Comercialización:Dejar de vender a ciegasPágina 6

Recursos humanos:Dar el primer paso

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Firmes en la estrategia de apostar por el espíritu emprendedor de los veterinarios, lanzamosun nuevo Concurso a partir del cual se pondrán en juego $10.000. ¿Qué hay que hacer? Losconcursantes nos deben enviar una idea ligada al Marketing, la Gestión, las Ventas o el ma-nejo de los Recursos Humanos, factible de ser aplicada en sus veterinarias. Nada mal ¿no?

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Hay que encerrara los clientes

(Aclaración: no estamos locos).El título de esta editorial hace referencia a lanecesidad y posibilidad concreta de "encerrar"a los clientes de las veterinarias en un círculovirtuoso que genere mejores resultados para lasdos partes. A eso nos referimos.En un contexto nacional en el cual -mal o bien- seestimula el consumo en base a una mayor disponi-bilidad de dinero; y diversas actividades producti-vas manifiestan buenos precios -en una tendenciaque parece no detenerse-, ha llegado el momentode trascender lo habitual y generar conciencia.Si bien es cierto que no puede exigírseles a losprofesionales que sean los únicos responsablesde generar demanda para los productos y servi-cios que ofrecen, hay algo que sí se puede ha-cer. Hablamos de aprovechar el momento y fi-delizar a aquellos que hoy -y hace un tiempo-recurren al asesoramiento profesional.Para el caso de quienes se dedican a los anima-les de producción, sería interesante pensar es-trategias que permitan no sólo trabajar en losaspectos productivos de los establecimientos,sino también demostrar que los resultados quese logran con su presencia (y la de la tecnolo-

editorial

gía), no tienen que ver con un contexto de pre-cios, sino con una visión empresaria del tema.Es decir: aprovechar el contexto para -lenta-mente- ir dejando de tenerlo en cuenta.Refiriéndonos a las veterinarias ligadas a la saludde las mascotas, valdría la pena concientizar a losclientes respecto del "seguro" al cual accedencuando cumplen con las recomendaciones de losprofesionales. Concientizar para que el círculocierre y se deje de depender de factores externos.Claro que estas acciones requieren tiempo,planificación y alguna inversión.Por eso, lanzamos un nuevo Concurso a partir delcual entregaremos $10.000 a quien presente (has-ta el 15 de diciembre de 2012) una idea concretasobre cómo mejorar sus servicios. Es evidente quepor la naturaleza de esta revista, la iniciativa de-berá estar ligada a acciones (sencillas o comple-jas) vinculadas con el marketing, las ventas, lagestión y el manejo de los recursos humanos.Si bien en esta edición encontrarán más infor-mación respecto de cómo participar, los intere-sados podrán contactarse con nosotros a travésde: dosmasdos@aideas.com.ar.Los estaremos esperando... L.A.

asta hace un tiempo solía decirseque un buen vendedor era aquelque, conociendo a la perfección

aquello que ofrece, lograba la mayor can-tidad de "cierres" efectivos. A pesar deello, con el devenir de la tecnología y fren-te a clientes cada vez más informados, losconsumidores de diversos rubros lleganhoy al acto de compra con un alto conoci-miento de los productos y servicios quequieren, e inclusive de las opciones parasustituirlos -en caso de fuera necesario-.

Esta situación genera un cambio deparadigma, principalmente en el caso deaquellas herramientas cuyas característicasle agregan valor a las actividades para lasque fueron pensadas, como el caso de losproductos veterinarios.

Así, resulta imprescindible que las clíni-cas veterinarias empiecen a trabajar sobreun modelo de comercialización diferente:la venta consultiva.

¿Qué quiere decir esto? Básicamenteque deberá "dejarse de lado" la funciónde ventas, dando paso a un proceso derecopilación y análisis de información so-bre las necesidades particulares de cadacliente. Hay que asesorar a los productoresen el mano a mano, inclusive en la comprade las tecnologías que adquieren.

Tal como resaltan diversos autores, laventa consultiva permite responder -demanera efectiva- al desafío comercial dedejar de ser proveedores y convertirse ensocios de los clientes.

Estamos hablando de resultados denegocio para los clientes. Este paradigmarequiere entender y, fundamentalmente,conocer el negocio del otro y tener siem-pre presente de qué manera la aplicaciónde los productos y servicios le permitiránagregar valor en las explotaciones.

¿Y por dónde empiezo?En primer lugar, se debe dejar de ven-

der a ciegas. En la gran mayoría de las ve-terinarias de nuestro país sigue sin tomar-se conciencia sobre la importancia de co-nocer la situación real de sus clientes y esolleva a no aprovechar el potencial que -efectivamente- cada uno de ellos tiene.

Por más básicos que les suenen, estosson los datos que se deberían conocer so-bre los productores que visitan los locales:

Cantidad de animales (total y según lasdistintas categorías).Estadísticas sobre sus parámetros pro-ductivos (al menos orientativo).Inversión que suele realizar en la sani-dad de su hacienda.Probables pérdidas que esté sufriendo.Opinión sobre la importancia del aseso-ramiento profesional.Necesidades productivas.Lugar donde realiza sus compras.

En base a este conocimiento real(no basta con saber si son

de Boca o de River, a

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Una forma de hacerlo es avanzar sobre un enfoque de ventas consultivas. ¿Cómo? Asesorando a los clientes.

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Escribe Luciano Aba

Es clave dejar de vender a ciegas

qué colegio van sus hijas o dónde irá devacaciones), se podrá analizar qué servi-cios y productos está empleando el clien-te, cuáles no y detectar las razones.

Si bien con este tipo de acciones no se eli-mina el riesgo de que ocurran situaciones im-previsibles, permiten disminuir algunas barre-ras: se logra un pensamiento reflexivo -menoscasual- y posibilita preparar argumentos paralas objeciones que pueden plantearse.

Un buen ejemploLos invito a imaginarse -por unos segun-

dos- como espectadores de la siguiente esce-na y así comprender el aspecto central de uncorrecto asesoramiento en el punto de venta:

Alguien ingresa a una veterinaria cor-dobesa y toma de la estantería seis frascosde ivermectina, para luego dirigirse almostrador. El veterinario lo saluda rápida-mente e indaga en el tema: "¿Qué trabajoestás por hacer?", le pregunta e inicia unproceso de asesoramiento que segura-mente culminará en venta.

Cliente: Varios. Compré 100 terneros dedestete y los voy a mandar a una pastura quehicimos. También estoy recriando unos tori-tos y tratando de engordar unas vacas viejas.

El profesional escucha y lo invita a pasara su oficina para, después de averiguar elprecio y el origen de los animales (entreotros datos), darle su opinión respecto delo que va a hacer.

Veterinario: ¿Por qué antes de meter losterneritos al campo no les das la primeradosis de mancha y se la repetís a los 21 dí-as…? Te vas a ahorrar un problema. No olvides que en ese campo estás siem-pre con problemas de querato: tendría-mos que darles dos dosis y ya te despreo-cupás. Después sí, metele para adelante

Algunas de las causas podrán estar ligadas a:No se conoce correctamente al cliente.Falta de iniciativa o entusiasmo.Planificación y organización, limitadas.Conocimiento inadecuado de productos (y servicios).Falta de entrenamiento.Se pierde el control de la situación.No lleva registros (ni siquiera mentales) de las ventas a los clientes.

¿Por qué no se realiza esta venta asesorada?

con la ivermectina que te llevás. Con el tema de los toritos, si mal no recuer-do ya les diste ivermectina cuatro veces segui-das, ¿por qué no te llevás un bidón de unbuen oral ahora? Y ya que están en recría,dales un ADE así, de paso, los vas mejorando. Con la vaca vieja estamos bien, dale laivermectina, pero te pido que en 7 - 10días me traigas una muestra de materiafecal y vamos viendo cómo siguen.

¿Qué vemos puntualmente en esta si-mulación? En primer lugar, fue el profesio-nal quien tomó la iniciativa y generó la ac-ción. ¿Cómo? Averiguó los datos que ne-cesitaba en ese momento para poder ela-borar una respuesta. A la vez, determinólas necesidades reales del productor, paraluego ofrecer su servicio a fin de satisfacer-las del mejor modo posible.

Hay que preguntarInsistimos en la importancia de lograr

una buena comunicación con los clientes;y es aquí donde cobran relevancia laspreguntas que realizamos al momento debuscar la información necesaria.

Si bien deberán seguir una secuencialógica y parecer espontáneas, la clave estáen tenerlas pensadas con antelación y bienestructuradas, considerando perfiles declientes que no se caracterizan por brindarmuchos datos sobre su actividad.

Se debe ser conciso, conservando ciertacomplejidad, y fundamentalmente orde-nado: para dos respuestas, se deberánrealizar dos preguntas

En tiempos como los que corren y fren-te a los precios que sigue y seguirá eviden-ciando la actividad ganadera, es impres-cindible que en las veterinarias se avancesobre un asesoramiento más profesional,no sólo en el campo, sino también en lacomercialización de los productos.

Está todo dado para hacerlo.

Aquí, un ejemplo sobre cómo gestionar -mediante el uso de la tecnología- los horarios de visita.

iempre es reconfortante escucharbuenas ideas y mucho más cuandolas mismas se llevan adelante. A ve-

ces la propia experiencia ayuda a encon-trar soluciones. Eso es parte del progreso,sin dudas. En un mundo donde el tiempo-aparentemente- dura menos que antes,encontrar soluciones para ordenarse mejorparece primordial. Este es el caso deCarolina Della Corte, una de las responsa-bles de iTurnos (www.iturnos.com), em-presa que creó una plataforma virtualdesde la cual se ofrecen turnos para distin-tos rubros, a través de Internet.

El Ingeniero Humberto Della Corte, pre-sidente de la firma, creador de la idea ypadre de Carolina, seguramente habrá es-perado varios minutos con el teléfono ensu mano, escuchando el tristemente céle-bre: “Todos nuestros operadores estánocupados”, frase que puede convertir elhumor de un monje en el Himalaya, en unespañol indignado por la crisis europea, enun abrir y cerrar de ojos.

Afortunadamente siguen surgiendopropuestas positivas que apuntan a trans-formar los problemas en proyectos y, lue-go, en una realidad concreta.

“La idea nació en 2005, pero recién sepudo plasmar en 2009”, le comentó DellaCorte a DOSmasDOS, destacando los moti-

vos por los cuales se inició al emprendi-miento: “Creemos quela forma tradicional detomar turnos (por víatelefónica) es ineficien-te. En primer lugar,porque hay que llamara un número de teléfo-no en horarios puntua-les para ser atendido.Después, tenemos quelograr comunicarnos;que no dé ocupado.

En algunos lugares,además, quizás nosresponda un conmuta-dor. Y cuando por finse logra hablar con unapersona para solicitarle

un turno, surge otro problema: nos ofrecensolamente los horarios libres”, agregó nues-tra entrevistada, haciendo referencia a quebajo esa metodología, solamente se descri-be parte de la agenda del prestador.

“Como ese empleado dispone de untiempo limitado para esta tarea -porqueademás realiza otras- nos ofrece 5 o 6 posi-bilidades y nada más”, amplió.

Te canceloSin dudas que el escenario que describe la

titular de iTurnos es común a situaciones quetodos alguna vez hemos vivido, pero los pro-blemas continúan, inclusive, cuando el pres-tador tiene la necesidad de cancelar una citapreviamente pactada: “Se contactan telefó-nicamente y quizás en un mal momento. Porejemplo, mientras se conduce un auto o seviaja en colectivo, sin la posibilidad física realde anotar la fecha y el horario del nuevo tur-no; situación que le impedirá -seguramente-recordar el compromiso. Todo esto genera unproceso tedioso tanto para el que toma losturnos, como para el prestador, ya que provo-ca incomodidad y altos costos en uno y enotro”, detalla Della Corte. Y agrega: “Existetecnología disponible para solucionar estos yes en la que estamos trabajando".

¿Cómo se usa?La utilización de la aplicación es bastante

sencilla, aunque con obvias diferencias entrela metodología a adoptar por usuarios yprestadores: “Los usuarios pueden visualizarla agenda completa, pedir un turno durantelas 24 horas del día y hacer una cancelacióno reprogramación en cualquier momento”,nos explica Carolina y agrega: “Además, elprestador recibe un mail la noche anteriorcon los turnos del día siguiente”.

Por su parte, a los prestadores se lesproporciona un dominio Web -si es que notienen uno propio-: “En Argentina hay másde 30 millones de usuarios de Internet, porlo que tener una identidad en la web es su-mamente importante”, afirma la empren-dedora y sigue: “Si ya se dispone de unapágina Web, tienen que agregar un enlace;y si no existe la misma, le creamos una (con

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Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Escribe Patricio Jiménez

"Ofreciendo turnos, la demanda se estabiliza"

Della Corte: “Atendiendo con turnos, los clientes no llegan todos juntos a las 18 horas”.

su nombre, mapa del local, fotografías ytoda la información que el prestador quie-ra destacar). De esta manera se logra iden-tidad en la Red”.

¿Cómo logra el prestador que sus clien-tes se enteren de la posibilidad de tomarturnos por esta vía? A través del servicio, seles provee cartelería para los locales y folle-tos específicos para distribuir, en los cualesse detalla puntualmente los pasos que de-ben seguir los interesados. Los datos que sedesean comunicar a través de la agenda vir-tual, se pueden filtrar de diversos modos.

Por ejemplo: limitar los horarios o los dí-as de atención. También los prestadoresreciben capacitación específica para quetodo se lleve adelante correctamente.

¿Para qué ordenar la atención mediante los turnos?

Carolina Della Corte es licenciada en administración de empresas y desde hace tresaños coordina www.iturnos.com. Sostiene que ofrecer turnos estabiliza la deman-da ya que un prestador suele tener momentos con mayores o menores solicitudes.“Esas fluctuaciones desestabiliza a las empresas y genera costos mayores.Ofreciendo turnos, la demanda se estabiliza: los clientes no van todos a las 18 ho-ras. Buscan por Internet cuándo hay un horario disponible y quizás puedan modi-ficar esa costumbre, visitando los locales en horarios en los cuales los mismos so-lían estar vacíos”. Otro de los beneficios es que el cliente no tiene que esperarpara ser atendido: “En las municipalidades, por ejemplo, antes, para sacar regis-tro no era con turnos y la gente se acumulaba a la mañana haciendo cola para re-cibir un número. Ese lleva mucho tiempo. Con los turnos las personas concurren10 minutos antes de lo pactado y se terminó el problema”, asegura Della Corte.

“En 48 horas el sistema está funcionan-do”, asegura Carolina.

InversiónEn cuanto a los costos de implementa-

ción, configuración y capacitación, se re-quiere de una inversión menor a los $200(más IVA) y luego el abono mensual (de unacifra similar) por la administración de laagenda. “Puede ser que un prestador tengauna sola agenda (peluquería) o más (aten-ción clínica, radiografías o todos aquellosservicios para los cuales los interesados de-ban solicitar un turno)”, cuenta la titular deiTurnos y culmina: “Este es un sistema queevita errores y está abierto 24 horas los 365días del año, entre otras ventajas”.

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partir de la crisis económica mundialy de la que hace unos años afecta alsector lechero local, es vital para las

empresas agropecuarias ser eficientes, enbusca de una mayor rentabilidad y lograr per-durar en el tiempo. Esta eficiencia está afec-tada por varios indicadores productivos, sani-tarios y reproductivos, que deben ser analiza-dos y gestionados correctamente.

Existen en los establecimientos lecherossoftwares que facilitan el análisis de los datosque se relevan día a día, pero muchas vecesse trata de programas que no permiten unavisión general del sistema. Una herramientade gestión que permitiría solucionar esta fa-lencia -dentro de una estrategia empresaria-es el Cuadro de Mando integral (CMI).

La propuesta: Apunta a mejorar la ope-ratoria de los tambos desde la perspectivaoperativa del CMI, fomentando la utilizaciónde una herramienta para mejorar el asesora-miento y la comunicación. De manera másespecífica, se intentará describir el flujo de lainformación generada, los roles de cada unode sus miembros y los datos a relevar.

Será clave estudiar el funcionamiento delmodelo propuesto para su implementación,mediante el análisis del cuadro de MandoIntegral, como sistema para la implementa-ción de estrategias y el control de gestiónoperativa. Es central definir los indicadoresmás relevantes a ser incluidos dentro de unCMI aplicable en tambos, determinando cuá-les serán considerados permanentes y cuálserá su forma de exposición.

Investigación: A fin de realizar un diag-nóstico referido al organigrama empresarial,flujo y manejo de la información, software uti-lizado, como así también los indicadores y ob-jetivos más relevantes de producción, sanidady reproducción en establecimientos lecheros,se realizaron entrevistas semi-estructuradas.

Área de estudio: Las mismas fueron rea-lizadas a veterinarios del sector. Se eligieroncinco profesionales con responsabilidad en latoma de decisiones y seguimiento de la infor-mación en los aspectos anteriormente men-

cionados. Cada uno debía seleccionar untambo, de un tamaño mayor a 600 vacas enordeñe (intermedio a grande, ya que la me-dia nacional ronda las 200 vacas). De dichasempresas, cuatro se encuentran ubicados enBuenos Aires y uno en Santa Fe.

Resultados: Con respecto al organigra-ma de los establecimientos, en todos los ca-sos el nivel superior lo ocupa el dueño (gene-ralmente la toma de decisiones), y luego elasesoramiento profesional. Los datos releva-dos a campo son volcados en planillas.

Según los expertos -tanto en Guachera,como en Recría 1 y Recría 2, el indicador másrelevante es el porcentaje de mortandad.

En Reproducción, se destacaron la tasa depreñez y de celo; mientras que en Vacas enProducción, sobresalió el Conteo de CélulasSomáticas y la cantidad de litros libres.

En todas las empresas, se utilizan softwa-re y los indicadores son evaluados de maneraintegral, aunque ello no ocurre con los datosen particular. En todos los casos, los mismosson relevados por el personal y no poseen in-centivo monetario por hacerlo. En algunosexisten incentivos por resultados, donde losmismos generalmente son indicadores queinteresan, como puede ser la tasa de preñez.

Iniciativa: Se desarrollaron dos propuestas:la primera consiste en generar un CMI desdela perspectiva operativa, proponiendo unacantidad de indicadores para cada categoríaanimal. La segunda, se basa en un modelo deexposición para un posterior desarrollo de so-porte informático, cuya realización deberá serresponsabilidad de un experto en el tema.

Formulación de indicadores: El Cuadrode Mando Integral está conformado por indi-cadores relevantes, según la categoría animal.

Más allá de saber cómo impacta cada unode ellos en el resultado económico, el proble-ma actual es el mantenimiento y crecimiento.

Esto es: cómo hacer para crecer en canti-dad de animales, reponer vientres y, a su vez,agrandar el rodeo. Para un resultado positivoexisten factores que nos benefician: muchasvacas y vaquillonas preñadas, alto porcentaje

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Se propone la utilización de un Cuadro de Mando Integral. Es clave estimular al personal para la toma de datos.

Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Antonio Castelletti

Gestión de la información en los tambos

La eficiencia de los tambos estáafectada, entre otros, por indicado-res productivos, sanitarios y repro-ductivos, los cuales deben sergestionados correctamente. Se debe generar información yprocesarla para tomar decisiones.Una de las herramientas de gestiónes el Cuadro de Mando integral. Esto no sustituye la carga de datospor algún miembro del tambo. Sería interesante incentivar al per-sonal de campo para dicha tarea.Posibilidad de crear un Blog de laempresa agropecuaria con el CMI ypermitir que lo vean los asesores deuna manera rutinaria para utilizarlo-además- como herramienta decomunicación entre las partes.

Las claves

de hembras, baja mortandad perinatal, bajamortandad en crianza, baja mortandad enrecría, bajo porcentaje de vaquillonas inférti-les y bajo intervalo entre partos.

Por su parte, los factores negativos son: al-to porcentaje de descarte de vacas, alta mor-talidad en etapa temprana (guachera y recrí-as) e impacto de enfermedades como sonmastitis, pietín, etc.

Manejo de indicadores: La segundapropuesta es plantear un sistema que permi-ta visualizar de manera integral los indicado-res relevantes. Donde se vea el estado actua-lizado respecto a su objetivo y que de cuenta-por medio de alarmas- si los resultados sonóptimos, regulares o malos (Ver Tablero).

Allí se podrá realizar una comparación en-tre los datos reales y los objetivos, donde porsistema de alarma utilizando los colores rojo(malo), amarillo (precaución) y verde (óptimo)nos indica cuales de estos hay que mejorar.

Conclusiones: El CMI -o cualquier otraherramienta gerencial-, ya sea volcada en al-gún software o no, no sustituye la carga dedatos por algún miembro de la organización.

Es por ello que podría ser interesante utili-zar algún tipo de incentivo al personal para

dicha tarea. Esto puede mejorar la calidad ycantidad de datos para analizar.

El Cuadro de Mando Integral debería serutilizado como herramienta de comunicaciónademás de gestión de la información.

Nos brinda información sobre cómo se en-cuentran los indicadores actuales con respec-to a los objetivos y esto -con una buena tomade decisión- puede cambiar una mala situa-ción que esté afectando a todo el sistema.

La actualización de los datos del CMI va adepender de los indicadores propuestos porla empresa, pero se cree que una vez al meses una buena periodicidad.

El modelo fue presentado a los veterina-rios entrevistados, a quienes le pareció intere-sante que exista una herramienta en la cuallos indicadores estén en un compartimiento.

Sería importante que se pueda crear un

Blog de la empresa con el CMI y permitir quelo vean los asesores de una manera rutinaria.

Debería ser el único resumen de informa-ción: muchas veces los asesores informan susresultados de diversas maneras.

Todo cambio tecnológico o herramientanueva, como el CMI, debe ser implementadacon una capacitación a toda la organización.

La perspectiva de aprendizaje y crecimien-to se centra en la capacidad de cambiar,mejorar y adaptar productos y procesos; asícomo desarrollar e introducir nuevos produc-tos, servicios, y mejorar las relaciones.

Este resumen fue extraído del trabajo: "Usopráctico del cuadro de mando integral enTambos: una propuesta desde la perspecti-va operativa", el cual puede solicitarse a:dosmasdos@aideas.com.ar.

currículumAntonio José CastellettiMédico Veterinario: Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad Nacional del Centro, egre-sado 2004. MBA, Master en Administración de Negocios. Facultad de Ciencias Económicas, UNICEN,Tandil. Diplomado en Medicina Productiva del Ganado Lechero. Facultad de Ciencias Veterinarias,Universidad de La Pampa. Representante técnico-comercial división ganadería de Pfizer.

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Categoría Indicador Objetivo (óptimo) Objetivo (intermedio) Objetivo (malo) Tiempo

Guachera

Recria I

Recria II

Reproducción

Vacas en producción

Otras

Posible planilla a tener en cuenta para la carga de los datos relevantes.

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uchos se preguntan si es mejorconstituir una empresa uniper-sonal o algún otro tipo de orga-

nización societaria, puede ser la Sociedadde Responsabilidad Limitada (SRL) o laSociedad Anónima (SA), a la hora de co-menzar a desarrollar una actividad econó-mica. Vayamos por partes.

En nuestro país, existe la Ley deSociedades Comerciales (N° 19.550), encuyo primer artículo se define y aclara:"Habrá sociedad comercial cuando dos omás personas…". Por lo tanto, de aquí sedesprende que no es legalmente posible laempresa unipersonal.

A su vez, si ese fuera el caso -donde un só-lo propietario asume los derechos y obligacio-nes a título personal del negocio- nos encua-draríamos en una Sociedad de Hecho: esaúnica persona es responsable -con su patri-monio personal- por lo que pueda ocurrir con

el giro habitual del negocio, y no sólo con elpatrimonio de la empresa. Por lo tanto, ten-dríamos que comenzar a analizar si nos con-viene una SRL o una SA, donde cada socioresponde con el patrimonio de la sociedad y,en principio, queda afuera el patrimonio per-sonal de cada uno de los socios.

La Sociedad de Responsabilidad Limitadafue pensada para negocios más simples ycon pocos socios (tiene un límite de 50). Poresta razón, también tiene procedimientosmás sencillos y menos costosos que laSociedad Anónima, la cual no tiene límitepara la cantidad de socios.

A la hora de la creación de la sociedad,la SRL puede quedar legalmente constitui-da con un contrato entre los socios (uninstrumento privado), mientras que la SAnecesita de una escritura pública que su-pone mayores costos.

A su vez y como la SRL no debe pagaruna tasa anual en la Inspección General deJusticia (IGJ), es más económico el mante-nimiento de la misma.

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currículumJuan Ignacio Álvarez JofréContador Público Nacional (CPN) y Licenciado en Administración de Empresas recibido en la Facultadde Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Técnico Superior en Periodismo en TEA(Taller Escuela Agencia). E mail: jijofre@hotmail.com

Las veterinarias son empresas y deben seguir determinados parámetros. ¿En qué situación se encuentra la suya?

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Escribe Juan I. Alvarez Jofré

¿Qué tipo de sociedad queremos tener?

Sociedad Anónima Sociedad de Responsabilidad Limitada

Capital, socios y responsabilidadAcciones.Dos o más (sin límite).Limitan su responsabilidad a las acciones que suscriban

Cuotas parte.2 a 50.Los socios garantizan solidaria e ilimitadamente la inte-gración de los aportes societarios.

Constitución Por instrumento público. Por instrumento privado o escritura pública.

Transferencia de participación La transmisión de acciones es libre.En el instrumento constitutivo puede haber limitacio-nes, pero nunca prohibiciones.Se necesita la conformidad del cónyuge.

Capital mínimo $ 12.000.- Sin monto mínimo.

Administración y representaciónLa ejerce el Directorio. Los directores no pueden estar en el cargo por másde tres años.

La ejerce uno o más gerentes y el tiempo se determi-na en el contrato constitutivo o contratos posteriores.

Decisiones Más del 50% de las accionesMás del 50% de las Cuotas Partes, pero siempre debeexistir por lo menos el voto favorable de dos socios.

Otro de los beneficios que tiene la SRLes que no obliga la presentación de balan-ces anuales en la IGJ (siempre que el capi-tal nominal no supere los $10 millones), locual implicaría entrar en costos para la rea-lización de los mismos y la auditoría que senecesite (obligación que sí tienen las SA).

Pero no todo se debe definir por una cues-tión de costos, ya que las SA manifiestanotros beneficios. Uno de ellos podría ser laobtención de créditos bancarios (los bancospodrían acceder a la información de los ba-lances que presentan anualmente en la IGJ).¿Otro? La posibilidad de crecimiento: en don-de la SA, tiene instrumentos más sencillos pa-ra un cambio de la estructura societaria y losmismos son menos costosos.

¿De qué manera está constituida su so-ciedad? ¿Cree conveniente el armado dela misma en un contexto como el que vivi-mos actualmente?

Cada cual es libre de tomar la decisión quecrea necesaria, aunque lógicamente se debeestar al tanto de los riesgos que se corren.

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n conjunto de factores de diferen-te naturaleza son el origen de laproblemática ligada a la gestión de

los recursos humanos. Algunos son de índole profesional: falta

de capacitación del médico veterinario en te-mas relacionados a la gestión de personas y/opreparación o competencias insuficientes delos empleados para el desempeño de la labor.

Otros, en cambio, están relacionados concuestiones generacionales: comunicacióndeficiente e incomprensión, o motivaciona-les: diferencias sustanciales entre los objeti-vos y deseos del empleado y las funcionesque debe desempeñar; insatisfacción con laremuneración; falta de un régimen de incen-tivos; estrés; ambiente de trabajo hostil, etc.

Sin embargo, todas ellas -independiente-mente de su origen- provienen, confluyen ose derivan de problemas comunicacionales yluego en estados emocionales, o viceversa.

Es habitual que estos con-flictos conduzcan a una

alta rotación de perso-nal y/o juicios labora-les -con las pérdidasque ellos conllevan,no sólo en el as-pecto monetario ofinanciero, sino enel consumo detiempo, energía ybienestar-.

Dado que laclínica -o el nego-cio veterinario- in-volucra a seres hu-manos, implica re-laciones interper-sonales y trabajoen equipo. La con-junción armónicade la mente y el co-razón; es decir, delcapital intelectual ydel conocimiento,por una parte, y delas emociones y los

sentimientos, por otra,determina las posibili-

dades de éxito del médico como líder detodo su personal y -por ende- del empren-dimiento comercial.

Si se pretende realizar un cambio en laveterinaria que conduzca hacia esa direc-ción, es necesario definir una visión y unaestrategia para llevarla a cabo, involucran-do a todo el equipo existente y a los recur-sos humanos que se incorporen.

En este sentido, la contratación de per-sonal debe seguir un camino crítico cohe-rente que incluye: definición de la función ydescripción del trabajo, determinación de labanda salarial, reseña de las característicaspersonales requeridas, medios de búsquedaseleccionados, análisis de las solicitudes re-cibidas, entrevista personal, evaluación y se-lección final. En esta primera parte, nos re-feriremos a algunas de estas acciones.

Función y descripción del puestoEs habitual que el veterinario titular del

negocio tenga una idea bastante aproxima-da, más o menos certera, de cuáles seránlas tareas que el empleado deberá cumplir.

Sin embargo, hay una enorme distanciaentre ello y una descripción de la posiciónlaboral. Para hacerlo correctamente, esteejercicio demanda tiempo y concentraciónespecífica: comienza por el inventario de lastareas a efectuar e incluye una definicióndel rol que se pretende ocupar.

Se pueden seguir dos caminos. Uno, es describir los trabajos que el em-

pleado deberá cumplir y, a través del enun-ciado de los mismos, surgirá la denomina-ción de la función. El camino inverso es pre-cisar la función, por ejemplo, enfermero,vendedora de salón, peluquero, recepcio-nista y luego enumerar las tareas.

Aún si se elige este método, es impor-tante delinear las responsabilidades y ocu-paciones que tal rol involucra, pues difierede una veterinaria a otra, en relación a lasexpectativas y necesidades del emprendi-miento, su orientación y tamaño.

La definición de la función y descripcióndel puesto de trabajo son sumamente útilesy esclarecedoras para el veterinario y el can-didato; constituyen un auxilio para evitar

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La actualidad del manejo del personal, particularmente en el rubro veterinario, atraviesa una situación crítica.

Tiempo estimado de lectura: 9 min.

Escribe Roberto Dughetti

Empezar con el pie derecho (I)

desvíos, establecer resultados esperados yevitar malas interpretaciones.

Es frecuente que las limitaciones del co-mercio o el tamaño del negocio determinenque la veterinaria no pueda tener más deun empleado a quien, en estos casos, el ti-tular suele denominar multifuncional.

En esa circunstancia se podrá identificara la posición como un "asistente general" yaún así listar sus tareas y responsabilidades.

No obstante, en algunas ocasiones, nosólo uno, sino varios empleados de una ve-terinaria o de un pet shop parecen desem-peñarse como polifuncionales.

Si bien es importante que los empleadosconozcan y sepan otros trabajos para suplirausencias por enfermedades o vacaciones,suele ocurrir que -en realidad- ninguno tie-ne totalmente clara la delimitación de susresponsabilidades, o bien, no son aprove-chados al máximo ni los conocimientos, nilas competencias de cada individuo paraadjudicarles sus principales quehaceres.

Finalmente, no sólo se deben fijar lasfunciones, tareas y responsabilidades, sinotambién las conductas esperadas. Estas sonlas que le darán al candidato un encuadreacerca de los principios, creencias y valoresque guiarán la filosofía de trabajo.

Determinación de la banda salarialSi existen varios empleados que cumplen

diferentes funciones en el organigrama, esimportante fijar las bandas salariales que seestá dispuesto a pagar en relación a cadafunción y cada área de responsabilidades.

Cuando se establece una banda salarialpara una determinada posición, la decisiónimplica que por esa función se pagará unmínimo y un máximo posibles.

El mínimo estará reservado para aquelempleado nuevo e inexperto que comienzaa desempeñarse en ese trabajo.

En contraste, el máximo ingreso para esafunción será para quien demostró tener lascapacidades y el compromiso suficiente.

Este mismo esquema se debe repetirpara cada empleado o posición a cubrir yjerarquizar cada banda salarial, en relacióna la importancia relativa que el titular le ad-

judique a los diferentes puestos.Los salarios deben cumplir con los míni-

mos establecidos por convenio de acuerdoal cargo. Debe considerarse el nivel de edu-cación y la experiencia, y contrastar con loque se paga por una función semejante enel propio mercado veterinario.

Además del pago por el trabajo realiza-do, la remuneración debería intentar atraer,retener y motivar a los empleados de mayorcompromiso y desempeño, reconociendo yrecompensando el alto rendimiento.

Es fundamental tener en cuenta que enrelación a las funciones, sería oportuno queen algunos casos la compensación totalesté compuesta de un sueldo fijo más unadicional o beneficios que premien los re-sultados, la productividad, las ventas, etc.

En este sentido, las partes fijas, o bien,los montos variables de dicha compensa-ción pueden ser mayores o menores, deacuerdo a la función de la que se trate.

Un capítulo aparte se reserva para el ca-so de los monotributistas que cumplen fun-ciones en la veterinaria.

Se debe ser cuidadoso en tales contrata-ciones para que no tengan consecuenciasulteriores. Aquí es importante diferenciar sise trata de una prestación que el trabajadorrealiza en diferentes veterinarias (por ejem-plo: peluquero, profesional de guardia,transportista), o de una relación laboral en-cubierta. Esta situación es altamente riesgo-sa tanto para el trabajador, como para elveterinario que lo contrata, ya que podríaestar expuesto a juicios laborales, proble-mas fiscales y penales.

Además de tratarse de lo que legalmen-te corresponde, siempre es mejor registrarla relación laboral y cumplir con las obliga-ciones que la ley exige: realizar los aportesy contribuciones previstos en el sistema deseguridad social.

Características a tener en cuentaLas características personales requeri-

das pueden ser divididas en dos aspectosfundamentales: uno es la preparación oaptitudes (grado de instrucción, educa-ción, habilidades y experiencia) y el otro

currículumRoberto Dughetti.Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial enCo Panacea S.A. Curso completo de Master enMarketing Estratégico (UCES 2005 - 06). E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

es la actitud (conjunto de conductas espe-radas, en la medida que las mismas ten-gan coherencia con la filosofía de trabajode la veterinaria).

Sólo como ejemplo, en una posición deatención al público podrían ser: compromi-so con la responsabilidad, conocimiento delos productos y servicios, iniciativa para re-solver problemas, predisposición a satisfa-cer al cliente, deseos de aprender nuevastareas, buena comunicación.

En muchos casos, una de las necesida-des imprescindibles para una búsqueda esque la persona sea confiable, y la exigenciade tal condición puede estar fundada en di-ferentes aspectos de la función: manejo dedinero, aspectos de la seguridad del comer-cio, acceso a información sensible, delega-ción de tareas fundamentales.

La necesidad de privilegiar la confianzapuede llevar a contrataciones equivocadassi ese candidato no reúne otras cualidades

que podrían quedar en un planosecundario, tales como cierta ha-bilidad para construir relacionesinterpersonales con los clientes ycon sus compañeros, etc.

A veces, los veterinarios tiendena tomar decisiones de contrata-ción basados en las habilidadestécnicas, porque es algo que ellosconocen y entienden bien.

La paradoja es que las destrezas técnicasse pueden aprender; mientras que es mu-cho más difícil modificar o mejorar la habi-lidad para relacionarse.

Es importante recordar que la confianzaes el principal motivo de elección de unaveterinaria y que la construcción de la mis-ma es una tarea que se realiza en equipo,donde el profesional es el principal protago-nista -y generador de confianza- pero todossus empleados y ayudantes son actores quecontribuyen decididamente a forjarla.

Medios de búsqueda seleccionadosLos medios tradicionales de búsqueda

son los avisos clasificados en los diarios.Este recurso es el más habitual cuando

se desea poder realizar una selección am-plia o cuando se cuenta con menos tiempopara realizar la contratación. También seemplea cuando han fracasado otros méto-dos para dar con el perfil adecuado.

Los avisos clasificados deben ser claros,definiendo características claves, aunqueno discriminatorios; preferiblemente cortosy requerir que se envíe un Currículum Vitae(CV), con una carta o e-mail de solicitud.

Sitios Web como bumeran.com.ar; op-cionempleo.com.ar; computrabajo.com.ar;jobtime.com.ar y muchos otros buscadoresson útiles para detectar posibles candidatosen un primer recorrido; a muy bajo costo oen forma gratuita, de acuerdo al caso.

La búsqueda a través de agencias de em-pleo requiere una erogación inicial mayor,que consiste en el monto que la agencia decontrataciones cobra en concepto de comi-sión. Si la selección es adecuada, la inver-sión será productiva y redundará en menortiempo para satisfacer la necesidad de laveterinaria y menor rotación de personal.

Una forma de búsqueda -en muchasoportunidades muy productiva- es la reco-mendación por parte de actores del merca-do en contacto con personas del medio quetienen experiencia en el rubro, tambiénamigos o conocidos de elevada confianzaque conozcan las necesidades de ambaspartes, tanto del veterinario empleador co-mo del candidato a ocupar el puesto.

En la próxima DOSmasDOS, seguiremosavanzado en el análisis de las solicitudes re-cibidas, las entrevistas puntuales, la evalua-ción y selección final; y conclusiones sobrela importancia de gestionar los recursoshumanos dentro de la veterinaria.

Descripción del puesto: No sólo se deben fijar las funciones, tareas y responsa-bilidades, sino también las conductas que se esperan del personal. Banda salarial: Sería oportuno que la compensación total esté compuesta por elsueldo fijo, más un adicional que premie los resultados alcanzados.Características buscadas: Más allá de las habilidades técnicas, se deben tener encuenta aquellas ligadas al relacionamiento con las personas.Búsqueda del personal: A las tradicionales recomendaciones que se dan entreveterinarios pueden sumarse otros mecanismos de bajo costo.

Las claves

En la próxima edición, avanzaremos sobre cómo desarrollar una entrevista de trabajo.

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eguimos apostando por el espíritu em-prendedor de los médicos veterinariosargentinos, independientemente del

rubro en el cual se desempeñen.Estamos convencidos de la necesidad de

continuar estimulando a los profesionalespara que generen alternativas propias, quepermitan a sus locales comerciales dejar deser rehenes de los vaivenes económicos, con-virtiéndose en artífices de su propio destino.

Las herramientas necesarias para intentar-lo están al alcance de todos y son factibles deser empleadas sin mayores inversiones.

¿Qué se necesita? Visión a futuro, creativi-dad e iniciativa de cambio, principalmente.

Entendiendo esto, desde el PeriódicoMOTIVAR y DOSmasDOS se lanzó una ac-ción a partir de la cual -y a cambio de sólouna buena idea- se entregarán $10.000,como resultado de un concurso entre los pro-fesionales de todo el país.

Ganador se buscaDurante años hemos publicado propues-

tas para que las veterinarias que ofrecen

servicios y productos en todo el territorionacional puedan avanzar en campos estraté-gicos como: el Marketing, la Gestión, lasVentas y el manejo de Recursos Humanos.

Todos estos contenidos se encuentra ya dis-ponibles en: www.dosmasdos.aideas.com.ar yes en base a ellos que se podrá avanzar en elcumplimiento del único requerimiento paraparticipar del concurso: enviarnos una idea apartir de la cual se pueda mejorar el desempe-ño diario de la veterinaria.

¿Cómo participar?Desde este momento y hasta el 15 de di-

ciembre de 2012, los interesados en ganar$10.000 deberán seguir los siguientes pasos:

Ingresar en www.facebook.com/pmotivary ponerle "Me Gusta".Enviarnos desde allí un Mensaje, descri-biendo puntualmente la idea que preten-den llevar adelante en la veterinaria.Luego de procesar esta información, nospondremos en contacto con los concur-santes para realizar una entrevista personal-o telefónica-, a partir de la cual podamos

interiorizarnos respecto del modo en quepiensa aplicarse la idea, la inversión que senecesitaría, el impacto que la misma gene-raría en la empresa y el espíritu emprende-dor de quien la haya presentado.Todas las ideas serán evaluadas por unjurado (el cual será presentado en nuestrapróxima edición de octubre).El premio será entregado en el transcursode marzo de 2013.No se le exigirá al ganador que emplee los$10.000 en la efectiva aplicación de suiniciativa a la práctica.Esperamos contar con la participación de

nuestros lectores, en busca de ideas que de-muestren la vocación emprendedora quetienen los veterinarios argentinos.

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¿Qué ideas pueden ganar $10.000?

Todas las que estén ligadas a los si-guientes rubros. No requieren de lapresentación de bibliografía que les desustento teórico. Buscamos iniciativa,vocación y, fundamentalmente, espírituemprendedor. Aquí algunos ejemplos:Marketing: Cambios en la imagen in-terna y externa de la veterinaria; renova-ción de folletos, carteles, blogs o pági-nas Web; estrategias para la captación ofidelización de los clientes; definición delperfil de los consumidores, acciones quepermitan mejorar la comunicación y ca-pacitación de los clientes, etc.Ventas: Estrategias de crecimiento; ac-ciones puntuales (estacionales o anua-les); definición de planes de negocios;incorporación de nuevos rubros, etc.Gestión: Incorporación de software;alternativas contables y financieras;análisis y segmentación de las bases dedatos, financiación, etc.Recursos Humanos: Incorporación depersonal; capacitación de punto deventa; motivación de los empleados;recambio generacional; atención tele-fónica; nuevos modelos de vinculacióncon profesionales jóvenes, etc.

Se entregarán $10.000 a quien presente la iniciativa elegida para mejorar el desempeño de las veterinarias.

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Ahora, una buena idea también se premia

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l éxito de toda iniciativa depende -entre otras cosas- de la creativi-dad, el ingenio y la visión de quien

la plantea, pero fundamentalmente delcompromiso que asumen aquellos a losque la misma está dirigida.

Sin la existencia de receptores activos,no hay ideas innovadoras.

Bajo estas premisas, no podemos másque sentirnos orgullosos de haber aporta-do nuestro granito de arena para que elmédico veterinario Fernando Cledou reci-biera -el mes pasado- su título de posgra-do, tras la aprobación de la Maestría enAgronegocios que cursó entre 2009 y2011 en la Universidad del CEMA.

Mostrando una fuerte vocación de cam-bio y compromiso para con su crecimientopersonal, el profesional aprovechó al máxi-mo la Beca del 100% que esta Revista,Merial Argentina y la UCEMA le entregaron,al considerar su propuesta como la ganado-ra del "Concurso DOSmasDOS, por unaComunicación Efectiva", lanzado en 2008.Tras rendir 12 finales, aprobar también sutesis y viajar semanalmente desde la locali-dad bonaerense de Pigué hasta la CiudadAutónoma de Buenos Aires para cursar las

materias, el veterinario de 47 años vivió conorgullo la entrega de diplomas junto con susseres queridos en los festejos realizados enel Hotel Salguero Plaza.

"Este es un logro importante, el cual sealcanza con el apoyo de quienes te quiereny te acompañan en la vida; si no, es imposi-ble. A lo largo de este tiempo y a través dela UCEMA, fui capacitándome en finanzas,economía, riesgo de inversión y comunica-ción, siempre intentando trasladar esa infor-mación a mi actividad. Si bien los temas noparecen estar directamente relacionados ami trabajo cotidiano, lo importante fue te-ner la apertura suficiente como para incor-porar conceptos, estrategias y metodologíasde pensamiento factibles de aplicar. Ahoraes tiempo de poner en marcha los conoci-mientos y evolucionar en un mundo que semueve cada vez con mayor rapidez y de ma-nera más inteligente", comentó FernandoCledou. "La experiencia generada a travésde una trayectoria de 20 años en el negocioveterinario, en contacto directo con el con-sumidor final, es determinante para desarro-llar cambios efectivos", agregó.

A las pruebasA fin de ampliar las fronteras del merca-

do, creando oportunidades comercialesatractivas, trabajando sobre una estrategiacoherente y sabiendo que toda empresa tie-ne su propia historia evolutiva, el propietariode Rodeos del Sur explica cómo logró tras-ladar los conceptos aprendidos a una acciónconcreta. "Estamos ingresando a un nuevosegmento, como lo es el de las mascotas,generando elementos de valor para nuevosclientes, trabajando en el mismo sentidoque lo hacemos en el rubro de los serviciosorientados a grandes animales".

Es sumamente interesante escucharlo aCledou describir los pasos que siguió pre-vio a lanzar el emprendimiento. "Nuestroobjetivo es brindar un servicio de excelen-cia en higiene y peluquería para las masco-tas, el cual incluye la venta primaria demedicamentos veterinarios, accesorios yalimentos balanceados".

Para esto se remodeló un local propio, el

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Fernando Cledou recibiendo su título de manos de las autoridades de la UCEMA.

Fernando Cledou aprobó la Maestría en Agronegocios que ganó a través del un Concurso en DOSmasDOS.

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Nicolás de la Fuente

"Es tiempo de aplicar los conocimientos"

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cual será ambientadoacorde al perfil de losclientes que se espe-ra atraer. Para captarla atención del públi-co general, la vidrieraprincipal contará conimágenes proyecta-das desde el interiordel comercio, estimu-lando el ingreso almismo. Otro dato in-teresante: en el ám-bito de los recursoshumanos y a travésdel contacto con unapsicóloga de Pigué(especialista en en-trevistas laborales), secontactó y contrató auna persona que for-mara parte del equi-po como responsablede los servicios en el nuevo segmento de ne-gocios. Esta incorporación ya se está capaci-tando en una clínica veterinaria ubicada enla también bonaerense ciudad de Junín.

Interesante ¿no?

En ganadería, tambiénMás allá de esta nueva acción, Fernando

Cledou no pierde de vista su habitual desem-peño como asesor de establecimientos ga-naderos, rubro para el cual destaca la nece-sidad de "dejar de comportarse solamentecomo un técnico", "abrir la cabeza" e inten-sificar los esfuerzos en generar nuevos víncu-

los con sus clientesganaderos. En estesentido, uno de lostemas sobre los cua-les el veterinario pre-tende avanzar es el li-gado a la comunica-ción: "Los errores quese cometen en estesentido generan pro-blemas que muchasveces pueden ser evi-tados. Estoy solicitan-do reuniones con losproductores o los en-cargados de los esta-blecimientos, a fin depoder mostrarles unabreve presentación,sobre la situación pro-ductiva de sus rodeosy el impacto que tienela incorporación de

un plan sanitario productivo sobre la rentabi-lidad del negocio".

Además de esto, Fernando tambiénapuesta por generar reuniones de trabajojunto el personal operativo de los estable-cimientos para "explicarles en qué tipo demanejos se puede mejorar, con el objetivode incrementar los resultados".

Por último, el profesional agrega:"Tenemos que ser estimuladores de losproductores para que sigan incorporandoasesoramiento y tecnología a la produc-ción. No es una tarea sencilla, pero debe-mos abordarla".

Fernando Cledou: En primera persona

Nuestra meta empresarial es generar una nueva curva de valor, reduciendo costos,modificando aquellos patrones de conducta que generan un aumento de los mis-mos y creando nuevas variables en otros segmentos. Además, debemos abocarnos a la obtención de los recursos para el financiamien-to necesario a la hora de realizar los cambios estratégicos y, sobre todo, en cómolograr que la organización los ponga en marcha de manera rentable.Las primeras modificaciones se llevaron adelante con recursos propios, siendo máseficientes en el manejo de los mismos, y trasladando e invirtiendo recursos de laagricultura -que a pequeña escala se desarrolla- hacia las nuevas actividades.Apostamos a en un futuro transformar a la firma en una sociedad comercial capaci-tada para poder ingresar a nuevas y mejores alternativas de financiamiento.Seguramente y como en toda empresa joven, todas las decisiones y caminos toma-dos pueden ser discutibles, pero de lo que se trata es de lo indispensable que resul-ta hoy salir del negocio veterinario tradicional para establecer un camino de diferen-ciación, a costos razonables. Es un orgullo personal seguir transitando cambios yabrirme a nuevas posibilidades que colaboren con cumplir mis metas y sueños.

Esta fue la edición en la cual se in-formaron los resultados del concur-so denominado: “DOSmasDOS, poruna Comunicación Efectiva”.

ay quienes dicen que -por su ubi-cación e importancia estratégica-podría considerárselo el corazón

de las veterinarias argentinas, en cualquierlugar donde ellas estén ubicadas. Allí secomparten experiencias, resuelven proble-mas, promueven acciones, generan pro-puestas y, fundamentalmente, se vende.

El mostrador es, entonces, un punto detrascendental importancia para los comer-cios veterinarios y quienes allí se desempe-ñan cumplen un rol central en el trato co-tidiano con los clientes. Veterinarios o no,los vendedores de mostrador conocen eldía a día de la empresa, desempeñandoun rol central para la misma.

La reuniónComprendiendo la importancia de este

puesto de trabajo, Merial Argentina llevóadelante una capacitación el pasado 14 dejunio en la localidad de Azul, provincia deBuenos Aires, destinada a vendedores demostrador de distintas clínicas veterinariasde la zona, orientadas principalmente a lacomercialización de productos veterinariospara grandes animales.

Allí, unas 30 personas presenciaron

De la recomendación a la ventaEl primer turno fue para Luciano Aba,

quien compartió con los presentes, distin-tas recomendaciones ligadas a darle a lacomunicación con los clientes la real im-portancia que esta tarea tiene. "Todo loque digamos y el modo en que lo haga-mos, predispone bien o mal al cliente fren-te a una posible venta", se destacó.

A su vez, se hizo hincapié en la necesi-dad de profesionalizar el conocimiento so-bre la situación económica y productiva delos productores, así como también de se-guir avanzando en la generación de con-fianza entre las partes, "sin perder de vis-ta que la misma debe ser un atributo pro-fesional y no social".

Luego llegó el turno de abordar un aná-lisis sobre el clima en el cual trabajan estosvendedores todos los días: "Todo aquelque entre a la veterinaria debe entenderque ustedes están trabajando. No son psi-cólogos, más allá de que siempre se reco-miende regalarle al otro la imagen quequiere tener de sí mismo", explicó Aba.

Puntualmente hablando de las ventas, sesugirió reemplazar la falta de tiempo por ac-ciones sencillas como puede ser la entregade material impreso junto con las facturas onewsletters electrónicos. "Debemos lograrun ambiente de expectativas, resaltandosiempre casos exitosos", se concluyó.

¿Objeciones?Posteriormente y frente a la buena pre-

disposición de los asistentas, Carlos Brugosbrindó detalles sobre los diferentes tipos declientes que existen, remarcando diversastécnicas para lograr un efectivo manejo delas objeciones. "Será clave prestarle aten-ción a estas cuestiones, ya que -muchas ve-ces- a partir de las mismas se empieza a ce-rrar una venta", destacó.

Por último, el especialista promovió unaacción participativa entre quienes estabanpresentes, con el objetivo de definir la per-sonalidad de cada uno de ellos, explicandoque en base a la misma se pueden deter-minar distintas metodologías de acciónpara con los clientes.

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En una reunión realizada en Azul, se difundieron técnicas para avanzar en un punto estratégicos.

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Ventas y comunicación en el mostrador

distintas charlas so-bre las nuevas es-trategias existentesen el ámbito delmarketing comer-cial, específicas pa-ra el rubro. Las di-sertaciones estuvie-ron a cargo deLuciano Aba (editorde DOSmasDOS),Carlos Burgos (ge-rente de ventas dela DivisiónRumiantes deMerial) y tambiénArturo Almada (co-ordinador del servi-cio técnico del la-boratorio), quienpresentó la nuevalínea Alliance.

aciendo zapping, me encontré conuna película que hacía tiempo noveía pero que siempre capta mi

atención: "Lo que ellas quieren", nombre deuna historia protagonizada por Mel Gibson yHelen Hunt. Si bien el argumento es conoci-do, nos permitirá avanzar en las tendenciasactuales del Marketing y las Ventas.

Nick (Gibson) es un exitoso creativo quetrabaja en una agencia de publicidad, desta-cándose por lograr siempre sus objetivos.

Sin embargo y a lo largo del film, la em-presa necesita captar un mercado que le esesquivo y que pone sobre el tapete una reali-dad que se acentuaba al inicio de este siglo:el rol de la mujer en las decisiones de compra.

Teniendo en cuenta esto, los propietariosde la firma deciden contratar a Darcy (HelenHunt) para que se haga cargo del departa-mento creativo, relegando a Nick. Si bien losprotagonistas se terminan enamorando, re-pasaremos el camino que sigue Gibson parallegar con sus ideas a ese mercado.

Repetir fórmulas viejasPrimero y desde su evidente machismo,

propone ideas en desuso. Recordemos quehace algunos años gran parte de esta publici-dad se basaba en la aparición de mujeres se-midesnudas, utilizando tal producto, traba-jando el doble sentido y la provocación.

Si bien esta estrategia sigue vigente, mu-chas empresas han cambiado su eje.

Gibson busca entre lo que ya conoce y re-pite fórmulas que en otro momento le dieronresultado, sin entender los cambios del mer-cado. Esta realidad suele visualizarse tambiénen otros rubros, donde se le sigue prestandopoca atención a las necesidades de los consu-midores: se piensa que son siempre iguales,que todos necesitan lo mismo y que sola-mente nosotros se lo podemos brindar. Estaes una idea equivocada: los clientes están in-formados y exigen una atención distinta.

Ponerse en lugar del otroEl segundo paso adoptado por el perso-

naje de Gibson, es intentar sentir como sifuera una mujer y lograr interpretar sus me-canismo de decisión (se depila, maquilla,etc). Es decir que intenta ponerse en el lugardel otro. Y comete otro error: no somos elotro y no existe razón para imaginarnos ensu lugar. Esa práctica suele ubicarnos en elrol del psicólogo que escucha problemas yno en el que corresponde: resolver situacio-nes mediante el servicio. El mecanismo deNick, nos aleja de clientes que terminan bus-cando soluciones en otro lado.

Leer la mente La tercera estrategia es la que le da resul-

tados. Luego de probar los productos paramujeres, accidentalmente recibe una descar-ga eléctrica y consigue escuchar sus pensa-mientos. De ese modo, logra brillantes de-ducciones sobre lo que ellas quieren.

Si bien es poco probable que lleguemosa escuchar los pensamientos del otro, sedebería realizar un esfuerzo por conocer alcliente de manera tal que podamos llegara "leer su mente", o algo por el estilo.

Entender cómo piensa -y no ponerse ensu lugar- sirve para crear empatía, un acer-camiento que nos conducirá al éxito.

No se trata de ser adivinos; esto se pue-de lograr preguntando inteligentemente einteriorizándonos en las necesidades rea-les de los clientes. De esta manera, es másfácil ganar su confianza, para ofrecerlesmás y mejores servicios.

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Hasta en las actividades más cotidianas se pueden encontrar ejemplos para pensar en cómo tratar los clientes.

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Escribe Patricio Jiménez

Lo que ellas quieren

¿Nos ponemos en su lugar, o intentamos interpretar sus pensamientos y necesidades?

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oco a poco, el perfil del veterinariose va modificando. No se trata deun cambio abrupto, ni uno de 180

grados. Se percibe la incorporación de uncomplemento a su actividad profesional.Antes se escuchaban voces aisladas, perolentamente, la inclinación a buscar capaci-tación en otros rubros se incrementa.

Desde esta publicación destacamos lanecesidad de dar este salto, ofreciendoherramientas para que nuestros lectoresadquieran nuevos conocimientos.

La idea de “negocio” debe estar pre-sente en la clínica veterinaria y para lograrque la actividad sea rentable, se necesitaprestar atención a otros factores que vanmás allá de la atención médica.

Así lo demuestran algunos aconteci-mientos que empiezan a insertarse en elambiente: el Primer Seminario de Gestiónpara Clínicas Veterinarias, realizado en2010; la inclusión de la sección de gestiónen las Jornadas de AVEACA en 2011, lascapacitaciones en Materia Biz patrocina-das por Syntex desde hace ya dos años…

Por suerte las empresas del sector con-tinúan con esta tendencia.

En esa línea, Royal Canin llevó adelante

-recientemente- el Vet Business ForumLatinoamericano 2012, que tuvo lugar enSantiago de Chile, bajo el lema: “Crecer ymultiplicar beneficios”. Allí estuvieron pre-sentes unos 230 médicos veterinarios demás de 14 países de la región.

Asistieron 62 representantes de nuestropaís, entre ellos, Guillermo Lloveras,Mauricio Espil y Luis Antonio Gastaldi, aquienes tuvimos la posibilidad de entrevistar.

“Servicio integral y de calidad”Este es el planteo propuesto en la

Clínica Veterinaria del Carmen de VillaDevoto, Ciudad Autónoma de BuenosAires, propiedad de Guillermo Lloveras.

Allí, los nueve empleados -cuatro deellos, médicos veterinarios- trabajan enpos de cumplir la mencionada misión.

“El área de atención profesional estáorientada a la clínica en general. No obs-tante, brindamos servicio de laboratorio,cirugía e internación. Además, tenemosun salón donde ofrecemos productos decalidad para las mascotas”, cuentaLloveras en diálogo con DOSmasDOS.

El profesional se reconoce a sí mismocomo intuitivo y seguramente esa condi-

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Luis Gastaldi: “Existen muchas carencias”. Mauricio Espil: “No somos Dr. House”. Guillermo Lloveras: “Es clave el por qué”.

La tendencia a innovar y conocer herramientas de gestión es cada vez más implementada.

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Patricio Jiménez

Los veterinarios siguen hablando de gestión

ción lo llevó a organizar cada año treseventos abiertos para la comunidad.

“Realizamos una acción denominadaCampaña por el día del perro, que consis-te en charlas abiertas a toda la sociedad.Hacemos tres por año (día del animal, díadel veterinario y fin de año). Cada jornadaincluye un agasajo y una disertación sobrealgún tema ligado a la salud para masco-tas”, explica el profesional y da su puntode vista de la importancia de la capacita-ción: "El seminario en Chile me parecióexcelente; es un apoyo muy importantepara los médicos veterinarios” y agregó:“Sirve también para saber por qué y paraqué uno aplica herramientas de gestión”.

Vale mencionar que en el seminario encuestión disertaron especialistas en dife-rentes rubros.

Anthony DeCarlo, Doctor en MedicinaVeterinaria -Universidad de Pennsylvania,Estados Unidos-, se refirió al rol del lideraz-go, la selección y la motivación del equipode trabajo; mientras que el español PereMercader -licenciado en veterinaria y con-sultor- trató temas ligados a las finanzas yla contabilidad en clínicas veterinarias.

Por último, Iván Lopez -médico veteri-nario y fundador de una consultora chile-na- se refirió a la dimensión socio emocio-nal que se produce en una veterinaria.

“La gestión no es sólo para las gran-des ciudades”

Mauricio Espil maneja el destino deLawen Veterinaria, en Necochea, provinciade Buenos Aires.

Este veterinario polifuncional lleva losnúmeros de su empresa, maneja el stock,negocia con todos sus proveedores, y -además- atiende el local.

“Hasta antes de concurrir al seminario,pensaba que todas estas herramientas degestión no servían para pueblos chicos, si-no para las grandes ciudades, pero me dicuenta de que estaba equivocado”, refle-xiona un Mauricio Espil que reconoce uncambio de paradigma en su visión sobreestos temas.

“Difícilmente pueda seguir trabajandosólo en mi empresa y es por ello que ten-go planes para ampliarme, en el corto pla-zo”, afirma el profesional que -pese a laenorme fuerza de voluntad que manifies-ta- comprendió la necesidad de un cambioque le permita avanzar en su emprendi-miento. Es crítico Espil también cuandomira hacia atrás: “Uno sale de la Facultad

creyendo que va a ser Dr. House, haciendoclínica y nada más. Las cuestiones ligadasa gestión, ventas y marketing son relega-das. Si bien la Facultad me ha brindado lasherramientas centrales para desarrollarmeprofesionalmente, cuando te enfrentás ala realidad te das cuenta que para atenderbien a los clientes necesitás prestarle másatención a estas acciones”, explica.

Es interesante también la descripciónque el profesional realiza sobre cómo esvisto el médico veterinario en Necochea.

“Para muchos somos como Olmedo: laplata no la tocamos. Estuvo bueno darmecuenta de que eso no tiene por qué serasí”, compartió con nosotros.

"La gente siempre vuelve a su veteri-nario de confianza"

En la ciudad de Santa Fe, Luis Gastaldidirige una veterinaria donde trabajan tresprofesionales que hacen clínica, radiolo-gía, cirugía e internación.

Además, allí se desempeñan otro médi-co veterinario asesor, una secretaria y elpersonal de la peluquería.

Es interesante reflejar aquí la metodolo-gía de trabajo que esta empresa lleva ade-lante en relación a las guardias, un servicioclave: “Trabajamos en conjunto con otrasclínicas y realizamos guardias rotativas. Esuna forma simple y efectiva de ofrecer unmejor servicio, a un menor costo”, explica-ba Gastaldi a este medio.

Es también “lógico” presuponer unadesconfianza entre pares frente a la posibi-lidad que los clientes cambien de profesio-nal. “Empezamos siendo sólo dos clínicashace más de 10 años y el acuerdo sosteníaque en las guardias brindan servicios en ca-so de emergencias. Hoy somos cuatro lasveterinarias que rotamos, con una metodo-logía sencilla: el profesional de guardia re-dacta un informe y, luego, deriva al veteri-nario de cabecera. Evidentemente tieneque existir un respeto mutuo, pero no he-mos tenido grandes problemas en estepunto. De todas maneras, los clientessiempre vuelven a su veterinario de con-fianza”, explica el profesional.

Gastaldi considera fundamental la in-corporación de estrategias de marketingen las clínicas veterinarias: “Existen muchascarencias y estas iniciativas de capacitaciónson siempre muy positivas”, agrega.

Tanto la acción de Royal Canin, como lasde otras empresas, confirman la tendenciahacia la capacitación gerencial.

so es una pavada". "Se vendesiempre igual". "Ninguna de esasacciones tiene sentido"…, deci-

mos hasta que empezamos a ver que quie-nes las aplican logran mejores resultados yganan más prestigio que nosotros.

Siempre con el objetivo de proponeropciones que mejoren el accionar comer-cial de las veterinarias, nos permitimosavanzar en una herramienta infalible paraconcretar la venta de tecnologías sanita-rias (porque eso es lo que son): el conoci-miento de los profesionales.

Hoy los productores adquieren algomás que productos y servicios: compransoluciones. En ese sentido cobran cada vezimportancia los beneficios intrínsecos quebrindan las herramientas que previenen osolucionan problemas sanitarios.

Emplear el concepto de "Característica -Ventaja - Beneficio" ante cada una de lasrecomendaciones, activará un sentimientode comprensión, que inducirá una mayoraceptación de los compromisos. Si bien losproductores acceden a informaciones, da-tos, tendencias y números, el conocimien-to es otra cosa y -en materia de sanidadanimal- lo siguen teniendo los veterinarios.

El ejemploRetomando la necesidad de instru-

mentar el concepto anteriormente men-cionado, avanzamos en un ejemplo so-bre cómo se puede demostrar conoci-miento frente a productores, encargadoso peones, llevándolos a que perciban ladiferencia entre ser y no ser especialistasen un tema.

El producto escogido en este caso esuna oxitetraciclina. Veamos:

Característica: Antibiótico de amplioespectro y larga acción.Ventaja: Sin identificar el agente, lograuna buena efectividad. Se indica unasola dosis.Beneficio: Se obtendrá a partir delbuen resultado que lograremos luegodel tratamiento, con una sola aplicacióny con menores costos.Frente a esto, ¿qué creen que se llevará

el cliente? ¿Un antibiótico o un productode bajo costo que con una dosis mejora eldesempeño de los animales?

Los invito a realizar este ejercicio conotros medicamentos que comercialicen:les permitirá ordenar el discurso a la horade ofrecerlos como corresponde.

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Para tener en cuenta

A la hora de generar diálogos quepermitan avanzar en un mejor aseso-ramiento, es clave tener en cuentacómo se desarrollan los procesos decomunicación entre quien emite elmensaje y aquel que los recibe.

Se piensa en decir un 100%.Se transmite un 80%.Se recibe un 60%.Se interpreta un 50%.

Frente a esto, es importante lograrser concretos en las propuestas ydejar de lado todo tipo de prejuicioque tengamos sobre el cliente.La mayoría de las personas escuchapara responder y no para entender;evitemos caer en ese error.

Lograr impacto desde el conocimiento es la técnica que más a mano tienen los profesionales para crecer.

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Escribe Luciano Aba

Tan "sencillo" como ofrecer una oxitetraciclina

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reamos cuando estamos motivados ycrear nos motiva. Este es un verdade-ro círculo virtuoso. La creatividad en

las empresas es, ante todo, una cuestión demotivaciones: creamos si tenemos motivosvaliosos como para hacerlo. La creatividadtiene su origen en nuestras motivaciones. Dealgún modo, la palabra "originalidad" remitea este "origen". A pesar de esto, en las em-presas es común dar por sentado que haymotivaciones que por sí son categóricas.

Nadie duda que una mejor remuneracióny un puesto más alto constituyan una buenanoticia para cualquiera, pero creo que debe-mos revisar esa idea.

Si la creatividad sólo se redujera a encon-trar caminos alternativos para trepar en la pi-rámide organizacional, no sería creatividad,sería ingenio: la más simplona estrategia pa-ra sobrevivir "en un mundo que nos acecha".

Para que en nuestros lugares de trabajohaya creatividad en serio la gente debe estarmotivada en serio y esto supone que las per-sonas puedan construir caminos alternativosa la "trepada corporativa". De hecho, la gen-te suele encontrar estos caminos: lo hacen -cuando pueden- rotando de empresas, es-tando todo el tiempo atentos a nuevas opor-tunidades, intercalando (o pensando en inter-calar) años de "carrera corporativa" con añosmás enfocados al "desarrollo profesional", obalanceando sus vidas profesionales con acti-vidades personales súper intensas.

No siempre en busca de más estatus, nosiempre en busca de más dinero, no siempreen busca de "crecer". Hay señales que nosmarcan que la "línea promedio" de creci-miento corporativo ya no es tan homogéne-amente atractiva como se suponía.

Decía, en otro artículo que no se puedehablar seriamente de rankings de lugares endonde la gente puede trabajar más o menoscreativamente. Decía también que todo tieneque ver con el juego que cada uno está dis-

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Si bien una mejor remuneración y un puesto más alto constituyan una buena noticia, debemos revisar esa idea.

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Escribe Eduardo Kastika

Seis formas de sentirnos creativos

Eduardo KastikaAutor, conferencista internacional, consultor y entrenador de creatividad e innovación en Latinoamérica. Para seguirlo a través de Twitter: @EduardoKastika. Blog: http://eduardokastika.posterous.com.

currículum

puesto a jugar en cada momento de su vida.Y que en cada empresa se juega un juego di-ferente (con sus reglas, costos y beneficios).

Resta saber si, en una misma empresa, esposible que existan diferentes opciones paraque una persona -con los perfiles aquí des-criptos- se desarrolle creativamente.

Introspectivos: Hay gente que busca lacreatividad en actividades con esta caracterís-tica. Para ellos, un puesto con exceso de pro-tagonismo e interacción, es un castigo.

Interactivos: Hay personas que muestransu mejor perfil creativo en el intercambio deideas, generando vínculos, en la co-creación.

Profundizadores: Existen técnicos ena-morados de sus oficios, sus profesiones y losdesafíos que su actividad brinda. Para ellos,crear es capacitarse y materializar las ideasconcernientes a su campo de interés.

Emprendedores: Hay personas con pro-yectos muy sólidos y contundentes, que es-tán dispuestas a dejar lo que sea para, obse-sivamente, lograr innovar en algo.

Místicos: Vemos gente con una especiede termostato cotidiano en donde contrape-san “vida personal y vida laboral”. Buscan sucreatividad en lo cotidiano. En ”vivir felices”.

Resolvedores: Hay personas con necesi-dades puntuales. Que, en un momento de suvida, por algún motivo, están buscando hacer“todo lo que sea necesario” para crecer, porejemplo, económicamente.

Todos pueden buscar ser más creativos: entodos los casos las ideas nuevas y valiosas sondeseables. Es más: una misma persona, endistintos momentos, puede buscar su creati-vidad a través de diversas motivaciones.

Nos preguntamos, entonces: ¿Está prepa-rada su empresa para contener y permitir quese desarrollen todas estas formas de creativi-dad? ¿Reconoce alguno de los perfiles des-criptos en usted mismo o en sus colaborado-res? ¿Cómo cree que podría estimularlos yaprovechar la ventaja de sus ideas?

A contramano de la sensación general, el dinero no es la única motivación que existe.