Gestión de Riesgos Avanzada usando Base de Datos de

Conocimiento

Felipe Meléndez, Ing., PMP, MBA, Scrum Master

PM&B Consulting Group

Gestión de riesgos avanzadas usando base de datos de conocimiento

En un mundo de muchas turbulencias lidiar con la incertidumbre

es un factor critico para el éxito de todo proyecto y/o negocio.

Lo invitamos a vivir la experiencia de navegar en aguas

turbulentas en forma efectiva.

• Como esta el mundo, hay mas incertidumbre?, las probabilidades se incrementan o

los impactos se hacen mayores?.

• Hay poca cultura de gestión de riesgos en el mundo ?

• Que ha pasado con la Tolerancia al riesgo de las personas?. En especifico que ha

pasado con su nivel de tolerancia ha crecido o ha bajado?.

• Es fácil identificar riesgos?. Que inconvenientes hay para hacerlo?.

• Hay riesgos que afectan a un proyecto, y estos a su vez afectan a un programa, y

finalmente a un portafolio.

• Que tantos riesgos desconocidos existen en sus proyectos ?.

Son realmente desconocidos?.

Reflexiones

Gestión de riesgos avanzadas usando base de datos de conocimiento

1. Contexto de la Gerencia de Riesgos en los Proyectos.

2. Categorías de Riesgos (Tipos de Riesgos - RBS).

3. Gerencia de Riesgos durante el Ciclo de Vida de los Proyectos.

4. Procesos de la Gerencia de Riesgos según el PMI.

5. Aplicación Avanzada de las Herramientas de Riesgos.

6. Gerencia de Riesgos de los Contratos.

7. Gerencia de Riesgos en los Programas y Portafolios.

8. Lecciones aprendidas Gerenciando Riesgos en las industrias de

TI, Construcción y Minería

9. Riesgos en entorno Minero

Agenda

• Los objetivos de la Gestión de riesgos son incrementar la probabilidad e impacto

de los eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos

negativos en el proyecto.

• Apunta a identificar y priorizar los riesgos con anticipación a su ocurrencia y

proveer información de acción al project manager.

• La Gestión de Riesgos no es opcional es esencial para el éxito de todo proyecto.

Objetivo de la Gestión de Riesgos

TIEMPO

VALOR

Incrementar los Riesgos Positivos

Disminuir los Riesgos Negativos

Gestión de riesgos avanzadas usando base de datos de conocimiento

Supuestos

Margen

Costos

Satisfacción del cliente

Cronogramas

Performance

Calidad

Incertidumbre Estimaciones

¿ Como nos afectan los riesgos ?

Gestión de riesgos avanzadas usando base de datos de conocimiento

Éxito en la

Gestión de

Riesgos

Responsabilidad y Compromiso

Individual

Esfuerzo de riesgo a escala del proyecto

Comunicación abierta y honesta

Integrar con la dirección

de proyectos

Reconocer el valor de la gestión

de riesgos

Compromiso Organizacional

Factores críticos de éxito para la Gestión de Riesgos del

Proyecto

Gestión de riesgos avanzadas usando base de datos de conocimiento

Gestión de riesgos avanzadas usando base de datos de conocimiento

Ingen

iería

Procura

Construcción

Dirección de Proyectos

Base de Datos de Conocimientos (KM)

Comisionado

Gestión de Calidad (QA/QC)

Clien

te

SeguridadMedio

AmbienteRelaciones

Comunitarias

Comercial

Procesos de Apoyo

Clien

te

Gestión de riesgos avanzadas usando base de datos de conocimiento

Entorno de la industria

Factibilidad Ingeniería Construcción

Base de datos de Conocimiento

Identificación Evaluación RespuestaPlan de

Contingencia

Ro

l de

l R

isk

Man

age

r

• No hay suficiente entrenamiento en gestión de

riesgos a los gerentes quienes ejecutan los

proyectos.

• Hay una falta de cultura en gestión

de riesgos. Costumbre de convivir

con los problemas.

1. Contexto de la Gerencia de

Riesgos en los proyectos

Problemas en la Gerencia de Riesgos

• Falta de una metodología y herramientas para optimizar el impacto de

los riesgos durante el ciclo de vida del proyecto.

• Enfoque de riesgos principalmente esta orientado a la seguridad

perdiendo la oportunidad de ver la gestión de riesgos con un enfoque

integral.

1. Contexto de la Gerencia de

Riesgos en los proyectos

• Hay una débil visión corporativa de la Gestión de Riesgos en los

Proyectos.

• Falta de capitalización de la experiencia (lecciones aprendidas).

• La complejidad de los proyectos se ha ido incrementando elevando los

niveles de riesgo.

• Dificultad para lidiar con las diversas actitudes de los stakeholders

hacia los riesgos.

1. Contexto de la Gerencia de

Riesgos en los proyectos

1. Contexto de la Gerencia de

Riesgos en los proyectos

OrganizaciónAmbiente Natural

Administración deconocimiento Tecnológica/

Industrial

Política

Economía y Finanzas

Seguridad y Salud

Social

Legal

Entorno del Proyecto:

Influencias externas e interfaces

Clientes

1. Contexto de la Gerencia de

Riesgos en los proyectos

Actitudes de los Stakeholders hacia el logro

• Buscador de riesgos.

• Neutral.

• Adverso al riesgo.

Beneficios de la gestión de riesgos

80%

60%

47% 47%43%

35%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%A

nticip

ar/

evita

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pro

ble

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s

Pre

ve

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Me

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Re

du

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sto

s

Nin

gu

no

*Kulik, Peter and Catherine Weber, “Software Risk Management Practices – 2001,” KLCI

Research Group (August 2001)

1. Contexto de la Gerencia de

Riesgos en los proyectos

Madurez de la gestión de proyectos

1 = Bajo nivel de madurez 5 = alto nivel de madurez

Área de conocimiento

Ingeniería / Construcción

Telecomunicaciones Sistemas de información

Manufactura de alta tecnología

Alcance 3.52 3.45 3.25 3.37

Tiempo 3.55 3.41 3.03 3.50

Costos 3.74 3.22 3.20 3.97

Calidad 2.91 3.22 2.88 3.26

Recursos humanos 3.18 3.20 2.93 3.18

Comunicaciones 3.53 3.53 3.21 3.48

Riesgo 2.93 2.87 2.75 2.76

Obtención 3.33 3.01 2.91 3.33

*Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. “Assessing Project Management Maturity,”

Project Management Journal (March 2000).

1. Contexto de la Gerencia de

Riesgos en los proyectos

2. Categorías de Riesgos

Es una agrupación de riesgos por causas o impactos comunes.

RBS: Estructura de

Desglose de

Riesgos para un

proyecto.

Muestra las fuentes

potenciales de

riesgo

Proyecto:Perforación de Pozos

ExternoDirección de proyectos

Técnico

Materiales

Transporte

Diseños

Fluidos

Gobierno central

Comunidades

Proveedores

Naturales

Municipalidades

Presupuesto

Calidad

Cambios

Comunicación

3. Gerencia de Riesgos durante el Ciclo de Vida de los Proyectos

Ideas Inicio Planificación EjecuciónSeguimientoY Control

CierreSeleccion

Impacto

Incertidumbre (probabilidad)

Grad

o

Bajo

Alto

TiempoPoca Información

Impacto

AltoSe requiere gestión

considerable

Se debe administrar y

monitorear riesgos

Esencial un alto

esfuerzo de

administración

MedioRiesgo aceptable con

monitoreoAdministrable

Esfuerzo de

administración

requerido

Bajo Riesgo aceptableAceptar pero

monitorear riesgos

Administrar y

monitorear riesgos

Riesgo Bajo Medio Alto

Curso de acción requerido

Probabilidad

4. Procesos de la Gerencia de

Riesgos según PMI

Mitigar/evitar

Transferir

Aceptar

Mapa de Evaluación de riesgos

4. Procesos de la Gerencia de

Riesgos según PMI

Factores críticos de éxito para la Identificación de Riesgos

Objetividad

Riesgos vinculados a los

objetivos del proyecto

Perspectivas Múltiples

Identificación de

Riesgos

Identificación Temprana

Identificación Iterativa

Identificación Emergente

Identificación Comprensiva

Identificación Explicita de

Oportunidades

Declaración completa de

riesgos

Posesión y nivel de detalle

4. Procesos de la Gerencia de

Riesgos según PMI

Factores críticos de éxito para Realizar Análisis

cualitativo de Riesgos

Construcción de la credibilidad del análisis de riesgos

Acuerdos sobre el enfoque

Acuerdos sobre las definiciones

Información de Alta

Calidad

Iterativo

4. Procesos de la Gerencia de

Riesgos según PMI

Factores críticos de éxito para el Análisis Cuantitativo de Riesgos

Contar con data objetiva

(no parcializada)

Riesgo Total del Proyecto

debe ser obtenida de

los riesgos individuales

Vea las interrelaciones entre

riesgos en el análisis cuantitativo

de riesgos

Realizar análisis

cuantitativo de Datos

Previamente Identifique y

Analice cualitativamente los

riesgos

Use un modelo apropiado

Comprometase a colectar data

de alta calidad para los riesgos

4. Procesos de la Gerencia de

Riesgos según PMI

Factores críticos de éxito para el control de los riesgos

Integre el Monitoreo y Control de los Riesgos

con el del Monitoreo y Control del Proyecto

Continuamente monitoree las condiciones

de los disparadores de los riesgos (triggers)

Desarrollo conciencia o preocupación

por los riesgos (sistema de alerta)

Proceso de Monitoreo

y

Control de Riesgos

5. Aplicación avanzada de las Herramientas de Riesgos

La realización de un análisis de riesgos es muy laboriosa y su mantenimiento.

Herramientas de software de gran alcance y sofisticadas están disponibles para

apoyar a la programación compleja, rango de estimación y cálculo de costos, análisis

de probabilidad e impacto.

La herramienta @RISK: realiza un análisis de riesgo utilizando simulación de Monte

Carlo para mostrar una gran cantidad de escenarios posibles

5. Aplicación avanzada de las Herramientas de Riesgos

Pertmaster: es una solución analítica de riesgos del ciclo de vida completo,

integrando costo y manejo de riesgos de cronograma. Provee una amplia gama de

medios para determinar los niveles de confianza para el éxito del proyecto, junto con

técnicas rápidas y fáciles para determinar planes de contingencia y respuesta a los

riesgos.

El método HAZOP: es un método probado y bien estructurado, basado en el trabajo

en equipo para identificar los peligros existentes en el diseño de procesos o en las

modificaciones que se pretendan incorporar en las plantas y su posterior seguimiento

para la solución y/o mitigación de los mismos.

Aplicación del @RISK

Simulación Monte Carlo

5. Aplicación avanzada de las Herramientas de Riesgos

Aplicación del @RISK

Definición de Funciones de Probabilidad

5. Aplicación avanzada de las Herramientas de Riesgos

6. Gerencia de Riesgos de los Contratos

La selección de una estrategia de adquisición adecuado dependerá del tipo de proyecto, su énfasis particular en

términos de alcance, calidad, tiempo y costo, y el grado de incertidumbre asociado con cada uno.

Una cuidadosa consideración de estos aspectos debe conducir a la elección correcta de la estructura

organizativa, la asignación de responsabilidad, y la adjudicación de contratos (tipo de contrato).

ALCANCE DE LA INFORMACION DEL TRABAJO

muy baja parcial completa

INCERTIDUMBRE alta moderada baja

GRADO DE L RIESGO alta media baja

SUGIERE LA ASIGNACION DE RECURSOS

TIPOS DE CONTRATO CPPF CPIF CPFF FPPI FFP

100%

0%100%

0%

AGENCIA (COMPRADOR)

VENDEDOR (CONTRATANTE)

CPPF - Cost Plus Percentage Fee FPPI - Fixed Price Plus IncentiveCPIF - Cost Plus lncentive Fee FFP - Firm Fixed PriceCPFF - Cost Plus Fixed Fee

6. Gerencia de Riesgos de los Contratos

Definición de Alcance – Riesgos – Selección de contratos

PROBABILIDAD

VALOR ESTIMADO DE COSTO

ALTO

MEDIO

BAJO

Proyecto A

Define bien el alcance y el contenido

del trabajo. Alta probabilidad de

lograr estimación de costos realistas

al 100 %

Proyecto B

Bastante bien definido el alcance

y el contenido del trabajo. Mucha

probabilidad de alcanzar el 100 %

de los costos estimados

Proyecto C

Mal definidos el alcance y el

contenido. Baja probabilidad de

estimación de costos 100%

+/- 15%: FFP

+/- 25%: CPFF

+/- 50%: CPIF

> 50%: CPPF

Tipos de contratos

6. Gerencia de Riesgos de los Contratos

Riesgos Comunes en los contratos

Riesgo Prob Imp Exp Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia

Cliente o Contratista se demora en la aprobacion de los entregables

Definir en el contrato tiempos de aprobacion de entregables

No aprobacion en fecha

Contratistas enfocados al termino de todo el proyecto en fecha pero no al del termino de sus fases en fecha.

Definir penalidades por incumplimiento de hitos por fases

Fase no cumplida en fecha

Cambios constantes del alcance durante el desarrollo del servicio

Realizar una planificacion conjunta de todo el proyecto tan pronto se gana la licitacion

Baja nivel de competencias del personal del contratista

Alta rotacion del personal del Contratista

Debil Direccion de Proyectos del Contratista

6. Gerencia de Riesgos de los Contratos

Riesgos Comunes en los contratos

Riesgo Prob Imp Exp Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia

Falta de recursos financieros de parte del contratista

Interferencias del Contratista con otros Contratistas de otros servicios

Descuido del Contratista de algunos materiales o condiciones de trabajo puede generar futuros reclamos.

Contratista o Cliente no cumple con entregar a tiempo sus materiales y/o equipamiento adquirido.

Accidentes de trabajo e impactos medio ambientales

Debiilidad de los procesos constructivos afectan la calidad del

7. Gerencia de Riesgos de los

Programas y Portafolios

Satisfacción del Cliente

Proy 1

Proy 2

Proy 3

Ejecución del Portafolio

Programa 1

Estrategia de Negocios

1

2

3

Satisfacción del Cliente

Crecimiento del Mercado

Reducción de Costos

Proyecto Beneficios de Negocio Actual 2010

Q1 Q2 Q3 Q4

Mejoramiento de la calidad de los productos

Reduce numero de reclamos (%reclamos/100 clientes)

7 5 4 3 2

Creacion de lealtad al cliente

% de clientes dejando nuestra compañía (trimestral)

2 1.7 1.4 1 0.5

Rediseño de los envases de los productos

Mejoramiento de la satisfacción del cliente con el diseño de nuestros productos (1-10)

7 7 8 9

• Generales :

• Gran parte de los problemas que ocurren en los proyectos corresponden a riesgos conocidos.

• Usar la metodología de gestión de riesgos alineada al PMI para mejorar las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto.

• Crear conciencia de gestión de riesgos entre los interesados (estado de alerta)

• Integre las lecciones aprendidas con la mejora continua de los procesos de gestión de riesgos.

•Ayudar a la gestión del riesgos durante todo el ciclo de vida del

proyecto

• Reconocer el Risk Management como

profesión

• Cuantificar los beneficios de la gestión

de riesgos

• Aplicar la gestión de riesgos en la Ingeniería y la Construcción

I P E C CIngeniería Construcción

8. Lecciones aprendidas Gerencia Riesgos en TI, Construcción y Minería.

• Aplique la Gestión de Riesgos durante todo el ciclo de vida

del proyecto desde el inicio del proyecto hasta el cierre.

• En el inicio haga un análisis de alto nivel para decidir ir o no

con el proyecto, en la planificación para asegurar el éxito del

proyecto.

• Durante el monitoreo y control para evitar que los riesgos

ocurran (asegure monitoreos de los riesgos en forma

semanal y mensual) dependiendo de la criticidad del

proyecto

• Extienda sus políticas de gestión de riesgos hacia todos los

stakeholders especialmente a los contratistas.

Políticas de gestión de

riesgos

8. Lecciones aprendidas Gerencia Riesgos en TI, Construcción y Minería.

• Incluya sus políticas de gestión de riesgos en los

contratos.

• Toda nueva tecnología trae asociado un conjunto de

riesgos por lo que no la subestime.

• Siempre establezca un plan de Contingencia y reevalúelo

al menos cada mes para estar alerta ante cualquier falta

de respaldo.

• Invierta en realizar análisis cuantitativo de los riesgos,

especialmente con la contingencia, la probabilidad de

éxito en tiempo y costo del proyecto

8. Lecciones aprendidas Gerencia Riesgos en TI, Construcción y Minería.

• Los procesos constructivos así como la exigencia de la

calidad trae asociado muchos riesgos por lo que invierta

en trabajar con organizaciones orientadas a procesos y

con un buen sistema de gestión de riesgos incorporado.

• Aun cuando no es muy percibido el personal también es

una gran fuente de riesgos especialmente en industrias

tan sensibles como TI donde un solo ingeniero muy

motivado puede tener una productividad de hasta 20 de

ellos.

8. Lecciones aprendidas Gerencia Riesgos en TI, Construcción y Minería.

Riesgos del Entorno Minero

• La exposición al riesgo es alta (hay mucha actividad de riesgo voladuras,

excavaciones, transporte de equipo pesado, etc.). Aun no realicemos actividades de

riesgo, puede haber actividades de otros contratistas, o de la misma minera que se

desarrollan muy cerca de nuestra zona de trabajo, exponiéndonos a mayores riesgos

incluso de muerte.

• La interferencia es continua (constantemente hay contratistas que hacen trabajos en

zonas aledañas o en la misma zona de trabajo de uno, lo cual hace necesario que las

actividades sean muy bien coordinadas para no afectar el avance programado del

proyecto).

• Los procesos de seguridad y el medio ambiente son extremos y necesarios, lo cual

hace que todas las actividades incluyan todos los permisos y controles necesarios

para la realización de las mismas, tomando por lo tanto un mayor tiempo.

9. El Entorno Minero

9. El Entorno Minero

Riesgos del Entorno Minero

• La integración del trabajo es muy compleja, hay que unir nuevos sistemas con los actuales, ejemplo toda la red de comunicaciones que implantemos debe unirse con la red de energía y esto no es inmediato sino tiene que programarse con anticipación y analizando cualquier riesgo. Hay que entender los procesos mineros relacionados con el alcance de nuestro proyecto para hacer una buena integración.

• Los equipos y materiales están expuestos a robos, daños por el polvo y/o temperatura.

• La disponibilidad de alimentos, bebidas, y otros utensilios es limitada, haciendo el trabajo mas agotador y propenso a obtener enfermedades estomacales.

• La movilización interna esta basadas mas en uso de camionetas (movilización a pie es riesgosa) por lo que se puede requerir de mayor numero de estas.

Riesgos del Entorno Minero

•Hay una competencia de salarios altos por el tipo de trabajo que realizan las personas (lejos de la familia, exposición al riesgo, horarios de trabajo mas amplios, etc.). Esto hace que la fuga del personal sea continua.

• El sector es bastante regulado por lo que se exige que el personal este en planilla, con todos los beneficios, incluso seguro de todo riesgo.

• Los procesos de procura de las mineras son algo complejos y restrictivos como es para el caso de transporte de combustibles, explosivos, etc.

• Es frecuente la conmoción social, huelgas, paros regionales, etc.

•

9. El Entorno Minero

Información de Contacto

Nombre: Felipe Meléndez, Ing., PMP. MBA, Scrum Master

Email: felipe.melendez@pmi.org.pe

felipe.melendez@hotmail.com

Teléfono: (51) 975488853

Empresa: PM&B Consulting Group

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