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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDESFACULTAD DE INGENIERÍA

HUANCAYO– PERÙ - 2015

CATEDRÁTICO: MAG. CARLOS SAÚL CARHUAMACA POMA

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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15/04/2023 Mg. FREDI GUTIERREZ MARTINEZ

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LA

AUDITORIA

EXTERNA

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• Conocida como “revisión del entorno” o “análisis de la industria”.

• Pretende detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola organización.

• Revela las oportunidades y amenazas que tiene una organización.

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Evaluación Externa

http://www.horizon.unc.edu/projects/seminars/futuresresearch/strategic.asp

#planning

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• Su propósito es elaborar una lista finita no exhaustiva de oportunidades que podrían beneficiar a la organización y de amenazas que se debería eludir.

• las organizaciones deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

NATURALEZA DE LA AUDITORÍA EXTERNA

http://www.horizon.unc.edu/projects/seminars/futuresresearch/stages.asp

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Fuerza Económicas

Fuerzas Sociales, Culturales,

Demográficas Y Ambientales

Fuerzas Políticas, Legales Y

Gubernamentales

Fuerzas Tecnológicas

Fuerzas Competitivas

CompetidoresProveedores

DistribuidoresAcreedores

ClientesEmpleados

ComunidadesGerentes

AccionistasSindicatosGobiernos

Asociaciones ComercialesGrupos Especiales deInterés

ProductosServiciosMercados

Medio Ambiente Natural

OPORTUNIDADESY AMENAZAS

DE LAORGANIZACION

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACION

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Desarrollo Potencial De Productos

Sustitutos

Entrada Potencial De Nuevos

Competidores

Poder De Negociación De Los

Proveedores

Poder De Negociación

De Los Consumidore

s

Rivalidad Entre

organizaciónes

Competidoras

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA

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MATRIZ EFE

• Permite resumir y evaluar información económica; social, cultural, demográfica y ambiental; política, legal y gubernamental; tecnológica y competitiva.

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PASO 1• Elaborar una lista con los factores críticos o

determinantes– Considerar de 10 a 20 factores.– Incluir las oportunidades y amenazas.– Usar porcentajes, razones y cifras

comparativas.

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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO

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PASO 2

• Asignar un peso relativo a cada factor– 0.0 (no es importante) a 0.10 (muy importante)– El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito en la industria– La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar

1.0.

• LOS PESOS SE BASAN EN LA INDUSTRIA o AL CONTEXTO DEL NEGOCIO

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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO

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PASO 3• Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor

determinante con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la organización están respondiendo con eficacia al factor4 = Una respuesta excelente3 = Una respuesta superior a la media2 = Una respuesta media1 = Una respuesta deficiente

• LA CALIFICACIÓN SE BASA EN LA ORGANIZACIÓN.

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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO

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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO

PASO 4• Multiplicar el peso de cada factor por su

calificación para obtener una calificación ponderada.

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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO

PASO 5• Sumar las calificaciones

ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

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• Identifica a los principales competidores de la organización, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la organización.

• Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una matriz EFE tienen el mismo significado.

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

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• En la MPC los factores incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

• En la MPC los factores críticos o determinantes son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos.

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

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