar y adaptarse a un nuevo entorno, espacios más pequeños.
La multifuncionalidad en los muebles surge a través de la iniciativa de diseñadores
creativos que identificaron esta nueva necesidad, buscando que los muebles modernos
sumen una característica adicional a las de confort y utilidad, la multifuncionalidad. Sin
embargo, es importante señalar que esta multifuncionalidad también tiene que ajustarse
a entornos de espacio reducido. En la figura 2.5 se muestra un ejemplo de un mueble
multifuncional.
Figura 2.5 Ejemplo de Mueble Multifuncional
Fuente: Sofasdeco.com (s.f.)
14
CAPÍTULO III. ESTUDIO DE MERCADO
Para la presente tesis se realizó un estudio de mercado que involucra el análisis de
los distintos elementos que repercuten, de forma importante, en la viabilidad económica
del presente proyecto y en función a los resultados obtenidos, se tomará la decisión final
de aceptar o rechazar el referido proyecto. Los elementos de estudio a los cuales se hace
referencia son: la demanda, la oferta, el precio del producto y la determinación de los
clientes potenciales.
• Objetivo general del estudio de mercado.
Determinar la oferta y la demanda de muebles multifuncionales para Lima
Metropolitana con la finalidad de determinar la viabilidad del presente proyecto.
• Objetivos específicos del estudio de mercado.
- Determinar la población objetivo.
- Determinar el mercado potencial para muebles multifuncionales.
- Conocer la aceptación que tendrán los muebles multifuncionales.
- Conocer los elementos valor que solicita el mercado objetivo.
- Conocer la oferta actual de muebles multifuncionales.
- Conocer la demanda actual y potencial de muebles multifuncionales.
3.1. Plan de Investigación
El diseño del plan de investigación se realizó de forma mixta, tomando en
consideración, una investigación de tipo cualitativa al inicio, a través de Focus Group,
la cual se complementó con la investigación cuantitativa (encuestas).
El diseño de investigación se muestra en la figura 3.1.
15
Figura 3.1 Esquema de investigación cuantitativa
Fuente y Elaboración: Autores de esta tesis.
3.1.1 Población objetivo
La población objetivo para el presente proyecto de negocio estará definido bajo los
siguientes criterios de segmentación: edad, nivel socioeconómico y ubicación
geográfica, los cuales se observan con mayor detalle en la tabla 3.1.
Tabla 3.1 Criterios de Segmentación
VARIABLES DE SEGMENTACION DESCRIPCION DE LA VARIABLE
Geográfica Familias que vivan en Lima metropolitana
Demográfica Familias con jefes de hogar en el rango de edad de 25 a 45 años
Demográfica Pertenecientes al NSE B y C
Psicográfica Valoren el atributo de “multifuncionalidad” en los muebles
¨Familias con Jefes de hogar que tengan de 25 a 45 años de edad, que pertenezcan a los NSE B y C y que valoren el atributo de Multifuncionalidad en los muebles¨
Fuente: CCI citado por Maximixe (2017).
16
3.2. Determinación del Mercado Objetivo
Como se pudo apreciar en la tabla anterior, para poder determinar el universo
poblacional sobre el cual se determinó la muestra, se tuvo que analizar la población de
Lima metropolitana que cumpla con la variable de segmentación: edad, jefe de hogar,
nivel socioeconómico y ubicación geográfica; para ello, se utilizó información
secundaria proveniente de APEIM (2017) y el Market Report de CPI (2017).
Se utilizó la informacion del APEIM (2017) para determinar los distritos de Lima
metropolitana en donde se tiene una mayor población de los niveles socioeconómicos
B y C, a los cuales se aplicó la encuesta, para ello se consideró el estudio en los distritos
que tengan un porcentaje mayor de la población en los NSE que son de interés, por ello
se determinó como zonas de atención para determinar el mercado potencial la zona 2
(Norte), zona 3 (Este), zona 4 (Centro) y la zona 6 (Moderna), los cuales se detallan en
las tablas 3.2 y 3.3.
Tabla 3.2 Distribución de Zonas APEIM según personas – (%) Verticales
ZONA NIVELES SOCIOECONOMICOS NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E
Total 100 100 100 100 100 Zona 1 0.0 6.4 12.6 15.4 18.2 Zona 2 7.7 16.2 16.7 11.6 1.1 Zona 3 3.2 7.9 12.3 16.6 15.8 Zona 4 5.8 11.8 9.6 8.1 4.0 Zona 5 2.2 7.1 11.3 12.0 12.8 Zona 6 16.9 12.4 2.4 1.3 0.1 Zona 7 55.6 13.4 1.9 1.9 1.8 Zona 8 4.9 10.5 8.2 6.8 6.3 Zona 9 0.0 5.0 13.4 15.5 21.5 Zona 10 3.7 9.0 11.1 9.8 16.3 Otros 0.0 0.3 0.5 1.0 2.1
Fuente: APEIM (2017: 23).
17
Tabla 3.3 Nivel socio económico por zona
% DE NIVEL SOCIOECONOMICO B y C (Por ZONAS)
Porcentaje
1 32.9% Zona 2 ( Independencia, Los olivos, San Martin de Porres)
2 21.4% Zona 4 ( Cercado, Rímac, Breña, La Victoria)
3 20.4% Zona 3 ( San Juan de Lurigancho)
4 20.1% Zona 10 ( Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua, Ventanilla)
5 19.0% Zona 1 (Puente Piedra, Comas, Carabayllo)
6 18.7% Zona 8 ( Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores)
7 18.7% Zona 5 ( Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino)
8 18.4% Zona 9 ( Villa El Salvador, Villa María del Triunfo, Lurín, Pachacamac)
9 15.3% Zona 7 ( Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina)
10 14.8% Zona 6 ( Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel)
Fuente: APEIM. (2017)
En los gráficos anteriores se establecieron los porcentajes de los niveles
socioeconómicos B y C por distrito y se ordenaron de acuerdo al nivel de participación,
pudiendo apreciar que la zona más representativa en el NSE B y C es la Zona 2
(Independencia, Los Olivos, San Martin de Porres), seguida de las zonas 4 y 3; por lo
que, se utilizó este orden para determinar la distribución de las encuestas.
3.2.1 Determinación del Mercado Potencial
Para determinar el mercado potencial se tomó en cuenta la siguiente información:
la población por zonas de interés (según información por distritos obtenida del Market
Report (CPI, 2017)), el porcentaje de población de los NSE B y C por zonas (APEIM,
2017) y la estimación de la proyección de crecimiento poblacional por rango de edades
(25 - 45 años) dentro del total de la población (según información del ENAHO 2016
citada en el informe de APEIM), obteniendo un porcentaje aproximado del 28.9%.
Finalmente, se añadió un factor adicional correspondiente al “factor familia”,
equivalente a una pareja como consumidor final para la determinación del mercado
potencial. El cálculo de este mercado se detalla en la tabla 3.4.
18
Tabla 3.4 Cálculo del Mercado Potencial
Fuente: (1) Market Report (CPI, 2017), (2) APEIM (2017: 22), (3) Estimación realizada con data
ENAHO 2016 (APEIM 2017: 57)
3.3. Metodología de la Investigación de mercado
La investigación que se desarrolló para llevar a cabo el plan de negocio tuvo un
enfoque mixto (cualitativo y cuantitativo) y fue de un tipo de diseño no experimental,
el cual se estructuró en dos etapas.
La primera etapa de la investigación se basó en la búsqueda y recolección de
información de las diversas fuentes secundarias que se dispone, esto permitió obtener
un conocimiento más amplio acerca de los aspectos generales del sector, el entorno
competitivo y la evolución de la demanda en Lima metropolitana.
La segunda etapa consiste en la recopilación, procesamiento y análisis de
información proveniente de fuentes primarias que se desarrollaron para la presente tesis.
Para ello, se realizó dos focus group y una encuesta enfocada en una muestra
representativa. Todo ello permitió tener una visión más clara de las expectativas de
compra del público objetivo.
3.4. Estudio Cualitativo
En la segunda etapa de la investigación se utilizaron las fuentes primarias como un
medio para obtener información cualitativa del mercado objetivo, Para ello se consideró
realizar dos focus group orientados a cada nivel socio económico previamente definido
y dentro de las zonas elegidas. Con la información obtenida se elaboró el cuestionario
de levantamiento de información, el cual se aplicó en las encuestas.
Rango Edades(25-45) (3)
Factor Familia
28.90% 0.5Zona 1 Puente Piedra, Comas y Carabayllo 1,213,400 58.0% 703,772 203,390 101,695Zona 2 Independencia, Los Olivos, San Martín Porres 1,328,700 78.3% 1,040,372 300,668 150,334Zona 3 San Juan de Lurigancho 1,121,300 57.8% 648,111 187,304 93,652Zona 4 Cercado, Rimac, Breña, La Victoria 710,000 71.3% 506,230 146,300 73,150Zona 5 Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino 1,408,000 61.4% 864,512 249,844 124,922Zona 6 Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel 404,200 80.0% 323,360 93,451 46,726Zona 7 Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina 795,000 58.0% 461,100 133,258 66,629Zona 8 Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan Miraflores 877,700 72.1% 632,822 182,885 91,443Zona 9 Villa El Salvador, Villa María Triunfo, Pachacamac 1,157,000 56.2% 650,234 187,918 93,959Zona 10 Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen Legua, Ventanilla 1,038,700 65.8% 683,465 197,521 98,761Otros Otros 155,300 44.7% 69,419 20,062 10,031
10,209,300 6,583,397 1,902,602 951,301Total
Descripción de las zonas% Población NSE B y C (2)
951,301
MERCADO POTENCIAL
ZONASPoblación por
Zonas (1)Población por
NSE B y C
19
3.4.1 Objetivo general del estudio cualitativo
El objetivo de esta parte de la investigación es explorar los hábitos de compra,
necesidades y motivaciones, preferencias y momentos de consumo de los potenciales
clientes cuando se trata de muebles, así como también conocer el impacto y
percepciones frente a la propuesta de muebles multifunción.
Para el proceso exploratorio se tomó como potenciales clientes a familias con jefes
de hogar que sean de los niveles socioeconómicos B y C, así como pertenecer al rango
de edades comprendidos entre 25 y 45 años de edad.
3.4.2 Objetivos específicos
• Determinar la asociación que se establece entre los muebles y los ambientes de la
casa.
• Determinar cuáles son los atributos más valorados que se relacionan con los
muebles.
• Determinar la aceptación de la funcionalidad como atributo de valor en los muebles.
• Conocer cuáles son los momentos u ocasiones de compra de muebles para los
segmentos de estudio.
• Determinar cuál es la frecuencia de cambio o compra de muebles por renovación.
• Identificar los lugares usuales de compra
• Identificar los aspectos que le quitan aceptación a la propuesta.
• Identificar el rango de precios que el segmento está dispuesto a pagar.
• Identificar los canales de atención y difusión que más usan el público objetivo.
3.4.3 Población de estudio
Para la presente tesis se identificó como grupo objetivo de estudio al grupo de
personas o familias que reúnan las siguientes características:
• Familias con jefes de hogar entre 25 y 45 años de edad, de los niveles socio
económicos B y C, que vivan en Lima metropolitana.
Para la muestra del estudio se ha considerado que:
20
• Residan en distritos de mayor preponderancia del NSE B: Jesús María, Pueblo
Libre, San Miguel, Magdalena.
• Residan en distritos de mayor preponderancia del NSE C: Cercado, Breña, Los
Olivos, Independencia, San Juan de Lurigancho.
3.4.4 Técnica e instrumento
La metodología utilizada para este proceso se estructuró en función a la elección
de la técnica a utilizar y el instrumento de recojo de información:
• Técnica:
Dinámica grupal en donde se entabló una conversación en relación al tema objeto
de estudio, la dinámica se realizó con un grupo homogéneo de 7 a 8 participantes y
estuvo a cargo de una profesional experta en dinámicas.
• Instrumento:
El instrumento que se utilizó para el recojo de la información fue la guía de
indagación, la cual estuvo comprendida por los puntos que se plantearon en los
objetivos.
3.4.5 Resultados
Se programaron dos Focus Group, estos fueron inicialmente enfocados en dos
segmentos, “hombres y mujeres de entre 25 a 45 años de los niveles socioeconómicos
C y B” que estén interesados en un nuevo concepto referente a la diversa
multifuncionalidad que pueden tener los muebles multifuncionales a diferencia de los
muebles tradicionales.
Para ello se elaboró una guía de indagación que se aplicó a ambos segmentos, la
guía estuvo estructurada en los siguientes ítems: perfil del grupo objetivo, relación con
la categoría, test de concepto, intención de compra y comunicación.
Positivos
21
A nivel de impacto general el concepto de muebles multifunción causó una buena
impresión, la idea les pareció buena, el mueble fue percibido como funcional, adecuado
para departamentos modernos y pequeños. Lo que más les llamó la atención fue la
innovación.
La propuesta se percibió como dirigida a familias jóvenes, personas que viajan
mucho, familias que tienen departamentos pequeños, personas que alquilan cuartos o
parejas que recién están empezando a convivir.
Negativos
Las desventajas en el caso de la cama, fueron que son muebles solo personales,
pensados solo para una persona y que no sería funcional para una pareja.
Surgió la inquietud acerca de las dimensiones de los muebles, es decir, si eran de
tamaño estándar o los hacían a la medida, por lo que sería importante brindar dicha
información. Con respecto al material se esperaba que sea durable.
A continuacion en las tablas 3.5, 3.6 y 3.7 se presentan los principales hallazgos:
22
• Perfil del grupo objetivo / Relación con la categoría.
Tabla 3.5 Relación Categoría Mueble RELACIÓN CATEGORÍA MUEBLES
NSE – C NSE – B
Perfil del encuestado
Personas solteras, casadas o convivientes con hijos en edad escolar de profesión: Profesor, Ingeniero, abogado o Contador
Profesionales dependientes o independientes de profesión Abogado, Administrador, Profesor de educación inicial, casados con hijos pequeños y en sus ratos libres se dedican a hacer deporte.
Percepción sobre el concepto muebles
El concepto mueble es relacionado generalmente hacia los ambientes de la casa, por ejemplo sala, comedor, centro de entretenimiento, muebles de cocina, revisteros, cómodas, colgantes, dormitorio y camas.
El concepto muebles lo relacionan mucho más a los atributos del producto como son por ejemplo: modernidad, comodidad, descanso, calidad, sofisticación aunque también los relacionaron con los ambientes de la casa, por ejemplo muebles para sala, roperos, juegos de mesa y aparadores.
Características y atributos valorados en los muebles
Comodidad, fácil de limpiar, funcional, tamaño adecuado, precio adecuado, bajo costo de mantenimientos, buen material, fácil transporte
Diseño original, funcional, tamaño adecuado, precio adecuado, bajo costo de mantenimiento, buen material, fácil transporte.
Termino "Funcional"
Se asocia con "que te hace la vida más fácil", muebles de tipo dos en uno como sofá - cama, sofá - diván, camas con cajoneras en la base, cama camarote, etc.
Ocasiones de compra
La compra de muebles se da cuando la persona cambia de vivienda, cuando empieza a convivir o contrae matrimonio y también cuando los muebles se deterioran o cuando se renueva la casa.
Frecuencia de compra
Se da aproximadamente cada 5 años por renovación ya que el mueble se deteriora y requiere cambio.
Calidad del mueble Se asocia con la utilización de insumos de madera tipo cedro, pino, caoba.
Lugares de compra
Los lugares de compra donde los encuestados del NSE C acuden a comprar muebles son: Casa Hogar, Parque industrial de Villa el Salvador, Megamuebles, Panamericana Sur, Saga, Sodimac,
Los lugares de compra donde los encuestados de NSE B acuden a comprar muebles son: Home Center, Plaza Hogar, Villa el Salvador, Casa Grande de Breña, Saga, Ripley.
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis.
23
• Test de Concepto
Tabla 3.6 Concepto de Mueble Multifuncional CONCEPTO - MUEBLES MULTIFUNCIONALES
NSE – C NSE – B
Percepción hacia el concepto Muebles Multifunción
El concepto causó buena impresión, la idea les pareció buena, el mueble es percibido como funcional y adecuado para departamentos modernos y pequeños. Lo que más llamó la atención es la innovación en la fabricación.
La propuesta les pareció interesante y está asociada al perfil del joven que vive solo en un cuarto alquilado o dirigido a recién casados que van a vivir en un mini departamento.
Conocimiento del concepto Muebles Multifunción
Para el segmento C, el concepto de multifuncionalidad le pareció una propuesta novedosa.
Para el segmento B la propuesta multifuncional no es tan novedosa, sin embargo percibe que su uso en el Perú es aún incipiente.
Atributos esperados en los Muebles Multifunción
• Superligeros • Multifuncionales • Funcional • Tamaño adecuado • Precio adecuado • Bajo costo de mantenimiento • Buen material • Fácil transporte • Ahorrador de espacio • Cómodos
Desventajas Percibidas
• El material que se usa generalmente es melanina el cual es percibido como de poca duración
• Los dispositivos que se usan como las bisagras y los pistones hidráulicos tienden a salirse.
• El mueble se maltrata de tanto estar armando y desarmando • El tiempo de vida es corto, promedio 2 años y es considerado como de uso
provisional • Los muebles (camas) solo están pensados para una persona, no sería funcional para
una pareja.
Lugar de venta • El lugar de venta planteado en el focus fue una tienda stand en Megaplaza, lo que
fue considerado negativo por los participantes ya que solo estaría dirigido a un sector de la población y no para todos, siendo esto una limitación.
Nivel de gusto hacia la propuesta
• A nivel de gusto, la propuesta alcanza un nivel de agrado de 4 y 5 en una escala del 1 al 5, es decir, a los entrevistados les gustó la idea de muebles multifunción. Asimismo, el concepto resulta realizable alcanzando el nivel de 4, sin embargo para ambos segmentos se requiere ver el mueble para afianzar la percepción sobre la propuesta.
Inquietudes Finales
*En el focus surgieron ciertas inquietudes respecto a la distribución y entrega del mueble como por ejemplo el transporte, es preciso saber si están o no incluidos los gastos de envío del mueble a la casa, así mismo el armado y los repuestos, ¿habrá servicio post venta del mueble? *Otra duda que surgió fue la relacionada al tamaño del mueble, ¿será estándar o lo harán sobre medida? y sobre el material usado se hace énfasis en que tiene que ser duradero.
Fuente y elaboración: Autores de esta Tesis.
24
• Intención de Compra y Comunicación
Tabla 3.7 Intención de Compra
INTENCION DE COMPRA / COMUNICACION - MUEBLES MULTIFUNCIONALES
NSE – C NSE – B
Intención de compra
El nivel de intención de compra en ambos segmentos se ubicó entre 4 y 5 dentro de la escala, ya que se configuran como muebles ahorradores de espacio, prácticos y fáciles de limpiar, sin embargo, en algunos casos en el NSE B se le asignó un 3 ya que no estarían tan interesados en la compra sin antes tener un contacto directo con el producto.
Recomendación de compra
La mayoría indicó que sí recomendaría la compra del producto, mientras que en algunos casos indicaron que antes de hacer alguna recomendación, tendrían que tener una experiencia directa con el producto para poder hacerlo.
Precio del Mueble
Multifuncional
Precio aproximado a pagar: ● Mueble baúl (300 a 600 soles) ● Mesa ahorradora (499 a 800 soles) ● Mesa de centro (180 a 200 soles) • Cama extensible (1500 a 2000
soles)
Precio aproximado a pagar: • Mueble baúl (250 a 600 soles) • Mesa ahorradora (400 a 800 soles) • Mesa de centro (90 a 250 soles) • Cama extensible (900 a 1200 soles)
Mueble Multifunción VS Mueble
Clásico
Estaría dispuesto a pagar entre 10%, 15%, 20% más que un mueble clásico siempre y cuando se asegure su calidad y duración.
Estaría dispuesto a pagar entre 40% menos que un mueble clásico debido a que el mueble multifunción se percibe como un mueble de calidad intermedia y poca duración por los insumos que usa.
Recomendación Final
● El lugar de venta de los muebles funcionales sería más adecuado realizarlo en los centros comerciales, retails y tiendas de muebles.
● Contar con el servicio adicional de decoradora, así como el envío y armado, brindar también Tips de cuidado de muebles y servicios de mantenimiento.
• La Publicidad debe ser realizada por redes sociales (Facebook), Feria de muebles, Televisión, Pág. web y departamentos piloto.
Fuente y elaboración: Autores de esta Tesis.
25
El resultado de ambos focus group permitió definir de manera más precisa el grado
de aceptación de la propuesta en los NSE de interés, así como afinar el concepto
ofrecido mejorando e introduciendo aquellos aspectos que otorgan más valor al mercado
meta.
3.5. Estudio Cuantitativo
En esta parte de la tesis se analizó en detalle los resultados cuantitativos que se
obtuvieron de la investigación de mercado, sin embargo, previamente, se tuvo que
verificar que el público de interés cumpla con los siguientes aspectos importantes:
Primero, que reúnan los dos requisitos cualitativos previamente establecidos
(rango de edad de 25 a 45 años de edad, así como pertenecer a los niveles
socioeconómicos B y C).
Segundo, para la aplicación de la encuesta se eligieron 4 zonas de Lima
metropolitana (zonas 2, 3, 4 y 6), debido a que son las que presentan un mayor
porcentaje de población en los NSE B y C, sobre los cuales se aplicó la encuesta.
3.5.1 Objetivo del estudio cuantitativo
El objetivo de esta parte de la investigación es conocer ciertas características de
consumo del público objetivo y, una vez conocidas, proceder a cuantificarlas. Las
características estudiadas fueron las siguientes: tamaño de la vivienda, atributos que se
valoran más en un mueble de hogar, nivel de recomendación general de la propuesta,
credibilidad, intención de compra, evaluación de precio justo, preferencia por cada
producto, frecuencia de compra, material de fabricación preferido y medios de
comunicación más vistos.
3.5.2 Método de recolección de la información
Los métodos utilizados para la recolección de datos fueron en una primera etapa
las sesiones de grupo y, en una segunda etapa, las encuestas.
Las sesiones de grupo fueron realizadas en dos momentos ya que al considerarse
niveles socioeconómicos distintos y con el fin de evitar posibles distorsiones en los
resultados finales se procedió a hacerlo de manera independiente.
26
Primera sesión.- Se realizó con 8 participantes de nivel socioeconómico C y con
una duración de sesión de 2 horas.
Segunda sesión.- Se realizó también con 8 participantes de nivel socioeconómico
B y con una duración de 2 horas.
Las encuestas. - Con los resultados obtenidos en las sesiones de grupo anterior se
procedió a estructurar el contenido de los cuestionarios y papeletas a aplicar en las
encuestas, los cuales fueron distribuidos a un total de 260 encuestados de acuerdo con
el criterio base (niveles socioeconómicos B y C). Asimismo, se consideraron a los
distritos en los cuales había mayor representación del criterio elegido.
3.5.3 Instrumentos de la recolección de información
Los instrumentos que se utilizaron para la recolección de la información fueron la
guía de indagación, el cuestionario estructurado, la grabación de videos y
presentaciones en PPT.
Los instrumentos para el procesamiento de la información fueron: las tablas
estadísticas y base de datos SPSS.
3.5.4 Diseño de la muestra
Para el proceso del diseño de la muestra se consideró la aplicación de un muestreo
multietápico. Como etapa inicial se procedió a seleccionar aquellas zonas en las cuales
había una mayor cantidad de personas en los niveles socioeconomicos de interés; a
partir del cual, se determinaron las zonas 2, 3, 4 y 6, como aquellas que cumplían con
este requisito.
En la etapa siguiente se utilizó el método “random route” para poder seleccionar
las viviendas respectivas, así como también seleccionar a las personas (jefes de hogar)
que cumplieran con los filtros respectivos sobre las cuales se aplicaría la encuesta.
3.5.5 Tamaño de la muestra
La muestra fue determinada a través de la fórmula de muestreo probabilístico de
tipo aleatorio proporcional obteniendo una muestra de 260 personas, con un nivel de
confianza del 95% y con un margen de error de +/- 6.1%.
27
3.5.6 Estratificación de la Muestra
Tabla 3.8 Criterios de Estratificación
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018)
3.5.7 Aplicación: Recolección de la información
La información se recolectó mediante encuestas, cuyo detalle se muestra en el
Anexo 2. La.empresa Marketing Trends Research & Insights se encargó del trabajo de
campo y del reporte de los resultados.
3.5.8 Resultados de la encuesta del consumidor
Parte importante del estudio de mercado era determinar las condiciones de las
viviendas de los potenciales clientes, sobre todo conocer el área perimetral de los
hogares ya que esto influye de manera directa sobre la demanda de el producto.
Mediante la encuesta se obtuvo el siguiente resultado:
28
De las personas entrevistadas un 34% viven en hogares con menos de 70 m2, un
55% que viven en menos de 90 m2 y un 32% en viviendas mayores de 90 m2 y, por lo
general, tienen 02 y 03 habitaciones en su vivienda, como se muestra en la figura 3.2.
Figura 3.2 Área de viviendas encuestadas
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018)
Sobre los atributos que valoran más los potenciales clientes, la encuesta halló que
el material de mueble resulta ser el primer atributo para la elección del mismo, siendo
la madera o melamina los materiales con los cuales deberían estar hechos este tipo de
muebles; otros atributos valorados fueron: la funcionalidad, el ahorro de espacio y un
precio accesible, según se detalla en la figura 3.3
29
Figura 3.3 Atributos valorados por los encuestados
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018)
El precio de mueble y material del mueble son los factores más valorados en la
Zona Norte, mientras que en las Zonas Centro y Moderna son más valorados el material
y acabado del mueble, como se muestra en la tabla 3.9
Tabla 3.9 Ranking de atributos valorados por zonas
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018)
30
A nivel general la propuesta evaluada tiene un buen nivel de agrado top 2 box (98%)
y, por ende, un nivel de recomendación considerable top 2 box (73%), lo que permite
un espacio comercial para esta propuesta (véase Figura 3.4).
Figura 3.4 Nivel de agrado y recomendación de la propuesta.
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
En top 2 box, al 65% le resulta creíble la propuesta, mientras que un 56% muestra
una intención de compra si los productos salieran al mercado (véase Figura 3.5).
Figura 3.5 Nivel de credibilidad e intención de compra de la propuesta
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018)
31
Al 47% en top 2 box le agrada el mueble baúl y estaría dispuesto a pagar S/. 300
soles; al 67% le agrada la mesa ahorradora de espacio y pagaría por ella S/. 500. Solo
al 27% le agrada la mesa centro multiuso y pagaría S/. 250, mientras que la cama
extensible le agrada al 76% en top 2 box y pagarían S/. 700 por ella (Tabla 3.10).
Tabla 3.10 Nivel Top 2 Box por zona y producto
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
3.6. Cálculo de la Demanda
3.6.1 Mercado Disponible
Según la encuesta realizada el 55% de las viviendas tiene menos de 90 m2, los
cuales representan el público potencial de consumo de muebles multifuncionales. Por
tanto:
Mercado disponible = Mercado potencial * Sector de viviendas definido
El cálculo se detalla en la tabla 3.11.
32
Tabla 3.11 Cálculo del mercado disponible
ZONAS MERCADO POTENCIAL
Viviendas con menos de 90 m2 (1) MERCADO DISPONIBLE 55%
Zona 1 101,695 55,932
523,215
Zona 2 150,334 82,684 Zona 3 93,652 51,509 Zona 4 73,150 40,233 Zona 5 124,922 68,707 Zona 6 46,726 25,699 Zona 7 66,629 36,646 Zona 8 91,443 50,294 Zona 9 93,959 51,677 Zona 10 98,761 54,318 Otros 10,031 5,517
523,215 Fuente: (1) Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research&Insights, 2018) Elaboración: Autores de la presente tesis.
3.6.2 Mercado Efectivo
Según la encuesta realizada existe un nivel de intención de compra (top 2 box)
variable por zonas. Asimismo, se tiene un factor de repetición de compra de 0.2 por
producto (compra cada 5 años), por lo que para el mix de productos se tendría un factor
de 0.8. Por tanto:
Mercado efectivo = Mercado disponible * intención de compra * factor de
repetición de compra
Tabla 3.12 Cálculo del mercado efectivo
ZONAS MERCADO DISPONIBLE
Factor Repet. Compra Intención de compra (1)
Población con intención de compra
MERCADO EFECTIVO 0.80 (1)
Zona 1 55,932 44,746 17% 7,607
197,997
Zona 2 82,684 66,147 17% 11,245 Zona 3 51,509 41,207 58% 23,900 Zona 4 40,233 32,186 92% 29,611 Zona 5 68,707 54,966 58% 31,880 Zona 6 25,699 20,559 93% 19,120 Zona 7 36,646 29,317 17% 4,984 Zona 8 50,294 40,235 93% 37,418 Zona 9 51,677 41,342 17% 7,028 Zona 10 54,318 43,455 58% 25,204 Otros 5,517 4,414 0% 0
197,997 Fuente: (1) Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research&Insights, 2018)
Elaboración: Autores de esta tesis
33
3.6.3 Mercado Objetivo
Para el cálculo del mercado objetivo o mercado meta se definirá una cuota de
mercado marginal del 5%. Por tanto:
Mercado objetivo = Mercado efectivo * cuota de mercado
Tabla 3.13 Cálculo del mercado objetivo
MERCADO EFECTIVO
Cuota Mercado MERCADO OBJETIVO
5%
197,997 9,900 9,900
Fuente y Elaboración: Autores de esta tesis
Por tanto, el público objetivo anual para el proyecto será de 9,900 familias, el cual
se utilizará para las proyecciones de la demanda y estimación de los flujos de caja dentro
del plan financiero.
34
CAPÍTULO IV. ANALISIS DE ENTORNO
En esta sección se analiza los factores externos que puedan generar amenazas y/u
oportunidades para el producto. Al margen de que el público objetivo se encuentra en
Lima metropolitana es importante observar de manera general la producción nacional,
así como las exportaciones, ya que esto de alguna manera afecta a la oferta nacional.
Figura 4.1 Cadena de comercialización de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 9).
4.1. Situación actual del sector Muebles
Respecto al mercado nacional, el Centro de Inteligencia de Negocios y Mercados
de Maximixe y su Gerente de inteligencia de negocios y mercado (Henry Álvarez Pinto)
señalan que la industria de los muebles hechos con madera está conformada por
pequeños y medianos industriales, y su oferta apunta a muebles para cocina, dormitorio,
oficinas y los tradicionales.
En el ámbito internacional, el estudio realizado por Maximixe respecto a la
exportación e importación se detallan en las figuras 4.2, 4.3 y 4.4 respectivamente.
35
Figura 4.2 Exportaciones mundiales de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 11).
Figura 4.3 Importaciones mundiales de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 14).
36
Figura 4.4 Principales países de importaciones de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 14). .
37
En el ámbito nacional se tiene lo siguiente:
Respecto a las exportaciones del Perú en este sector. En 2017 el diario Gestión
publicó la demanda que tenían los muebles de madera, lo cual hace ver que existe no
solo un mercado nacional sino un potencial mercado internacional.
El diario Gestión, en su publicación acerca de “Muebles de madera Peruana”
declara que:
durante el 2016, el Perú exportó un total de US$ 2.3 millones en muebles de madera a EE.UU., siendo el principal producto exportado el del rubro "los demás muebles de madera" que incluye mesas de centro, auxiliares, laterales, entre otros, que concentró el 72% del total exportado y seguido por los muebles de madera para dormitorio con 19%. (Redacción Gestión, 2017)
Como se puede apreciar en la figura 4.5 mostrado líneas abajo:
Figura 4.5 Evolución de los principales compradores de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 25).
Estados Unidos es uno de los más importantes destinos de las exportaciones
peruanas de muebles de madera. En los meses de enero a noviembre del 2016, Estados
Unidos fue el principal país de destino de las exportaciones de muebles (tradicionales)
de madera.
38
Según SUNAT, citado en el informe de Maximixe (2017), el monto de estas
exportaciones ascendió a un valor total de US$ FOB 2,539 millones (67.4% de
participación), no obstante, un año antes en el mismo periodo la participación fue 28,3%
mayor.
En lo que va del 2011 y 2016, el valor de las exportaciones mundiales de muebles
de madera hacia E.E.U.U. ha crecido en un promedio 4.3%, en cambio las exportaciones
desde el país se han reducido en promedio 0.6% hacia ese país, esto fue debido a la
mayor competitividad de los competidores en esta industria.
Maximixe Consult S.A., en un estudio de investigación respecto a muebles de
madera define que: Al cierre del 2016 se proyecta que la producción de muebles de madera (medida a través del IVF de muebles) crecerá 4,2% respecto al año anterior. A pesar de que se espera que el sector construcción caiga 2,7%. Sin embargo, se estima que la tasa de crecimiento del sector construcción crecerá en 3,3% al cierre del 2017, lo cual influirá en una mayor demanda de muebles en el país. (Maximixe, 2017: 17)
Lo afirmado en el párrafo anterior se muestra en detalle en la figura 4.6.
Figura 4.6 IVF de muebles y utilización de la capacidad instalada
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 17).
39
Por otro lado, se observa que según el ranking de Top 10.000, las empresas
peruanas pertenecientes al CIIU 3610 (fabricación de muebles de madera), listadas en
la tabla 4.1, son las que tienen mayores ingresos por ventas.
Tabla 4.1 Principales empresas fabricadoras de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 19).
Es importante señalar que el sector de manufactura de muebles de madera en el
Perú tiene un problema de calidad, debido a esto, muchas de las empresas de retail
prefieren importar todos los muebles. Sin embargo, dado que el 98% de estas
importaciones utiliza el sistema marítimo, éstas se ven afectadas por las limitaciones de
infraestructura para la gran cantidad de importaciones y exportaciones existentes.
En la figura 4.7 se puede observar el histórico y la tendencia de las importaciones.
Figura 4.7 Importación de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 20).
40
Es muy importante conocer la procedencia de las importaciones de muebles de
madera. En la figura 4.8 se puede apreciar que Brasil es el país de donde viene la
mayoría de estas importaciones.
Asimismo, se debe destacar que la industria brasileña de muebles es muy
competitiva a través de toda su cadena de valor (fuentes de materia prima, producción
especializada, distribución y comercialización estratégica, diseños creativos y sobre
todo muy modernos con tendencia a una producción automatizada), lo que implica
muchas ventajas para una producción de estándar internacional, como se observa en la
figura 4.8.
Figura 4.8 Principales proveedores de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 21).
Como se muestra en la figura 4.9, se observa que Saga Falabella fue el principal y
mayor importador de muebles de madera, con un valor que asciende a US$ CIF 17.1
millones.
Estos muebles fueron comercializados durante el periodo de enero a noviembre del
2016, en donde Saga Falabella alcanzó a ser el mayor importador de muebles de madera
en términos de facturación. Sus principales proveedores fueron: Brasil, China y
Malasia; estos países alcanzaron una participación de 80,6% del total de sus
importaciones.
41
La segunda empresa con más importaciones fue Sodimac con 12,2%, seguida por
Ripley con 10,5 %. Sus mercados proveedores fueron básicamente China, Brasil y
Malasia.
Figura 4.9 Principales empresas importadoras de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 22). Finalmente, en la figura 4.10 se muestran las cifras claves correspondientes a la
manufactura de los muebles de madera:
Figura 4.10 Cifras claves del mercado de muebles de madera
Fuente: Estudio de Muebles de Madera (Maximixe, 2017: 31).
42
4.2. Análisis Externo Estratégico
Se realizará con base en los elementos más importantes relacionados con el
producto, de modo que permita identificarlos como amenazas u oportunidades para el
negocio. A continuación, se realiza un análisis del macro entorno, las cinco fuerzas de
Porter, dinamismo de la industria y, finalmente, un análisis de la matriz EFE - EFI.
4.3. Análisis del Entorno – Metodología SEPTE
Se realizará un análisis de los factores demográficos, económicos, tecnológicos,
políticos, legales, sociales, culturales y medioambientales relacionados directamente
con la empresa.
4.3.1 Aspectos Socioculturales:
Como se mencionó al inicio, el crecimiento de la construcción de viviendas y la
falta de espacio para la construcción de éstas, ha llevado a reducir los tamaños de los
espacios dentro de un departamento o vivienda; por lo que, se presenta la necesidad de
contar con un producto que tenga la versatilidad de brindar espacio libre y los muebles
multifuncionales solucionan ese problema, lo cual se detalla en la figura 4.11.
Figura 4.11 Área promedio de los departamentos
Fuente: Redacción Perú21 (2013)
43
Asimismo, el diario Gestión en su publicación de noviembre del 2016 señala que se
mantiene la tendencia a la reducción del tamaño de las viviendas y, en ese mismo año,
CAPECO indicó que el tamaño de las viviendas se redujo en 4%, según cita Redacción
Gestión (2016a). Las áreas promedio se muestran en la figura 4.12.
Figura 4.12 Tendencias de las áreas de departamentos 2011 – 2016
Fuente: Redacción Gestión (2016a).
En la figura 4.12 se puede observar que el tamaño de los departamentos en Lima
Top disminuyó de 140 a 120 m2 y, en Lima Moderna de 83 a 78 m2. Respecto a este
tema el presidente del Instituto de la Construcción y Desarrollo de CAPECO indicó a
Gestión que esta tendencia se mantendría debido a los precios altos.
En la figura 4.13 se puede observar el resultado del estudio de mercado realizado
en mayo del presente año:
44
Figura 4.13 Aspectos asociados a las viviendas del público objetivo
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
Como se puede apreciar existe un 55% de viviendas que cuentan con menos de 90
m2. Asimismo, un 39% de estas viviendas tienen hasta dos habitaciones y un 41% con
tres habitaciones.
Figura 4.14 Aspectos asociados a las viviendas – Por zonas
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
45
Como se observa en la figura 4.14, el estudio de mercado indica que un 48% de los
hogares en la zona norte cuentan con viviendas de hasta 70 m2 y un 67% indica que
cuentan con solo dos (2) habitaciones.
4.3.2 Aspectos Económicos:
Más allá de analizar el crecimiento económico de la Región Lima, se observa cómo
el público objetivo realiza sus gastos y cómo son sus hábitos de consumo, en especial,
de los muebles. Según el APEIM (2017), en la región de Lima Metropolitana el sector
con NSE B gasta el 6% de sus ingresos en muebles y el NSE C, C1 y C2 = 4%, la
información en detalle se muestra en la figura 4.15.
Figura 4.15 Distribución del gasto % según NSE – 2017
Fuente: APEIM (2017: 36)
Los estudios realizados por el APEIM (2017), van más al detalle e indican el gasto
en soles por cada grupo, esto da una idea de la magnitud en que las personas estarían
dispuestas a gastar en los muebles, según se detalla en la tabla 4.2.
46
Tabla 4.2 Ingresos y gastos en soles, según NSE -2017
Fuente: APEIM (2017: 35)
Por otro lado, están las estadísticas que muestra el BCRP acerca del consumo de
muebles, aquí se puede ver que la tendencia está en crecimiento, lo cual puede ser
aprovechado por la empresa, ya que el producto es más que un mueble tradicional, es
moderno y sobre todo multifuncional, como se muestra en la figura 4.16.
47
Figura 4.16 Manufactura no primaria – Madera y muebles
Fuente: BCRP (2018) Elaboración: Autores de esta tesis.
4.3.3 Aspectos Tecnológicos:
Años atrás el aspecto tecnológico sobre los muebles en el Perú no era muy amplio,
los diseños eran simples, la calidad no era buena, lo que se tenía eran muebles
artesanales, y se podía afirmar que no había desarrollo tecnológico en cuanto a muebles,
sin embargo, ahora la situación es diferente.
Ahora las CITEs explicada en el factor Político, desempeñan un rol importante en
cuanto a los estudios de investigación y desarrollo que se aprovechará por la empresa
para mejorar el proceso productivo.
Una tarea que se está considerando como resultado de las investigaciones es
encontrar productos alternativos a la madera, esto con el fin de contar con una
alternativa de material en caso de tener limitado acceso a esta materia prima.
Según el blog de la revista M&M (Colorado, 2015), esta alternativa es el WPC
(Wood & Plastic Composites) o compuestos de plástico y fibra de madera, esta
tecnología se utiliza con éxito en el sector construcción de EEUU, ya que mezcla las
bondades de la madera junto con la resistencia de algunos polímeros. Se debe recalcar
que el producto será desarrollado con madera, sin embargo, se han identificado posibles
48
materiales que podrían ser usados, solo si se restringe de alguna forma el suministro de
madera.
4.3.4 Aspectos Políticos:
Respecto a este factor el gobierno anterior, con Resolución Suprema N°150.2000-
ITINCI, ha creado la CITE DE MADERA que está ubicada en el Parque Industrial de
Villa El Salvador, éste es un centro de innovación tecnológica de la madera.
Este centro jugará un rol importante con los programas de investigación en la
cadena productiva y servirá como soporte tecnológico de la producción.
4.3.5 Aspectos Demográficos:
Respecto al factor demográfico, de acuerdo a información de APEIM (2017), se
puede ver que la región de Lima metropolitana tiene una población de 2’713,165
hogares.
El mercado objetivo está representado por los porcentajes de hogares del NSE B y
C, de acuerdo a lo señalado en la tabla 4.3.
Tabla 4.3 Perfil de personas por NSE -2017
Fuente: APEIM (2017: 12)
En la tabla 4.4 se observa el comportamiento en cuanto al uso de internet, esta es
una gran oportunidad para generar mayor venta a través de este canal, y será incluido
49
en el plan de marketing como uno de los canales de publicidad. El Apeim (2017)
muestra en la siguiente tabla los detalles de esta situación.
Tabla 4.4 Perfil de Personas de Uso de Internet por NSE -2017
Fuente: APEIM (2017: 39)
Por otro lado, está el comportamiento típico del peruano que le gusta estar a la
moda, esto lleva a pensar que, ver el mueble multifuncional en las tiendas comerciales
o en el local generará una intención de compra.
4.4. Análisis de las Fuerzas Competitivas
De acuerdo a la teoría de las cinco fuerzas competitivas, (Porter, 1979), en esta
sección se analizará el nivel de competencia dentro de la industria y, de este modo, se
podrá desarrollar una estrategia de negocio que muestre cuan atractiva es esta industria
y el modelo de negocio para crear oportunidades de inversión y rentabilidad.
4.4.1 Amenaza de productos sustitutos.
En el corto tiempo las barreras que existen para el modelo de negocio propuesto es
alto, debido a que el producto es nuevo e innovador, además que será de calidad, ya que
se utilizará madera.
En el largo tiempo las barreras no serán tan altas ya que probablemente aparecerán
competidores que con una mezcla de habilidad, tiempo y dinero puedan ofrecer
productos similares a los del presente proyecto.
50
4.4.2 Amenaza de nuevos competidores entrantes.
La amenaza de nuevos competidores en el corto tiempo es baja, sin embargo, ésta
podría ir incrementándose en el largo plazo.
Para ello se ha establecido la creación del área de I+D para la parte del diseño, con
el fin de crear y lanzar nuevos diseños cada año, de esta manera, la amenaza de nuevos
competidores se mantendrá baja. En coordinación con la CITE de madera se ejecutará
los estudios de investigación y desarrollo de nuevos productos cada año, así como la
mejora de los procesos productivos.
Adicionalmente, está la calidad del producto y servicio post venta, así como todos
los canales de comunicación que soportarán la continuidad de los productos.
4.4.3 Rivalidad entre los competidores.
En el mercado local hay pocas empresas existentes que venden muebles
multifuncionales similares a los productos de la presente propuesta, pero si hay bastante
presencia de empresas y comerciantes de muebles tradicionales que en el futuro podrían
virar al comercio de muebles multifuncionales. Para esto el área de I+D producirá
nuevos productos que permitan seguir siendo competitivos.
4.4.4 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.
Aquí la política de negociación a largo plazo será la principal herramienta de
negociación. Con ello se establecerá un acuerdo entre tres a cinco años, lo cual
garantizará el suministro adecuado de materias primas.
Aquí también se establece contar con al menos dos proveedores. El contar con
múltiples opciones de proveedores de materia prima también le dará seguridad a la
producción ya que, a falta de un proveedor, otro estará disponible para casos de
sobredemanda.
4.4.5 Poder de negociación de los Compradores o Clientes.
Al contar con una propuesta de valor que esté dado por los productos que son los
muebles multifuncionales de calidad y precio justo, el poder de negociación es fuerte,
además los clientes tendrán una variedad de modelos y colores.
51
4.4.6 Matriz EFE
Tabla 4.5 Matriz EFE
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
Incremento de viviendas con áreas menores de 90 m2 0.2 4 0.8
Incremento de ferias inmobiliarias 0.2 4 0.8
Aparición de nuevas tecnologías de materia prima 0.1 3 0.3
Apertura de nuevos tratados de libre comercio 0.1 3 0.3
AMENAZAS
Percepción incorrecta del producto 0.1 2 0.2
Bajas barreras de ingreso para nuevos competidores 0.1 2 0.2
Subida de precios de las materias primas 0.2 2 0.4
TOTAL 1 3
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde: 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 3.0 está por arriba de la media de 2.50.
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis.
52
4.4.7 Matriz EFI
Tabla 4.6 Matriz EFI
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
FUERZAS
Diseños novedosos, permiten ahorro del espacio 0.20 4 0.80
Material de calidad duradera (madera, acero inox.) 0.15 4 0.60
Precio Justo 0.15 4 0.60
Empaque en caja (fácil de transportar) 0.10 3 0.30
Contar con el área de I y D 0.15 4 0.60
DEBILIDADES
Desconfianza de la durabilidad del mueble 0.10 2 0.20
Necesidad de contar con tiendas físicas para la venta 0.15 1 0.15
TOTAL 1 3.25
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde: 4 = Alta Fortaleza, 3 = Mediana Fortaleza, 2 = Mediana Debilidad, 1 = Alta Debilidad (2) El total ponderado de 3.25 está por arriba de la media de 2.50.
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis.
En este capítulo se muestra un análisis completo del entorno externo e interno del
sector de muebles, así como un análisis de las fuerzas competitivas.
En el siguiente capítulo se desarrollará la idea del negocio mediante el modelo
Canvas, desde la propuesta de valor hasta la estructura de costos.
53
CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
En esta sección se realizará un análisis estratégico en base a los estudios realizados,
esto permitirá desarrollar y evaluar la propuesta para la producción y venta de los
muebles multifuncionales, así como elaborar una estrategia óptima que lleve a culminar
con éxito el plan de negocios.
De acuerdo al estudio de mercado que indica que hay una preferencia de la gente
para comprar sus muebles en las ferias de muebles y en la zona de Lima Norte, tal como
se indica en la figura 5.1.
Figura 5.1 Lugares para la compra de muebles para el hogar
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
Se considera llegar a los clientes por medio de ventas directas.
• Un local en Mega Plaza en Independencia
• Un local en Lima Plaza Norte
• Un local en Plaza San Miguel
• Un almacén y centro de operaciones en San Juan de Miraflores.
54
Así como la participación activa en las ferias inmobiliarias y en las ferias del
programa MIVIVIENDA; además, se ha considerado las ventas por internet, para esto
se creará una página web de la empresa con todo el detalle de los productos.
Se considera contratar publicidad en Facebook, esta plataforma brindará muchas
formas de publicidad para lograr el mayor alcance del producto, esto permitirá alcanzar
los objetivos comerciales de la empresa.
El objetivo principal con Facebook es lograr que primero se vea el producto, éste
mostrará todas sus bondades en un video, si el video es de su agrado habrá un link que
lo lleve a la página WEB en donde encontrará mayor información y detalles.
Reconocimiento: aquí lo que se busca es mayor alcance, que el producto sea visto
por miles de personas.
Consideración: mediante videos se pretende lograr los siguientes objetivos: que
ayuden a que las personas empiecen a pensar en la empresa y busquen más información
sobre la misma.
Conversiones: los objetivos que animan a las personas interesadas en tu negocio a
comprar o utilizar tu producto o servicio.
5.1. Propuesta de Valor
Muebles multifuncionales con un diseño y estilo único, capaces de transformar y
crear espacios libres de acuerdo a la necesidad del momento, brindando bienestar y
comodidad en ambientes con limitado espacio.
Los muebles multifuncionales brindarán la flexibilidad de tener un área libre o un
mueble con todas sus funcionalidades a las familias o personas que no disponen de un
área amplia en sus viviendas, convirtiendo de esta forma cada ambiente en un área
dinámica con espacio para cada situación que se presente.
5.2. Análisis VRIO
Este análisis se realiza para identificar todos los recursos con los que cuenta la
empresa para así tomar ventaja frente a los competidores y lograr diferenciar de las
demás empresas, como se muestra en la tabla 5.1.
55
Tabla 5.1 VRIO
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis
5.2.1 Puntos de ventaja competitiva
• Valor (Valioso)
El producto le permite a la empresa diferenciarse por sí misma frente a los
competidores, porque ofrece un producto innovador que soluciona el problema
de espacio, así como una cadena de valor que le permitirá a la empresa alcanzar
sus objetivos comerciales.
• Singularidad (Raro)
En el mercado local se han identificado competidores que ofertan los típicos
muebles tradicionales, pero muy pocos con la característica propia de un
mueble multifuncional. En adición a lo anterior, no es común encontrar los
muebles con la versatilidad ofrecida además de la combinación de calidad,
precio, pero sobre todo el diseño.
• Difícil de imitar
Las empresas del rubro de muebles tradicionales u otros competidores siempre
tratarán de imitar el producto, sin embargo, se considera que esto tomará algún
tiempo por la curva de la experiencia obtenida de este tipo de producto, sin
56
embargo, si los competidores llegan a tener la combinación de talento, tiempo
y dinero, eventualmente en el largo plazo imitarán el producto.
• Organización alineada con recursos
La estructura organizacional que rige la empresa le permitirá a la empresa tener
presencia y reconocimiento. La organización se basará en la cultura, en el
personal, en el sistema de comunicación interno, en la política de
compensaciones; con todo esto se logrará una ventaja importante frente a los
competidores.
Finalmente, se puede afirmar que, la propuesta de negocio tiene Valor, es singular,
es difícilmente Imitable, y se cuenta con profesionales capacitados, por lo tanto, es
posible tener a largo plazo una ventaja competitiva.
57
5.3. Modelo CANVAS.
Una representación práctica del modelo de negocio que explica cómo se generarán
las ganancias, es el modelo de CANVAS (Nonlinear Thinking, 2008), el mismo que
permite visualizar en nueve bloques los aspectos claves de la empresa, como se observa
en la Figura 5.2.
Figura 5.2 Modelo Canvas
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis.
5.3.1 Propuesta de Valor
Los muebles multifuncionales brindan comodidad a las familias o personas que
tienen una vivienda de área pequeña o que carecen de espacios libres, convirtiendo cada
ambiente en un área dinámica con espacio para cada situación que se presente.
58
Muebles multifuncionales con un diseño y estilo único, capaces de transformar y
crear espacios libres, en cualquier momento.
5.3.2 Relación con Clientes
Para la relación con los clientes se considera incluir una línea de atención al cliente
a través de una página Web el cual contará con información en línea que permita a los
clientes descubrir todas las bondades de los productos. También se incluirá un sistema
de chat para la asistencia rápida y una cuenta en Facebook para brindar información y
soporte del producto.
Asimismo, se participará en las ferias inmobiliarias, así como ferias de
MIVIVIENDA para dar a conocer el producto.
5.3.3 Canales de Distribución y Comunicación
Dentro de los canales de distribución considerados, están las tiendas en centros
comerciales y un almacén que a su vez será el centro de operaciones.
Se considera implementar tres tiendas de reducido espacio donde se verá la
funcionalidad de cada uno de los muebles, y se mostrará cómo estos muebles pueden
administrar de manera óptima el espacio que tiene los ambientes de las viviendas y
departamentos.
Las tiendas estarán ubicadas en la zona norte de Lima, una tienda estará en Lima
Plaza Norte, otra en el centro comercial Mega Plaza y la otra en Plaza San Miguel, en
las que se exhibirán y promocionarán los diferentes modelos de los muebles
multifuncionales, así como su capacidad de ahorrar espacio.
En cuanto a los medios de comunicación se han considerado:
De acuerdo al estudio de mercado realizado, se indica que los medios escritos son
la mejor forma de enterarse de la variedad de muebles según se detalla en la figura 5.3
59
Figura 5.3 Uso de medios de comunicación para ver la variedad de muebles
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
Por lo tanto, se va a enfocar en los medios escritos del tipo encarte y publicidad en
periódicos, sin dejar de lado los otros medios de comunicación que tienen menor
valoración, pero son utilizados por un segmento del público objetivo.
En la figura 5.4 se detallan los resultados del estudio de mercado respecto a los
medios de comunicación más valorados por el público objetivo.
Figura 5.4 Consumo de medios - Periódicos y Radio
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
60
Como se puede apreciar el diario el Trome y el Comercio son los medios escritos a
través de los cuales se difundirá la propuesta con anuncios publicitarios.
• En Radios
También se ha identificado que el público objetivo escucha las radios como
RPP y Oxígeno, así que también se incluirán a estas radios en el plan de
marketing para llegar al público objetivo.
• En la WEB: En la figura 5.5 se observa el número de compradores vía web.
Figura 5.5 Número de compradores por internet
Fuente: Statista (2016)
Se considera la creación de una página web con catálogos on-line para brindar
información a los clientes y de esta forma generar su compra.
• En Redes Sociales
Redes sociales como Facebook para tener mayor alcance y que el producto sea
más conocido.
• En Ferias:
Programa Mivivienda y constructoras del sector:
61
Se incluirá un stand en la feria de inmuebles del programa Mivivienda y
acuerdos con las constructoras para incluir los muebles en sus departamentos
pilotos.
• En los Puntos de Venta:
Como parte del trato con el cliente, en cada una de las tiendas, ferias
inmobiliarias y las del programa Mivivienda se realizarán showrooms, que
permitan vivir la experiencia que brindan los muebles multifuncionales.
5.3.4 Segmentos de Clientes
El segmento seleccionado para los productos ofertados en la propuesta de negocio
reúne las siguientes características:
• Todas las personas o familias con jefes de hogar con edades 25 a 45 años de Nivel
Socio Económico B.
• Todas las personas o familias con jefes de hogar con edades 25 a 45 años de Nivel
Socio Económico C.
• Principalmente que vivan en la ciudad de Lima Metropolitana.
De acuerdo al análisis de las estadísticas mostradas por CAPECO (Redacción
Gestión, 2016a), estos segmentos son los que están adquiriendo departamentos con
áreas reducidas entre 65 m2 y 80 m2.
Asimismo, en la mencionada publicación del diario Gestión de noviembre del 2016,
se informa que se mantiene la tendencia a la reducción del tamaño de las viviendas y
además, que fuentes de CAPECO indicaron que el tamaño de las viviendas se redujo
4% y la tendencia se mantendría debido a los precios altos.
5.3.5 Fuentes de Ingreso
• Los ingresos básicamente están basados en la venta de los muebles.
• Mantenimiento y venta de repuestos.
5.3.6 Socios Clave
Los socios clave que se han considerado para el desarrollo de los productos con
valor para los clientes son:
62
• Ferias inmobiliarias, el programa Mivivienda y las constructoras del sector, en
cuyos departamentos pilotos se pretende instalar muebles de exhibición. Para esto
es importante establecer acuerdos de cooperación con estas organizaciones.
• El proveedor de materia prima, especialmente la madera.
• Los proveedores de servicio, seguridad y publicidad.
• El personal propio de la organización.
5.3.7 Actividades Clave
Las actividades clave que se ha considerado para el desarrollo de los productos con
valor a los clientes son:
• El proceso de ensamblado (desde la importación de cada uno de los componentes)
del producto es otro punto clave, para garantizar esto se contará con un local para el
ensamblaje y almacén de los productos, este local estará en San Juan de Miraflores.
• El empaque del producto el cual será realizado con el concepto de transportabilidad,
de modo tal que los clientes puedan llevarlo en un taxi o utilizar el servicio de envío.
• El control de calidad del producto a lo largo de todas las etapas de producción, desde
la fabricación de las piezas de madera en talleres de proveedores externos hasta el
despacho de los productos.
• Contar con materias primas con un stock mínimo y eficiente.
• Participación en las ferias de muebles.
• Participación en las ferias inmobiliarias y ferias del programa MIVIVIENDA.
5.3.8 Recursos Clave
Los recursos clave que se han considerado para el desarrollo de los productos con
valor a los clientes son:
• Suministro de materiales de calidad para garantizar el acabado del producto, para
esto se conseguirá una alianza con algunos proveedores de materia prima que
permitan obtener la mejor relación calidad-precio.
• Contar con los locales en los centros comerciales es clave para llegar a los clientes.
63
5.3.9 Estructura de Costos
Los principales costos que se han considerado para el desarrollo de los productos
son:
• Costo de suministro de materia prima (madera).
• Costo de suministro de los accesorios que permitirán la funcionalidad de cada uno
de los muebles.
• Costos de fabricación (ensamblaje).
• Costos de transporte.
• Costos alquiler de los locales.
• Costo de ventas.
• Costo de publicidad.
• Costos indirectos.
• Impuestos.
5.4. Propuesta estratégica
La propuesta estratégica consiste en un conjunto de actividades, las cuales se
señalarán líneas abajo.
5.4.1 Visión
La visión del negocio será la siguiente: “Brindar comodidad a las familias que
tienen una vivienda con espacio limitado o que desean tener espacio libre y de esta
manera mejorar la vida de muchas familias”.
La idea de negocio es ofrecer un producto innovador para el hogar, muebles
multifuncionales con un buen diseño y a precios justos, de modo tal que sea accesible a
la mayor cantidad de personas.
Para lograr esto, el plan es brindar productos de calidad a precios justos al alcance
de los clientes, esto se logrará con la mejora continua de la cadena de valor, realizando
acuerdos a largo plazo con los proveedores, aprovechando al máximo la capacidad de
planta para producir volúmenes óptimos.
La visión va más allá de suministrar muebles multifuncionales que ahorren espacio,
se desea brindar calidad de vida en los hogares de los clientes.
64
5.4.2 Misión
La misión es crear alternativas innovadoras que permitan el uso eficiente de los
espacios en las viviendas, mejorando la calidad de vida de los hogares de los clientes,
de los colaboradores, de los proveedores, así como los vecinos aledaños a la planta de
producción.
Se quiere ofrecer una alternativa innovadora en el medio, un tipo de mueble
especial para el hogar funcional y de buena calidad a precios justos para los clientes.
5.4.3 Valores
Los valores que se proponen son los siguientes:
• ADAPTACION AL CAMBIO:
Ser adaptables, capacidad de aprender nuevas habilidades rápidamente, la
empresa implantara una filosofía de aceptación del cambio, Ser capaces de
adaptarse a las demandas del mercado con productos innovadores.
• RESPETO MUTUO:
La principal razón para que los trabajadores de sientan bien, es que la empresa
los trate con respeto, así como también exista el respeto entre colaboradores,
el respeto es la base para su crecimiento laboral.
• RESPONSABILIDAD:
La responsabilidad es uno de los valores cruciales en la organización. Se
implementará una política de promociones para los trabajadores con alto
sentido de responsabilidad. También se implementará una política de lecciones
aprendidas donde los trabajadores verán que se puede aprender de los errores.
• PASION:
Pasión por hacer las cosas. Al poner énfasis en este valor, se creará un entorno
en el cual las personas dediquen su tiempo a crear sinergias de productividad.
• TRANSPARENCIA:
65
Es crucial la transparencia y honestidad en la empresa, debe darse con todos
sus colaboradores, con los clientes y con los proveedores. Este valor es
imprescindible para que la empresa no dañe su imagen.
• COMPROMISO:
El compromiso debe ser inculcado dentro de la organización, a través del
trabajo duro y la constancia. Los frutos de este valor se verán reflejados en los
resultados de producción convirtiéndose en beneficios para la empresa y para
los trabajadores, esto reforzará su empatía y lealtad con la empresa.
• INNOVACION:
La innovación en la cadena de valor es fundamental, el producto es resultado
de este valor. La innovación es la única forma de crear valor, la innovación
transforma lo tradicional en una nueva solución de valor.
5.5. Análisis Interno
Aquí se analizará la cadena de valor, permitiendo identificar las actividades que
puedan generar una ventaja competitiva. En la figura 5.6 se muestra la cadena de valor
elaborada.
Figura 5.6 Cadena de Valor
Fuente: SlideShare (2012)
66
La principal ventaja competitiva de la empresa será la diferenciación, debido a que
se cuenta con un producto nuevo e innovador; no obstante, se pondrá especial énfasis
en la reducción y optimización de los costos operativos.
La empresa contará con tres gerencias: Gerencia de Operaciones, Gerencia de
Recursos Humanos y una Gerencia de Administración y Finanzas.
5.5.1 Creación de Valor
• LOGISTICA DE ENTRADA:
Se creará valor al comprar la madera a los proveedores directos y no por medio de
intermediarios, la madera llegará cortada de acuerdo al requerimiento del mueble,
tendrá todos los orificios y cortes debidamente señalados para su ensamblaje y su
manipulación en las siguientes etapas.
• OPERACIONES
Los muebles son modulares, así que solo se requiere juntar todas las piezas de
madera que corresponden a un mismo mueble, finalmente el embalaje se realizará
con precintos de seguridad y cartón. Se creará valor en la forma como se realiza el
ensamblaje.
• LOGISTICA DE SALIDA
Distribución de cada uno de los muebles a las dos tiendas ubicadas en Lima Norte,
la distribución se realizará con los muebles armados, los cuales al ser plegables
ahorran espacio.
• MARKETING Y VENTAS
Se brindará información principalmente a través de encartes y anuncios en radio,
pero también a través de videos en la página web, redes sociales como Facebook,
Google. También se pretende tener presencia en las ferias inmobiliarias FIP, así
como en las ferias del proyecto MiVivienda. Se ahorrarán costos ya que los
anuncios serán simples, pero con información efectiva, de esta forma se creará
valor brindando la mayor cantidad de información por la mayor cantidad de
canales.
67
• SERVICIOS
Se considera brindar un servicio de transporte, (se coordina la disponibilidad de la
movilidad, así como el pago respectivo).
Se considera brindar un servicio post venta, atención en línea, o vía telefónica, se
aceptará devoluciones si el cliente no este conforme. De esta forma se creará valor
brindando seguridad a los clientes.
• INFRAESTRUCTURA
La infraestructura (de las tiendas) será menor en comparación a la de los
competidores, esto implicará un ahorro de dinero en el alquiler de locales, las
tiendas tendrán el mismo formato, en cada tienda se mostrará la funcionalidad de
los muebles esto despertará el interés de la gente y su posterior compra.
• RECURSOS HUMANOS
La política de reclutamiento consistirá en seleccionar gente joven que cumpla con
los VALORES de la organización.
Se implementará una política de compartir conocimientos acerca de los materiales
involucrados en el ensamblaje de los muebles.
• DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
Se contará con herramientas que permitan controlar el stock en tiempo real.
Se contará con el soporte del CENTRO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DE
LA MADERA (CITE madera), para tener al día aspectos concernientes a nuevos
materiales, insumos y técnicas, para acrecentar los conocimientos mediante las
buenas prácticas de producción y gestión de la tecnología.
• COMPRAS
La política de compras será a largo plazo y las compras serán materiales estándar
(para el caso de la madera serán cortes definidos) para cada mueble, generando así
que se ahorre costos al no tener gran diversidad de tipos de materiales, por lo que
la creación de valor será el ahorro por la compra de material estándar.
Como se puede observar, a lo largo de la descripción de los eslabones de esta
cadena SE CREA VALOR, convirtiendo a la empresa en una empresa innovadora y
creadora de valor.
68
5.6. Matriz FODA cruzado del proyecto
Considerando los lineamientos de Weihrich, (1999), se ha elaborado la matriz
FODA para el presente proyecto, como se muestra en la Tabla 5.2.
Tabla 5.2 Análisis FODA
MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Diseños novedosos Un nuevo modelo cada año Permiten ahorro del espacio Material de calidad duradera (madera, acero inox) Precio Justo Empaque en caja (fácil de transportar)
Desconfianza de la durabilidad del mueble Necesidad de contar con tiendas físicas para la venta
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Incremento del sector inmobiliario. Departamentos de entre 35 – 80 m2. Familias con promedio de 4 - 5 integrantes. Concepto de muebles multifuncionales muy bien aceptados
Posicionar la marca de muebles multifuncionales, resaltando el ahorro de espacio. Garantizar diseños de muebles que satisfagan las necesidades de los clientes sin afectar negativamente en el área de la vivienda.
Implementar tiendas en diferentes distritos que agrupen al sector del NSE B y C, showrooms, y alianzas estratégicas con inmobiliarias para la exposición de los muebles multifuncionales
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Alta competencia en el sector muebles
Generar valor agregado
Generar confianza con los clientes mediante la implementación de tiendas físicas, a donde acudir respecto a garantías, Fidelizar al cliente
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis.
69
CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING
De acuerdo a lo señalado en capítulos anteriores, el incremento del sector
inmobiliario en los últimos años se ha visto incrementado, sobre todo en la construcción
y venta de departamentos, los cuales en su mayoría son de espacios reducidos, sobre
todo en los sectores de NSE B, C e inferiores a estos; haciendo que el espacio sea mucho
más valorado y un punto decisivo al momento de la compra de los muebles.
Si bien es cierto, los departamentos vienen disminuyendo de tamaño, los muebles
tradicionales se mantienen con las mismas medidas, ocupando un espacio significativo
del área de la vivienda.
Como respuesta a esta problemática, se ofrecerán muebles multifuncionales de un
tamaño prudente, los mismos que pueden expandirse o plegarse de acuerdo al uso que
se le piense dar en un momento determinado, lo cual facilitará el uso eficiente del
espacio.
El presente plan de marketing busca determinar las principales necesidades del
consumidor respecto a muebles, identificando los atributos que busca y valora, con el
fin de complementar la propuesta de valor de los muebles multifuncionales frente a un
mueble tradicional.
A continuación, se detalla el resumen de creación de valor para los clientes en cinco
pasos en la tabla 6.1
Tabla 6.1 Relación Categoría Mueble
Fuente: Marketing. (Kotler y Armstrong, 2012: 229).
6.1. Objetivos del Plan de Marketing
6.1.1 Objetivo General
• Dar a conocer los atributos de los muebles y las ventajas de su multifuncionalidad.
70
6.1.2 Objetivos específicos
• Determinar el posicionamiento de la marca
• Establecer estrategias dentro del mix de marketing para lograr el mayor alcance de
difusión y accesibilidad
• Determinar estrategias que incentiven la motivación de compra en el target
estratégico.
6.2. Estrategia de Posicionamiento
6.2.1 Posicionamiento
Para conseguir el posicionamiento esperado de la marca, se considera enfocar en
publicitar la marca y los principales productos por los diferentes canales de
comunicación, tomando en cuenta el anclaje perceptual de producto / servicio con el fin
de dar a conocer el concepto, así como la implementación de Showrooms en diferentes
sectores donde se encuentre concentrada la población del NSE B y C de Lima, con el
fin de que el público objetivo pueda estar en contacto con los muebles, los vea, los
pruebe y se convenza que cumplen con los atributos deseados.
“Furnit es una marca de muebles multifuncionales que permite ahorrar espacio a
las familias que viven en departamentos o viviendas de áreas reducidas debido a la
multifuncionalidad de los muebles, los cuales pueden expandirse o contraerse de
acuerdo a la necesidad del usuario, permitiendo optimizar los ambientes de la vivienda”
Como se muestra en la figura 6.1, el anclaje perceptual del posicionamiento bajo el
cual se trabajará será el de Proceso y Propósito, ya que se pondrá énfasis en la calidad
de los materiales del producto, su durabilidad, así como la multifuncionalidad de éstos
y sus ventajas.
71
Figura 6.1 Anclaje Perceptual de Posicionamiento
Fuente: Sesión 10 del Curso Gerencia de Comunicación Integral de Marketing (Caro, 2018).
6.3. Mix de Marketing
Para lograr el posicionamiento esperado, se considera hacer uso del Marketing Mix,
donde:
6.3.1 Estrategia para el Producto
De acuerdo a lo señalado, se trata de muebles multifuncionales, los cuales
permitirán ahorrar espacio en las viviendas de espacios reducidos, cumpliendo no sólo
su función de mueble, sino que también proporcionará la satisfacción de contar con
muebles “aparentemente grandes” ya que pueden ser usados por familias numerosas o
para atender invitados, sin embargo por su característica de multifuncionalidad, éstos
muebles pueden reducir considerablemente su tamaño, dando la sensación de mayor
espacio en el hogar.
Tomando en cuenta la importancia que tiene la elaboración de un buen producto
antes de ser lanzado al mercado, se realizó el estudio de mercado cuantitativo, en cual
se determinó que tanto el precio como el material y acabado del mueble son los atributos
más valorados, siendo la madera el material de mayor preferencia, como se muestran
en las tablas 6.2 y 6.3 respectivamente.
72
Tabla 6.2 Atributos más valorados en los muebles según zonas
Fuente: Resultado de las encuestas (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
Tabla 6.3 Valoración del atributo de un mueble para el hogar
Fuente: Resultado de las encuestas. (Marketing Trends Research & Insights, 2018).
73
DESCRIPCIÓN DE LOS MUEBLES
Mueble Baúl: Como se puede apreciar en la figura 6.2, este mueble puede ser
usado como sofá o mesa con seis bancos de tipo taburete. Elaborado en madera de
tornillo con accesorios de acero inoxidable, respecto a los bancos, estos cuentan
con cojines de espuma compacta, la cual ofrece un soporte bastante firme.
Figura 6.2 Mueble Baúl
Fuente: Decoesfera (2016)
Mesa ahorradora de espacio: Como se muestra en la figura 6.3 cuenta con seis
sillas, práctica y muy ahorradora de espacio, ya que puede mantenerse plegada
mientras no se use y sólo ocupa un pequeño espacio en el ambiente, puede ser usada
además con una sola ala expandida tipo escritorio; este mueble está elaborado en
madera tornillo y accesorios de acero inoxidable, lo cual garantiza su durabilidad.
Personal trabajando a final de periodo (Año 1) Descripción de materiales Consumo anual en unidades Costo anual
Supervisor de control de calidad 1 persona S/. 27,058.46 Conductor (despacho) 2 persona S/. 74,410.75 Operario (ensamblador) 4 persona S/. 108,233.82 Ayudante (empacador) 2 persona S/. 31,455.45 Ayudante (despacho) 2 persona S/. 31,455.45 Total 11 S/. 272,613.94
Fuente: Autores de esta tesis
92
CAPÍTULO VIII. PLAN DE ADMINISTRACION DE RRHH
8.1. Plan Administrativo
8.1.1 Constitución de la empresa y aspectos legales
La constitución de una empresa es el proceso de adopción de la personalidad
jurídica, además de la comunicación y registro ante el estado, con el fin de formalizarse
y obtener los beneficios que éste trae consigo, para lo cual, es necesario realizar los
siguientes pasos:
a. Determinación de la Razón Social
Para la determinación de la razón social, una vez definido el nombre de la empresa,
ésta se registrará como sociedad, debido a que cuenta con cuatro socios; tomando
en cuenta el esquema de sociedades, se consideró pertinente la elección de una
sociedad anónima debido a sus características.
Una sociedad anónima, cumple con tener una personalidad jurídica independiente
a la de los socios, existente sólo para la ley, dentro de sus principales ventajas se
tiene que:
● La sociedad anónima, se constituye como una entidad autónoma ante la ley
● La sociedad anónima puede obtener capital fácilmente mediante la venta de
acciones.
● El tiempo de vida de una sociedad anónima no se ve afectada por el cambio de
propietarios.
Respecto a los requisitos para la creación de una sociedad anónima, es necesario
contar con dos socios como mínimos y el aporte de capital respectivo.
b. Búsqueda y reserva del nombre
Una vez se cuente con el nombre tentativo de la empresa, se realizará la búsqueda
respectiva vía página web de la Sunarp con el fin de descartar cualquier tipo de
coincidencias, una vez se determine que no existe coincidencia con otro nombre o
denominación ya sea completa o abreviada se procederá a realizar la reserva del
nombre haciendo uso del formato según anexo 1 de la Sunarp.
93
c. Elaboración del acto constitutivo
Una vez se cuente con el requisito previo de la reserva del nombre se procederá a
realizar el acto constitutivo o elaboración de la minuta para lo cual se necesita
cumplir con los siguientes requisitos:
● 02 copias de los documentos de identidad de cada uno de los socios y sus
respectivos cónyuges en caso aplique.
● Documento original y 2 copias del resultado de búsqueda y reserva de nombre
● USB con el archivo en PDF, Excel o Word con datos del giro de negocio, y
una lista detallada de los bienes de capital
● Y finalmente el formato de declaración jurada y fecha de solicitud de
constitución de la empresa.
d. Abono de capital y bienes
Respecto al abono de capital y bienes, éste se puede realizar de 2 maneras; la
primera opción, es mediante una cuenta bancaria, en la que se deposita la cantidad
de dinero que cada socio está aportando; y la segunda manera es realizando un
inventario de bienes, en los cuales se coloca la cantidad y precio de los bienes que
se está considerando.
Los requisitos para realizar este paso son los siguientes:
● DNI o Carné de extranjería vigentes según sea el caso.
● Formato del acto constitutivo.
e. Elaboración de la escritura pública
Una vez que se encuentre redactado el acto constitutivo, este pasará por un notario
público con el fin de revisarlo y sea elevado a escritura pública.
Esta escritura pública es el documento que brinda legalidad al acto constitutivo, el
cual debe estar firmado y sellado por el notario, así como contar con la firma de
cada uno de los socios y sus respectivos cónyuges, en caso corresponda.
Los requisitos para realizar este paso son los siguientes:
94
● DNI o Carné de extranjería vigentes según sea el caso.
● Formato del acto constitutivo.
● Depósito o voucher de abono en dinero.
f. Inscripción en Registros públicos
Una vez se haya realizado satisfactoriamente los pasos previos, el notario procede
a llevar la escritura pública a la SUNARP para realizar la inscripción.
g. Inscripción al Ruc para persona Jurídica
Finalmente, se procede con el Registro Único del Contribuyente RUC, el cual sirve
como número de identificación para las diferentes actividades económicas tanto
para personas jurídicas como naturales.
Los requisitos para realizar este paso son los siguientes:
● DNI o Carné de extranjería vigentes según sea el caso.
● Escritura Pública, Constitución Social inscrita o Testimonio de Sociedad.
● Recibo de servicios, con una antigüedad no mayor a 2 meses.
● Solicitud para inscripción según formulario 2119.
● Registro de representantes legales, según formulario 2054.
8.1.2 Régimen tributario
El régimen tributario bajo el cual se establecerán los lineamientos de la empresa
para dar inicio al negocio Será el régimen MYPE Tributario – RMT
Dentro de los beneficios que brinda este régimen están los siguientes:
● El pago del impuesto a la renta se da de acuerdo a las ganancias obtenidas
● Los pagos pueden ser suspendidos a cuenta de renta
● Se pueden emitir toda clase de comprobantes de pago
Dentro de los requisitos solicitados por la SUNAT para registrarse en el régimen
en mención, se encuentran los siguientes:
● Estar domiciliado en el Perú.
95
● Realizar actividades empresariales.
● Contar con ingresos netos anuales, ya sean proyectados o de un año anterior,
que no superen las 1,700 UIT.
Respecto a los libros contables que se manejan en éste régimen; se considerará lo
siguiente:
Ingresos anuales hasta 300 UIT
● Registro de ventas
● Registro de compras
● Libro diario de formato simplificado
Ingresos brutos anuales mayores a las 300 UIT y menores a las 500 UIT
● Registro de ventas
● Registro de compras
● Libro diario de formato simplificado
● Libro mayor
Ingresos brutos anuales mayores a las 500 UIT y menores a las 1700 UIT
● Registro de ventas
● Registro de compras
● Libro diario de formato simplificado
● Libro mayor
● Libro de inventarios y balances
8.1.3 Régimen Laboral
El régimen laboral se encuentra de acuerdo a los lineamientos establecidos para una
PYME, donde:
• Es aplicable a todos los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad
privada, tanto para los prestadores de servicios como los contratantes.
• Todo aquel trabajador que haya sido contratado bajo el amparo de una ley anterior,
continuará rigiéndose según las normas que se encuentren vigentes al momento de
la contratación.
• No contempla el ámbito de aplicación laboral para trabajadores sujetos al régimen
laboral común que cesen después de la entrada en vigencia del DL N°1086 y
vuelvan a ser contratados de inmediato por el mismo empleador, a excepción que se
realice un año después del cese.
• El régimen laboral especial, dirigido a las micro y pequeñas empresas están
dirigidos a fomentar la formalización y mejorar las condiciones de trabajo.
A continuación, en la tabla 8.1 se detallan los derechos incluidos en el presente
régimen:
Tabla 8.1 Derechos de cada régimen
Fuente: Sunat (s.f.)
97
8.1.4 Registro de Marca
De acuerdo a lo señalado por Kotler, la marca es el activo más valioso para una
empresa, por lo cual debe ser administrada de manera adecuada
La marca, propiamente dicha, no es sólo una imagen, símbolos o un nombre, es un
vínculo que une a la empresa con los clientes; “Las marcas representan las percepciones
y los sentimientos de los consumidores acerca de un producto y su desempeño” Kotler,
2012.
De acuerdo a lo señalado, es importante trabajar en el valor de la marca ya que es
el efecto diferencial y como el cliente identifica el producto y finalmente lo elige por
sobre otros productos de similares características, como se muestra en la figura 8.1
Figura 8.1 Valor de Marca
Fuente: Marketing, Kotler y Armstrong (2012: 244)..
Tomando en cuenta lo señalado, y sabiendo que la marca es el activo más
importante de la empresa, es necesario registrar la marca ante la autoridad nacional
competente, en éste caso La Dirección de Signos Distintivos - DSD, es la instancia del
INDECOPI - Instituto Nacional de Defensa de la competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual, la cual se encarga de administrar todo lo referente a:
• Derecho sobre marcas de productos o servicios
• Nombres y lemas comerciales
• Denominación de origen u otro signo que la ley sujete a su responsabilidad
La DSD, tiene dentro de sus atribuciones y respectivos procedimientos, la autoridad
de declarar, cancelar, anular o limitar lo mencionad líneas arriba.
A continuación, se detallan los requisitos para el registro de marca
98
• Presentar 3 copias del formato F-MAR-03 adecuadamente llenados.
• Indicar los datos del solicitante; en este caso, N° de RUC, dirección
• Indicar el signo que se va a registrar, el cual puede ser: Denominativo, mixto,
tridimensional, figurativo u otros.
• Declarar los productos o servicios que se dese distinguir, en caso se trate de
una solicitud multiclase, declarar los productos y servicios agrupados por
clase, de acuerdo a lo estipulado en la clasificación internacional de Niza.
• Presentar la solicitud, debidamente firmada por el representante.
• Adjuntar constancia de pago por el monto correspondiente al 13.9% de la UIT
por derecho de trámite (pago en sucursal del Banco de la Nación en
INDECOPI).
8.2. Estructura organizacional
En lo referente a los recursos humanos, su estructura principal estará conformada
por los cuatro socios del negocio, cuya jerarquización se detalla en la figura 8.2.
El modelo organizacional que se eligió es de tipo funcional debido a que se toma
como criterio de clasificación a las habilidades y conocimiento técnico de cada una de
las áreas, respecto a la estructura del organigrama, esta es de tipo jerárquico y de diseño
vertical, los cuales se consideran reflejan adecuadamente la estructura organizacional
para la empresa del modelo de negocio planteado.
99
Figura 8.2 Estructura organizacional
Fuente: Autores de esta tesis.
8.3. Catálogo de competencias y Manual de puestos
En el presente manual se definirán los puestos requeridos por la empresa, los cuales
se detallan en el Anexo 3:
En el catálogo de competencias, se están considerando competencias de tipo,
cardinales, para niveles ejecutivos, gerenciales intermedios, niveles iniciales, entre
otros según lo detallado por Alles (2004), en la tabla 8.2 se señalan las competencias
que se describen en dicho catálogo
Tabla 8.2 Listado de Competencias
Compromiso Orientación al Cliente Ética Orientación a los resultados Orientación al Cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Comunicación Calidad del trabajo Aprendizaje continuo Innovación Capacidad para aprender Liderazgo Productividad Adaptabilidad Responsabilidad Relaciones públicas Tolerancia a la presión
Fuente: Autores de esta Tesis
GERENTE GENERAL
GERENCIA DE OPERACIONES Y
LOGISTICA
SECRETARIA
GERENCIA DE ADMINISTRACION Y
RR HH
CONTROL DE CALIDAD DESPACHO
DESPACHADOR
AYUDANTE
ALMACEN DISEÑOENSAMBLAJE
ENSAMBLAJE
EMPAQUE
GERENCIA DE MARKETING Y
VENTAS
VENDEDORES
100
Respecto al manual de puestos, en éste, se definen los puestos requeridos por la
empresa.
Tanto el catálogo de competencias como el manual de puestos, se detallan en el
Anexo 3.
8.4. Perfil y funciones del personal
Para el desarrollo y funcionamiento de la empresa es necesario contar con personal
con las siguientes características:
• SECRETARIA
Tabla 8.3 Perfil y funciones de la secretaria PERFIL FUNCIONES
Educación Técnica o Universitaria incompleta carreras de administración o afines.
Conocimientos de Office a nivel intermedio
Responsable, proactiva y ordenada
De preferencia que viva en zonas aledañas
Toma orden de los pedidos de los vendedores Coordina con el área de producción los pedidos realizados Coordina con el responsable de almacén el programa de despachos con la empresa de transportes Emite comprobantes de pago Mantener toda la documentación al día y en orden
Fuente: Autores de esta Tesis
• VENDEDOR
Tabla 8.4 Perfil y funciones del vendedor PERFIL FUNCIONES
Educación Técnica o Universitaria incompleta en carreras de administración, marketing, contabilidad o afines Conocimientos de Office a nivel intermedio Experiencia mínima de 1 años en ventas (deseable) Responsable, proactivo(a), ordenado(a), gentil, empático(a) con los clientes De preferencia que viva en zonas aledañas
Abrir la tienda puntualmente Atender con gentileza a los clientes Mostrar las ventajas y beneficios de los muebles, describir el material y enfatizar en la durabilidad de estos con el objetivo de cerrar ventas Evaluar la rotación y distribución de los muebles en la tienda de acuerdo al movimiento que observe. Verificar el orden y limpieza de la tienda en todo momento Obtener datos de contacto de los clientes que se acerquen a la tienda Realizar llamadas, a Clientes que solicitaron proformas. Envío de correos y manejo de las redes sociales
• Trabajar en equipo, apoyar al compañero o empresa tercera con el fin de lograr los
objetivos.
• Proyectar los beneficios de los muebles multifuncionales, para la optimización de
espacios.
• Pensar en los muebles multifuncionales como muebles para el hogar y no sólo de
moda.
8.7. Gestión de Recursos Humanos
Reclutamiento:
Proceso por el cual, se realiza la convocatoria de candidatos que deseen laborar
dentro de la empresa, el cual puede llevarse a cabo por diferentes fuentes de
reclutamiento, como medios de prensa, instituciones, eventos, plataformas virtuales, así
como por medio del boca a boca; dichas fuentes de reclutamiento, pueden ser tanto
externas como internas; para este caso, se procederá a usar las siguientes fuentes:
- Instituciones: Se procederá a dejar avisos en el periódico mural de universidades
e institutos tecnológicos
- Plataformas virtuales: se publicarán anuncios por la página web del ministerio
del trabajo así como en plataformas de computrabajo, linkedin, entre otros,
donde se especificará los puestos que se requieren cubrir con sus respectivos
perfiles y funciones.
- Boca a boca: Todo empleado puede invitar a un familiar o amigo a participar
del proceso de reclutamiento
A continuación, en la tabla 8.10 se detallan las ventajas y desventajas de las fuentes
citadas
106
Tabla 8.10 Ventajas y desventajas de las fuentes de reclutamiento
Fuente de Reclutamiento Ventaja Desventaja
instituciones (Periódico mural de institutos de formación técnica)
Contacto directo con el talento humano Audiencia limitada
Plataformas Virtuales
Llegada a una audiencia masiva Mayor tiempo de exposición del aviso
Pueden llegar a ser muy costoso (páginas especializadas de búsqueda de oportunidades laborales)
Boca a Boca
Rápida Económica Personal reclutado con referencias de primera mano
Puede ocurrir malos entendidos, respecto a favoritismo o comentarios similares.
Fuente: Autores de esta Tesis
Alles (2004) hace referencia a la importancia del reclutamiento, ya que si éste se
realiza de manera inadecuada o se invalida el proceso de selección, lo cual sube los
costos al realizar nuevamente el proceso de reclutamiento; o en su defecto, se corre el
riesgo de realizar una mala elección
El costo de reclutamiento está contemplado en la tabla 8.12
Selección:
Es el proceso por el cual se elige al candidato que cumple con el perfil publicado;
dicho procedimiento es de suma importancia, debido a que es un filtro que permitirá la
aceptación o no de los candidatos de acuerdo al cumplimiento de los requisitos
solicitados quienes deberán cubrir las expectativas tanto presentes como a futuro; por
tanto, se debe planificar adecuadamente, para ello, es necesario identificar los pasos a
seguir y tiempos aproximados.
Alles (2004) refiere que, para planificar un proceso de selección, se requiere de
experiencia, y; debido a que cuenta con diversos pasos, los clasifica en 4 categorías con
fines prácticos; las cuales son:
- Atracción
- Preselección
- Selección
- Decisión
107
Donde; los procedimientos de atracción, son los que se detallan en el proceso de
reclutamiento, mientras que los procesos de Preselección, selección y decisión
corresponden netamente a éste punto.
La preselección; contempla la evaluación de CV’s recibidos, ya sea de manera
física o virtual, evaluar la compatibilidad con el perfil solicitado y la posterior entrevista
de los candidatos aptos.
Respecto a los predictores que se utilizarán, se tiene lo siguiente:
- Evaluación de currículo vitae
Se evaluarán los aspectos formales del CV, se verificarán las compatibilidades
con el perfil solicitado, con lo cual se procede a separarlos en grupos, los que
cumplen con los requisitos, los que no cumplen y los CV´s en duda,
seguidamente pasarán a entrevista los candidatos que el seleccionador considere
pertinentes.
- Entrevistas
Una vez, se cuente con la lista de candidatos aptos para pasar por la entrevista,
se procederá a programar las fechas y horarios
Contratación
Para el proceso de contratación; una vez acordado el sueldo e informado sobre los
horarios de trabajo, ubicación de puesto de trabajo y otra información relevante, y
ambas partes se encuentren de acuerdo, se procede a la firma del contrato.
Inducción
Todo personal nuevo que ingrese a laborar en la empresa recibirá una charla
introductoria, en la que se le dará a conocer los detalles de la empresa, horario de
trabajo, reglamento interno del trabajo, entre otros; acerca de cada una de sus áreas, así
como la presentación a todos los integrantes de la empresa; seguidamente se inicia con
las actividades por la cual se le contrató y se considerará como inducción un periodo no
mayor a 15 días.
De acuerdo a lo señalado; la inducción consta de los siguientes pasos:
- Presentación organizacional
108
En este punto se considera información de la empresa, su fundación, el modelo
de negocio, entre otras.
- Proceso administrativo
- Planeación: se da a conocer al nuevo integrante de la empresa, la misión,
visión, nuevos proyectos, etc.
- La Organización: se da a conocer al colaborador su ubicación en el
organigrama, así como las jerarquías y funciones que debe cumplir.
- La dirección: se menciona la Cultura organizacional bajo la cual se trabaja.
- Control: se dan las indicaciones de las actividades de control y monitoreo del
cumplimiento de actividades.
Evaluación del desempeño
De acuerdo a lo señalado previamente, se considerará una línea de carrera para
algunos puestos, para lo cual es importante considerar el desempeño laboral ya que es
un factor importante en la evaluación meritocrática.
Capacitación
Con el fin de garantizar la optimización de todos los procesos, se realizarán
capacitaciones continuas, las cuales se desarrollarán de manera interna (Capacitación
dirigida por el personal de la empresa hacia sus compañeros) y externa (Cursos
técnicos).
De acuerdo a lo señalado, los estilos de capacitación bajo los cuales se trabajará los
programas de capacitación, será el estilo fáctico de aprendizaje continuo con el día a día
así como el estilo analítico en capacitaciones técnicas de personal clave en el desarrollo
de las actividades de la empresa.
109
A continuación, en la tabla 8.11 se detallan los cursos programados y el costo
respectivo, de acuerdo a lo especificado en el CITE Madera.
Tabla 8.11 Programa de capacitación – CITE Madera Cursos de Capacitación y Certificación en
CITE Madera Duración
Costo Uni.
Costo/pers. N°
pers. Costo (S/.)
1 Técnicas de acabado en madera I: Traslucidos. 20 10 200 6 1.200 2 Diseño y desarrollo del producto. 20 6,5 130 3 390 3 Mejoras de procesos de carpintería en madera. 20 10 200 3 600
4 Control de calidad en la producción de muebles y carpintería en madera. 20 6,5 130 6 780
5 Costos en la producción de muebles y carpintería en madera 20 6,5 130 4 520
6 Diseño y desarrollo de muebles con tableros de madera. 20 10 200 6 1.200
7 Bases técnicas para la elaboración de un mueble. 20 10 200 3 600
8 Diseño de muebles con tecnología CAD – SKETCHUP 20 10 200 3 600
9 Metodología 5s y Kaizen 20 10 200 4 800 10 Distribución de planta 20 10 200 4 800 7.490
Certificación de competencias laborales - Carpintería industrial
Costo/pers. N°
pers. Costo (S/.)
1 Habilitado de madera y tableros 235 9 2.115 2 Ensamble de partes y piezas 190 9 1.710 3 Acabados de superficies 250 9 2.250
4 Armado de productos con piezas derivadas de la madera
400 9 3.600
9.675 A Total capacitación + certificación 17.165 B Total reclutamiento, selección y otros 7.500 24.665 Fuente: Autores de ésta tesis
Línea de carrera
Los criterios que se considerarán para la implementación de una línea de carrera
serán las de tiempo de trabajo y meritocracía; donde la organización corresponde a
carrera en línea la cual estará orientada a puestos técnicos especializados, pudiendo
pasar de vendedores a jefe del departamento de ventas, de igual modo con el personal
operario.
110
Remuneraciones
De acuerdo a lo señalado por Louffat (2013), se considera la siguiente estructura
remunerativa:
- Evaluación del puesto
- Mérito por competencias
- Mérito por productividad
Donde se toma en cuenta que:
La empresa es netamente operativa, por lo que se contará con personal operario, el
cual tendrá la remuneración mínima, según lo estipulado en ley.
Respecto a los puestos que requieren mayores competencias, como el caso de quien
ve los procesos de calidad, innovación y diseño de nuevos muebles se considerará una
remuneración de tres a cuatro sueldos mínimos, y de acuerdo a la evaluación de sus
competencias.
En el caso del mérito por productividad, este punto se considerará para el caso del
personal de ventas, quienes contarán con un sueldo base más comisiones por venta.
Tabla 8.12 Remuneraciones
Puestos Remuneración mensual
Número de trabajadores
Total mensual
Gerencia general 4500 1 4500 Gerencia de Administración, Finanzas y RRHH 4000 1 4000 - Secretaria 930 1 930 Gerencia de Operaciones y Logística 4000 1 4000 - Controlador 1600 1 1600 - Despachador 2200 2 4400 - Ayudante de despacho 930 2 1860 - Responsable de Almacén 930 1 930 - Ensamblador 1600 4 6400 - Embalador 930 2 1860 Gerencia de Marketing y Ventas 4000 1 4000 - Vendedor 6 930 5580 - Vendedor part – time 6 450 2700
Fuente: Autores de ésta tesis
111
8.8. Indicadores de gestión de Recursos humanos
A continuación, se detallan los principales indicadores, según la taxonomía descrita
por Louffat (2013).
Tabla 8.13 Cadena de Valor de Indicadores
Fuente: Administración de equipos humanos. (Louffat, 2013)
Respecto a los costos en los que se incurre respecto a la gestión de Recursos
humanos, como se muestra en la tabla 8.12 se están considerando los costos de
reclutamiento, capacitación y remuneraciones, respecto a los otros puntos, como
selección, inducción, evaluación del desempeño, etc., no se está asignando un monto
mensual ya que el Gerente de Administración finanzas y Recursos Humanos será el
responsable de dichas actividades.
Respecto al monto consignado en el ítem de capacitaciones, se está considerando
un monto promedio mensual, el detalle del costo de capacitaciones se describe en la
tabla 8.14.
Tabla 8.14 Costos relacionados a los procesos de gestión de RRHH
Indicadores de gestión de RRHH Monto Frecuencia Total anual Reclutamiento S/ 650.00 10 S/ 6500.00 Capacitación * S/ 2,055.42 12 S/ 24,665.00 Remuneración S/ 42,760.00 12 S/ 513,120.00 Fuente: Autores de ésta tesis
112
8.9. Administración de compensaciones
Todo trabajador estará en planilla desde el primer día, contando con:
• Remuneración mensual: se ofrecerán salarios de acuerdo al mercado y diferenciado
según el puesto que ocupe dicho trabajador.
• Compensaciones: ya que todo el personal estará en planilla como se señaló
anteriormente, cada empleado contará con sus gratificaciones, CTS y seguro de
salud.
8.10. Jornada de Trabajo
Todo el personal contratado, cumplirá con un horario de trabajo completo de
acuerdo a lo mencionado en el ítem 7.4.3, a excepción de seis vendedores que serán de
Flujo inversión CT -152,462 -197,197 -78,744 -58,590 -69,825 -59,756 -49,019 -23,133 -18,263 20,889 686,099 Fuente y elaboración: Autores de esta tesis
9.5. Tasa de descuento
La tasa de descuento (coste de capital) se ha determinado en función del coste de
oportunidad de la inversión realizada por parte de los inversionistas de acuerdo a lo
señalado en la tabla 9.8. Para ello, se ha tomado como referencia inversiones en diversos
instrumentos financieros que ofrece actualmente el mercado, los cuales se resumen en
el siguiente cuadro:
Tabla 9.8 Rentabilidades que ofrece el mercado Tipo de inversión Rango de tasas Riesgo estimado
Ahorros 0.18 – 3.81%(1) Bajo
Depósitos a plazos 1.30 – 6.33%(1) Bajo Fondos mutuos (renta fija) 1 – 5% (variable)(2) Medio
Fondos mutuos (renta variable) Hasta un 15% (variable)(2) Muy alto Notas estructuradas 9 – 15%(3) Alto
Inversión inmobiliaria Hasta un 15% (variable) (4) Muy alto Fuentes:
(1) Datos actualizados de SBS (2018) (2) Datos referenciales extraídos de folletería para clientes de Sura. (3) Datos referenciales de cotizaciones entregadas en bancos BCP e Interbank.
Datos de oferta de inversión para clientes especiales (BBVA, 2018) (4) Tomado de la charla “Inversión Inmobiliaria” dictada por Daniel Reinoso de
Kallpa Fondos Inmobiliarios, agosto, 2018.
Elaboración: Autores de esta tesis
Por lo tanto, evaluando el riesgo de iniciar un nuevo proyecto y la inversión que
ésta demanda, se ha decidido definir un costo de capital superior al 15%. El valor exacto
se definirá entre 16 y 20%, dependiendo de los ajustes que se pueda realizar durante la
evaluación de los flujos de caja del proyecto.
118
9.6. Financiamiento
Dada la dificultad de obtener financiamiento externo, al menos durante los
primeros años, todo el financiamiento será realizado por parte de los inversionistas, es
decir, con una razón D/C igual a cero. Posteriormente, se evaluarán opciones de
financiamiento, los que dependerán del desempeño de la empresa, el crecimiento
esperado y las necesidades de ampliaciones de capital.
9.7. Estado de resultados
El estado de resultados proyectado para el periodo de evaluación del proyecto se
muestra en las tablas 9.9 y 9.10.
Tabla 9.9 Estado de Resultados
Estado de Resultados Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
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