1. INSOLVENCIA Y VIABILIDAD EN LA LEY CONCURSAL E ntre todas las crisis que puede sufrir una empresa, las que entran en el ámbito de la Ley Concursal son las que se manifiestan a través de la incapacidad de pagar a los acreedores, y no el resto (por ejemplo, las que se deben a desa- venencias entre los socios o a la falta de aptitud de los gestores), y hasta el cumplimiento íntegro del convenio aprobado o hasta la liqui- dación, en su caso. En el intervalo, la empresa concursada y todos los asuntos que se refieren a ella, de cualquier clase, mercantil, civil, pe- nal, laboral, fiscal o de otro tipo, pertenecen al ámbito concursal y son competencia del Juez del con- curso, con la asistencia de los ad- ministradores concursales. Según la Ley Concursal, artículo “2. Presupuesto objetivo”, apartado 2, es insolvente el deudor que no puede cumplir regularmente sus obligaciones exigibles. Desde el punto de vista econó- mico y teórico, parece que la ley se refiere a un deudor sin liquidez, ya que podría ocurrir que un empresa- rio fuera solvente y, por un exceso de inmovilizaciones, careciera de li- quidez para hacer frente a sus obli- gaciones de pago inmediatas. En la práctica, sin embargo, un empresario solvente no debe tener obstáculos para conseguir la liqui- dez que necesite, aunque sea au- mentando su endeudamiento. Por ello, la falta de liquidez insuperable es síntoma y expresión de la insol- vencia, y la ley lo que hace es asi- milar ambas, prescindiendo de las relaciones de causa y efecto que pueda haber entre ellas. temas contables y empresariales Uno de los elementos clave en la resolución de todo proceso concursal estriba en el análisis de los planes de pagos a acreedores y de viabilidad de la empresa afectada. En este primer trabajo se revisan los diferentes tipos de riesgos que se han de considerar en dicho plan de viabilidad. En un próximo número se entrará más en detalle en la elaboración de dichos planes. El plan de viabilidad y la LEY CONCURSAL Pedro Vargas Revert, José Vargas Barroso, Carmen Fernández Mucientes y José María Belda Puig Azona Asesores FICHA RESUMEN Autores: Pedro Vargas Revert, José Vargas Barroso, Carmen Fernández Mucientes y José María Belda Puig Título: El plan de viabilidad y la Ley Concursal Fuente: Partida Doble, núm. 172, páginas 90 a 109, diciembre 2005 Localización: PD 05.12.06 Resumen: Determinadas crisis empresariales terminan en un proceso concursal por falta de liquidez. Entre los requisitos del proceso se encuentra la elaboración de un plan de pagos y de un plan de viabilidad en el que, además de previsiones e importes, conviene considerar los diferentes tipos de riesgo: de negocio, de reputación, legal, siniestralidad laboral, operativo, de sistemas, de obsolescencia, de formación, medioambiental, etc. Los análisis de rentabilidad futura y de recuperación de la solvencia son igualmente analizados. Descriptores ICALI: Procesos concursales. Mapa de riesgos. Solvencia. Viabilidad. pd pág 90
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1. INSOLVENCIA YVIABILIDAD EN LALEY CONCURSAL
Entre todas las cr is is quepuede sufrir una empresa,las que entran en el ámbitode la Ley Concursal son lasque se manifiestan a través
de la incapacidad de pagar a losacreedores, y no el resto (porejemplo, las que se deben a desa-venencias entre los socios o a lafalta de aptitud de los gestores), yhasta el cumplimiento íntegro delconvenio aprobado o hasta la liqui-dación, en su caso. En el intervalo,la empresa concursada y todos losasuntos que se refieren a ella, decualquier clase, mercantil, civil, pe-nal, laboral, fiscal o de otro tipo,pertenecen al ámbito concursal yson competencia del Juez del con-curso, con la asistencia de los ad-ministradores concursales.
Según la Ley Concursal, artículo“2. Presupuesto objetivo”, apartado2, es insolvente el deudor que nopuede cumplir regularmente susobligaciones exigibles.
Desde el punto de vista econó-mico y teórico, parece que la ley serefiere a un deudor sin liquidez, yaque podría ocurrir que un empresa-rio fuera solvente y, por un excesode inmovilizaciones, careciera de li-quidez para hacer frente a sus obli-gaciones de pago inmediatas.
En la práctica, sin embargo, unempresario solvente no debe tenerobstáculos para conseguir la liqui-dez que necesite, aunque sea au-mentando su endeudamiento. Porello, la falta de liquidez insuperablees síntoma y expresión de la insol-vencia, y la ley lo que hace es asi-milar ambas, prescindiendo de lasrelaciones de causa y efecto quepueda haber entre ellas.
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Uno de los elementos clave en la resolución de todo proceso concursal
estriba en el análisis de los planes de pagos a acreedores y de viabilidad
de la empresa afectada. En este primer trabajo se revisan los diferentes
tipos de riesgos que se han de considerar en dicho plan de viabilidad.
En un próximo número se entrará más en detalle
en la elaboración de dichos planes.
El plan de viabilidady la LEY CONCURSAL
Pedro Vargas Revert, José Vargas Barroso,Carmen Fernández Mucientes y José María Belda Puig
Azona Asesores
FICHA RESUMEN
Autores: Pedro Vargas Revert, José Vargas Barroso,Carmen Fernández Mucientes y José MaríaBelda Puig
Título: El plan de viabilidad y la Ley Concursal
Fuente: Partida Doble, núm. 172, páginas 90 a 109,diciembre 2005
Localización: PD 05.12.06
Resumen: Determinadas crisis empresariales terminan enun proceso concursal por falta de liquidez. Entrelos requisitos del proceso se encuentra laelaboración de un plan de pagos y de un plande viabilidad en el que, además de previsiones eimportes, conviene considerar los diferentestipos de riesgo: de negocio, de reputación,legal, siniestralidad laboral, operativo, desistemas, de obsolescencia, de formación,medioambiental, etc.Los análisis de rentabilidad futura y derecuperación de la solvencia son igualmenteanalizados.
Descriptores ICALI: Procesos concursales. Mapa de riesgos.Solvencia. Viabilidad.
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La situación de concurso legal seinicia desde un hecho objetivo, el in-cumplimiento generalizado en los pa-gos, actual, si el deudor ya ha dejadode pagar con puntualidad, o inminente,si prevé que no va a poder pagar laspróximas obligaciones. Desde el mo-mento en que conoce o debe conocer laimposibilidad de pagar, el deudor tieneun plazo de dos meses para solicitar ladeclaración de concurso, que será en-tonces voluntario. También pueden soli-citarlo los acreedores que no hayan ad-quirido el crédito en los seis meses an-teriores y después de su vencimiento y,en caso de persona jurídica, los socioso similares responsables de las deudas,en cuyo caso se trata de concurso ne-cesario.
Cuando se da esta situación, la em-presa ha perdido la viabilidad, y es ne-cesario o liquidarla ordenadamente oreestructurarla y sanearla, para que, através del cumplimiento de un conveniocon los acreedores, continúe su activi-dad total o parcialmente.
Según el artículo “100. Contenidode la propuesta de convenio”, apartado4, cada propuesta de convenio debe iracompañada de un plan de pagos quelo concreta, es decir que especifica lascantidades a pagar a los acreedores ylos plazos para hacerlo.
El plan debe detallar con qué recur-sos cuenta, incluyendo, en su caso, losprocedentes de la enajenación de de-terminados bienes y derechos del con-cursado.
Los demás recursos pueden ser ex-ternos, como en el caso de que se hagacargo del pago la matriz, o bien otraempresa del grupo, o los socios a títulopersonal; en definitiva, un tercero consuficiente solvencia que asegure la con-tinuidad pero no dependa de ella parapagar, porque pueda hacerlo con suspropios recursos.
En este caso, la administración con-cursal se limitará a evaluar el plan depagos, las operaciones de venta previs-
tas, la solvencia de los avalistas queaseguran el pago a los acreedores con-cursales y las garantías o compromisosque ofrezcan. Con esta evaluación,emitirá un informe favorable, desfavora-ble o con reservas.
Según el apartado 5 del mencionadoartículo 100, si se cuenta también, comoserá lo más frecuente en un convenio,con los recursos procedentes de la conti-nuación total o parcial de la actividad dela empresa, hay que presentar ademásun plan de viabilidad, es decir, el conjuntode medidas que permitirán a la empresasalir de la crisis, reestructurarse, recupe-rar la viabilidad y continuar su actividad.Deben especificarse, entre otros aspec-tos, los recursos necesarios, los medios ycondiciones de su obtención y, en su ca-so, los compromisos de su prestación porterceros. En estos casos, la administra-ción concursal debe evaluar la propuestade convenio, para dar informe favorable,desfavorable o con reservas, atendiendoa la opinión que le merezcan los dos pla-nes, el de pago y el de viabilidad.
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La ley solo prevé expresamente quese pueda emitir un informe con reservasde opinión en caso de propuesta antici-pada de convenio (artículo “107. Informede la administración concursal”, apartado2) presentada por el propio deudor con-cursado, pero es lógico que también pue-dan formularse reservas ante una pro-puesta ordinaria de los acreedores o deldeudor que no hubiera presentado pro-puesta anticipada.
Tanto la propuesta anticipada comolas ordinarias deben ser evaluadas por laadministración concursal en un plazomuy reducido, diez días, que se defineademás como “plazo improrrogable”(apartado 1 del mencionado artículo 107y artículo “115. Tramitación de la pro-puesta”, apartado 1).
En algunos casos esta evaluaciónpuede requerir un plazo mayor, y aquípueden intervenir las amplias facultadescon que cuenta el Juez quien, ante uncaso justificado de una propuesta conmuchos e importantes detalles a compro-bar, no podría ampliar el plazo, que esimprorrogable, pero sí admitir un informecon reservas transitorias hasta que seefectúen los estudios, análisis o compro-baciones pendientes, que se completaríay perfeccionaría más adelante, para evi-tar una evaluación incorrecta o imprecisa
por falta de tiempo. Todo ello en interésdel concurso y de las partes afectadas,acreedores, trabajadores y socios.
La ley no menciona criterios para laevaluación, por lo que hay que recurrir alas normas de auditoría generalmenteaceptadas para informar sobre previsio-nes, presupuestos y proyecciones, queincluyen criterios para comprobar que lasmismas sean realistas. En especial, sonde aplicación las normas del InternationalAccounting Standard Board (IASB, quedesde 1982 incluye al IFAC, InternationalFinancial Accounting Commitee, creadoen 1977) número 26, “Auditoría de las es-timaciones contables” y número 27, “Exa-men de la información financiera pros-pectiva”, así como las normas del ICAC,Instituto de Contabilidad y Auditoría deCuentas y del ROAC, Registro Oficial deAuditores de Cuentas, integrado enaquél, y los criterios del Registro de Eco-nomistas Auditores y otras organizacio-nes profesionales españolas o europeas.
En primer lugar, los estados financie-ros son estimaciones basadas en decla-raciones de intenciones y en hipótesis,que contienen juicios de valor de quienlos formula. Se producirán desviaciones,y no se puede asegurar que los resulta-dos previstos se van a alcanzar, sino tansolo que razonablemente las desviacio-nes no deberían ser de gran importanciasi los antecedentes considerados sonadecuados, y las técnicas de elaboraciónde las previsiones son válidas.
Cuando haya dudas determinadas oindeterminadas (incertidumbres), porejemplo sobre la capacidad de gestióncontinuada de la empresa (por la capaci-dad de los gestores o por las incertidum-bres que puedan afectar al negocio mis-
mo), habrá que evaluar los factores queinfluyen, a favor y en contra, para pro-nunciarse acerca de si las incertidumbressobrepasan o no el límite razonable, e in-formar en cualquier caso de su origen(errores, limitaciones al alcance, informa-ción insuficiente, etc.).
En cualquier caso, el informe no pue-de dar seguridades sino sólo opinionessobre la razonabilidad de que, si las hipó-tesis se cumplen aproximadamente, y seadoptan las medidas que se proponen,es razonable esperar que los resultadosse acerquen a los previstos o no se ale-jen de ellos más de lo normal. Todo ellopara añadir, como máximo, una modera-da fiabilidad al plan evaluado, si es quemerece opinión favorable.
Habrá que evaluar las hipótesis em-pleadas, comprobando sus fuentes, inter-nas y externas, y comprobar que estánbien explicadas y bien aplicadas, sinerrores ni omisiones.
Y será conveniente entrevistarse conlos responsables técnicos de la elabora-ción del plan, así como revisar todo elproceso de la misma. Por ejemplo, hayque comprobar que, en caso de previsiónde aumento de ingresos por aumento dela actividad, se han considerado adecua-damente todos los aumentos de costesque el mismo lleva consigo.
También habrá que obtener informa-ción del sector, recurrir al análisis de laevolución reciente de la empresa, y com-probar que se han considerado los ries-gos del sector y que las previsiones sonrazonables.
Por último, habrá que verificar losanálisis de sensibilidad del plan, o intro-ducir, en caso de que no los contenga,al menos dos simulaciones, correspon-dientes a un escenario optimista y auno pesimista sobre la evolución del ne-gocio. Si en el escenario pesimista losfondos que se prevé obtener fueran in-suficientes para cumplir el plan de pa-gos, será necesario expresar un reparo,cuya importancia dependerá de las pro-babilidades estimadas de incumplimien-to, y explicarlo en el informe y, en sucaso, en la junta de acreedores, que no
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A cada propuesta de continuidad, la
administración tendrá que
pronunciarse sobre la viabilidad
de la misma
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se convocaría si se aprobara una pro-puesta anticipada de convenio, como secomenta más adelante.
Como se ve, una evaluación rigurosadel plan de viabilidad comporta tareasque, por sí mismas, pueden requerir unplazo superior a diez días. Si ademáshay aspectos complejos a comprobar(como activos en el exterior o valoraciónde marcas o de otros activos que necesi-ten tasación de expertos independientes)se entiende la conveniencia de prorrogarel plazo mencionado, aunque sea indi-rectamente, por la vía de los aspectospendientes a completar. En caso contra-rio, el riesgo de auditoría sería muy ele-vado debido a la insuficiencia del alcancey profundidad de la revisión, y el informepodría ser inadecuado, lo que podría darlugar a incidentes concursales, que retra-sarían el procedimiento, y a demandaspor responsabilidad contra los adminis-tradores concursales.
Puede alegarse la posibilidad de re-currir a los auxiliares delegados, pero hayque recordar que se delega la función, nola responsabilidad, y que esta delegacióntiene sentido sobre todo en tareas admi-nistrativas, tales como administración depersonal, de cumplimiento de las obliga-ciones fiscales, y de elaboración o com-probación de la contabilidad y el cuadrode mando, y similares (comprobación delibros de actas, de registro de socios, et-cétera) en las que es fácil establecer cri-terios y comprobar su cumplimiento, asícomo recurrir a procedimientos automati-zados porque existen muchos programasespecializados aplicables en estas áreas.En cambio, en tareas como ésta de audi-tar el plan de viabilidad se requiere unequipo de auditoría, por lo que sería elpersonal a cargo de los administradoresel más indicado para participar, si no sequiere aumentar más de lo convenienteel riesgo de falta de calidad del informe.Aún así, subsiste el problema del plazopara algunas comprobaciones a efectuar.
Y por último, y no menos importante,mencionar el factor tiempo, es decir, elmomento de presentación del plan. Si sepresenta junto a la solicitud de concurso,hay que elaborar el informe antes de co-nocer la documentación del deudor, y al
mismo tiempo que se estudia la misma.Si se presenta dos meses después, almenos ya estará estudiada aquella, y se-rá más sencillo informar el plan, muchosde cuyos aspectos ya estarán comproba-dos.
En cuanto al caso de que no se con-voque la junta de acreedores porque seapruebe una propuesta anticipada deconvenio, merece ahora un breve co-mentario. Esta propuesta es privilegio deldeudor, y está regulada en los artículos104 a 110 de la Ley. El plazo para pre-sentarla abarca desde la solicitud, en ca-so de concurso voluntario, o desde la de-claración de concurso, si es necesario,hasta la expiración del plazo de comuni-cación de créditos. Los requisitos que de-be cumplir el deudor, según el artículo104, son:
a) Que no haya solicitado la liquidación;
b) Que no esté afectado por las prohibi-ciones del “Artículo 105. Prohibicio-nes” (no haber sido condenado ensentencia firme por delitos contra elpatrimonio o el orden socioeconómi-co, de falsedad documental, contra laHacienda Pública, la Seguridad So-cial o los derechos de los trabajado-res; si se trata de una persona jurídi-ca, que no haya sido condenado nin-guno de sus administradores o liqui-dadores o quienes lo hayan sido enlos tres años anteriores; que hayacumplido en los tres últimos ejerciciosla obligación de depósito de cuentasanuales; que figure inscrito, si estáobligado, en el Registro Mercantil; nohaber estado sometido a otro concur-so que haya concluido en los tresaños anteriores; no haber realizadoen los tres años anteriores actos dedisposición en fraude de acreedores;y no haber incumplido el deber de so-licitar el concurso, ni las obligacionesdel concursado.
c) Que la propuesta vaya acompañadade adhesiones de acreedores, ordina-rios o privilegiados, que superen laquinta parte del pasivo total. Normal-mente, se adherirán los acreedoresordinarios y se abstendrán los privile-giados, pues en caso contrario perde-
rán no la garantía pero sí parte delprivilegio y se verán sujetos a igualquita y espera que los ordinarios (artí-culo “125. Reglas especiales”, aparta-do 1).
Si se dan los requisitos anteriores,la propuesta anticipada será admitida atrámite, trasladada a los administrado-res concursales para que la evalúen y,hasta la expiración del plazo de impug-nación del inventario y de la lista deacreedores, podrán adherirse nuevosacreedores. Si se alcanza la mitad delpasivo ordinario (“Artículo 124. Mayorí-
Es importante
efectuar un
análisis de
sensibilidades del
plan respecto de
escenarios
pesimista y
optimista
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as necesarias para la aceptación depropuestas de convenio”), la propuestaserá aprobada y no se abrirá la fase deconvenio ni se convocará la junta deacreedores. A cambio, se exige mayo-ría absoluta (la mitad o más del pasivoordinario), mientras que en las propues-tas ordinarias que se someten a la juntade acreedores puede admitirse la ma-yoría relativa (votos a favor superiores alos votos en contra) en caso de que nohaya quita y la espera no supere tresaños, o la quita sea inferior al veinte porciento con pago inmediato y sin espera.En la junta, la propuesta del deudorvuelve a tener trato preferente, ya quese vota en primer lugar y, si consigue lamayoría exigida en cada caso, quedaaprobada y no se exponen ni se discu-ten ni se someten a votación las si-guientes, si las hubiera.
Se necesitará autorización especialdel Juez si, en caso de continuación de laactividad, la quita o la espera o ambassuperan los límites del artículo 100.1 (mi-
tad del pasivo y cinco años, respectiva-mente), pero no en caso contrario.
Por otra parte, conviene comentar uncaso en que la administración concursalno evalúa el plan de viabilidad sino que loelabora. Según el “Artículo 64. Contratosde trabajo”, la administración concursal,el deudor o los trabajadores a través desus representantes podrán solicitar deljuez la modificación sustancial de loscontratos de trabajo y la extinción o sus-pensión colectivas. La solicitud deberáexponer y justificar las causas y los obje-tivos, para asegurar la viabilidad futurade la empresa y el empleo, acompañan-do los documentos necesarios para acre-ditarlo. Si la empresa tiene más de 50trabajadores, deberá acompañarse unplan que contemple el efecto de las medi-das propuestas en la viabilidad futura dela empresa y el empleo, es decir, un plande viabilidad. Si la propuesta partió de losadministradores concursales, son ellosquienes tienen que elaborar y presentarel plan, que no es una propuesta de con-venio pero que, en caso de aprobaciónde las medidas solicitadas, podría tomar-se como base para elaborar una pro-puesta completa.
2. LA EMPRESA VIABLE
El riesgo cero, en la actividad empresa-rial, no existe. Siempre hay un riesgo em-presarial que no se elimina, sino que segestiona y se controla.
La gestión consiste en establecer lí-mites que no se deben sobrepasar yadoptar las medidas para mantenerlo pordebajo de los mismos, en el nivel desea-do en cada momento, de forma que noimpidan la viabilidad.
2.1. Gestión y control del riesgoempresarial
La fijación de los límites de riesgo esfunción del Consejo de Administración,como órgano responsable de la gestiónde la sociedad, que tiene así una formamás de marcar las directrices de políticaempresarial a las que debe sujetarse laDirección.
Para que algún riesgo sobrepase ellímite establecido, por razones excepcio-nales y transitorias, normalmente se re-quiere una autorización específica delConsejo o del órgano delegado, que almismo tiempo debe fijar un plazo paraque el nivel se reduzca por debajo de sulímite.
El seguimiento del riesgo es una fun-ción que suele estar delegada en la Co-misión de Control, que cuenta con los in-formes que recibe del Departamento deControl Interno. Este departamento, nor-malmente, es el antiguo de Auditoría In-terna con medios y funciones ampliados,y una dependencia jerárquica distinta.
El Departamento de Auditoría Internatenía entre sus funciones principales ladetección de errores, fraudes e infidelida-des, de los que informaba a la Dirección,de la que dependía. La Dirección, desti-nataria principal de los informes, era laresponsable de adoptar las medidas ne-cesarias, incluso disciplinarias, para co-rregir las irregularidades observadas.
Dos factores han determinado suevolución reciente hasta la situaciónactual.
Por un lado, los casos de importantesempresas en que la Dirección se haapartado de las directrices marcadas porel Consejo, o, cuando éstas no existían,ha incurrido en graves irregularidades, delas que aquél tenía noticia cuando ya nohabía remedio y debía hacer frente a susconsecuencias.
El único departamento que puede te-ner como función advertir de estas des-viaciones es el de Auditoría Interna, porlo que es conveniente que no dependade la Dirección, sino directamente delConsejo o del órgano en que delegue, laComisión de Control o similar.
Además, con el tiempo se hizo nece-sario que Auditoría Interna no se limitaraa la persecución de errores y fraudes.Sus funciones fueron aumentando dentrode una concepción más general, la deControl Interno, que incluye todo lo relati-vo a la comprobación del cumplimientode las normas y procedimientos internos
En grandes
entidades, el
análisis de riesgos
puede encargarse
al Departamento
de auditoría
interna o incluso a
una Dirección de
riesgos
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y de las políticas de la empresa en susentido más amplio. De aquí su cambiode denominación.
Por otro lado, más recientemente,a sus funciones se ha añadido la delcontrol y seguimiento de los riesgosempresariales, dentro de un nuevo en-foque en el que se ha creado, en mu-chos casos, una Dirección de Riesgos,encargada de la gestión coordinadade todos los riesgos relevantes en to-dos los departamentos.
Control Interno comprueba que la Di-rección y los distintos Departamentos dela empresa que dependen de aquéllaaplican las políticas y directrices estable-cidas por el Consejo sin sobrepasar loslímites establecidos para cada riesgo.
Controlar los riesgos es medir el nivelexistente en cada momento y comprobarque no se han excedido los límites, perotambién es comprobar su tendencia, es-table, creciente o decreciente, lo que per-mite anticipar futuras tensiones. Para lasituación, suele utilizarse una escala decinco niveles (muy bajo, bajo, normal,elevado e inaceptable).
Situación y tendencia, conjuntamen-te, influyen en que la frecuencia de loscontroles y comprobaciones sea más omenos amplia, y en que los contenidosde los mismos sean más o menos inten-sos.
Cada vez son más las empresas,que, siguiendo a las de banca y seguros,que fueron las primeras en implantar estesistema, consideran su actividad comoun conjunto de riesgos que, bien gestio-nados, permiten optimizar la rentabilidad,la solvencia y la liquidez, y, con ello, ase-gurar la continuidad y la viabilidad.
2.2. La crisis empresarial comopérdida de la viabilidad
Cuando el riesgo se mueve dentro derangos aceptables (muy bajo, bajo o nor-mal), es decisión de los gestores aumen-tarlo o reducirlo, según sus políticas y susexpectativas.
Un nivel elevado del riesgo es indica-tivo de situaciones en las que hay queadoptar medidas para reducirlo o al me-nos impedir que aumente, empezandopor conseguir una tendencia decrecienteque sea el inicio de su reconducción ha-cia niveles aceptables.
Cuando el riesgo alcanza niveles ina-ceptables la única salida es reducirlo atoda costa y adoptar, cuando es posible,medidas para volver a situarlo dentro delos límites establecidos.
Si no es posible, está amenazada lacontinuidad. La empresa no es viableporque no es sostenible o porque sus pa-rámetros económicos o financieros hanperdido la normalidad.
Es decir, una empresa es viablecuando ninguno de sus riesgos empresa-riales impide, por su nivel inaceptable, sucontinuidad, lo que puede deberse a unamala gestión, o a su falta de control, o ano haber comprobado su tendencia y nohaber anticipado a tiempo la situación.
Si se distingue entre riesgos cualitati-vos y riesgos cuantitativos, puede decirseque los primeros constituyen la caracte-rística de sostenibilidad y los segundos lade normalidad económica y financiera.
La crisis empresarial puede consi-derarse como la pérdida de la viabili-dad, debido a que la empresa deja deser sostenible o a que pierde la nor-malidad económica o financiera. Elplan de viabilidad de la empresa encrisis debe contemplar la recupera-ción de la sostenibilidad y de la nor-malidad económica y financiera.
El plan de viabilidad debe contemplar
la capacidad de recuperación de la
sostenibilidad y de normalidad
financiera y económica
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En muchos casos, habrá más de unplan posible y asequible, y entonces setratará de elegir entre ellos con ciertoscriterios, como el de minimizar determi-nados costes, o minimizar los recursosnecesarios para su aplicación.
En el contexto de la Ley Concursal, elplan de viabilidad, junto al plan de pagos,se incluye dentro de la propuesta de con-venio, cuando cuenta con los recursosprocedentes de la continuación. La pro-puesta debe ser aprobada por la junta deacreedores y ratificada por el Juez, quelo hará si no se ha infringido ninguna nor-ma de la Ley sobre el contenido del con-venio, sobre las adhesiones o sobre lacelebración de la junta.
La función de la administraciónconcursal consiste en evaluar la pro-puesta atendiendo al plan de pagos,para comprobar que sea factible en elnuevo escenario definido por el plande viabilidad, que también debe eva-luar cuando es necesario presentarlojunto a la propuesta.
La opinión sobre el plan de viabili-dad debe analizar, en primer lugar, sigarantiza que la empresa sea sosteni-ble, porque si no lo es de nada sirveque se normalicen sus ratios econó-micos y financieros.
En segundo lugar, debe compro-bar que el plan garantiza la normali-dad económica, es decir la rentabili-dad.
En tercer lugar, el plan debe garan-tizar la normalidad financiera, o sea, lasolvencia y la liquidez.
3. LA EMPRESA SOSTENIBLE
El concepto de desarrollo sostenible, deorigen macroeconómico, ha dado lugar alenfoque de empresa sostenible, que con-sidera el riesgo medioambiental.
Pero los riesgos cualitativos que pue-den impedir la existencia legal de la em-presa o su continuidad son variados y esconveniente incluirlos en el análisis desostenibilidad.
3.1. El desarrollo sostenible
El concepto de sostenibilidad surgióen el ámbito macroeconómico, en rela-ción con aspectos cualitativos, como eldesarrollo desigual, los problemas medio-ambientales causados por la industria ylas forma de vida modernas del primermundo, o los del agotamiento de los re-cursos naturales, sobre todo en materiaenergética, pero también en otros senti-dos, como el de las especies amenaza-das de extinción.
En 1987, la Comisión Mundial para eldesarrollo y el Medio Ambiente, llamada“Comisión Brundtland” porque tomó elnombre de la Primera Ministra noruegaque la dirigía, dio resonancia mundial altérmino “desarrollo sostenible”, que em-pleó en su informe “Our Common Futu-
re”, definiéndolo como la forma de desa-rrollo que satisface las necesidades delpresente sin comprometer las del futuro.Una definición muy amplia porque trata-ba de conseguir la mayor aceptación po-sible, y que algunos autores consideraronambigua, por lo que se han añadido des-pués distintos matices, en los que ha in-tervenido también la antigua polémicaacerca de las diferencias entre crecimien-to y desarrollo.
En el contexto del informe Brund-tland, el desarrollo sostenible no es unestado de armonía fija, sino un procesodinámico de cambios (riesgos) en el quela explotación de los recursos, el cambioy el desarrollo tienen lugar para satisfa-cer necesidades o resolver problemaspresentes y futuros.
Desde entonces, han sido numerososlos foros en que se ha tratado este asun-to. Por ejemplo, en el marco de la ONU,dentro de la Cumbre de Río (1992), laConferencia sobre Medio Ambiente y De-sarrollo (UNCED), elaboró la Agenda 21,con otros tantos programas de actuacio-nes y estudios en áreas concretas. En1994, en Barbados, se celebró la Confe-rencia sobre el Desarrollo Sostenible delos Estados Pequeños en Vías de Desa-rrollo. En 2002, en Johannesburgo (Su-dáfrica), se celebró la Cumbre Mundialsobre Desarrollo Sostenible.
También la Unión Europea, que ha-bía formulado distintas políticas medio-ambientales para el control de la conta-minación y similares, elaboró en 1992 elprograma Towards Sustainability, en elque se reflejaba su compromiso de pro-mover el desarrollo sostenible.
La preocupación por el problema dela sostenibilidad no ha hecho más queextenderse continuamente, y lo siguehaciendo, discusiones académicas in-cluidas, como la que se refiere al con-cepto mismo de desarrollo sostenible,en la que hay algunas referencias degeneral aceptación, como el hecho deque los tres grandes vértices los consti-tuyen la economía, la sociedad y el me-dio ambiente. O la idea de que, a largoplazo, los modelos actuales no son sos-tenibles y deben cambiar.
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El desarrollo sostenible es la
satisfacción de las necesidades del
presente sin comprometer las
del futuro
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Se ha llegado a un curioso puntomuerto, en el que, por ejemplo, todo elmundo está de acuerdo en que hay quepotenciar las energías renovables, perose adoptan muy pocas medidas efica-ces en esta dirección.
3.2. Los riesgos cualitativos
Recientemente, se ha empezado aaplicar el concepto de sostenibilidad eneconomía de la empresa en relacióncon el riesgo medioambiental.
Pero los riesgos que pueden ame-nazar el futuro de la empresa y llegar aimpedir su continuidad son variados. Sise separan los riesgos de contenidocuantitativo, incluidos en la normalidadde la rentabilidad, la solvencia y la liqui-dez, queda una variedad de riesgoscualitativos que debe afrontar y gestio-nar la empresa, para asegurar su conti-nuidad.
Hay que incluir, junto al medioam-biental, otros riesgos como el legal, elde reputación, el de siniestralidad labo-ral, el operativo, el de obsolescencia, elde falta de formación del personal y elde negocio.
Y, en algunos casos concretos,puede aparecer algún riesgo cualitati-vo importante y distinto, ligado a ele-mentos específicos de una empresadeterminada, y que debe identificarsepara su adecuada gestión y control,que serán necesarios siempre que eldeterioro del riesgo pueda llegar aamenazar la continuidad. Por ejemplo,pueden aparecer riesgos socio-políti-cos, de radiactividad, de pérdida o de-saparición de proveedores, de huelgasde transportes, de demoras en entre-gas por diversos motivos, o de dete-rioro en la calidad del producto o ser-vicio por motivos externos a la empre-sa, y de defectos en determinadosservicios exteriores que afecten signi-ficativamente al producto o servicio oal proceso de producción o elabora-ción, tales como deficiencias en el su-ministro de energía eléctrica o en lahomogeneidad de los materiales com-prados.
La dirección de riesgos, trabajan-do en cada caso con los departamen-tos afectados, debe identificar cadariesgo significativo, evaluarlo y esta-blecer un plan de actuación para pre-venirlo o incluso para eliminarlo, sa-liendo de él, cerrando si es necesarioalguna actividad o línea de negocio,cuando sea muy elevado en relaciónal beneficio potencial que pueda es-perarse.
Deberán concretarse las medidasde protección y prevención que se con-sideren necesarias y trasladar a cadadepartamento afectado unas recomen-daciones, cuya aplicación y cumplimien-to serán objeto de control y seguimientoperiódico.
Se prescinde en este contexto delos riesgos fortuitos (robo, incendio,inundación, riesgos sísmicos y simila-res), ante los cuales hay que adoptarla decisión de asegurarlos o no. Nor-malmente, aquellos cuya probabilidades escasa pero que son de gravesconsecuencias por la magnitud de laspérdidas que provocarían, suelenasegurarse mediante el pago de unaprima a una compañía externa o me-diante un fondo de autoseguro. Losdepartamentos afectados serán, engeneral, el de seguridad, el de saludlaboral (recursos humanos) y el de in-formática.
3.2.1 Riesgo ambiental. Si el ries-go medioambiental es inaceptable, co-mo en el caso de vertido de residuosprohibidos o en lugares donde no estápermitido, o bien se adoptan medidaspara tratar los residuos de forma legaly regular, o la empresa no será soste-nible, por lo que tampoco será viable.Puede ocurrir que las posibles medi-das para regularizar la situación ten-gan un coste tan elevado que sea ina-sequible, y la consecuencia es la mis-ma, la empresa ha perdido la sosteni-bilidad y, por tanto, la viabilidad. Enambos casos, el riesgo medioambien-tal ha alcanzado un nivel inaceptableque impide la continuidad. Departa-mentos afectados: seguridad laboral(recursos humanos), ingeniería (o de-partamento técnico o similar).
Los riesgos
fortuitos son objeto
de aseguramiento,
pero los riesgos
controlables deben
ser objeto de
identificación,
fijando planes de
actuación para
prevenirlos
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3.2.2 Riesgo legal. Una empresa conuna actividad ilegal, si no es posible re-gularizarla, tiene un riesgo legal de nivelinaceptable, que impide su continuidad.Sin llegar al extremo de la ilegalidad,cuando se afrontan sanciones de eleva-da cuantía por incumplimiento de normaslegales, puede estar amenazada la conti-nuidad. Podría ser el caso de las taba-queras en Estados Unidos, según cómoevolucionen las demandas presentadascontra ellas por antiguos fumadores quelas hacen responsables de las enferme-dades adquiridas. Departamento afecta-do: legal.
3.2.3 Riesgo de reputación. Tam-bién, aunque es menos frecuente, el ries-go de reputación puede alcanzar un nivelinaceptable que impida la continuidad dela empresa y, por tanto, la convierta enno sostenible y, por ello, no viable. Es elcaso de una antigua gran auditora que sevio involucrada en Estados Unidos en im-portantes irregularidades de grandes em-presas cotizadas, lo que acabó afectando
no sólo a los profesionales responsablesdirectos de aquellos trabajos, sino a todala firma, que acabó liquidándose. Depar-tamentos afectados: control de calidad,relaciones externas, legal.
3.2.4 Riesgo de siniestralidad labo-ral. La siniestralidad laboral tambiénpuede amenazar la continuidad de unaempresa. Por ejemplo, es posible que losmedios necesarios para controlar ade-cuadamente este riesgo requieran unasinversiones tan elevadas que no seanasequibles para una empresa determina-da, lo que impediría su continuidad y laexpulsaría del mercado. Departamentoafectado: recursos humanos (seguridad ysalud laborales).
3.2.5 Riesgo operativo. El riesgooperativo es también de tipo cualitati-vo y en cada caso concreto hay queanalizar los riesgos operativos exis-tentes en la actividad, y adoptar lasmedidas y controles adecuados. Suvariedad es muy amplia, e incluye loserrores y fraudes. Los fraudes de em-pleados infieles suelen ser fáciles delimitar, ya que basta con limitar lascantidades sobre las que pueden ope-rar, lo mismo si se trata de efectivoque de mercancías en almacén o acti-vos de cualquier clase. Por ello, nor-malmente, los poderes y autorizacio-nes suelen ser progresivos. Más difíciles limitar las consecuencias de loserrores y defectos, en los datos o enlas aplicaciones informáticas o en elfuncionamiento de los equipos, infor-máticos o mecánicos. Pueden llegar a
ser catastróficas, por ejemplo en el ca-so de actividades en que se trabajacon materiales peligrosos para la sa-lud, en las que un error puede produ-cir importantes daños y pérdidas muyelevadas, que no siempre es posiblecubrir totalmente con pólizas de segu-ros. Departamentos afectados: infor-mática, recursos humanos, control in-terno, seguridad.
3.2.6 Riesgo de obsolescencia. Elriesgo de obsolescencia suele aparecercuando se retrasan las inversiones nece-sarias para actualizar los medios materia-les, maquinaria e instalaciones, o los pro-cesos aplicados. Puede llegar un mo-mento en que la renovación de los equi-pos para mantener la competitividad re-quiera unas inversiones inasequibles, loque expulsaría a la empresa del merca-do. Departamentos afectados: ingeniería,administración, informática.
3.2.7 Riesgo de formación. El riesgode falta de formación de personal es si-milar al anterior, en materia de recursoshumanos. Cada vez son más las empre-sas que, junto al presupuesto anual, ela-boran un plan de formación que permitela continua adaptación del personal a lasnuevas técnicas y procesos aplicables,para mantener la productividad en condi-ciones normales. Departamento afecta-do: recursos humanos.
3.2.8 Riesgo de negocio. El riesgo denegocio tiene consecuencias negativascuando la empresa empieza a perdercompetitividad. A veces, el riesgo afectaal conjunto del sector, como ocurre conciertas actividades amenazadas por lacompetencia exterior de países con bajosniveles salariales y creciente calidad delproducto (textil, automoción, etc.). Depar-tamentos afectados: comercial, compras,administración.
3.2.9 Indicadores. El hecho de que es-tos riesgos sean cualitativos hace más di-fícil su medición y seguimiento, por loque es conveniente establecer para cadauno una serie de indicadores que facilitenla tarea.
A modo de ejemplo, pueden citarselos mencionados en el Cuadro 1 siguiente.
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El riesgo operativo es especialmente
sensible en las empresas con un
elevado grado de informatización o
cuando la empresa trabaja con
materiales peligrosos
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El plan de viabilidad y laLEY CONCURSAL
C U A D R O 1
INDICADORES DE RIESGOS EMPRESARIALES
INDICADORES
Inversión en equipos y planes de prevención. Importe. % de variación respecto al año anterior.
Gasto anual. Importe. % variación anual.
Contingencias por demandas, sanciones y responsabilidades a afrontar por incumplimientos o dañoscausados. Número. Importe conocido o estimado. % variación anual.
Departamento afectado: Recursos Humanos.
Permisos y licencias pendientes de obtener. Número. Observaciones.
Cambios previstos en la regulación. Necesidad de adaptación. Número. Observaciones.
Sanciones por incumplimientos. Número, importe, observaciones.
Departamento: Legal.
Quejas y reclamaciones de clientes por errores y omisiones. Número. % variación anual.
Quejas y reclamaciones por falta de calidad en el producto o servicio. Número. % variación anual.
Atención al cliente. Número de peticiones atendidas. Tiempo medio de resolución. Variación anual.
Devoluciones de ventas. Importe. % variación anual.
Retrasos en la entrega a clientes. Número de incidencias. % variación anual. Pérdidas por incumpli-miento del plazo. Importe. % variación anual.
Encuesta a clientes. Aspectos de descontento o disconformidad: Productos o servicios a los que afec-tan. Medidas adoptadas.
Bajas por accidente. Número. % variación anual. Días promedio de baja. % variación anual.
Inversión en prevención de accidentes. Importe. % variación anual.
Gasto en prevención de accidentes. Importe. % variación anual.
Medidas adoptadas y medidas en curso.
Departamentos: Recursos humanos, Seguridad.
Infidelidad de empleados. Número de casos. % variación anual. Importe de las pérdidas ocasiona-das. % variación anual.
Errores operativos con pérdida de calidad. Número de productos o servicios que no han superado elcontrol de calidad. Valor. % variación anual. Devoluciones de ventas por falta de calidad o simila-res: Número. % variación anual. Importe. % variación anual.
Errores que han producido pérdidas sin afectar directamente a la calidad. Número. Importe. % va-riación anual.
Sistema informático. Centro de respaldo. Copias de seguridad actualizadas.
Errores en datos. Rectificaciones: número y % variación anual. Importe y % variación anual.
Errores en programas. Número. Calificación según importancia.
Funcionamiento defectuoso de la maquinaria o equipos, que producen defectos en el producto.Número de incidencias. % de variación anual. Importe de la producción defectuosa. % de va-riación anual.
Responsabilidad contractual por errores. Número de incidencias. % variación anual. Pérdidas pro-ducidas: importe. % variación anual.
Departamentos: TODOS.
RIESGO
Medioambiental
Legal
Reputación
Siniestralidad laboral
Operativo
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El plan de viabilidad debe consi-derar los riesgos cualitativos, paraasegurar que el perfil es el de unaempresa sostenible y que ningunode ellos impide su existencia o lacontinuidad de su actividad.
En caso contrario, habrá que adop-tar las medidas necesarias en esta ma-teria, antes incluso de abordar los ries-gos económicos y financieros, ya quede nada sirve que los ratios económicoso financieros sean normales si la em-presa no es sostenible.
3.3. Mapa y perfil de riesgos.La matriz de riesgos
El mapa de riesgos agrupa todos losriesgos significativos, clasificados segúnel grado de exposición y la probabilidadde que su nivel no sea aceptable. Sobreél se prescinde de aquellos que presen-tan bajas ambas características, y se se-leccionan los demás, estableciendo lasprioridades correspondientes.
Cada uno de los riesgos inherentes ala actividad, o riesgo inicial existente, unavez medido, debe después ponderarsede acuerdo con los controles a que estásometido (muy buenos, buenos, norma-les, deficientes o muy deficientes) y latendencia que presenta (decreciente, es-table o creciente) para describir y calificaradecuadamente el riesgo final existente.Así, por ejemplo, un riesgo inicial bajocon buenos controles y tendencia estableo decreciente puede considerarse comoun riesgo final muy bajo. Y un riesgo ini-cial elevado con controles deficientes ytendencia creciente puede considerarseun riesgo final inaceptable.
El analista debe valorar en cada ca-so la situación para calificar el riesgoinicial, determinar el efecto que sobre elmismo tienen los controles existentes,evaluar la tendencia que presenta y, porúltimo, calificar el riesgo final.
El modelo, además, debe ser con-sistente. Por ejemplo, una tendenciacreciente impide que el control se cali-
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Inversión en equipos, programas e instalaciones. Importe. % variación anual.
Amortización del ejercicio. Importe. % variación anual.
Gasto en mantenimiento. Importe. % variación anual.
Relación gasto de amortización / gasto de mantenimiento. % variación anual. (Los equipos obsoletosse caracterizan por baja amortización y elevado gasto de mantenimiento).
fique como muy bueno o bueno, yaque este tipo de controles deben con-seguir una tendencia estable o decre-ciente. En caso contrario, no son bue-nos sino, como máximo, normales.Siempre es posible aumentar o mejo-rar el control. Puede ocurrir que searazonablemente bueno pero insufi-ciente en una situación determinada, yque sea necesario mejorarlo.
Las posibles compatibilidades decontroles y tendencias son:
• Control muy deficiente. Tenden-cia estable o creciente. Incompa-tible con la tendencia decreciente.
• Control deficiente. Tendencia es-table o creciente. Incompatiblecon la tendencia decreciente.
• Control normal. Tendencia decre-ciente, estable o creciente. Com-patible con cualquier tendencia.
• Control bueno. Tendencia decre-ciente o estable. Incompatiblecon la tendencia creciente.
• Control muy bueno. Tendenciadecreciente o estable. Incompati-ble con la tendencia creciente.
Es conveniente formalizar el conjuntoen una matriz de riesgos que establece elperfil de riesgo de la empresa y determi-na si es o no sostenible. Siempre que elriesgo final sea inaceptable, la empresano es sostenible y su continuidad no estáasegurada. En los demás casos, la em-presa es sostenible, pero en caso deriesgo elevado habrá que adoptar medi-das para impedir que continúe creciendo,pues en caso contrario se convertiría conel tiempo en inaceptable.
La matriz de riesgos podría ser, porejemplo, la mostrada en el Cuadro 2.
En este ejemplo, que podría corres-ponder a una empresa con maquinariaobsoleta y elevada siniestralidad laboral(algunas empresas españolas, minerasy siderúrgicas, que hoy ya no existen,presentaban un perfil similar), dos ries-gos inaceptables, el de obsolescencia y
el de siniestralidad laboral, impiden lacontinuidad, y la empresa está abocadaa la liquidación.
Siempre que el riesgo final es inacep-table, la empresa no es sostenible. Si ellose debe a un riesgo actual elevado, queaún no es inaceptable, pero está malcontrolado y presenta tendencia crecien-te, quedará un margen de actuación,aunque sea pequeño, para mejorar loscontroles y convertir la tendencia en de-creciente. En caso contrario, es inminen-te que la situación de la empresa sea in-sostenible. El analista debe valorar cuan-do está ante un riesgo final inaceptableque impide la continuidad de la empresa.Y debe considerar que cuanto antes ad-vierta de ello y lo señale adecuadamente,más oportunidades hay de evitar la crisis,cuando todavía sea posible. Por la mis-ma razón, debe advertir que un riesgo fi-nal elevado debe ser objeto de segui-miento especial, porque se convertirá eninaceptable si no se adoptan a tiempo lasmedidas adecuadas.
La recuperación de la normalidadeconómica o financiera es sobre todouna cuestión de cifras, y es posible si secuenta con la colaboración de todos losafectados (socios, empleados, provee-dores y clientes). Pero la recuperaciónde la sostenibilidad, cuando se ha perdi-do, es con frecuencia imposible, o esposible con un coste tan elevado que esinasequible, y la única salida será la li-quidación ordenada. De ahí la importan-cia de su análisis y seguimiento, paraadoptar las medidas que sean necesa-rias antes de que sea demasiado tarde.
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El plan de viabilidad y laLEY CONCURSAL
El mapa de
riesgos agrupa
todos los riesgos
significativos
clasificados según
el grado de
exposición y la
probabilidad de
ocurrencia
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C U A D R O 2
MATRIZ DE RIESGOS
Riesgo Nivel inicial Controles Tendencia Nivel final
4. RECUPERACIÓN DE LANORMALIDAD ECONÓMICAY LA RENTABILIDAD
La recuperación de la rentabilidad den-tro de la reestructuración de una empre-sa en crisis para convertirla en un nego-cio rentable tiene varios componentes.En primer lugar, dado que se parte deuna empresa existente, hay que decidirsi los gestores continuarán o es nece-sario cambiar el equipo directivo; elequipo directivo elegido debe contarcon el adecuado plan de negocio, inclui-do el plan de marketing, a partir de laempresa concursada una vez saneaday reestructurada. Tal vez sea necesariocerrar algunas líneas de actividad e ini-ciar otras para, en cualquier caso, abriruna nueva etapa en un negocio que seconoce y del que es razonable esperarel beneficio presupuestado.
Será necesario aplicar un estrictoplan de contención de gastos y recupe-ración de ingresos, márgenes y valorañadido.
Y hay que planificar una adecuadagestión de los riesgos económicos y sucorrespondiente control.
Todo ello debe reflejarse en los ra-tios, que deben presentar valores co-rrespondientes a un negocio viable yrentable.
4.1. Equipo gestor,competitividad y marketing
La viabilidad del nuevo proyecto exi-ge, para hacerse realidad, que el equi-po gestor sea competente y dedicado, ycuente con experiencia.
Será conveniente pedir la opinióndel personal acerca de sus directivos,de las causas de la crisis, y de las posi-bilidades de remontarla. A través de en-cuestas verbales o escritas, el personalpuede aportar datos importantes sobrelo que se hizo bien, y los aspectos a de-sarrollar, y lo que se hizo mal y los as-pectos a evitar. En cada caso concretohabrá que determinar la forma y el al-cance de esta importante fuente de in-formación.
En cuanto a los aspectos de compe-titividad y marketing, en general seránmás fáciles de abordar que en el casode una empresa de nueva creación. Setrata de una empresa que conoce suproducto y sus mercados, de compra yde venta, por lo que la planificación co-mercial debería ser más fácil, más rea-lista y más sencilla de comprobar. Loque es extensible a las nuevas activida-des que se puedan abordar, que seacometen con una estructura conocidade gastos y, normalmente, con datossuficientes para efectuar buenas previ-siones sobre los ingresos y márgenes aobtener.
4.2. Control de gastos yrecuperación de ingresos ymárgenes
La situación económica de la em-presa antes del concurso, normalmente,habrá dejado de ser normal desde quela rentabilidad se convirtió en negativa oinsuficiente.
La crisis empresarial suele empezarpor el deterioro de la rentabilidad, quecontinúa en la aparición de pérdidas.Cuando esta situación se convierte encontinuada, las pérdidas acumuladasproducen una progresiva reducción delos recursos propios que, si no se com-pensa con nuevas ampliaciones de ca-pital, termina por afectar a la solvencia.
El desarrollo de este proceso y suefecto total dependen de la magnitud delas pérdidas y de su carácter (transito-rias o continuadas, aceptables o ina-ceptables).
El plan de viabilidad contendrá unconjunto de medidas que la dirección sepropone aplicar, y en este apartado setrata de aislar y analizar las que afectana gastos e ingresos.
Partiendo de una cuenta de resulta-dos deteriorada y con rentabilidad ne-gativa, el plan de viabilidad contendrá,normalmente, un objetivo de drásticareducción del gasto. Cada una de las lí-neas de gasto debe elaborarse de nue-vo, combinando el análisis de su trayec-toria reciente con el nuevo plan diseña-do y sus objetivos de actividad y decontrol y reducción.
En primer lugar, hay que evaluar sitodas las reducciones son posibles. Porejemplo, en gastos de personal, hayque contar con la limitación de quecualquier disminución, por reducción depuestos de trabajo, de jornada o de sa-larios, debe negociarse con los repre-sentantes de los trabajadores y seraprobada por el juez.
Además, el gasto previsto en cadalínea debe ser analizado tanto en pre-cios como en cantidades, para compro-bar que ambos son realistas y compati-
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El riesgo de contrapartida se
gestiona limitando la concentración en
clientes y también en
proveedores
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bles con el conjunto del plan y el nivelde actividad previsto. No es posible, porejemplo, un aumento de ingresos debi-do a una mayor actividad si no aumen-tan también el gasto de energía, de co-municaciones y de consumo de mate-riales, así como otros gastos variablesligados al nivel de actividad.
No hay que descartar que, si elplan lo exige y se razona su necesi-dad, alguna línea de gasto pueda au-mentar, en un contexto de reducción.Sería el caso de las amortizaciones odel consumo de energía, si está pre-visto utilizar equipos nuevos y proce-sos más automatizados.
La previsión de ingresos debe sertambién razonable y razonada, en pre-cios y en volúmenes. No siempre se con-templará un objetivo de aumento. Podríaser que se previera un mantenimiento ouna reducción de su nivel, que es com-patible con la recuperación de los márge-nes si, al mismo tiempo, se consigue unareducción mayor en los gastos.
En cuanto a la cuenta de resultados,el plan de viabilidad es equivalente a unpresupuesto en el que los gastos figu-ran como límites máximos a realizar, ylos ingresos y márgenes como mínimosa obtener, ya que la recuperación de losmárgenes y del valor añadido es unacondición imprescindible para que elproyecto se pueda calificar de viable.
4.3. Gestión y control de riesgoseconómicos
El plan de viabilidad debe contem-plar la gestión y control de los riesgoseconómicos, en especial el de preciosy el de contrapartida, que pueden ana-lizarse como parte del riesgo de nego-cio o, como hacemos aquí, junto a lasdemás características económicas y fi-nancieras.
Hay que considerar el riesgo espe-cífico de que las líneas de gasto o in-greso especialmente importantes parala empresa en su situación concretapuedan presentar desviaciones impre-vistas e inaceptables. Aquí será apli-
cable, en general, la regla de 80 / 20:el 20% de los conceptos, o menos,concentrarán el 80% o más del total.Por e jemplo, en una empresa detransportes los gastos de personal,combustible y mantenimiento seránlos fundamentales, y normalmente noserá necesario un seguimiento ex-haustivo del resto. El adecuado con-trol de estas tres líneas será suficien-te y, si se producen desviaciones im-portantes, convendrá descender al ni-vel individual (gasto de cada conduc-tor y de cada vehículo) para buscar suorigen.
4.3.1 Riesgo de precios
En condiciones normales, el riesgode precios, de compra y de venta,presentará en general una tendenciaestable, pero pueden aparecer facto-res que supongan una amenaza parasu mantenimiento. El control delriesgo permitirá, si es adecuado,prever las situaciones de ries-go super ior a l normal yadoptar las medidas co-rrectivas que sean nece-sarias y posibles. En elcaso de los productosy servicios que cuen-tan con mercados defuturos, es posibleprotegerse frente avariaciones no dese-adas de los preciosde compra o de ventacon operaciones decobertura. En los de-más casos será posible,al menos, aumentar o re-duci r los volúmenes de
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La cuarta parte de las crisis
empresariales viene provocada por
morosidad de los clientes, según la
teoría del dominó
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compra o de venta, así como variaren los contratos los plazos estipula-dos para cumplir los compromisos deentrega o recepción. Podrían apare-cer perturbaciones que produzcan au-mentos en los precios de compra difí-ciles de trasladar a los precios deventa. Lo normal sería que, en esecaso, afectaran de forma igual o simi-lar a todo el sector, pero la reacciónde la empresa debe planificarse paraque no pierda ventaja competitiva, loque exige que su respuesta sea, co-mo mínimo, tan ágil y acertada comola de la competencia.
4.3.2 Riesgo de contrapartida
El riesgo de contrapartida se ges-tiona normalmente limitando la con-centración, especialmente en clientes,pero en determinados casos tambiéndebe limitarse por proveedores. Diver-sificar clientes en lo posible es prote-gerse frente a impagados excesivos yfrente a la reducción de ingresos quesupondría la pérdida por baja de algu-no de ellos. Para cada cliente habráque fijar un límite de crédito, que po-dría superarse sólo si hay un estudioprevio y una aprobación del órganoresponsable, según la cuantía del ex-ceso. No se debe olvidar que la cuartaparte de las quiebras está causadapor clientes morosos.
En ciertos casos, es prudente tam-bién fijar un límite de operaciones anua-les, pues la excesiva dependencia deun cliente o grupo de clientes puede serpeligrosa en otros aspectos distintos dela morosidad. Por ejemplo, en condicio-nes de cobro, sobre todo en lo que res-pecta al plazo. El período medio de co-bro en España es de 84 días, uno delos más elevados de la Unión Europea.
4.3.3 Riesgo de concentración
Esto no quiere decir que no sepueda sobrepasar un volumen anualde venta a un cliente, sino que, en elcaso de que se supere un grado deconcentración determinado en porcen-taje sobre ventas totales, convieneadoptar medidas para ampliar y diver-sificar la base de clientes. Y si ello noes posible, habrá que estudiar a cadacliente que sobrepase un porcentajedeterminado sobre el total de ventas,para limitarlo si se considera excesivo.Es muy difícil, aún cuando esté justifi-cado, llegar a aplicar esta medida enla práctica, ya que un cliente importan-te se considera beneficioso, y lo ciertoes que no siempre es así. A veces, uncliente importante no tiene calidad, porsu situación intrínseca, que puede serdelicada. Y un cliente intrínsecamentebueno, si se sobrepasa determinadogrado de concentración, representauna posible pérdida de independencia
que puede llegar a ser un factor nega-tivo en el negocio si el cliente alcanzauna posición de dominio que le permi-ta imponer a la empresa condicionesdesfavorables para ella, en una varie-dad de factores que afectan a la rela-ción comercial (precios, sobre todo;pero también plazos, condiciones deentrega y devolución, primas y penali-zaciones, etcétera).
Diversificar proveedores permiteprotegerse frente a cambios abusivosen las condiciones y precios de lascompras y aprovisionamientos. Para ca-da proveedor, cuando es posible, esconveniente fijar un límite de operacio-nes anuales, estudiando las alternativasexistentes para diversificar las comprascorrespondientes cuando se sobrepaseel mismo.
4.4. La rentabilidad y los ratios
La normalización de la rentabilidaddebe reflejarse en los correspondientesratios. Será conveniente establecer,dentro de la pirámide de ratios, cuálesson los fundamentales para incluirlos enel cuadro de mando y someterlos a se-guimiento periódico.
Dado que todos proceden de losmismos estados financieros, todos ex-presarán lo mismo acerca de la situa-ción de la empresa, su evolución y sutendencia, aunque de distinta forma.
Algunos estudios empíricos han de-mostrado la especial utilidad de dos ra-tios que, en épocas cercanas a la crisis,anticipan la misma y son especialmentesignificativos porque contribuyen a ex-plicar de forma importante la probabili-dad de sobreseimiento general en lospagos, por lo que, sensu contrario, de-berían experimentar una importantemejoría en caso de efectivo saneamien-to de la situación.
Por un lado, el ratio “recursos gene-rados por la explotación (beneficio deexplotación más amortizaciones y provi-siones) / exigible representa la capaci-dad de generación de recursos de ex-plotación para atender la deuda total;
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Para mejorar
la rentabilidad
habrá que
aplicar un
estricto plan de
contención de
gastos y de
recuperación de
ingresos
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anticipa el deterioro de la solvencia yaque expresa el tiempo que se necesita-ría para liquidar la deuda total si semantuviera este nivel de generación derecursos, por lo que su evolución tem-poral debe incluirse en un lugar desta-cado del cuadro de mando.
Por otra parte, la relación “gastos fi-nancieros / pasivo exigible” representael coste de los recursos ajenos o precioque los acreedores ponen a la financia-ción de la empresa; su aumento expre-sa que los proveedores, muy cercanosa la empresa y bien situados para juz-gar su evolución, perciben un deteriorode la situación y aumentan la prima deriesgo, lo que a la vez contribuye a au-mentar aquél. Es conveniente, por ello,incluirlo en el cuadro de mando junto alindicador anterior.
Por último, cabe recordar que, juntoa la medida de la productividad en tér-minos de “ventas por empleado” y “va-lor añadido por empleado”, son espe-cialmente útiles los dos componentesmás importantes de los cinco que inte-gran la fórmula de Altman, es decir losque representan el rendimiento del acti-vo (“beneficio bruto / activo total”) y lacapacidad de generación de ventas(“ventas / activo total”).
También será conveniente compro-bar la normalización en la rotación delos activos, y la correspondiente reduc-ción del período medio de maduración,siguiendo sus componentes, o al menoslos más significativos. Entre ellos, laampliación del período medio de pago aproveedores por deudas no concursa-les, respetando los límites que imponela ley 3 / 2004, de 29 de diciembre, demedidas de lucha contra la morosidaden las operaciones comerciales, en laque se establece como norma generalun plazo de treinta días desde la recep-ción de la factura o, si son posteriores yse acuerda así en contrato, desde la re-cepción de los productos o servicios, odesde su comprobación y aceptación.Por lo que se consideran abusivos losplazos superiores, aunque estén admiti-dos en el contrato entre las partes, si noestán justificados y solo sirven para au-mentar la liquidez del deudor.
5. RECUPERACIÓN DE LANORMALIDAD FINANCIERA.SOLVENCIA
En la recuperación de la normalidadeconómica intervienen sobre todo lossocios, los administradores y los traba-jadores, y los acreedores se limitan aaprobar el plan de viabilidad, es decirdan a aquéllos la posibilidad de correrun nuevo riesgo empresarial.
En cambio, cuando aprueban, juntocon el convenio y, en su caso, el plande viabilidad, la vuelta a la normalidadfinanciera, están aceptando una quita,con la que hacen su propia aportaciónpara recuperar la solvencia, y una espe-ra, con la que contribuyen a la recupe-ración del fondo de maniobra, por loque estos aspectos son los más especí-ficamente relacionados con la ley con-cursal.
5.1. Recuperación de lasolvencia. Saneamiento delbalance
Para larecupe ra -ción de lasolvenciase debee m -
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Los procesos concursales implican
normalmente costes laborales de
reducción de personal
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pezar por determinar con precisión lamagnitud de la crisis y cuantificar suefecto sobre el balance. Hay que calcu-lar todos los costes del proceso concur-sal para la empresa, incluidas todas lascargas por saneamiento del balance ysimilares, en lo que se puede conside-rar como la determinación del conjuntode resultados concursales negativos.
Hay que deducir los costes extraor-dinarios y minusvalías que afloren debi-do a la reconversión.
Dos son las correcciones de valora considerar. La primera, en el inven-tario que debe presentar el deudor,“Artículo 6. Solicitud del deudor”, apar-tado 2, 3º: Inventario de bienes y de-rechos, con expresión de su naturale-
za, lugar en que se encuentren,datos de identificación regis-
tral en su caso, valor deadquisición, correccio-
nes valorat ivas queprocedan y estima-
ción del valor realactual.
La segunda es laque introduzcanlos administrado-res concursalesen su informe, deacuerdo con lo
dispuesto por el“Artículo 82. For-
mación del inventa-r io”, apartado 3: “el
avalúo de cada uno delos bienes y derechos se
realizará con arreglo a su va-lor de mercado”).
Y habrá que añadir los costes pro-piamente concursales, como los labora-les por reajuste de plantilla y los delprocedimiento.
En definitiva, habrá que integrar es-tos tres elementos:
• pérdidas por saneamiento de acti-vos o por incorporación de las esti-maciones de pasivos que aflorendebido a contingencias de cual-quier tipo; en el activo fijo habráelementos inservibles y de imposi-ble venta, como patentes y mar-cas, maquinaria, mobiliario y ense-res, o aplicaciones informáticas ob-soletas, que será necesario sanearen su totalidad; y puede haber défi-cit de amortización en algunos ele-mentos, que darán lugar a sanea-mientos parciales; en el activo cir-culante puede haber importantesdepreciaciones, sobre todo enexistencias, pero también en deu-dores, que habrá que analizar de-tenidamente para determinar elverdadero volumen de fallidos e in-cobrables; si hubiera contingenciaspor multas, demandas por respon-sabilidades y similares, pendientesde reconocer, habría que estimarel importe correspondiente, e in-corporarlo al pasivo contra resulta-dos concursales; de nuevo hay querecordar que se trata de aflorar to-das las pérdidas o minusvalíasexistentes, y que el reconocimientode las mismas puede hacerlo eldeudor, en el inventario que pre-sente, a valor real actual (artículo6), o los administradores, en su in-ventario (artículo 82), que debe in-corporar las correcciones de valorque estimen necesarias por aplica-ción del valor de mercado;
• costes laborales de la reducción depersonal, de acuerdo con lo que sehaya negociado con los represen-tantes de los trabajadores;
• costes específicos del procedimien-to de concurso (coste de la adminis-tración concursal más otros gastosdel procedimiento, como letrado,procurador y similares, desplaza-
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El capital suele ser reforzado, bien
mediante aportaciones nuevas de los
socios, bien mediante capitalización de
créditos de los acreedores
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mientos, y tasaciones e informes deexpertos independientes, en casode que sean necesarios).
5.2. Recuperación de lasolvencia. Recursosdisponibles
La empresa concursada cuentacon dos fuentes de resultados concur-sales positivos (quita y plusvalías enventas de activos), y dos vías para ladirecta ampliación de sus recursospropios actuales (capitalización dedeudas con los socios y con acreedo-res). Los activos no sujetos a ventadeben revaluarse también, lo que su-pone en muchos casos la afloraciónde reservas latentes. Si no se van arealizar, lo más prudente sería no con-siderarlas o separarlas en una catego-ría distinta, y deshacer la revaloriza-ción correspondiente una vez puestoen marcha el plan de viabilidad. Aun-que hay dos factores que pueden in-fluir en su mantenimiento como recur-sos propios efectivos: su refinancia-ción a través de leasing o de hipoteca,si se basa en el nuevo valor estimado,y el tratamiento fiscal de la correspon-diente plusvalía, que, si está exenta,conviene mantener en balance. Desdeel punto de vista del Plan General deContabilidad, se trataría de una Re-serva de Revalorización de Activoscon base legal, la que ofrece la propiaLey Concursal.
Los resultados concursales positi-vos se componen de:
• los resultados concursales por qui-ta; la negociación con los acreedo-res es fundamental, ya que la quitacontenida en la propuesta de con-venio debe contar inexcusable-mente con su aprobación, que serámás difícil de conseguir cuantomayor sea aquélla;
• los resultados concursales porplusvalías netas en ventas de acti-vos durante el periodo concursal; yen los activos que no se vendan yque presenten plusvalías de su va-lor actual de mercado respecto al
de adquisición, se aplicarán lasadecuadas correcciones de valor,según los mencionados artículos6.2.3º (estimación del deudor) y82.3 (estimación de la administra-ción concursal); aunque la ley nodistingue las plusvalías latentessegún que sean o no realizables, osegún la facilidad de realización delos activos que las originan, se tra-ta de un aspecto que deberían in-troducir los administradores con-cursales en su informe, separandounas y otras para establecer, almenos, el equivalente a dos cate-gorías de recursos propios, de ma-nera similar a lo que establece, porprudencia, la legislación aplicablea entidades de crédito; la ley per-mite considerar todas las plusvalí-as, incluso las de difícil realización,pero sería conveniente, al menos,separar estas últimas en una se-gunda categoría que advierta deesta circunstancia.
Las dos vías normales de amplia-ción de los recursos propios, prescin-diendo ahora de la revalorización deactivos, son:
• la ampliación de capital a cargo delos socios, en caso de que seapruebe el convenio; por aporta-ción de nuevos recursos o por ca-pitalización de los anticipos o prés-tamos que los socios hayan hechoa la sociedad, lo que es frecuenteen períodos de dificultades; en es-te último caso no se trata de nue-vos recursos efectivos pero sí deun elemento importante y positivo,ya que reducir el pasivo concursalpor conversión en recursos propios
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El plan de viabilidad y laLEY CONCURSAL
El plan de viabilidad debe considerar
que no existan riesgos que
impidan la continuidad
de la actividad
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facilita el cumplimiento del plan depagos;
• la ampliación de capital por capita-lización de deudas de los acreedo-res; cabe señalar lo mismo que pa-ra la capitalización de deudas desocios, por lo que se refiere a lareducción del pasivo concursal,que facilita el cumplimiento delplan de pagos. Esta fuente de re-cursos puede llegar a ser conflicti-va, cuando se origine en una pro-puesta de un grupo de acreedoresdispuestos a hacerse con el controlde la empresa, si cuentan con ma-yoría en la junta de acreedores yen el nuevo capital. Si no hubieraacuerdo previo con los socios, lesobligarían a acudir a una amplia-ción para mantener la mayoría delcapital social y el control de la ges-
tión; si los socios no quieren o nopueden acudir a la ampliación, per-derán la mayoría y la gestión, loque podría ser una fuente de con-flictos. Por otra parte, si el conve-nio aprobado por la junta y convali-dado por el juez establece unanueva mayoría en el capital social,cualquier ampliación posterior de-bería ser aprobada por los sociosen su nueva composición, lo quepodría hacer imposible el manteni-miento o recuperación de la mayo-ría por parte de los antiguos so-cios. Y la ecuación de canje dedeuda por capital, que debería si-tuarse en torno al valor teóricodespués de las correcciones devalor introducidas, podrá ser tam-bién motivo de controversias. Eneste contexto, otros elementos co-bran especial importancia, como ladisposición del personal a trabajarcon un nuevo equipo gestor o laexperiencia del mismo y su capaci-dad para aplicar el plan de viabili-dad; elementos que deberán valo-rar los administradores concursa-les en su informe; también el jueztendrá que valorarlos, sobre todoen caso de impugnaciones al con-venio por parte de los socios, encuyo caso será importante el as-pecto de que quede garantizada lacontinuidad de la actividad, siem-pre primada por la ley. No cabeconsiderar otras alternativas, unavez aprobada una propuesta deconvenio; cualquier alternativa seconsidera antes en la junta deacreedores, y es allí donde debeobtener la mayoría; si no es así,sólo cabe considerar que la pro-puesta aprobada sea o no viable,pero ya no es momento de compa-rarla con otras. Sólo cabe elegirentre el riesgo empresarial normalde aplicar el plan de viabilidad o laliquidación. Si los administradoresconcursales dieron informe desfa-vorable a la propuesta aprobada,podrán oponerse a la aprobacióndel convenio. Si el informe fue fa-vorable, parece lógico que sólo de-berían oponerse en caso de quehayan aparecido nuevos elemen-tos que justifiquen el cambio de
opinión, aunque la ley no estableceninguna limitación, y les faculta,sin condiciones, para la impugna-ción.
Nada dice la ley en cuanto al es-fuerzo mínimo que deban realizar lossocios, pero es lógico que la propues-ta de convenio que presenten ellos,que normalmente será la mejor elabo-rada, cuente con más posibilidades deser aprobada por los acreedores si secomprometen a soportar una pérdidaque sea, al menos, igual a la quitapropuesta.
Toda propuesta de convenio con-tiene una propuesta de reparto de lascargas en cuanto a pérdidas a sopor-tar y en cuanto a plazo de recupera-ción, por lo que no parece lógico quehaya un coste para acreedores y em-pleados y no lo haya para los socios oaccionistas, que cuentan con tres víaspara prestar su apoyo explícito: reduc-ción de capital para absorber pérdidas(por ejemplo, en el mismo porcentajeque represente la quita), capitalizaciónde deuda ordinaria por anticipos ypréstamos (después de soportar laquita), y ampliación de capital poraportación de nuevos recursos. Seráéste un elemento que tendrá una in-fluencia importante para facilitar la ne-gociación con los acreedores y emple-ados y conseguir su adhesión al pro-yecto.
Lo que quiere decir que capital yreservas deberían reducirse para com-pensar pérdidas, al menos en la mis-ma proporción que suponga la quitapropuesta. Y que la parte de acreedo-res ordinarios que corresponda a lossocios por anticipos sin interés o prés-tamos con interés hechos a la socie-dad, después de soportar la quita queles corresponda, debería capitalizarseen su totalidad, como muestra de laconfianza de los socios en el plan deviabilidad propuesto. Sin embargo,ello no es estrictamente necesario,pues la ley no lo exige; una parte delos socios, o la totalidad, podría abste-nerse de capitalizar su deuda sin queello invalidara la propuesta, a la que loúnico que se exige es que obtenga la
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Cuando los
acreedores
aprueban el plan
de viabilidad han
aceptado una
quita, por lo que
hacen
aportaciones
firmes para que la
empresa recupere
su solvencia
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mayoría legal necesaria para su apro-bación.
Porque estas consideraciones,que parecen lógicas, requieren de lalibre voluntad de las partes, ya que laley no establece ninguna condición ydeja la solución al libre acuerdo de losacreedores, que son quienes deciden,con su adhesión a la propuesta antici-pada o su voto en la junta de acree-dores.
La experiencia dice que los acree-dores suelen preferir cualquier solu-ción aceptable, propuesta por gesto-res que consideren competentes, a laalternativa de la liquidación que, en lapráctica, maximiza las pérdidas paratodos los afectados.
No debe olvidarse que el obstáculomás importante, en muchos casos, noes la oposición de los acreedores, si-no su inercia, que les mantiene en si-lencio y con tendencia a abstenerse.Por lo que es conveniente y necesariauna intensa actividad de quienes pre-senten una propuesta y de quienes laapoyen, para convencer al resto deacreedores de que se adhieran cum-pliendo todos los requisitos legales, encaso de que haya propuesta anticipa-da. Y si no la hay, o no es aprobada yse convoca la junta de acreedores,que asistan a ella o se hagan repre-sentar. Actividad que debe esperarsetambién de los administradores con-cursales, al menos en los casos de laspropuestas que cuenten con su infor-me favorable.
Los ratios de solvencia posterioresal período concursal deben reflejar larecuperación, por sí mismos y en com-paración con los valores anteriores.Los que se consideren más importan-tes y representativos deben integrarseen el cuadro de mando para seguir suevolución. Y deben fijarse valores mí-nimos cuya consecución y manteni-miento sean objetivos a conseguir porlos gestores, y como tales se sometana seguimiento mensual, estableciendoseñales de alerta para el caso de queel valor de alguno no alcance el niveldeseado. En cuyo caso deberán apli-
carse las medidas de emergencia quese hayan establecido en los corres-pondientes planes de contingencia.
6. RECUPERACIÓN DE LALIQUIDEZ
En la recuperación de la liquidez es degran importancia la aportación de losacreedores a través de la quita, queaumentará el fondo de maniobra si espositivo o reducirá su importe si es ne-gativo, y de la espera, que facilitará lanormalización de dicho fondo a travésde la ampliación del período de pagode la deuda concursal ordinaria.
El presupuesto de tesorería debehacer un importante y a veces difícilequilibrio entre la justicia y la pruden-cia. No se debe retrasar el pago a losacreedores concursales más allá de loestrictamente necesario, pero debehacerse una prudente previsión de losflujos de tesorería de forma que lospagos previstos sean asequibles connormalidad y no se incurra en incum-plimiento, pues en caso contrario seabriría automáticamente la liquidación.Lo que significa que el plan de pagosdebe ser compatible con el manteni-miento de un excedente de tesoreríasuficiente para evitar tensiones de li-quidez y atender los pagos concursa-les comprometidos, incluso en el casode que se retrasaran los cobros pre-vistos. Además, será convenientecontar con planes de contingenciapara el caso de que, a pesar detodo, aparecieran dificultades detesorería, por ejemplo debido aimprevistos o a la aparición decontingencias de importe supe-rior al esperado.
En definitiva, seráprioritario que elplan de pagos seaposible, es decirasequible, pa-ra evitar su in-cumplimiento,que impediríala realizaciónde todo elproyecto ✽
