Comunicación:“Cotizaciones” eficientes

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Segmentación:Aprovechar las vacacionesPágina 18

Proponemos un modelo para que los vete-rinarios aseguren sus honorarios profesio-

nales, independientemente de los esta-dos anímicos y la memoria de sus

clientes: Basta de bicicleta.Página 24

La mejor opción para que los veterinarios logren insertarse como asesores de sus clientes ganaderos es a travésde una propuesta de crecimiento productivo, económicamente valorada y correctamente explicada.

"Cotización" profesional y eficiente

n una de las tantas charlas que so-lemos mantener con los profesio-nales de todo el país, un grupo de

ellos nos comentaba recientemente quesus veterinarias eran capaces de competircon, por ejemplo, las grandes distribuido-ras siempre y cuando las diferencias deprecios entre las cotizaciones no superaranel 10 o 12%.

"Los productores están dispuestos aelegirnos frente a esa situación, valorandonuestro asesoramiento por sobre la inver-sión en medicamentos. Sin embargo,cuando la brecha se amplía más allá deesas cifras, nosotros quedamos absoluta-mente afuera del negocio", nos explica-ban enérgicamente.

Más allá de remarcar -una vez más- queno es el mundo de las grandes cotizacio-nes por los productos el ámbito más favo-rable sobre el cual medir la competitividadcomercial de los veterinarios, presentamosaquí un ejemplo real de cómo podrían los

profesionales vincularse de un modo dis-tinto con los productores ganaderos. Así,veremos de qué manera el Dr. Ricardo"Pata" Galaz, de la localidad bonaerensede 25 de Mayo, ha logrado tomar de ruti-na la presentación por escrito de un pro-yecto productivo a sus clientes, previo acomenzar a trabajar en sus explotaciones."Una vez que logramos explicarle al pro-ductor la importancia de nuestra participa-ción en el campo y el impacto real de la in-versión en los planes sanitarios, tenemossu confianza para ocuparnos de todas lasdecisiones que haya que tomar al respeto.Obviamente, deberemos demostrar resul-tados permanentemente", nos explicabahace unas semanas el veterinario.

Siempre es interesante escuchar las opi-niones del Dr. Galaz respecto del desem-peño actual de sus colegas en el ámbito delas relaciones con los clientes: "A la veloci-dad que se producen los cambios, los ve-terinarios deberemos tener la mente abier-

ETiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Luciano Aba

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Rodeo 1 Rodeo 2

70% 70 180 Kg. 12.600 40% 40 180 Kg. 7.200

20% 20 170 Kg. 3.400 30% 30 170 Kg. 5.100

10% 10 150 Kg. 1.500 30% 30 150 Kg. 4.500

Total 100 17.500 100 16.800

Este ejemplo indica una diferencia de:17.500 Kg. - 16.800 Kg. = 700 Kg.700 Kg. x $12 = $ 8.400.Por lo tanto, si se sigue el ejemplo del Rodeo N° 2, se perderían unos $8.400.

Cuadro N° 1

ta para adaptarnos a la realidad. No im-porta si tenemos 30, 40 o 50 años, tendre-mos que entender que, o cambiamos, onos quedamos afuera de la producción".Asimismo y como propuesta inicial, el es-pecialista remarcó que "hoy en día se lesdebe ofrecer a los productores una pro-puesta integral de trabajo para poder serparte de sus empresas. El mundo ganade-ro exige compromiso de todo el equipo detrabajo y para que podamos ser parte delmismo, deberemos contar con un proyec-to claro y consistente".

La propuestaLa misma y según este ejemplo en par-

ticular, deberá orientarse en las caracterís-ticas generales de cada establecimiento(luego de un análisis del mismo), más alláde lo cual Galaz establece reglas generalespara los campos de cría. Allí deja por escri-to cuál es el objetivo puntual a alcanzar.

"Apuntamos a que el cliente compren-da la importancia de lograr el máximo por-centaje de cabeza de parición (arriba del50% en los primeros 30 días); así comotambién un mayor número de ternerosmás pesados por vaca entorada y ternerosmás pesados al destete. Todo esto nos lle-vará a aumentar los índices productivosdel campo", resalta Galaz.

Para ello y según esta estrategia -en ba-se a la cual otros profesionales podrán tra-zar acciones similares- estipula la necesi-dad de tomar datos que serán volcados enplanillas de cálculos que permitirán medir:

Índices de producción físicos: Cargaanimal; producción de carne por Ha ypor año; eficiencia de stock; etc.Eficiencia reproductiva: Porcentajede preñez; de parición y de destete.

Acciones propuestasMás allá del planteo inicial, Galaz pro-

fundiza su acción estipulando de qué ma-nera se buscará alcanzar esas metas.

En este sentido, la propuesta del veteri-nario explica que para ello se utilizarántécnicas de alto y bajo costo, como el de-bido uso de los rastrojos; la utilización delforraje y el diferimiento de pasturas (far-dos, rollos, silos); intentando equilibrar laépoca de máxima producción forrajeracon los máximos requerimiento del rodeo,restricción alimentaría.

Asimismo, el escrito detalla de qué ma-nera se planificará la época y duración endías de servicio (no más de 90), a fin de es-

tudiar la distribución de las pariciones y"así apuntar a lograr un máximo númerode terneros dentro de los primeros treintadías (cabeza de parición)", le explicabaGalaz a DOSmasDOS.

Del mismo modo deberá planificarse elmanejo de las vaquillonas de primer servi-cio y la aplicación de un plan sanitario pro-ductivo para prevenir la mayor incidenciade las enfermedades reproductivas en ma-chos, como en hembras y en los terneroslas de mayor importancia (Ver Recuadro).

"Es clave dejar también por escrito laimportancia de realizar diagnósticos depreñez por palpación rectal y explicar quese clasificará a los animales por preñez encaso de que los potreros lo permitan.También deberemos revisar los estadoscorporal y dentario", remarcó el profesio-nal, quien destaca en su propuesta la im-portancia de llevar adelante la revisaciónde los toros del establecimiento.

Pérdidas ocasionadas por fallas repro-ductivas y de manejo

Según nos explicara Galaz, la propues-ta que presenta antes de comenzar a tra-bajar en las explotaciones está destinada aproductores relacionados con la cría e in-vernada de bovinos de carne: "Antes yfrente a las propuestas de los veterinariossiempre preguntaban cuánto le iba a saliro directamente aseguraban que eso era´muy costoso´. Pues bien, la realidad nosindica que lo más caro es la indiferencia yque quienes no lo entiendan así perderándejarán de ganar dinero por un supuestoahorro y no considerar que ese ´gasto´ esuna inversión".

Pero el veterinario de 25 de Mayo no sequeda con esto, sino que les presenta a losganaderos una serie de cifras que justifi-can su visión, destacando las pérdidas di-rectas (muerte de animales) e indirectas (loque se deja de ganar) que pueden afectara los rodeos. "Queda mucho por hacer ypor ganar", añadió.

Mala distribución de las paricionesEn el caso que se disponga de un servi-

cio de tres meses (noviembre, diciembre yenero) -según la estrategia propuesta porel Dr. Galaz a sus asesorados- los partosserán en agosto, septiembre y octubre,con una distribución del 70% para el pri-mer mes, 20% para el segundo mes y10% para el tercero.

"Esto tiene importancia al realizar el des-

tete, ya que va a ver terneros con mayor edady por lo tanto con menor peso", explicó.

Asimismo y en el Cuadro N° 1 puedeverse la distribución normal en el RodeoN° 1 y una deficiente distribución de laspariciones en el Rodeo N° 2; en ambos ca-sos se realizó el destete en la misma fecha.

Enfermedades venéreasLas Tricomoniasis y las Vibriosis provo-

can grandes pérdidas en el rodeo, gene-rando muerte embrionaria con repeticiónde celo, produciendo infertilidad tempora-ria o permanente y disminución en el por-centaje de preñez. "Las pérdidas en estesentido son de alrededor del 15 al 25% enlas preñeces. Si comparamos dos rodeos(como se percibe en el Cuadro N° 2) unolibre de venéreas y otro con venéreas va-mos a obtener resultados claramente dife-rentes", reconoció Galaz.

BrucelosisSi bien los veterinarios están absoluta-

mente familiarizados con la siguiente defini-ción, Galaz no escatima en palabras y expli-ca en su proyecto la importancia de prevenirla aparición de esta enfermedad: "Es una in-fectocontagiosa que provoca aborto, muer-te perinatal e infertilidad. Al ser una zoono-sis (se transmite al hombre) se deben extre-mar los cuidados. Las pérdidas por abortosvan de un 20 a un 40% en lotes donde laproblemática ingresa por primera vez.

Asimismo y en los rodeos con la enfer-medad ya existente (crónicos) las pérdidasvan del 10 al 20% (Cuadro N° 3). A estos re-sultados negativos deben sumarse las pérdi-das por vacas infértiles, muertes de ternerosprematuros y rechazos de toros infectados".

ParasitosisSituación similar se vive con las pérdi-

das de kilos de carne a causa de la pre-sencia de parásitos en los animales, de-bidas fundamentalmente a deficientesplanes de control antiparasitario. "Conrelación a los parásitos internos tenemosperdidas importante en un rodeo dondepueden llegar a los 15 o 30 Kg. duranteotoño - invierno en casos leves y entre30 y 50 kilos en situaciones casos másgraves. Si a los productores les grafica-mos estas pérdidas en la plata que dejande ganar veremos que hablamos de un

promedio de $360 por animal, lo cualredunda en $36.000 en un rodeo de100 animales. Asimismo siempre vale lapena remarcarles que los animales quehan sufrido parasitosis y han perdidoKg. jamás recuperaran los Kg. perdidos.

Se ha comprobado que terneras quehan sufrido parasitosis no han desarro-llado el área pelviana como las que hanestado libre de parásitos durante la re-cría, esto nos da que las terneras conpoco desarrollo pelviano tendrán proble-ma de distocia en el momento del par-to", sentenció Galaz.

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Valorizar la inversión en productos veterinarios

Otra de las acciones que Ricardo Galaz ha tomado como costumbre es la de asignarleun valor económico a la inversión que cada uno de sus clientes debe realizar en produc-tos veterinarios para poder cumplir con las metas productivas pautadas de antemano.En este sentido, a modo de ejemplo, y en lo que respecta a rodeos de cría, segúnlas estimaciones del médico veterinario la inversión necesaria rondaría los $60 porvaca, más ternero. "Aquí se incluyen todas las herramientas sanitarias que inter-vienen en el proceso por el cual la vaca que se preña, gesta, pare, cría y destetaun ternero de 160 kilos promedio. Este valor fue tomado en base a los precios delos productos aquí en nuestra veterinaria, incluyendo la vacuna antiaftosa y sin in-cluir nuestros honorarios". Vale mencionar también que en su propuesta, el profesional le explica al produc-tor que: "Estos $60 comprenden la utilización de productos de primera calidad ylaboratorios reconocidos, los cuales se pueden llegar a abaratar, pero empleandootro tipo de fármacos y vacunas combinadas -con menor efecto antigénico"."Estrategia con la cual, en lo personal, no estoy de acuerdo", enfatiza.Siguiendo con esta metodología y para el caso de la recría, Galaz valúa la inver-sión en $38.5 por ternero y remarca que sus honorarios se cobran aparte, desta-cando que "la propuesta no contempla ni las urgencias, ni el valor de los medica-mentos que en ellas se utilizan, ni tampoco ningún concepto vinculado a los pro-gramas de inseminación artificial a tiempo fijo que puedan solicitarse".

Rodeo N° 1 Rodeo N° 2

Vacas 100 100

% de preñez 92 75

Nº de terneros 92 75

Kg. totales a170Kg. c/u

15.640 12.750

Como se ve, la diferencia es de: 15640 Kg. - 12750 Kg. = 2890 Kg ($ 34.680).

A estas pérdidas se le deben sumar los rechazos por las vacasvacías y los abortos.

Rodeo 1 (libre) 100 Vacas 92 Terneros

Rodeo 2 (infectado) 100 Vacas 60 Terneros

Diferencia 32 Terneros

En resumen: 32 terneros x 170 Kg. = 5.440 Kg, de pérdidasprovocadas por la brucelosis en un año.

Cuadro N° 2 Cuadro N° 3

n pocos años, la dinámica comercial ha experimentadocambios significativos: el escenario en que predominabaun marketing más "general" dejó paso a un escenario de

orientación a segmentos y propuestas de valor diferenciadas. Hoy comienza a desplegarse un tercer escenario: el de una

orientación más personalizada hacia el cliente, que busca com-prender las preferencias y comportamientos de segmentos cadavez más pequeños.

Nos encontramos, así, frente a una dinámica comercial quepodríamos llamar "gestión avanzada", la cual intenta predecir loscomportamientos, con el objetivo de establecer políticas comer-ciales proactivas cliente por cliente.

Captación por gemelos¿Cuál es el perfil de cliente que tenemos que captar? Por su-

puesto, los que sean parecidos a los mejores que tenemos en la ac-tualidad. Es decir, aquellos que son más rentables (y lo han sido porcierto tiempo) o con semejanzas con aquellos en los que se eviden-cia mayor potencial en el mediano plazo. La clave reside en eldesarrollo de modelos de selección a partir de la identificación degemelos. Un análisis en este sentido toma un conjunto de paráme-tros que permiten estudiar y comparar a nuestros clientes poten-ciales con los "mejores", asignando finalmente un índice de "simi-litud". Con estos resultados, estaremos en condiciones de determi-nar cuáles de nuestros clientes potenciales son realmente nuestrosmejores candidatos y, por lo tanto, merecen la dedicación y el fo-co de la fuerza de ventas propia y de nuestros socios comerciales.

Prevención de abandonoSuele decirse que los vendedores están saturados de trabajo

consiguiendo nuevos negocios y aumentando las ventas. Sin em-bargo, en muchos casos los crecimientos no son los esperados.Con frecuencia, existen fuertes desequilibrios entre los esfuerzosde captación y los de retención.

Altos índices de abandono requieren esfuerzos desmedidos ypoco rentables en captación para compensar lo perdido.

Así, una de las prioridades debe ser aumentar el grado de vin-culación con nuestros clientes actuales, lo que deriva en una ren-tabilidad más estable y una menor tasa de abandono.

Abordar este objetivo con el apoyo de un modelo predictivopuede hacer la diferencia. Se deben considerar, al menos, 4 cues-tiones (Ver Recuadro N°1).

Este texto es parte de un artículo realizado por MarielaFidelibus, Gabriela Quiñoa y Gustavo Rousseaux, de la consulto-ra Ernst and Young, Advisory Services.

Con tendencias que apuntan a gestionar grupos cada vez más específicos de clientes,es clave identificar preferencias y comportamientos comunes.

Los gemelos fantásticos

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Tiempo estimado de lectura: 3 min.

1) Descubrir los aspectos centrales de los patrones decomportamiento que manifiestan los clientes antes deabandonar la empresa.

2) Incorporar el concepto de "cliente inactivo" o "aban-dono teórico".

3) Categorizarlos clientes en función de la probabilidadde abandonar que presentan a partir del estudio y lacomparación con los patrones identificados.

4) Diseñar acciones específicas para estos grupos, queapunten a reforzar el vínculo existente y extenderlo enel tiempo.

Modelo de selección "preventiva"

eneralmente, cuando oímos ha-blar del área de Recursos Huma-nos de una empresa, viene a nues-

tra mente la idea de una gran oficina, enla cual se desempeña una persona de altorango, con fuertes presiones y decisionestrascendentales por tomar, casi a diario.

Esta visión viene acompañada tambiénal concepto de que los recursos humanosy su manejo sólo existirían en una compa-ñía multinacional o de gran envergadura,en la cual se desempeñan una gran canti-dad de empleados, pero ¿qué ocurre enlas pequeñas empresas?

No olvidemos que nos estamos refi-riendo a un área cuya meta es seleccio-nar, contratar, capacitar y retener al per-sonal de una empresa, entre otras tantascuestiones que muchas veces pasan des-apercibidas.

A diferencia de las grandes compañías,las clínicas veterinarias suelen contar conpocos empleados, en los casos en que nose trate de emprendimientos unipersona-les. ¿Existe entonces algún punto de con-tacto? La realidad es que sí.

Algunas preguntas sirven para enten-der esta cuestión:

¿Quién tiene más para perder? ¿Unamultinacional con 300 empleados o uncentro veterinario con uno sólo, dedica-do a la atención en el mostrador?

¿Quién pagará más caro un error en laselección de su personal?

Esa clínica está contratando algo másque un empleado: está incorporando a lacara de la empresa, la primera barrera en-tre el profesional y sus clientes.

Si la elección no es realmente buena, el

resultado podría ser trágico.

Roles y puestosTodo proceso de búsqueda comienza

por determinar claramente qué es lo quenecesitamos para cumplir nuestros objeti-vos. En este punto será clave definir clara-mente el puesto que debemos cubrir paraluego comenzar la búsqueda ¿Necesitouna recepcionista o un empleado multi-función? No es lo mismo contratar una re-cepcionista y después pedirle que limpie elquirófano, por ejemplo; o que nos ayude acontener a un paciente inquieto. Si lo querequiere la veterinaria es alguien queatienda el teléfono y distribuya los turnos,deberemos limitarnos a eso. Por el contra-rio, si necesitamos que la nueva contrata-ción lleve adelante más de una tarea, ten-dríamos que pensar en un perfil distinto.

¿Por qué? Porque muchas veces es eneste momento cuando se generan los ro-ces: "A mí no me contrataron para esto",es una de las tantas frases que podríamosescuchar, en el mejor de los casos. Peroaún cuando no escuchamos ninguna que-ja o reclamo en este sentido, pero comen-zamos a ver cómo se disminuye el com-promiso hacia el trabajo solicitado.

Es por esto que siempre es recomenda-ble tener bien en claro qué es lo que real-mente necesitamos, para luego elegir.

SelecciónCuando se requiere de un asistente, un

veterinario de guardia o una recepcionista,en realidad la búsqueda está orientada acontratar a una persona que trabaje bien yque cumpla sus funciones en todo el ám-

El manejo de los recursos humanos cobra cada vez más importancia,fundamentalmente en tiempos en los que el trato hacia las personas es vital.

Escribe Carlos Mucha

¿Y si nos tomamos en serio al personal?

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Elogiarlos en público, hacerleslas críticas en privado.Motivarlos constantemente.Buscar y estimular su potencial.No evidenciar los favoritismos.Brindar y compartir informacióncon todos.Recompensar las buenas ideas.Predicar con el ejemplo.

¿Cómo estimularel vínculo con loscolaboradores?

bito de la clínica veterinaria. Los modos de búsqueda son similares

en casi todas las empresas. Van desde larecomendación, hasta un aviso en elColegio o Círculo profesional, pasandopor los "clasificados" de algún periódico.Todos son métodos válidos, aunque clarocon diversas debilidades y fortalezas, lascuales deberemos tener siempre presente.

Luego de esta etapa donde se hace unaprimera aproximación con los probablesfuturos empleados (generalmente se com-pletan con envíos de CV) se pasa a una se-gunda instancia, que es la de las entrevis-tas personales. Para ellas es importante sa-ber qué es lo que se necesita y cuáles se-rán las funciones que el nuevo empleadodeberá desarrollar, para -por último y enbase a ello- poder elegir. Muchas veces serecomienda escribir lo que uno necesita,plasmarlo en un papel para tenerlo claro.Esto sería de gran ayuda.

Por supuesto que para que todo funcio-ne, tenemos que elegir bien. Pensar el per-fil ideal, plasmarlo en un papel y, funda-mentalmente, tomarnos el tiempo necesa-rio para intentar conocer a la persona dela mejor manera posible.

Si bien la mayor limitante en estos ca-sos suele ser el factor económico, es inte-resante tener en cuenta que un empleadoque rinde según las expectativas se pagasólo, y hasta con creces.

¿Y las entrevistas laborales? Luego de decidir y tener claro que es lo

que necesitamos, deberíamos evaluar a ungrupo de personas para tener un panora-ma claro de perfiles y posibilidades. Es im-

portante escuchar a varios candidatos. Algunas cuestiones básicas a tener en

cuenta: dedicarle tiempo a la entrevista.Para ser claros: Cuando estamos seleccio-nando al personal es necesario no aten-diendo, ni mucho menos hablando por te-léfono. Escuchar es clave.

No tenemos que hablar nosotros, con-tando que la nuestra es la mejor veterina-ria del mundo, sino escuchar atentamentelo que el candidato puede ofrecernos.

Por último, es necesario emplear pre-guntas abiertas, para recibir informacióndesarrollada. No preguntar: "¿Le gustanlos perros?", cuya respuesta evidentemen-te será un escueto "sí". En cambio, podrí-amos indagar: "¿Qué relación tiene conlos animales?" o también cuestiones másligadas a su desempeño en tareas adminis-trativas o de vinculación con las personas.

Relaciones duraderasCuando comenzamos el contacto con

un cliente, nos gustaría que esa relacióndurara toda la vida. Del mismo modo, de-beríamos esforzarnos para que el vínculocon nuestros empleados o colaboradoressea realmente fructífero.

En primer lugar es mucho más agradableestar en un ámbito laboral sin fricciones,que en uno traumático. Más allá de esto yya sea de manera directa o indirecta, la in-versión realizada con la gente contratada -por mínima que sea- es importante. No só-lo por el aporte económico que implica, si-no por el tiempo y los recursos destinados asu capacitación. De allí surge la necesidadde amortizar esas situaciones a lo largo delmayor tiempo posible.

Saber qué necesitamos: escribirlo, conocer la misión de la clínica veterinaria ynunca perder de vista los objetivos a futuro.Descripción de roles: es imprescindible dejar claro desde un principio cuáles sonlas obligaciones de cada puesto.Entrevistas: prepararlas, escuchar y no apurarse.Evaluar en el tiempo: Tomar distancia del día a día y medir el trabajo de los em-pleados en el tiempo. Apuntar siempre a consolidar una relación duradera.

Paso a paso

currículumCarlos MuchaMédico Veterinario. Fue uno de los ganadores delConcurso “DOSmasDOS, por una comunicaciónefectiva”. Web: www.cardiologiaveterinaria.com.

De un sondeo realizado en 2010 por Asociación de Ideas SRL se desprende que la gran mayoríade los veterinarios no revisa sus resultados financieros. ¿A qué se exponen?

Errar es humano… y caroasados en las palabras de nuestro ya contador estrella,Jorge Varese (www.estudiovarese.com.ar), destacaremostres errores centrales que suelen cometerse en las peque-

ñas y medianas empresas argentinas.

Ventas no declaradasEn este sentido y sean cuales fueran las razones para emplear

esta estrategia, se debe tener en cuenta que ya no es necesario queun inspector golpee sus puertas para revisar todas y cada uno de losingresos y egresos de la empresa. Desde una PC ya lo puede hacer,con los consecuentes riesgos para quienes se manejen por fuera dela Ley. Habrá que estar atentos entonces y lograr que los númeroscierren: si la empresa pierde, por ejemplo, $5 mil todos los meses(sólo en los papeles) será sencillo detectar una irregularidad.

En definitiva, el círculo se va cerrando y un ajuste por ventasno declaradas de AFIP significa el desembolso de lo que no sepagó, sumado a los intereses y las multas, las cales y en el casode que se la considere por "defraudación", tendrá un mínimo del200% del capital que se dejó de pagar.

Mal encuadre en el MonotributoSi se realiza una compra a un proveedor determinado, ya por

las solas percepciones se sabe si el comprador está bien encua-drado en el Monotributo o no (categoría más que habitual en elambiente veterinario). Las prescripciones impositivas son de cin-co años: En el peor de los ejemplos y en caso que se esté come-tiendo un error, se podrá exigir un ajuste por los últimos 7 años.

Trabajadores no declaradosLos empleados en negro es otro tema central. "¿Para qué

blanquearlos?", preguntarán algunos. Pues bien, básicamenteporque este es uno de los ejes sobre los cuales hoy más están tra-bajando los organismos de control. Casi sin excepción, todos losque tienen un negocio tuvieron algún relevamiento de personal:del Ministerio de Trabajo, de la AFIP o de un sindicato.

Un abogado podría asumir esto como un riesgo laboral, al quealguien se expone frente a un futuro y potencial arreglo.

Sin embargo, el peor de los riesgos en este sentido es el impo-sitivo… el previsional, que surge de distintos tipos de inspeccio-nes, generando ajustes por los últimos de 10 años. Esto puedeempeorar drásticamente si ocurre un accidente de trabajo.

Las aquí planteadas no son situaciones a las cuales haya quetemer, sino simplemente conocer a la hora de tomar las decisio-nes que cada uno entienda necesarias para su emprendimiento.Sin emitir aquí ningún tipo de juicio de valor sobre la ética de ca-da persona en particular.

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Tiempo estimado de lectura: 3 min.

¿Cómo aprovechar las vacaciones?

uele parecer difícil llevar a la prácti-ca las herramientas que plantea elmarketing moderno. Esta idea de

adaptar los productos y servicios que ofre-cen los médicos veterinarios a las necesi-dades de sus clientes representa un des-afío a la hora de generar acciones reales -de bajo costo- que muestren resultados.

Comprendemos la situación y es por elloque aquí plantearemos un ejemplo -el cualseguramente puede ser por ustedes mejora-do-, a partir del cual ofrecer más y nuevosservicios a, en este caso, los propietarios de

las mascotasque ya asisten alas clínicas ve-terinarias ennuestro país.

Segmentación realHace un tiempo que desde DOSmasDOS

nos preguntamos de qué sirve seguir insis-tiendo en la necesidad de que los veterina-rios segmenten sus bases de datos si -comobien sostiene el Dr. Roberto Dughetti, dePanacea- "la confianza y la cercanía, en eseorden, son los factores principales de elec-ción de una veterinaria. Al tiempo que laconfianza es el más destacado para la per-manencia de ese cliente en la empresa".

Pues bien, más allá de este valioso apor-te, sigue siendo importante segmentar.

Quizás no sea necesario hacerlo en ba-se a las variables tradicionales, como pue-den ser las demográficas, ni mucho menoslas geográficas, pero sin dudas que seríaun avance conformar grupos de clientesen base a su comportamiento.

Es decir, segmentar respecto de sus con-ductas más habituales.

A la acciónPara llevar a la práctica este emprendi-

miento es necesario recolectar información yno existe mejor forma de hacerlo que a tra-vés de una encuesta a clientes. Si bien es im-portante vencer el temor a realizarla, seráclave que los profesionales comprendan quelas respuestas tienen un valor económico.

Simplemente para graficar esto, valemencionar el reciente lanzamiento de unFacebook por parte de uno de los princi-pales multimedios del país, el cual otorgadescuentos y premios a todos quienes nossuscribamos a dicha Red Social, dejando -a cambio, claro está- una importante can-tidad de datos personales.

Ellos asumen que esa información tiene un

STiempo estimado de lectura: 9 min.

A través de un ejemplo concreto, planteamos una acción -de bajo costo- para aumentar las visitas a las veterinarias en los últimos meses del año.

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Escribe Nicolás de la Fuente

precio y es por ello que nos ofrecen esos be-neficios. Lo mismo ocurre en el caso de laspersonas que asisten a las veterinarias: pormás que se les explique la importancia delmuestreo y el uso que se le dará a su aporte,será central ofrecer algo en contraprestación.

Con la buena voluntad, no alcanza pa-ra ser eficientes.

A modo de ejemplo, los profesionalespodrán entregar un obsequio a cada clien-te que acceda a participar o la posibilidadde participar en un sorteo al final delmuestreo o bien un descuento en produc-tos de difícil comercialización.

El ejemploNos propondremos trabajar sobre el

segmento de clientes que habitualmentese toma vacaciones, para invitarlos a unaSemana "especial", a realizarse sobre fina-les del mes de noviembre en una clínicaveterinaria en particular.

Vale recordar que el hecho de la proximi-dad con los viajes de placer a fin de año lepermitirá a los profesionales extender certifi-cados para los propietarios de mascotas quedeseen salir con ellas del país, así como tam-bién: revisión de vacunaciones, recomenda-ción de cuidados para el sol (cosmética), ex-plicaciones sobre comportamiento o algunarevisión particular sobre las dietas, etc.

Queda claro que de la información re-colectada y su posterior análisis surgirá elmodo de explicar los beneficios de asistir aesta consulta. Las recomendaciones, a suvez, dependerán de las características de

cada uno de los casos.Para todo ello es central saber si las per-

sonas se toman vacaciones junto a susmascotas, si se van solos, si dejan a susanimales en compañía de un familiar/ami-go o directamente en una guardería.

La encuestaLa idea es determinar comportamientos

a partir de preguntas que sean de fácilcomprensión, pero que permitan un pos-terior análisis a cargo de los profesionales.

El modelo propuesto puede verse en elGráfico N° 1 y realmente no requiere de unamayor explicación. Sin embargo es impor-tante saber qué hacer con esos datos y quémedidas y acciones permitirán realizar.

Esta iniciativa tiene realmente pocas"contras": no se necesita de un sistemainformático de avanzada, ya que con unaplanilla de Excel alcanza y sobra.

Como pueden apreciar en la Planilla N° 1,deben incluirse las columnas propuestas. El res-to de los datos surgen de la siguiente manera:

Nombre del propietario.Nombre de la mascota.Año de nacimiento del animal:Hacerlo de este modo permitirá ordenar-los de mayor a menor e inducir la edad enel momento de la búsqueda.Categoría: Perro o gato. Esto no se lepregunta al propietario, ya se sabe.Vacaciones: Incluiremos si se van"Juntos" o si el animal queda con un"Familiar" (aunque sea un amigo), o enuna "Guardería".

Planilla N° 1 - Los Datos

Propietario Mascota Categoría Año Vacaciones Valoración Rol Apego FamiliaresNicolás Raúl Perro 2008 Familia 2 Amigo 3 0Patricio Popy Perro 2006 Familia 2 Amigo 2 0Gisele Zanzón Perro 2007 Guardería 3 Familiar 3 1Mauro Roco Gato 2008 Juntos 1 Familiar 1 2

Florencia Simona Perro 2003 Guardería 2 Hijo 2 3Ana Malvino Gato 2002 Familia 2 Hijo 2 2Lucía Hambre Gato 1999 Guardería 3 Amigo 2 3

Francisco Ulises Perro 2000 Guardería 3 Amigo 3 2Agustín Little Gato 2009 Juntos 3 Hijo 2 0

Luna Roxy Perro 2010 Familia 1 Amigo 1 0Luciano Santa Gato 2010 Familia 1 Amigo 1 0Carlos Chatrán Gato 2011 Juntos 1 Hijo 1 2

Marcela Dalí Perro 2009 Familia 2 Amigo 2 2Sandra Sancho Perro 2011 Juntos 3 Familiar 3 0Alicia Panza Perro 2011 Juntos 1 Familiar 1 0

Cristian Tremendo Gato 2011 Juntos 3 Amigo 3 2María Luci Perro 2010 Guardería 2 Amigo 3 1Juana Anibal Perro 2002 Guardería 1 Amigo 1 2

Fernanda Michu Gato 2001 Guardería 1 Familiar 1 2Ángeles Armanda Perro 2011 Juntos 1 Hijo 1 1

Valoración: Todos los que respondan ala pregunta: "¿Cuántas veces cree quesu mascota debería asistir al médico ve-terinario por año para prevenir todo ti-po de complicación posterior", en loscasilleros 1 o 2, recibirán una puntua-ción de 3 en la Planilla. Quienes indi-quen 3 o 4, serán tomados como un 2;mientras que los que respondan 5 o 6,serán anotados con un 1.Rol: Quienes respondan al interrogante:"¿Con qué integrante de su familia tiene lamascota una mejor relación?", en los casi-lleros "Con usted" o "Con su pareja", de-terminarán que la misma sea inscripta co-mo "Amigo", mientras que a aquellos queseñalen: "Con sus hijos", les corresponde-rá: "Hijo". Quienes respondan "Con un fa-miliar", recibirán esa calificación.Apego: Todos aquellos que respondan ala pregunta "¿Dónde duerme habitual-mente el animal?", en los casilleros "En sucama" o "En su habitación", recibirán unavaloración 1. Quienes indiquen "En otrolugar dentro de la casa", serán tomadoscomo un 2; mientras que los que respon-dan "Fuera de la casa", serán anotadoscon un 1. Esta tendencia puede ser confir-mada ante la respuesta al interrogante:"¿Mantienen conversaciones juntos?".Familiares: Tomaremos como tales alas demás mascotas existentes en la ca-sa de nuestro cliente.

Esta es tan un ejemplo de cómo se puedeinducir a las personas a darles la informaciónrealmente importante para el objetivo final.

El análisisEn la Planilla N° 2 podemos ver cómo -or-

denando de manera personalizada de menora mayor los rubros más interesantes paranuestro análisis- podemos llegar a unaPlanilla N° 3, que permitirá tomar decisiones.Los primeros interesados en esta Semana"especial" previa a las vacaciones serán sindudas aquellos con un nivel de Apego 1, que

se vayan Juntos con sus mascotas de vacacio-nes y tengan una percepción del servicio ve-terinario también de grado 1.

A partir de aquí, y con esta informa-ción, los médicos veterinarios pueden "ju-gar" a realizar todo tipo de análisis y ac-ción, ya sabiendo de qué manera puedenllegar a responder a sus propuestas todosy cada uno de los clientes.

¿No creen que vale la pena intentar unaacción de este estilo?

Nosotros estamos convencidos de ello y losinvitamos a asumir el desafío: Éxitos.

Planilla N° 2 - La Búsqueda

18

Propietario Mascota Categoría Año Vacaciones Valoración Rol Apego FamiliaresAna Malvino Gato 2002 Familia 2 Hijo 2 2

Luciano Santa Gato 2010 Familia 1 Amigo 1 0Patricio Popy Perro 2006 Familia 2 Amigo 2 0Nicolás Raúl Perro 2008 Familia 2 Amigo 3 0Marcela Dalí Perro 2009 Familia 2 Amigo 2 2

Luna Roxy Perro 2010 Familia 1 Amigo 1 0Lucía Hambre Gato 1999 Guardería 3 Amigo 2 3

Fernanda Michu Gato 2001 Guardería 1 Familiar 1 2Francisco Ulises Perro 2000 Guardería 3 Amigo 3 2

Juana Anibal Perro 2002 Guardería 1 Amigo 1 2Florencia Simona Perro 2003 Guardería 2 Hijo 2 3

Gisele Zanzón Perro 2007 Guardería 3 Familiar 3 1María Luci Perro 2010 Guardería 2 Amigo 3 1Mauro Roco Gato 2008 Juntos 1 Familiar 1 2Agustín Little Gato 2009 Juntos 3 Hijo 2 0Carlos Chatrán Gato 2011 Juntos 1 Hijo 1 2

Cristian Tremendo Gato 2011 Juntos 3 Amigo 3 2Alicia Panza Perro 2011 Juntos 1 Familiar 1 0

Ángeles Armanda Perro 2011 Juntos 1 Hijo 1 1Sandra Sancho Perro 2011 Juntos 3 Familiar 3 0

Planilla N° 3 - La Nueva búsqueda

Tratame bien

uena el despertador: para muchosse avecina uno de los momentosmás duros del día. Si vieron la pelí-

cula Jerry MacGuire sabrán que algunos selevantan con ganas de enfrentarse al mun-do y, a la vez, disfrutando. Pero eso esHollywood.

La inmensa mayoría del resto de losmortales daríamos lo que fuera por "dor-mir 10 minutos más".

Entonces nos levantamos, despedimosa nuestra familia y nos disponemos a en-frentar una nueva jornada laboral, con 4 o30 grados de temperatura, dato que -aesa altura- ya pasó a ser anecdótico.

En ese contexto arribamos al ámbito la-boral, luego de sobreponernos a la odiseadel traslado (esperas en los transportes pú-blicos, caos de tránsito, etc).

Situaciones estas a las que se deben en-frentar los profesionales a diario, in-

cluso antes de comenzar a desarro-llar las tareas puntuales.

Incorporando ese periplo comoparte de nuestra rutina llegamos por

fin al trabajo, donde nos espera,ahora sí, el resto de la jornada,la cual si medimos en térmi-nos semanales, estará com-puesta por ni más ni menos

que 48 horas totales.Este es un dato in-

teresante, sobre to-do si tenemos encuenta que, de las

24 horas que tie-ne un día,nueve songeneralmen-te dedicadas

al trabajo( s i nc o n -

templar traslados), al menos ocho "malgastamos" en dormir, dejando las restan-tes siete para descansar, comer, compartircon familiares o amigos, ejercitarnos yhasta si tenemos tiempo, pensar en cual-quier cosa ajena a nuestra especialidad.

A los botesComo pueden ver, podemos describir

una gran cantidad de tareas y contratiem-pos que sin dudas afectan nuestra vida la-boral incluso antes de comenzar a hablarpuntualmente de las relaciones interperso-nales con las cuales convivimos de manerarutinaria dentro de la empresa, compar-tiendo tiempo, espacio, debates y discusio-nes con jefes, compañeros o empleados.

Para que quede claro: en los tiemposque corren se le dedica más de la terceraparte de nuestros días al trabajo. Es más,le "regalamos" a nuestras tareas profesio-nales las mejores horas y las más lúcidas,en las cuales aportamos los mejores es-fuerzos y la mayor energía.

¿Por qué, entonces, no se le presta aúnla atención necesaria al clima que se viveen los ámbitos laborales?

"Yo hago lo que usted no puede y us-ted, lo que yo no puedo. Juntos podemoshacer grandes cosas", decía la MadreTeresa de Calcuta.

Trabajo en equipo y buen clima laboralvan de la mano.

Es imposible disociarlos. Sin uno noexiste el mejor desempeño del otro.

Un ambiente laboral ameno -incorpora-do en la siempre necesaria misión que losprofesionales deben imprimirle a sus ac-ciones-, donde exista y se promueva elsentido de pertenencia y el compromiso,genera una herramienta más para que laempresa obtenga mejores resultados. Noes la única variable a tener en cuenta, ni

STiempo estimado de lectura: 5 min.

Generar un marco que establezca pautas laborales claras y recompensar económicamente los resultados grupales son claves para lograr buenos resultados.

20C

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a la

bora

l

Escribe Patricio Jiménez

mucho menos será la que asegure la pana-cea absoluta, pero sí es importante.

La calidad, la productividad y el mejordesempeño de los trabajadores (sean estosprofesionales o no), tiene una relación di-recta con el ambiente que se percibe y vi-ve a su alrededor. Claro que existen diver-sos factores que modifican el clima organi-zacional, la cuales muchas veces están re-lacionadas al liderazgo que ejerza quienestá a cargo del grupo, las prácticas de di-rección que se empleen y los aspectos detipo económico que generan o no satisfac-ción en las personas.

A continuación, les presentamos algu-nos puntos clave que se destacan en la bi-bliografía internacional para comprendercómo funciona esta metodología.

Dar un marco generalEs necesario establecer las normas, re-

glas, políticas y procedimientos, que facili-ten el buen desarrollo de las actividades la-borales. Trabajar en un marco común pre-establecido y conocido ayuda a que laspercepciones de las obligaciones estén cla-ras. Si esto sucede, no habrá dudas res-pecto de las tareas y responsabilidades detodos los involucrados.

Ser parteEl sentimiento de no influir considera-

blemente en el resultado del emprendi-miento puede resultar letal. Por el contra-rio, sentirse parte de un proyecto terminasiendo fundamental para que un equipocrezca: estar convencido de que los apor-tes individuales son realmente importantesdetermina, muchas veces, el compromisopara con las tareas a desarrollar. Existenvariados ejemplos y muchas frases desta-cadas que ilustran las afirmaciones ante-riores, como la que "patentó" quien fue-ra el mejor basquetbolista de la historia, elestadounidense Michael Jordan: "En un

equipo, no todos pueden pretender tenerla misma fama y prensa, pero todos debenpoder decir que son campeones".

El valor del trabajoAquí está una de las claves que muchas

veces pasan desapercibidas. Un salario jus-to y apropiado constituye el primer incen-tivo en una relación laboral. En definitivalos trabajadores persiguen casi en primerainstancia el objetivo económico. Para de-cirlo de otra manera: sin ese reconoci-miento, el resto de los incentivos no fun-cionan o a lo sumo serán efímeros. Seríainteresante en este punto y pensando es-pecíficamente en las clínicas veterinariasargentinas poder comenzar a tener encuenta "premios" por objetivos grupales o"reconocimientos" por los mejores des-empeños individuales. Esto podría colabo-rar en la generación de una mayor fideli-dad por parte del grupo de trabajo.

Pero sigamos con las frases: "Al escalaruna gran montaña nadie deja de lado a uncompañero para alcanzar la cima sólo",decía Tenzing Norgay, alpinista sherpa quehizo la primera cumbre del Monte Everestjunto a Edmund Hillary en 1936.

La cooperación también es central en elapoyo oportuno y el espíritu de equipo rela-cionados con los objetivos de la empresa.

Ser realistasPretender que en un grupo humano no

existan los conflictos sería una utopía. El éxito radica en saber convivir con

ellos y poder solucionarlos de manera si-nérgica con una variedad de ideas y apro-ximaciones.

En este punto se percibe la importanciade abordar de manera inteligente el ámbi-to laboral, estimulando y generando máscertezas que incertidumbres entre las per-sonas con las cuales compartimos granparte de nuestras vidas.

El trabajo en equipo -dentro de un marco preestablecido- posibilitará alcanzar mejores resultados.

stá claro que un plan de negocioses mucho más que la puesta enmarcha de una acción en particular,

de manera aislada. Pero no por ello se debe menospreciar

a quienes -en base a su propia creatividad-han logrado sumar a la gestión de su pro-fesión algún aspecto que beneficie los re-sultados de sus emprendimientos.

Este será el desafío de DOSmasDOS pa-ra el año 2012: seguir mostrando y com-partiendo entre la comunidad veterinariaargentina casos exitosos donde los profe-

sionales hayan podido desplegar su inge-nio en favor de su actividad.

Si bien variados han sido hasta el mo-mento los ejemplos que pudimos destacaren nuestras publicaciones (Ver Fotos), so-mos conscientes de que existen otros sobrelos cuales aún no tenemos conocimiento.

Es por esto que los invitamos a contac-tarse con nuestro medio a través de dos-masdos@aideas.com.ar y comentarnos poresta vía las acciones o planificaciones espe-cíficas que están llevando adelante.

Será un orgullo poder acercarnos a sus

lugares de trabajo y seguir contribuyendoa la difusión de las distintas y variadas he-rramientas que los médicos veterinariostienen disponibles para seguir sumándolevalor a su actividad profesional.

Será realmente interesante poder con-tar con la colaboración de todos nuestroslectores, quienes -a través de sus expe-riencias exitosas- serán los mejores artífi-ces de un movimiento de concientizaciónque facilite el crecimiento de las tareasque todos los veterinarios argentinos lle-van a cabo diariamente.

Existe en el país una gran cantidad de veterinarios que gestionan su actividad en base a acciones creativas.Encuentren en DOSmasDOS el ámbito desde donde salir del anonimato.

Hagamos visibles los casos exitosos

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

Fernando Scopino y Matías Pampín. Silvina Muñiz. Juan Enrique Romero y Norma Reguera.

Oscar Pagoto.Carballo, Jalley y Mazzocchi.Zabala, Cledou, Mucha y González Marín.

Joaquín y Carlos Bedatou. Marcelo Nuñez. Gonzalo Poodts. Gabriel Saralegui.

Aquí, un modelo que servirá de puntapié para que los profesionales garanticen sus honorarios mínimos en base a la implementación de Planes Pre Pagos a la medida de sus clientes.

Basta de bicicletas

24M

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Tiempo estimado de lectura: 9 min.

egún una de sus definiciones másortodoxas, el marketing es "la orien-tación con la que se gestiona el mer-

cadeo o la comercialización dentro de unaorganización". Si bien poco agregan estaspalabras a la intención de generar accionesen las clínicas veterinarias, vale reconocerque por conceptualizaciones tan grandilo-cuentes y poco enfocadas en el día a día,muchos profesionales decidieron alejarse ysubestimar todo aquello medianamente"marketinero" que se las haya puesto en-frente en los últimos tiempos.

¿Para qué sirve conocer la Misión yVisión de mi emprendimiento?; ¿cómomejoro los servicios en base a las preferen-cias de los clientes potenciales?; ¿qué meagrega saber si ellos son hombres o muje-res de entre 30 y 40 años?

Estas y otras tantas son las preguntasque podían escucharse entre aquellos quesalían de una "charla de marketing" conimposiciones en cuanto a qué tenían quehacer, pero sin ningún concepto ligado acómo poder llevar eso a la práctica.

Asimismo, pretender comparar el poten-cial creativo de la gran mayoría de los mor-tales con ejemplos aislados -aunque no porello menos exitosos- ha resultado claramen-te un error. ¿Cómo podemos estimularnospara trabajar desde el marketing en las vete-rinarias en base a saber que Facebook sur-gió en la mente de Mark Zuckerberg comouna herramienta social para universitarios yque, gracias a las distintas acciones y estra-tegias por él trazadas, Microsoft compró el1.6% del emprendimiento en US$ 240 mi-llones? De ningún modo, claramente.

Los tiempos cambianAfortunadamente el marketing, su po-

sicionamiento social y sus difusores avan-zaron en la necesidad de ser más profun-

dos y prácticos, logrando un reconoci-miento que estimula a seguir trabajandobajo sus lineamientos. Claro que para ello,se produjeron algunos cambios que mere-cen ser destacados.

En la actitud de los receptores: Por lanecesidad de incorporar técnicas quemejoren los desempeños comerciales opor el convencimiento de que las mis-mas funcionan, estas acciones son to-madas por los emprendedores. En el reconocimiento social: Cada vezsomos tomados más en serio los quehablamos de estos temas; existen carre-ras universitarias y, seguramente, mu-chos tendrán un conocido que se dedi-que o dedicará a tareas cercanas alMarketing y la Comercialización. En los destinatarios: Hoy también lasPyMEs les prestan atención a estascuestiones. Este no es un dato menor,ya que las pequeñas y medianas empre-sas son más de un millón en el país, ge-nerando cerca del 80% de los puestoslaborales a nivel nacional y cerca del55% del PBI.

La propuestaYa habiendo destacado el avance en lo

que hace a la necesidad de incorporar es-trategias creativas en las empresas, nosenfocaremos en una propuesta para lasclínicas veterinarias que se dedican al seg-mento de los animales de compañía.

Que quede claro: no les ofreceremos lapanacea absoluta, pero creemos que a travésde este ejemplo se despertarán -como ya es-tá ocurriendo- nuevas y creativas propuestasen el ámbito profesional. Para ello nos basa-remos en los resultados obtenidos de un re-levamiento realizado este año por HollidayScott entre 100 veterinarias de la CiudadAutónoma de Buenos Aires y el GBA.

S

Escribe Luciano Aba

Porque desde lo conceptual, sonexternas a las veterinarias.Porque generan inconvenientes almomento de la cobranza.Porque serían inclusive más costo-sas de implementar.Fundamentalmente, porque no ase-guran el incremento de las visitas.

¿Por qué no hablamosde Obras Sociales?

Cantidad promedio de clientes enlas veterinarias: 1.845. Valor promedio de la consulta: $62.Veces que deberían ir los animales alas consultas x año: 3.2. Desparasitaciones internas necesarias:

Perros: 2.8 veces x año. Gatos: 2.6 veces x año.

A partir de estos datos y en concordanciacon lo publicado en DOSmasDOS de junio,las clínicas deberían recibir un mínimo de 19visitas diarias para ser económicamente via-bles. La pregunta concreta sobre la cual tra-bajaremos es: ¿Cómo logramos que las per-sonas lleven a sus mascotas a la veterinarialas veces necesarias para cumplir con un co-rrecto plan sanitario y asegurar, de ese mo-do, que el emprendimiento se mantengapor sobre su punto de equilibrio?

Los intentos por solucionar esta proble-mática han sido puestos en marcha poruna gran cantidad de profesionales, loscuales se muestran más comprometidosque en el pasado con la generación de sudemanda, a partir de acciones como losllamados telefónicos para recordar los ven-cimientos de las vacunaciones; el segui-miento de los alimentos balanceados; lossaludos por los cumpleaños, la generaciónde Facebook, Newsletters electrónicos ypublicidades específicas.

Todas propuestas que recuerdan accionesa realizar, invitan a asistir a la veterinaria ypromueven los beneficios de hacerlo; avan-zando -de este modo- en la consolidación deun vínculo distinto con las personas.

A pesar de estos intentos, los profesio-nales aún están lejos de que cada clienteasista a la veterinaria las 3.2 veces que seconsideran necesarias.

Se sigue dependiendo del estado deánimo del otro, así como también de loscomponentes sentimentales que unen alas mascotas con sus propietarios.

Con el deseo no alcanzaIndagando en otros sectores de la eco-

nomía respecto de la definición que utili-zamos en este subtítulo, dimos con unaactividad que más allá de basar sus estra-tegias en comunicar los beneficios que apartir de ella se logran, tampoco han lo-grado buenos resultados. Aseguran queayudan a controlar el peso; moldean loscuerpos de las personas, las mantienen enforma -jóvenes y activas-, evitan el estrés,favorecen el mejor dormir y fundamental-mente logran que nos sintamos mejor.

Así y todo, las cadenas de gimnasiostampoco pudieron revertir la tendencia delas personas a no cumplir con calendariosprevistos anteriormente.

¿Qué hicieron? Detectaron el problema y-a sus inversiones y políticas de gestión, cali-dad y promoción- sumaron un cambio deparadigma en la mente de los consumidores:pasaron del "deseamos", al "tenemos".

"Me voy a dormir porque mañana a las7 horas tengo que ir al gimnasio", me de-cía mi hermano hace unos días. Increíble,pero real.

¿Cómo se adaptaron los gimnasios aesa realidad?

Impusieron horarios que no compiten conla vida laboral, ni de ocio de la gente.Trabajan bajo normas de calidad.Cuentan con profesionales capacitados.Invirtieron en equipamientos.Lograron que los interesados abonen en unprimer pago, la totalidad del año que dese-an asistir a tomar sus clases o ejercicios.

Para los veterinariosBasados en la posibilidad de trazar un

paralelismo con el sector descripto y sim-plemente a modo de ejemplo es que pro-ponemos a los profesionales agudizar suingenio a fin de poder implementar en susempresas Planes Pre Pagos propios, a par-tir de los cuales se abonen las consultas es-tipuladas, por adelantado; se ofrezcan be-neficios reales a quienes acepten la inicia-

Se establece un mínimo de 4 visi-tas anuales.Se realiza el cobro de las mismas:por $280 (honorarios).Se le ofrece al cliente el beneficiode contar con descuentos en lacompra de los productos y ali-mentos que se utilizarán.Se le bonifica el COSTO de la pri-mera bolsa de alimentos específi-ca para la edad.Se propone un Plan Amigos: 20%descuento.Se explica detalladamente el cos-to ADICIONAL de cada uno de losanálisis y servicios contempladosen el plan sanitario.

Plan Pre Pago paraAdultos

tiva; se premie a los interesados y se inten-te -a la vez- captar nuevos clientes.

Plan Pre Pago para AdultosSolicitándoles que nunca pierdan de vis-

ta que la metodología y valores propuestosa continuación son ilustrativos, avancemoshacia lo que sería un modelo especial paraperros y gatos mayores a los 7 años deedad. A partir de allí podremos proponerlas acciones destacadas en el Cuadro N° 1y un modo de sistematización como el quese estipula en el Cuadro N° 2.

Algunas consideraciones: Los $280 pe-sos que se proponen como ingreso al Planincluyen solamente el valor de las 4 con-sultas anuales que serían necesarias paraasegurar la correcta sanidad de los pacien-tes involucrados. A esto nos referíamoscon que los veterinarios se aseguren sushonorarios, independientemente de los"descuidos" u "olvidos" de sus clientes.

Más allá de esto, los veterinarios deberánser creativos a la hora de valorizar y comuni-

car el resto de las acciones e insumos involu-crados en la estrategia, ofreciendo bonifica-ciones o descuentos para cada uno de ellos.

¿Cómo implementar la propuesta? Sedeberá acceder a la base de datos y allí de-tectar a todos los pacientes nacidos antesde 2004 (7 años a la fecha de hoy).

A partir de allí, se deberá enviar a suspropietarios una comunicación específica,destacando la novedad y sus característi-cas. Sería recomendable también generarcartelería específica del Plan dentro y fue-ra de la veterinaria, así como folletos paraser entregados a absolutamente todosaquellos que ingresen al local.

Reforcemos los conceptos: el objetivode este tipo de planes es generar un víncu-lo distinto con este segmento de pacientesen permanente crecimiento; incrementarla cantidad de visitas; asegurar el honora-rio del profesional y contribuir al normalcrecimiento de las mascotas.

Plan Pre Pago para CachorrosLa estrategia global a desarrollar -siem-

pre a modo de ejemplo- en este segmen-to se muestra en el Cuadro N° 3 y segura-mente ustedes conocen a la perfección elmodo de llevarla adelante en el transcursode un año. Basándonos puntualmente enlos propietarios de los cachorros, ofrecer-les este grupo de pertenencia puede resul-tar una gran oportunidad para fidelizarlosde cara a su futuro vínculo con la veterina-ria, más allá de garantizarles la correctaatención de sus mascotas.

Al abordar los dos segmentos de pa-cientes que describimos, los veterinariospodrán ir avanzando paulatinamente en lainstrumentación de esta estrategia.

Es decir: se irán sumando lentamentepropietarios de mascotas de tempranaedad, los cuales ya tomarán como rutina

este tipo de planes, debiéndoselos actuali-zar a medida que avanza la edad de losanimales. Mientras tanto, se puede ir su-mando a todos los perros y gatos mayores,sin demasiados inconvenientes.

Queda claro que las herramientas deMarketing están a disposición de todos losprofesionales y que las mismas deben seradaptadas a las distintas realidades. Estosin dudas modificará el normal desarrollode las veterinarias en nuestro país, lo cualimplica el real convencimiento de todoslos integrantes de las mismas.

Esperamos sinceramente que puedantomar este modelo como punto de partidapara alguna estrategia en este sentido, lacual evita las acciones de "recordación"hacia la gente, ya que a partir de ellas secontactaría a los clientes no para que"gasten plata", sino para que sepan queya la invirtieron.

26

Se establece un mínimo de 4 visi-tas anuales.Se realiza el cobro de las mismas:$400 totales (honorarios).Se bonifica el 100% del Plan deVacunas propuesto.Se le ofrece al cliente el beneficiode contar con descuentos en lacompra de alimentos.Se propone un Plan Amigos: conun 20% descuento.Se explica detalladamente el cos-to ADICIONAL de cada uno de losanálisis y servicios contempladosen el plan sanitario.

Plan Pre Pago paraCachorros

Visita 1: Revisión general del paciente.Posible interconsulta cardíaca: $180.Hemograma + perfil hepático renal:$190.Control de peso.Análisis parasitológico: $15, condescuento.

Visita 2:Baño: $20, con descuento.Higiene dental: $250.Revisión del aparato locomotor.Vacunaciones: Estipular preciocon descuento.

Visita 3:Análisis parasitológico: $20, condescuento.Revisión del aparato locomotor.Revisión del manto.Revisión ocular.

Visita 4:Baño: $20, con descuento.Control de peso.Análisis parasitológico: Gratuito.

La Metodología

recer es el anhelo de toda indus-tria, realidad que se compruebatambién en lo que ocurre con el

mercado de Pet Food en nuestro país. Porsupuesto que este desarrollo fue produc-to de una serie de acciones que lo hicie-ron posible. En este sentido, se destaca elesfuerzo y profesionalismo de los inte-grantes del sector, sin olvidar la calidad delos alimentos que se elaboran y comercia-lizan en el país.

Según cifras dadas a conocer en la re-vista Agroindustria, de la CámaraArgentina de Empresas de NutriciónAnimal, en los últimos ochos años la in-dustria en cuestión logró llevar adelanteun crecimiento más que sostenido. Ya en2008 se había duplicado el consumo en elmercado interno en comparación con2003, situándose en la actualidad en cer-ca de las 500.000 toneladas por año.

En cuanto a la facturación, el segmentode alimentos para mascotas movilizó unosUS$ 624 millones en 2009 y otros US$

687 millones en 2010.Según se destaca en el in-

forme presentado porCaena, el escena-

rio actual, conuna creciente

humanización de las mascotas y el lugarque las mismas ocupan en los hogares ar-gentinos, sumados a la facilidad de accesoa la información y una progresiva concien-tización respecto de la importancia de lanutrición en la salud, llevan a que los con-sumidores se vuelquen cada vez más hacialos alimentos balanceados y dejen la anti-gua modalidad de alimentación de "darlas sobras".

Si bien la producción actual cubre entreel 35 y el 40% del total de calorías que elnúmero de animales domésticos existentesnecesitan, aún la mayor parte de las mas-cotas se sigue alimentando con verduras,frutas y restos de comidas caseras. En es-tos datos radica la potencialidad del creci-miento del sector.

Si bien la mayoría de los alimentos co-mercializados en el mercado local son losdenominados "Económicos", estos no re-presentan una mayoría abrumadora.

En Argentina, el 42% del total de lasventas corresponden a esta categoría deproductos, versus un 29% de ventas delos "Estándar", un 18% de "Premium" yun 11% de "Súper Premium". Los puntosde venta -a nivel general- son dominadospor las forrajerías, en donde se ofrece un64% de los alimentos; seguidas por las ve-terinarias, donde se comercializa otro17%, mientras que en los canales masivosse vende el 17% -14% en los supermerca-dos y 3%, en almacenes".

En cuanto al consumo por clase social,Caena destaca que se sigue manteniendola tendencia respecto de que el grupoABC1 sostiene sus preferencias hacia losalimentos "Súper Premium", mientras queel segmento medio está inclinándose fun-damentalmente hacia los productos"Estándares" y más "Económicos".

El sector local alcanzó en 2010 los US$ 687 millones, con un consumo estimado en 500.000 toneladas.A través de las veterinarias, se comercializa menos del 20% del total.

¿Hacía adónde va el Pet Food?

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Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Si bien es clave analizar los resultados contables de las veterinarias,trabajar con proyecciones permitiría también solucionar y hasta evitar errores.

Presupuestando el futuro propio

odos los médicos veterinarios del país están absolutamen-te capacitados para llevar adelante la gestión contable desus emprendimientos. Dicho esto, también es cierto que

gran parte de ellos no lo hace. Por falta de tiempo, por no con-siderarla una acción clave o simplemente porque no les gusta.Esta es la realidad y lejos de negarla, desde aquí seguimos propo-niendo metodologías relativamente sencillas -pero que requierensin dudas de esfuerzo- que permitan generar un punto de parti-da a partir del cual los profesionales puedan tener el control desus finanzas y logren superar los resultados económicos de susveterinarias en el nivel que realmente se merecen.

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Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Escribe Patricio Jiménez

Cuadro 1- Pto. Económico MARZO2011 - PROYECTADOS

Totales Mar - 11 Abr - 11 May - 11 Jun - 11

INGRESOS

Clientes minoristas 30 días 23.000 6.000 8.000 4.000 5.000

Cleintes mayoristas 60 días 11.000 2.000 4.000 2.000 3.000

Clientes mostrador Contado 9.100 1.500 2.500 3.100 2.000

TOTAL INGRESOS 43.100 9.500 14.500 9.100 10.000

EGRESOS

COMPRAS MERCADERIAS

Alimento Balanceado 30 días 10.500 2.000 3.000 4.000 1.500

Laboratorios 60 días 7.000 3.000 3.000 1.000 -

Distribuidoras contado 2.000 600 500 700 200

Subtotal 19.500 5.600 6.500 5.700 1.700

GASTOS

Gastos Administración contado 4.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Gastos Comerciales contado 6.000 1.500 1.500 1.500 1.500

Gastos Logística contado 4.800 1.200 1.200 1.200 1.200

Subtotal 14.800 3.700 3.700 3.700 3.700

OTROS

Posiciones Ingresos Brutos 30 días 1.293 285 435 273 300

Subtotal 1.293 285 435 273 300

TOTAL EGRESOS 35.593 9.585 10.635 9.673 5.700

SUPERAVIT O DEFICIT 7.507 -85 3.865 -573 4.300

ACUMULADO -85 3.780 3.207 7.507

Cuadro 2 - Pto. Financiero MARZO2011 - PROYECTADOS

Totales Mar - 11 Abr - 11 May - 11 Jun - 11

INGRESOS

Clientes minoristas 18.000 - 6.000 8.000 4.000

Cleintes mayoristas 6.000 - - 2.00 4.000

Clientes mostrador 9.100 1.500 2.500 3.100 2.000

TOTAL INGRESOS 33.100 1.500 8.500 13.100 10.000

EGRESOS

COMPRAS MERCADERIAS

Alimento Balanceado 9.000 - 2.000 3.000 4.000

Laboratorios 6.000 - - 3.000 3.000

Distribuidoras 2.000 600 500 700 200

Subtotal 17.000 600 2.500 6.700 7.200

GASTOS

Gastos Administración 4.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Gastos Comerciales 6.000 1.500 1.500 1.500 1.500

Gastos Logística 4.800 1.200 1.200 1.200 1.200

Subtotal 14.800 3.700 3.700 3.700 3.700

OTROS

Compras de Bienes de Uso 500 500

Posiciones Ingresos Brutos 993 285 435 273

Ganancias y otros impuestos 400 100 100 100 100

subtotal 1.893 100 385 1.035 373

TOTAL EGRESOS 33.693 4.400 6.585 11.435 11.273

SUPERAVIT O DEFICIT -593 -2.900 1.915 1.665 -1.273

Más allá de las palabrasLa planificación económica y financiera de un emprendimien-

to no es ni más ni menos que una de las herramientas disponi-bles para tomar decisiones correctas y sistemáticas en todo lo quehace al desarrollo económico de nuestras empresas.

Por más que desde las palabras o los conceptos suele plante-arse a esta actividad como algo engorroso y exclusivamente po-sible para los profesionales de la contabilidad, se trata de una ta-rea absolutamente normal y sencilla.

Al momento de decidir tomar el control sobre el futuro de losnegocios se debe tener en cuenta la necesidad de medir los re-sultados logrados frente a las expectativas. Para eso sí será im-prescindible disponer de la información necesaria, la cual asegu-rará que los objetivos a plantearse sean lo más realistas posibles.Por ello, dejaremos de lado la definición de gestión contable pa-ra hablar de la necesidad de presupuestar el futuro económico delas veterinarias.

El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivosdel profesional y un medio para controlar el progreso hacia el lo-gro de los mismos.

Cuando hablemos de presupuesto económico financiero, nosestaremos refiriendo a la cuantificación de los planes futuros, cu-yo desenlace quedará evidenciado en un Cuadro de ResultadosProyectado: la simple estimación de ingresos y egresos, de distin-tos orígenes, determinados por el Presupuesto Económico en unperíodo determinado. Esto complementa y determina la factibili-dad operativa de la economía de los locales comerciales.

Estas cuentas generalmente se llevan en la cabeza, y si bien nose trata de estadísticas novedosas, requieren ser volcadas en unpapel o, mejor todavía, en alguna planilla de datos con las cualesestemos familiarizados.

Así estarán siempre presentes y a mano para poder ser revisa-das; al tiempo que ordenarán y profesionalizarán la empresa.

Por otro lado -y en lo que hace al objetivo final de esta pro-puesta- permiten anticiparse al futuro, para tomar las mejores de-cisiones posibles.

A los hechosA modo de ejemplo, el Cuadro N° 1 -denominado Presupuesto

Económico- incluye las expectativas en cuanto a ventas, compras,gastos e inversiones. Más allá de que a través del mismo se pre-tende mostrar una situación modelo, es clave tener presente queallí se vuelcan datos sobre proyecciones, que sin dudas puedenvariar respecto de la realidad. Será clave que las cifras allí dispues-tas sean justificadas y expresen valores realmente alcanzables.

FinanciándonosUna vez que se cumplió con el paso anterior es el momento de

prestarle atención a las cuestiones financieras, las cuales tambiénpueden ser proyectadas, realizando estimaciones de ingresos (co-branzas pronosticadas), egresos (derivados de los presupuestosde compras) y de crédito (para equilibrar el flujo de efectivo). Laconformación de esta estrategia (Ver Cuadro N° 2) se lleva ade-lante en base a los datos del Presupuesto Económico, actualiza-do respecto a cuándo efectivamente ingresa o egresa el dinero alcual uno se está refiriendo. Por ejemplo, si existen cobros a 30 dí-as en el mes de marzo deberán colocarse en abril y si fueran a 60días, será en mayo. Lo mismo sucede con los egresos.

El flujo de caja se diferencia del presupuesto financiero por el ni-vel de detalle. Se tienen allí los datos reales y también los estimadosde cobranzas y pagos, tal cual se refleja en el Cuadro N° 3.

La revisión de todas estas variables proyectadas constituye unainvalorable fuente de información con el objetivo de "tomar elpulso" del dinero disponible en la veterinaria, pudiendo a la vezanticipar posibles baches de caja.

Los datos expresados en este artículo son sólo a modo de ejemplo.

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El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objeti-vos del emprendedor, y un medio para controlar el progre-so hacia el logro de tales metas. Para que el presupuesto sea efectivo, los integrantes delemprendimiento deben comprender sus responsabilidadesen la elaboración del trabajo presupuestal, participen o noen el planeamiento.

La definición

Cuadro 3 - Cash Flow Proyectado

POSICION PATRIMONIAL ACTUAL Totales Mar - 11 Abr - 11 May - 11 Jun - 11

ACTIVOS

Bancos y Cajas 1.000 1.000

Tarjetas de Crédito a Cobrar 2.000 2.000

Cheques en Cartera 2.520 1.000 1.000 500 20

Deudores Por Ventas 145 55 90

Sub total activo 5.665 4.055 1.090 500 20

PASIVO

Cheques Emitidos 1.200 150 600 450

Deudas Bancarias 550 150 150 150 100

Deudas Impositivas y Sociales 260 260

Remuneraciones a Pagar 1.000 1.000

Proveedores 1.000 500 500

Acreedores Varios 350 350

Sub total Pasivo 4.360 2.410 1.250 600 100

POSICION NETA PATRIMONIAL 1.305 1.645 -160 -100 -80

SALDO NETO DEL PERIODO 712 -1.255 1.755 1.565 -1353

ACUMULADO -1.255 500 2.065 712

En nuestra tercera edición empezábamos a mostrar qué se puede hacer con la mucha o poca información que los profesionales tienen de sus clientes.

Lo pasado ¿pisado?Tiempo estimado de lectura: 2 min.

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a información es una de las variables que mayor valor econó-mico le otorga a una empresa. Claro que hablamos de unagregado potencial; un capital que aún es poco tomado en

cuenta por los dueños de los emprendimientos profesionales.Asumiendo esto, la tercera edición de DOSmasDOS (disponible en

la sección Marketing Veterinario dentro de www.motivar.com.ar)plantea la necesidad de conocer a los clientes, proponiendo la reco-lección de datos desde donde se puedan trazar acciones concretas.

Allí se propone indagar sobre: el grupo familiar, el vínculo afectivocon los animales, la frecuencia de uso de los productos y servicios queofrecen los veterinarios y la valoración que se hace sobre la profesión.

Para poder analizar esta información se hacía hincapié en la nece-sidad de primero adquirirla, a través de cuestionarios que enumerenuna lista de preguntas concretas y estratégicas, que posibiliten cum-plir el objetivo planteado.

Con esos resultados, se procede a la segmentación. Es decir, la di-visión en grupos homogéneos de personas, calculando la cantidad to-tal de animales que se atienden en la veterinaria durante el transcur-so del año, determinando para ellos un plan sanitario básico y asig-nándole un valor económico. Procedimiento similar al que se ejempli-fica en la Página N° 16 de esta edición.

Asimismo y en el artículo de referencia, se propuso dividir en cua-tro grupos de clientes, a fin de realizar acciones con cada uno de ellos:

Clientes de mayor valor actual: Hay que prestarle mucha aten-ción personalizada. Hacerles sentir lo importante que son para la em-presa, con acciones como beneficios adicionales, charlas de capacita-ción o reuniones de interés. Más allá de los recordatorios comunes,como agasajos por fechas particulares, vacunación y revisación.

Clientes de mayor valor potencial: Requieren de una atenciónespecial para poder descubrir como explotar esa potencialidad, paraluego desarrollar un plan para ser elegidos.

Clientes habituales / tradicionales: Muchas veces es el más des-cuidado, por su fidelidad se piensa que van a ser siempre incondicio-nales. Sin atender a que la principal razón de alejamiento o de cam-bio de veterinaria es justamente la indiferencia o la atención rutinaria.Romper con esta rutina y tratarlos de una manera especial puede seruna solución.

Clientes esporádicos: Seguramente el más difícil de manejar. Sonlos que acuden en momentos puntuales como urgencias y descuen-tos. Detectarlos y poder actuar sobre ellos mostrando, por ejemplo,los beneficios de empezar un vínculo fluido.

Comprender la importancia de estas acciones y tomar la decisiónde llevarlas finalmente a la práctica sin dudas generará en los veteri-narios argentinos la posibilidad de desarrollar toda su creatividad a fa-vor de mejorar la gestión de sus emprendimientos. Es por ello que losinvitamos a releer el artículo publicado hace algunos meses.

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La oferta de capacitaciones vinculadas a las herramientas de gestión para centros veterinarios sigue creciendo.

Ganando espaciosesde DOSmasDOS constantemente apoyamos todas lasactividades que desde nuestro punto de vista alimentany profesionalizan la labor veterinaria. Por eso intentamos,

por un lado, destacar a aquellos que se animan a incorporarherramientas de gestión en sus actividades diarias y, por otro,también resaltamos las acciones de quienes complementan suscapacitaciones técnicas con charlas y talleres relacionados con lagestión, las ventas y el marketing. En la pasada edición conoci-mos la tarea de Syntex y su trabajo en conjunto con Materia Biz.

En esta ocasión, reflejamos la jornada de "Gestión Eficiente dela Clínica Veterinaria" en el marco del XI Congreso Anual deAVEACA, que se realizó en agosto, en la Ciudad de Buenos Aires.

Allí se trataron temas centrales que hacen a un desarrollode gestión en una clínica de pequeños animales.

Los pilares fueron la comunicación, la contabilidad, los re-cursos humanos y la venta.

En primera instancia el Doctor Carlos Imparato, gerente deHolliday Scott, planteó algunos problemas que existen en lacomunicación con el cliente y propuso interesantes ejemplosmediante la exhibición de videos que simulaban una atencióntelefónica. Esas muestras reflejaban errores típicos que ocurrenen los centros veterinarios y su posible solución.

Además, Imparato explicó cómo realizar una correcta eva-luación de costos y realizó un muy interesante análisis del mer-cado veterinario para pequeños animales.

Luego, el contador Jorge Varese, exhibió una serie de reco-mendaciones y evaluaciones que desde el lado contable, econó-mico y financiero, un propietario de un centro veterinario debetener en cuenta. Habló también de la ventaja de sumarle la voca-ción por la profesión al negocio, y no plantearlo como un conflic-to interno. Por otro lado, acercó a los participantes las actualiza-ciones impositivas y contables recientemente exigidas.

El Licenciado Natalio Goldring, en tercer lugar, se refirió a losrecursos humanos dentro de la clínica veterinaria, donde hablódesde la selección, capacitación y evaluación de personal hasta laimportancia de la descripción de los puestos de trabajo y los pro-tocolos de atención. Destacó durante su charla en la necesidadde profesionalizar todos estos procesos de una parte clave de lagestión como son los recursos humanos.

Por último, Luciano Aba, editor responsable del PeriódicoMOTIVAR y de la revista DOSmasDOS, les acercó a los presen-tes nociones de valor de cliente y relación con los ingresos delcentro veterinario. Planteó, además, la posibilidad de manejarbases de datos de manera simple y provechosa, y por últimoincorporó la noción de segmentación de clientes para luegoactuar en consecuencia.

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

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