Gestión El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión...

Yolanda Ramírez Córcoles

Agustín Baidez GonzálezUniversidad de Castilla-La Mancha

Trasladar el Balanced Scorecard a un mundo tan complejo como el de la Universidad repre-senta un gran desafío, pero también se ha demostrado que contribuye a la mejora de la or-

ganización interna de la institución y, consecuentemente, a maximizar la eficiencia y eficacia de la misma. Así lo demuestran los casos de las universidades en las que se está aplicando

El Balanced Scorecard como herramienta para

la gestión estratégica en las instituciones de educación superior

Desde mediados de los años 80, refor-mar los sistemas de educación supe-rior ha llegado a ser una prioridad en la agenda política de los países occi-

dentales (Elena, 2007:120). Las principales fuerzas conductoras –económicas (disminu-ción de los fondos públicos para investiga-ción), social (creciente importancia de la res-ponsabilidad), y cultural (nuevos modos de producción de conocimiento) –producen un contexto muy complejo y han forzado un in-tenso debate sobre cómo estas instituciones deberían ser gestionadas (Deem, 2001). En este contexto de cambio, aparece un nuevo concepto de universidad gobernada con cri-terios empresariales, denominado por el tér-

mino anglosajón “managerial university” (Deem, 2001).

En esta línea, la realidad muestra que el entorno en el cual se mueve hoy la universi-dad pública española nada tiene que ver con las condiciones de hace unos años, estando sometida a las nuevas presiones de la com-petencia de un mercado que en nuestro país comienza a ser importante. La presencia de centros privados, la actual competencia por los recursos y la competencia por los alum-nos deben llevar, por tanto, a estas institu-ciones a cuestionarse la conveniencia de ex-trapolar técnicas puramente empresariales, que empiezan a ser utilizadas en las entida-

Gestión

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des públicas como vía de supervivencia. De este modo, nuestras universidades tendrán la necesidad de actuar como verdaderas empresas, replanteándose las políticas y es-trategias de gestión, pasándose a aplicar po-líticas de gestión empresarial de acorde con la competitividad que se establece. En idén-ticos términos se muestran Amaral et al. (2003), quienes consideran que en el nuevo contexto socio-económico los modos de go-bierno de la universidad tradicional no son adecuados para gestionar estas instituciones con criterios de eficiencia y eficacia, requi-riéndose nuevas prácticas de gestión. Igual-mente, Meek y Wood (1997) señalan que disponer de fuertes sistemas de gestión en

FICHA RESUMEN

Autores: Yolanda Ramírez Córcoles/ Agustín Baidez González

Título: El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión estratégica en las instituciones de educación superior

Fuente: Partida Doble, núm. 232, mayo 2011

Resumen: El sector español de la educación superior se encuentra actualmente envuelto en un proceso de profundas transformaciones a través de las cuales se pretende mejorar la eficacia, eficiencia y transparencia de estas instituciones. Ante este panorama, se hace necesario llevar a cabo una gestión estratégica en las universidades, donde el Balanced Scorecard constituye un enfoque realmente innovador que traslada los objetivos estratégicos de la institución en un conjunto de indicadores que incorporan además de los aspectos financieros, elementos tales como el mercado, los recursos humanos o los procesos internos. El objetivo de nuestro trabajo es exponer y justificar los beneficios que la implantación del Balanced Scorecard en las universidades podría tener de cara a mejorar la gestión de estas instituciones. Para ello revisaremos algunas de las más importantes aplicaciones del Balanced Scorecard en universidades europeas.

Palabras clave: Gestión. Balanced Scorecard. Universidades. Indicadores.

Abstract: The Spanish higher education institutions are currently immersed in a process of profound which seeks to improve the effectiveness, efficiency and transparency of these institutions. In this situation it is necessary to conduct a strategic management in universities. In our opinion, the Balanced Scorecard is a very suitable tool to strategic management because it translates an organization’s strategic objectives into a set of performance indicators from a financial, as well as customer perspective, internal process and learning and growth perspectives. The aim of this paper is to explain and justify the benefits that the Balanced Scorecard might have for improving the management of universities. Therefore, a review of the most important Balanced Scorecard implementations at European universities is shown.

Key words: Management. Balanced Scorecard. Universities. Index.

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contabilidad nº 232 mayo 2011

el área institucional podría contribuir positi-vamente a la libertad académica y a la auto-nomía institucional.

En este contexto, aparece una nueva tendencia conocida como “Nueva Gestión”. En los últimos años la idea de la Nueva Gestión Pública ha influido el modo en que las universidades deberían ser gobernadas y gestionadas, yendo de la mano de mayor autonomía respecto a la organización y asignación del presupuesto (Lei tner, 2004:129).

A pesar de que no existir en la literatura especializada una definición clara del con-cepto de “Nueva Gestión”, ésta se usa para referirse a la necesidad de contar en las or-ganizaciones públicas de educación superior con mecanismos usados en el sector empre-sarial que proporcionen las herramientas ne-cesarias para mejorar la gestión interna de las universidades (Clark, 1998; Ferli et al., 1996). En este sentido, numerosos estudio-sos demandan criterios de eficiencia, efica-cia, excelencia, etc., para las universidades (Deem, 2001). En consecuencia, en los últi-mos años las universidades voluntariamente han empezado a introducir nuevos instru-mentos de gestión basados en indicadores, tales como el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992).

EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LAS UNIVERSIDADES

Inicialmente introducido como una herra-mienta dirigida a las organizaciones empre-sariales, el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) ha encontrado considerable apoyo y ha sido ampliamente usado en la valoración estratégica de instituciones de educación superior.

La Universidad está inmersa en la actua-lidad en un entorno de complejidad creciente por la necesidad de mejora continua en efi-cacia, eficiencia y economía. Como institu-ción con una responsabilidad social muy im-portante ha de administrar adecuadamente los recursos que posee, ya que su mal uso puede afectar a la calidad de la educación (López y García, 2007:448). Ante este pano-rama, consideramos que el Balanced Score-card constituye un enfoque realmente inno-

vador que puede enriquecer el control de la gestión estratégica de las Universidades.

La elección del Balanced Scorecard co-mo sistema de gestión estratégico en las Universidades se debe a que, hoy por hoy, es considerado como una de las herramien-tas más eficaces para implantar y hacer ope-rativa la cultura de la calidad y el incremento del rendimiento(1), y a que ya ha sido imple-mentada con éxito en algunas Universidades (por ejemplo, University of Edinburg, the Open University, Glasgow Caledonian Uni-versity, Napier University, University of Cali-fornia, 1999 (O’Neil y Harold, 1999); Ohio State University, 2007; Universitat Pompeu Fabra, 2000; Universitat Jaume I, 2000; The Fort Hays State University, 2003; Zbinden, 2002, etc.). Así pues, en los últimos años son numerosas las instituciones de educa-ción superior que están generando procesos de cambio en sus sistemas de dirección, gestión y organización con el fin de incre-mentar los niveles de eficacia y eficiencia en la prestación de servicios, así como la ade-cuación y calidad de éstos.

El Balanced Scorecard es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos; es un con-cepto estratégico de gestión utilizado para el desarrollo e implantación de la estrategia corporativa, así como de la gestión sistemá-tica de las organizaciones basada en su vi-sión y misión, valores esenciales, factores críticos de éxito, objetivos, medidas de ac-tuación, metas y acciones de mejora.

La aplicación del Balanced Scorecard en las Universidades, al igual que en el resto de organizaciones, se deriva y construye par-tiendo de la visión y estrategia de la institu-ción y está compuesto por un conjunto de in-dicadores financieros y no financieros relati-vos a los factores que determinan su éxito. En la elaboración de un Balanced Scorecard es necesario que la estrategia esté definida. Con este fin, un importante paso de inicio es el desarrollo de un Plan Estratégico institu-cional que recoja los objetivos y estrategias a largo plazo, así como las líneas de trabajo. La construcción del modelo se hace de tal forma que los indicadores diseñados para cada caso particular mantengan entre ellos una fuerte conexión, planteada en forma de

(1) Véanse, por ejemplo, Pupius et al., (2003:16), Johnson (2003:28), Cullen et al. (2003:8) y Rohm (2003).

El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión estratégica en las instituciones de educación superior

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relaciones de causa-efecto a lo largo de la cadena de valor objeto de análisis. Tales in-dicadores pueden ser de tipo cualitativo (en-cuestas de opinión realizadas al personal docente e investigador, al personal de admi-nistración, a los alumnos, a las empresas, etc.) o cuantitativo, pudiendo ser éstos mo-netarios (como son el coste de un programa por alumno o por crédito docente, comple-mento medio de docencia por profesor) o no monetarios (porcentaje de eficiencia terminal por programa, tiempo medio por alumno en finalizar una titulación, etc.). Una vez defini-do el conjunto de indicadores para cada perspectiva, éstos se registran con valores históricos, se comparan con una meta o indi-cador objetivo y con el valor que resulte de las mejores prácticas (benchmarking).

Para adecuar el Balanced Scorecard al ámbito de las Universidades, O’Neil y Harold (1999) realizaron una serie de modificacio-nes: pasar del “balanced scorecard” a un “academia scorecard”, rediseñando dos perspectivas para adaptarlas a la Universi-dad. La “perspectiva financiera” fue cambia-da por “perspectiva de la administración aca-démica”, modificando la pregunta: “cómo nos ven nuestros accionistas” por: “cómo nos ven los líderes universitarios”. La original “perspectiva del cliente” fue cambiada por la “perspectiva de los dueños o sostenedores de la Universidad”, identificando a estudian-tes y a empleadores de los egresados, algún organismo público en el caso de las universi-dades estatales, como los mayores sostene-dores (stakeholders). Para las otras perspec-tivas se mantuvieron los nombres.

Como hemos señalado, el Balanced Sco-recard sugiere que la organización sea vista desde cuatro perspectivas, desarrollando métricas, recogiendo datos y analizándolos para cada una de esas perspectivas. Estas perspectivas claves que conducirán al éxito en las universidades son:

• Perspectiva de aprendizaje y creci-miento: esta perspectiva recoge la habili-dad de los empleados, la calidad de los sistemas de información y los efectos de la coordinación de los procedimientos y rutinas de la organización en el logro de una actuación o desempeño que repre-sente un gran adelanto. Los procesos so-lamente tendrán éxito si son conducidos por empleados adecuadamente formados

y motivados, provistos con información precisa y a tiempo.

• Perspectivade losprocesos internos: esta perspectiva se centra en objetivos e indicadores que informen sobre la mejora de los procesos internos que conducen al éxito financiero y al logro de clientes sa-tisfechos. Para alcanzar los objetivos or-ganizacionales y las expectativas de los clientes, las organizaciones deben identi-ficar los procesos claves en los cuales se debe sobresalir. Estos procesos claves son controlados para garantizar que los resultados sean satisfactorios.

• Perspectiva del cliente: en esta pers-pectiva se recogerían los objetivos e indi-cadores relacionados con la ampliación de nuestro ámbito de actuación, fidelidad de los usuarios a nuestros servicios, au-

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mento de satisfacción de los mismos, la mejora de la imagen de la institución, así como las relaciones y las comunicacio-nes con su entorno (López y García, 2007:454). Deberíamos valorar la actua-ción desde las perspectivas tanto de clientes que reciben los servicios (estu-diantes, facultad, personal, alumnos, etc.) como de los stakeholders que juz-gan nuestra efectividad y tienen un im-pacto directo o efecto en nuestro éxito o fracaso (legisladores, regentes, donan-tes, agencias de subvención, etc.).

• Perspectivafinanciera: incluiría los ob-jetivos e indicadores relacionados con la mejora de la situación financiera de la universidad. Para las organizaciones pú-blicas, las consideraciones financieras raramente serán el objetivo principal. En las universidades públicas no se trata de maximizar el beneficio, sino de prestar los servicios con calidad, eficacia y em-pleando el menor volumen de recursos. En esta perspectiva se pueden identifi-car fundamentalmente tres aspectos: a) las fuentes de financiación de la institu-ción universitaria; b) cómo asignar los recursos a las distintas unidades orgáni-cas, es decir, las decisiones de financia-ción e inversión; y c) la mejora de la efi-ciencia.

Para concluir, podemos señalar las si-guientes aportaciones del Balanced Score-card a la universidad (Universidad de Cádiz, 2005:8-10; López y García, 2007:458-459):

• El Balanced Scorecard pretende traducir las estrategias de la institución en una serie de indicadores que informen de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados ob-tenidos.

• Es muy útil para comunicar la misión y vi-sión de toda la institución, es decir, nos ayudará a pasar de las grandes declara-ciones de intenciones al trabajo diario a toda la comunidad universitaria.

• Ayudará a identificar y alinear los objeti-vos y el trabajo de todos con los fines de la institución.

• Se utilizará como un simulador, al deter-minar las relaciones causa-efecto entre las estrategias e indicadores, permitiendo identificar las acciones de mejora.

• Por último, con el Balanced Scorecard se logra la interrelación entre todas las es-trategias; por tanto, aquellas definidas para la consecución de un objetivo con-creto para la Institución, estarán contribu-yendo, irremediablemente, a la consecu-ción de otros distintos.

Sin embargo, debemos manifestar que la implantación del Balanced Scorecard no es-tá exenta de dificultades (Kaplan y Norton, 2001:389-390; Mora y Vivas, 2001:98; López y García, 2007:470) derivadas, principalmen-te, de que el modelo debe elaborarse con el apoyo y colaboración del equipo directivo; debe ejecutarse la estrategia de forma con-sensuada; los indicadores seleccionados de-ben estar suficientemente justificados y en un volumen adecuado; los empleados deben implicarse en el proceso, necesitando me-dios informáticos que apoyen el proceso y, por último, los indicadores empleados deben centrarse tanto en el corto como en el largo plazo.

IMPLANTACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES

El Balanced Scorecard ha encontrado una amplia aceptación y aplicación en las instituciones de educación superior de Esta-dos Unidos y del Reino Unido. Así por ejem-plo, algunas de las primeras universidades que han aplicado esta herramienta de ges-tión han sido la University of Edinburgh, la Open University, Glasgow Caledonian Uni-versity, University of California, etc. Asimis-mo, también existen diversas experiencias de Universidades españolas que han aplica-do el Balanced Scorecard, tales como Uni-versidad Jaume I (2000), Universidad Pom-peu Fabra (2000), Universidad de Cádiz

El modelo debe elaborarse con la

colaboración del equipo directivo; la

estrategia debe ejecutarse de forma

consensuada y los indicadores deben

estar suficientemente justificados


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(2004), Universidad de Almería (2006), etc. También han visto la luz propuestas de apli-cación del Balanced Scorecard a Servicios Universitarios como los casos de Biblioteca o de la Unidad de Relaciones Internaciona-les en la Universidad Pompeu Fabra (Amat y Soldevila, 2002) o Departamentos universita-rios, como el caso del Departamento de Eco-nomía Financiera y Contabilidad de la Uni-versidad de Granada (Cáceres y González, 2005). Por otro lado, recientes estudios co-mo los de Del Sordo (2005), D’Uggento, Ia-quinta y Ricci (2008a, b), han analizado la utilidad del Balanced Scorecard como herra-mienta de gobierno y gestión para las univer-sidades italianas, y la Universidad de Bari ha comenzado a elaborar un Balanced Score-card usando indicadores propuestos por el Ministerio Italiano de Educación Superior co-mo un instrumento de buen gobierno.

Implantación del Balanced Scorecard en la Universidad de Edimburgo (Escocia)

Desde el año 2002, la Universidad de Edimburgo ha venido utilizando el Balanced Scorecard como herramienta de medición de la gestión institucional(2). Las principales ra-zones existentes para que esta Universidad decidiera adoptar el Balanced Scorecard fueron (Nelson, 2006):

• Externamente existía una presión cre-ciente sobre las instituciones para que adoptaran un mejor sistema de informa-ción de gestión que ayudase al gobierno institucional. El Consejo de Financiación de Educación Superior Escocés incentivó a las instituciones a incluir objetivos es-pecíficos, medibles, realizables, realistas y de tiempo limitado (objetivos SMART(3)) en sus planes estratégicos, y proporcio-nar una mejor información de gestión a los miembros de los cuerpos de gobierno que les permitiera cumplir con sus res-ponsabilidades.

• Internamente la Sección de Planificación de la Universidad señaló la necesidad de racionalizar la producción de información de gestión para ayudar a los gestores en

(2) La última versión del Balanced Scorecard de la Universi-dad de Edimburgo está disponible en: http://www.planning.ed.ac.uk/BSC.htm(3) SMART: objetivos que sean Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time-Constrained.

el control estratégico del desempeño de la universidad, y permitirles identificar áreas de interés (áreas ineficientes o de éxito).

De este modo, el Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que se desarro-lló con el objetivo de ayudar a la alta geren-cia a alcanzar los objetivos de la Universidad y cumplir con la misión de la institución, y de confirmar al Gobierno y a los Stakeholders que la Universidad está cumpliendo con sus expectativas.

El Balanced Scorecard incluye cuatro perspectivas (financiera, stakeholder, de de-sarrollo organizacional y de negocio interno) y 32 indicadores claves, reflejando los objeti-vos estratégicos de la Universidad, los cua-les están vinculados a las prioridades opera-tivas de la Universidad según se señala en su Plan Estratégico. De modo concreto, la estructura del actual Plan Estratégico (2008-2012)(4) de la Universidad de Edimburgo está basada en la clasificación de objetivos estra-

(4) El actual Plan Estratégico de la Universidad de Edimbur-go está disponible en: http://www.planning.ed.ac.uk/Strate-gicPlan.htm

F I G U R A 1

PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE EDIMBURGO

Fuente: Adaptado de University of Edinburgh

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tégicos, posibilitadores, temas estratégicos e indicadores definidos en el Balanced Score-card, tal y como quedan reflejados en la Fi-gura 1.

En concreto, los elementos del Balanced Scorecard fueron los siguientes:

a) Visión: “Construir el futuro atrayendo y desarrollando a los estudiantes más pro-metedores y al destacado personal”.

b) Misión: “La misión de nuestra Universi-dad es la creación, difusión y preserva-ción del conocimiento. Como un centro de excelencia académica líder a nivel mundial tenemos como objetivo:

► Mejorar nuestra posición como uno de las universidades de investigación y docencia más importantes del mun-do y medir nuestro desempeño en los más altos estándares internacionales.

► Proporcionar el entorno de aprendiza-je y docencia de más alta calidad pa-ra el mayor bienestar de nuestros es-tudiantes y ofrecer una destacada cartera educacional.

► Producir graduados completamente formados para lograr los más altos estándares personales y de carácter profesional.

► Contribuir de manera significativa, sostenible y socialmente responsable a Escocia, al Reino Unido y al mundo, promocionando el bienestar económi-co y cultural”.

c) Objetivos estratégicos y posibilitado-res: en el horizonte temporal 2008-2012, la Universidad de Edimburgo se plantea tres objetivos estratégicos y tres posibilita-dores para alcanzar dichos objetivos. Los objetivos estratégicos de excelencia en aprendizaje y enseñanza, investigación, y comercialización e intercambio del conoci-miento expresan las áreas claves de la institución. Mientras que los tres posibilita-dores (personal de calidad, servicios de calidad e infraestructuras de calidad) re-presentan lo que se necesita ofrecer para alcanzar los objetivos estratégicos.

d) Temas estratégicos: se han marcado seis temas estratégicos los cuales dirigen el enfoque de la institución hacia la con-secución de los objetivos estratégicos. Estos seis temas estratégicos han sido: mejorar la experiencia de nuestros estu-diantes; compromiso con nuestra comu-nidad en general; creación de alianzas estratégicas y colaboraciones; avanzar en la internacionalización; promover la igualdad, diversidad, sostenibilidad y res-ponsabilidad social; y estimular relacio-nes con antiguos alumnos.

TA B L A 1

INDICADORES PROPUES TOS EN EL BALANCED SCORECARD DE LA UNIVERSIDAD DE EDIMBURGODE LA UNIVERSIDAD DE EDIMBURGO

Perspectiva Indicadores

Financiera - Porcentaje de los ingresos totales procedentes de fuentes de financiación no formuladas

- Excedente de coste histórico como porcentaje del volumen de negocios- Costes administrativos como porcentaje de los costes de funcionamiento

académico- Contribución de los costes indirectos de investigación como porcentaje del

ingreso total en investigación- Comercialización de la investigación (licencias firmadas)- Recaudación de fondos: total recaudado (3 años de promedio) y el

número de donantes- Ratio entre activo corriente y pasivo corriente- Uso de los principales recursos de los Servicios de Información, por £ de

inversión- Costes de mantenimiento y servicio por metro cuadrado de área interior

bruta

Stakeholder - Recuento de estudiantes internacionales no europeos- Proporción de estudiantes que logran un primer o segundo título- Ampliar participación: proporción de estudiantes de colegios estatales - Entrada de estudiantes de la UE de minorías étnicas como % del total de

entradas de estudiantes de la UE- Análisis de recortes de prensa: % de centímetros de columna positiva- % de personal académico en 5 y 5x unidades RAE de evaluación- Proporción de estudiantes satisfechos con la calidad general de su curso

Desarrollo Organizacional

- Porcentaje de estudiantes a tiempo completo de Escocia- Número de estudiantes de postgrado de investigación- Cuota de ingreso de los estudiantes de postgrado- Registros de aprendizaje permanente- Flexibilidad del plan de estudios- Solicitudes de becas de investigación presentadas anualmente por

miembros del personal académico- Porcentaje de nuevos nombramientos de profesores titulares que son

mujeres- Número de eventos de desarrollo del personal atendidos por miembros del

personal de ETC- Porcentaje de personal con contratos fijos

Negocio Interno - Porcentaje de usuarios satisfechos con los servicios de información - Proporción de los recursos utilizables de publicación- Ingresos totales por metro cuadrado de área interna bruta- Gastos de capital y mantenimiento previsto como porcentaje del valor de

bienes - Coste total de propiedad como porcentaje de los ingresos totales de la

Universidad- Gastos de mantenimiento requerida para cumplir con los requisitos de la

Ley de Discriminación por Discapacidad - Sala de utilización

Fuente: University of Edinburgh


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e) Indicadores:el actual Balanced Score-card de la Universidad de Edimburgo contiene 32 indicadores que serán utiliza-dos en el seguimiento del plan estratégi-co, de acuerdo con las cuatro perspecti-vas del Balanced Scorecard (Tabla 1): perspectiva financiera (uso de los recur-sos de una manera eficaz para avanzar en los objetivos estratégicos); perspecti-va de stakeholder (captar estudiantes de alto calibre a una institución nacional e internacionalmente respetada por sus compañeros, personal y público); pers-pectiva de desarrollo organizacional (mantener un perfil institucional dinámi-co); y perspectiva de negocio interno (apoyo constante a la Universidad en el logro de su misión y estrategia). Cada in-dicador(5) está vinculado a uno de los Ob-jetivos de la Universidad de su actual Plan Estratégico.

Implantación del Balanced Scorecard en la Universidad Jaume I (España)

El Rectorado de la Universidad Jaume I (Castellón) decidió establecer un Sistema de Dirección Estratégica que facilitara la coordi-nación de todas las áreas, así como las ini-ciativas de mejora, para continuar siendo una universidad atractiva, tanto para los alumnos como para los profesores y demás empleados. De la aplicación de este Siste-ma, en una primera fase, ha resultado lo que denominan “Documento Base de Planifica-ción” que se concreta en un Balanced Score-card Institucional.

Los elementos del Balanced Scorecard Institucional fueron los siguientes:

a) Misión:

“La UJI es una institución pública de edu-cación superior orientada hacia la inno-vación como vía para desarrollar social, cultural y económicamente su entorno, mediante la creación y transmisión crítica del conocimiento, promoviendo para ello las potencialidades de su capital humano

(5) Para cada indicador se especifican los siguientes aspec-tos: definición del indicador; explicación de lo que está mi-diendo y porqué fue elegido; su vinculación al Plan Estraté-gico y a otros indicadores; y comentarios sobre las adver-tencias para el indicador, por ejemplo, problemas con los datos y cuestiones de interpretación.

y una orientación proactiva dirigida a su ámbito de influencia.”

b) Visión:

“Ser una universidad de referencia, con identidad propia, emprendedora, creativa y comprometida con la construcción y el progreso de la sociedad a la que sirve.”

c) Objetivoestratégicogeneral:

Convertirse en una universidad de refe-rencia

► por el servicio que da a la sociedad

► por su capacidad de respuesta inme-diata

► por su carácter abierto y emprende-dor

► por sus áreas de excelencia

de manera que resulte atractiva:

► para estudiar y trabajar en ella

► para establecer acuerdos de colabo-ración

F I G U R A 2

BALANCED SCORECARD INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD JAUME I. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Fuente: Adaptado de Toledo y Montañana (2005:14)

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► para conseguir financiación suficiente

y así mantener un número suficiente de alumnos, atrayéndolos de fuera de la zona y conservando los de su zona de influencia, a través de una oferta dife-renciada.

d) Factoresclavedeéxito:

Para alcanzar el objetivo estratégico, se deben desarrollar una serie de acciones para conseguir:

► Financiación suficiente.

► Oferta educativa diferenciada.

► Motivación del PDI y del PAS.

► Empleabilidad del estudiantado.

► Impacto en la sociedad y notorie-dad.

► Cultura organizativa innovadora.

► Dirección adecuada.

► Promoción de la calidad y de la ex-celencia.

e) Objetivos, perspectivas ymapa estra-tégico:

El objetivo estratégico general del ma-pa se desglosó en una serie de objeti-vos agrupados bajo las siguientes pers-pectivas:

► Recursos (Perspectiva financiera)

► Entorno (Perspectiva del cliente)

► Innovación y creación de valor (Perspectiva del proceso interno)

► Personas (Perspectiva del Aprendi-zaje y Crecimiento)

Los objetivos seleccionados son los que se muestran en la Figura 2.

Los Mapas Estratégicos presentan la ventaja de organizar los indicadores claves de actividad y resultados de tal forma que permite al gestor determinar rápidamente el grado de consecución de los distintos objetivos, así como sus causas.

f) Indicadores ymetas: en consonancia con estos objetivos, han establecido los siguientes indicadores con las consi-guientes metas (Figura 4).

F I G U R A 3

F I G U R A 4

MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD JAUME I.

BALANCED SCORECARD INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD JAUME I. INDICADORES

Fuente: Universitat Jaume I

Fuente: Adaptado de Toledo y Montañana (2005:15)


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Asimismo, cabe señalar que se elabora un Balanced Scorecard por Centros, por De-partamentos y por Servicios (para más infor-mación véase Toledo y Montañana, 2005).

Aplicación del Balanced Scorecard en la Universidad de Almería

La Universidad de Almería implantó un Sistema de Dirección Estratégica mediante el que se elaboró un programa de actuación de futuro, el Plan Estratégico, en el que se concretan las grandes decisiones que orien-tarán la marcha de la Institución hacia unas metas de excelencia previamente estableci-das.

El Plan Estratégico de la Universidad de Almería está compuesto de 5 líneas estraté-gicas, 29 objetivos y 334 acciones.(6)

La fase de implantación del Plan Estraté-gico establecía la elaboración de un Cuadro de Dirección Institucional, la puesta en mar-cha de los diferentes planes operativos y de acción, la confección de los diferentes cua-dros de dirección sectoriales, y el inicio de los contratos-programa como mecanismo para lograr la implicación de todas las unida-des en los objetivos generales de la Univer-sidad, y como metodología que fomenta la dirección estratégica en las mismas.

El Cuadro de Dirección Institucional se configura como una herramienta básica de control estratégico y como instrumento nece-sario para el despliegue de los indicadores correspondientes a los objetivos e iniciativas de los diferentes planes operativos. En con-creto, el Cuadro de Dirección Institucional permite el establecimiento de una jerarquía de objetivos e indicadores conectados me-diante relaciones de causalidad, que clarifi-can el desarrollo y la implantación de la es-trategia y ayudan al despliegue del Plan Es-tratégico Institucional en las diferentes uni-dades.

Como paso previo a la elaboración y des-pliegue del cuadro de dirección institucional, se preparó un mapa estratégico que clarifi-case las relaciones entre los diferentes obje-

(6) Para más información consúltese “Plan estratégico de la Universidad de Almería”. (Documento aprobado por el Con-sejo de Gobierno de la UAL, en la sesión celebrada el 18 de marzo de 2004 y por el Pleno del Consejo Social, en su se-sión celebrada el 26 de marzo de 2004). Marzo, 2004. http://web.ual.es/web/pDocumentos.jsp?id=16105

tivos estratégicos y las dimensiones de aná-lisis. Este mapa estratégico se complementa con el Cuadro de Dirección Institucional en el que se definen los objetivos y se proponen medidas o indicadores para cada uno de ellos.

El Cuadro de Dirección Institucional de la Universidad de Almería es el que queda re-flejado en la Tabla 2.

Para la implantación y el control de la es-trategia, se prevé el desarrollo de una es-tructura jerárquica de Cuadros de Dirección, en la que se integren el Cuadro de Dirección Institucional, los Cuadros de dirección de ca-da uno de los Vicerrectorados de la Universi-dad, el Cuadro de Dirección de Gerencia y los Servicios, y los Cuadros de Dirección en

PLAN ESTR ATÉGI CO DE LA UNIVERSIDAD DE ALMERíA

Fuente: Adaptado de Universidad de Almería (2005:76)

El Cuadro de Dirección Institucional es

una herramienta básica de control

estratégico y un instrumento necesario

para el despliegue de los indicadores

relativos a los objetivos de los planes

F I G U R A 5

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las unidades que se consideran estratégicas (por ejemplo, Biblioteca y Servicio de Infor-mática). Asimismo, se establece la posibili-dad de elaborar un Cuadro de Dirección en cada uno de los diferentes Departamentos y Centros de la Universidad, de manera que se facilite la evaluación y el seguimiento de las diferentes iniciativas y acciones desarro-lladas para el cumplimiento de los objetivos especificados en los Contrato-Programa co-rrespondientes.

La jerarquía de cuadros de dirección es-taría constituida por al menos tres niveles. En el primer nivel se situaría el Cuadro de Dirección Institucional, del que dependerían en un segundo nivel siete cuadros de direc-ción correspondientes a los diferentes Vice-rrectorados, Gerencia, Oficina del Plan Es-tratégico, Centros y Departamentos. Final-mente, en el tercer nivel se sitúan algunas unidades que por su significación deberán tener cuadro propio.

CONCLUSIONES

Las Universidades se encuentran inmer-sas en un entorno cada vez más competiti-vo, caracterizado por una creciente interna-cionalización y demanda de la educación su-perior, donde la gestión estratégica de las Universidades llega a ser crítica.

La elección del Balanced Scorecard co-mo sistema de gestión estratégico en las Universidades se debe a que, hoy por hoy, es considerada como una de las herramien-tas más eficaces para implantar y hacer ope-rativa la cultura de la calidad y el incremento del rendimiento, ya que ya ha sido imple-mentado con éxito en algunas Universida-des. Trasladar el Balanced Scorecard a un mundo tan complejo como el de la Universi-dad es un gran desafío, pero se ha demos-trado que contribuiría a la mejora de la orga-nización interna de la institución y, conse-cuentemente, a maximizar la eficiencia y efi-cacia de la misma.

El Balanced Scorecard es uno de los pri-meros trabajos que aportan una visión inte-gral de los sistemas de medición para la gestión, incorporando, además de los aspec-tos financieros, elementos tales como el mercado, los recursos humanos o los proce-sos internos que condicionan la obtención de resultados económicos por parte de la orga-

TA B L A 2

CUADRO DE DIRECCIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD DE ALMERíA. OBJETIVOS E INDICADORES GLOBALES POR PERSPECTIVA

Perspectiva Objetivos Indicadores (ejemplos)

Usuario

Fomentar el acceso y mejora del empleo de los estudiantes

Porcentaje de egresados que encuentran empleo o crean empresas en el plazo de 2 años

Aumentar la satisfacción de los estudiantes

Indicador de encuesta de satisfacción de estudiantes actuales

Adecuar la formación ofertada a la demanda de la sociedad y del mercado lab.

Porcentaje de alumnos matriculados en una titulación / Porcentaje de empleos en puestos relacionados con la titulación.

Incrementar la transferencia de investigación a los usuarios

Número de contratos de investigación con empresas ó instituciones / núm. de doctores

Potenciar el acercamiento a la sociedad, liderazgo cultural

Indicador de encuesta sobre relevancia de la universidad en la provincia

Incrementar el nivel de internacionalización

Número de alumnos que realizan estudios en el extranjero

Resultados Incrementar la financiación básica y complementaria

Proporción de ingresos obtenidos de fuentes diferentes a la financiación básica

Mejorar la eficiencia en la utilización de los recursos empleados para conseguir los objetivos estratégicos

Ingresos totales (docencia, investigación y servicios)

Incrementar el número de estudiantes

Número total de estudiantes de nuevo ingreso / Número de estudiantes egresados

Procesos Aumentar la calidad en los procesos docentes

Tasa de cumplimiento global de los objetivos contrato-programa

Mejorar la calidad de la investigación

Tasa de cumplimiento global de indicadores relacionados con la actividad investigadora

Incrementar la calidad en los servicios

Porcentaje de unidades de administración y servicios evaluados sobre el total

Fomento de las nuevas tecnologías y la innovación

Tasa de cumplimiento global de objetivos de nuevas tecnologías e innovación

Aprendizaje Adaptar la cultura de la institución a los objetivos

Indicador de encuesta PAS Indicador de encuesta PDI

Adaptar la gestión y la formación de los recursos humanos a los objetivos estratégicos

Porcentaje de la plantilla del PAS involucrada en la gestión por competencias

Aumentar la satisfacción del personal

Indicar de encuesta de clima laboral

Desarrollar la innovación en la gestión

Porcentaje de personas con puestos de gestión y directivos que realizan programas de formación en habilidades de gestión y directivas

Fuente: Universidad de Almería (2005: 89-90)

El Balanced Scorecard aporta una visión

integral de los sistemas de medición para

la gestión e incorpora, además de aspectos

financieros, elementos como los recursos

humanos o los procesos internos


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nización. De este modo, el Balanced Score-card integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y hace en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, en coherencia con la estrategia y la visión de la organización.

A través de la experiencia ganada del es-tudio de casos realizado en este trabajo, he-mos conseguido una base explicativa de có-mo las universidades están usando el Balan-ced Scorecard. En concreto, hemos consta-tado que en la elaboración del Balanced Scorecard es necesario partir de la visión y estrategia de la institución. Con este fin, un importante paso de inicio es el desarrollo de un Plan Estratégico institucional que recoja los objetivos y estrategias a largo plazo, así como las líneas de actuación a seguir. Una vez especificados los objetivos estratégicos, el siguiente paso es definir un mapa que ponga de manifiesto las relaciones de cau-sa-efecto entre esos distintos objetivos es-tratégicos. A continuación se seleccionan las principales acciones y los indicadores claves de gestión. Tales indicadores pueden ser de tipo cualitativo (encuestas de opinión realiza-das al personal docente e investigador, al personal de administración, a los alumnos, a las empresas, etc.) o cuantitativo. Una vez definido el conjunto de indicadores para ca-da una de las cuatro perspectivas del Balan-ced Scorecard, éstos se registran con valo-res históricos, se comparan con una meta o indicador objetivo y con el valor que resulte de las mejores prácticas (benchmarking). Fi-nalmente, es necesario realizar una revisión

periódica del Balanced Scorecard con el fin de adaptarlo a nuevos desafíos.

Asimismo, cabe señalar como principales lecciones aprendidas de este estudio de ca-sos las siguientes:

• Participación activa del equipo de gobier-no universitario en la elaboración del Plan Estratégico de la Universidad. El apoyo del equipo de gobierno universita-rio es vital. Esto asegura que las conver-saciones con los gerentes sean sobre si los indicadores son apropiados más que si se debe o no adoptar tal enfoque.

• Proporcionar una información detallada de cada uno de los indicadores seleccio-nados. ❚

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Definidos los indicadores para cada una

de las perspectivas del Balanced Scorecard,

éstos se registran con valores históricos, se

comparan con un indicador objetivo y con

el valor de las mejores prácticas

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Gestión El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión...

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