ECONOMÍA DE LA

EMPRESAEL LIDERAZGO. DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

Profesora: Lic. María Agustina Tauro

Ayudante: Lic. Ana Lía Pizá

ECONOMÍA DE LA EMPRESA – LIDERAZGO

Liderazgo

El liderazgo es un componente de la dirección que haceque el gerente que lo posee pueda persuadir a losdemás a buscar y perseguir con entusiasmodeterminados objetivos.

Es el proceso por el cual una persona obtiene consensoy aceptación de otras personas (seguidores) y logra queestas trabajen en pos de los objetivos fijados por laorganización.

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Liderazgo

El poder del liderazgo de un gerente viene impuesto porotros factores entre los que destacan el prestigio profesionaly el don de gentes:� El influjo del prestigio profesional aptitudes especiales y

conocimiento general del gerente. Pueden ser adquiridas ydesarrolladas.

� El influjo del don de gentes. Esta clase de poder de liderazgoes llamado también “carisma”.

Además de la aptitud del líder, en este proceso juegan:� la predisposición de los seguidores y� las condiciones de la situación.

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LiderazgoCualidades Negativas para el Liderazgo

� Insensibilidad hacia el prójimo; causticidad, actitud

intimidatoria.

� Frialdad, distanciamiento, arrogancia.

� Seleccionar subordinados incompetentes e inefectivos.

� Traición a la confianza depositada por otros.

� Ambición excesiva, tendencia desmedida al politiqueo.

� Supervisión en demasía, resistencia a delegar.

� Incapacidad para formar un equipo unido.

� Dificultad para pensar estratégicamente.

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Estilos de Liderazgo

Los tres enfoques más conocidos sobre el liderazgo son:� De los rasgos o de las características.

� Conductual o del comportamiento o estilos de liderazgo:Una de estas teorías basadas en la forma en que los líderesutilizan su autoridad, clasifica los estilos de la siguientemanera:� Autocrático� Participativo� Liberal

� Situacional o de contingencia: Uno de los principalesmodelos dentro de estas teorías lo propusieron en la década delos cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Estemodelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y elestilo del liderazgo que se debe elegir según las variablesidentificadas en el modelo.

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Modelo de Tannenbaum y Schmidt

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¿Cuál es la diferencia entre gerentes y líderes?

A los gerentes se los nombra. Tienen poder legítimo.Su habilidad para influir descansa en la autoridadformal que es inherente a sus puestos.

A los líderes se les puede nombrar o pueden surgirdel grupo.

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Funciones de liderazgo de los supervisores

Los supervisores son líderes que ocupan posiciones enel nivel gerencial más bajo en las organizaciones.Existen cinco puntos de vista diferentes sobre el papeldel supervisor

1. Persona clave en la administración 2. Posición intermedia 3. Supervisor marginal4. Otro trabajador5. Especialista en comportamiento

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Gerenciamiento

Gerenciamiento es el proceso en virtud del cualse obtiene, despliega o utiliza una variedad derecursos esenciales en pro de los objetivos de laorganización.

Los Gerentes dedican gran parte de sus esfuerzos aplanificar, organizar, conducir y controlar eltrabajo de los recursos humanos a su cargo.

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DelegaciónProceso mediante el cual una persona que estáfacultada para disponer y/o efectuar acciones; cede,deriva, u otorga una o más funciones y/o tareas auna unidad organizativa o a otra persona,asignándole la responsabilidad del cumplimiento enlos niveles de eficacia y eficiencia encomendados, yotorgando la autoridad y los elementos necesariospara que la persona que asuma la delegación puedaefectuar las funciones dentro de los límites impuestos.

La delegación no libera a la persona que delega de suresponsabilidad sobre la correcta ejecución de la tareao función. La responsabilidad no se delega.

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Delegación

Hay dos razones primordiales para delegar tareas:

� Que el trabajo que deba hacer una sola persona seaexcesivo.

� Que constituye un instrumento excelente paradesarrollar la capacidad potencial y los conocimientosde los integrantes del equipo.

La delegación tiene, pues, importancia decisiva tantocuando se necesita ayuda como cuando se quiere teneralrededor gente competente.

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Optimización del tiempo

“¿Cómo podría usted ahorrarles el tiempo a las personas con las que trabaja? “. Respuestas más frecuentes:

� “ Organizándome mejor”.

� “ Interrumpiéndolos menos”.

� “ Mejorando los procedimientos de trabajo”.

� “ Mejorando la calidad de las reuniones”.

� “ Suministrándoles información completa cuando se dirigen a nosotros por primera vez con una inquietud”.

� “ Dándoles instrucciones claras”.

� “ Perfeccionando su capacitación”.

� “ Respondiéndoles más rápidamente”.

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Optimización del tiempo : reuniones

Una reunión es eficaz cuando alcanza la finalidad que se ha propuesto.� Algunos consejos para la organización de reuniones:

� Definir un coordinador� Reducir al mínimo los Asistentes y seleccionar a quienes tomarán las

decisiones, idealmente de 5 a 8 integrantes. � Confeccionar un buen temario, designando expositores de cada punto. � Buscar abreviar la duración de las reuniones.� Empezar en el horario fijado

� Organizador de reuniones� Finalidad: ¿Cuál es el propósito de la reunión?� Asistentes: ¿Quiénes deben asistir y cuál será su aportación?� Plan: Temario, secuencia, resultados buscados, tiempo necesario,

recursos o materiales necesarios.� Organización: Lugar, fecha, horario de inicio y finalización,

instrucciones, logística.

� Seguimiento de las reuniones� Durante la reunión.

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PROCESO DE DIRECCIÒN ESTRATEGICA

Según Thompson y Strickland, la función de formular e implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre sí:1. Desarrollar un concepto de negocio y formar una visión de hacia dónde se

necesita dirigir la organización. De esta forma se le infunde a la misma un sentido de finalidad, otorgándole una dirección a largo plazo y estableciendo una misión.

2. Transformar la misión en objetivos específicos de resultado.

3. Elaborar una estrategia que logre le resultado planeado.

4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada, de manera eficiente y eficaz.

5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, objetivos, estrategia o implantación, en base a la experiencia, condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.

6. Estos cinco componentes definen en conjunto lo que queremos decir con el término dirección estratégica.

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Las cinco tareas de la dirección estratégica

Definición del Negocio –Desarrollo

de la Misión

Estableci-miento de Objetivos

Formulación de la

Estrategia

Implanta-ción de la Estrategia

Evaluación y Revisión

Revisar cuando sea necesario

Revisar cuando sea necesario

Regresar a 1,2,3 y4

cuando sea necesario

Mejorar/ Cambiar

cuando sea necesario

Mejorar/ Cambiar

cuando sea necesario

TAREA 1 TAREA 4TAREA 3TAREA 2 TAREA 5

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Desarrollo de una visión y una misiónLa primera pregunta que debe hacerse la alta dirección es:

¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?

VISION

La misión define “quiénes somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. � Especifica qué actividades piensa desarrollar la organización y

cuál es la dirección que seguirá la empresa en el futuro.� Diferencia a una organización de otra en su industria.

Proporciona identidad propia, carácter y medios para sudesarrollo.

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Para definir en qué negocio estamos, es

necesario considerar:

� Las necesidades del consumidor, o qué es lo que seestá satisfaciendo.

� Los grupos de consumidores, o a quién se estásatisfaciendo.

� Las tecnologías usadas y las funciones realizadas ocómo se están satisfaciendo las necesidades de losconsumidores.

BIBLIOGRAFÍA:

Unidad 4: Dirección en MiPymes

�Material propio: Liderazgo, gerenciamiento, uso del tiempo y reuniones, delegación.

Unidad 5: Dirección Estratégica.

�Álvarez, Héctor (2007). Dirección Estratégica, competencia,cooperación y crecimiento- Ediciones Eudecor. Capítulo 5 (pág. 151 a180), Capítulo 6 (pág. 187 a 226), Capítulo 9 (pág. 299 a 337), Capítulo 10(pág. 343 a 373), y Capítulo 11 (pág. 375 a 402).

�Thompson, A.y Strickland, R. Dirección y Administración estratégica.Addison – Wesley Iberoamericana, Cap. 2., año 2006.