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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
MAPEO Y REDISEÑO
DE PROCESOS
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
INDICE
SESIÓN 1.
Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos
SESIÓN 2.
Caracterización y Comprensión del Proceso
SESIÓN 3.
Mapeo y mejora de procesos administrativos
SESION 4.
Implementación del cambio
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Presentación del Manual
El presente Manual del Participante, que le servirá de
apoyo durante el desarrollo del curso “Mapeo y Rediseño
de Procesos”, contiene los principales temas
conceptuales del curso, más ejercicios y actividades de
reflexión a realizar durante la lectura del manual.
El tema central del curso es El Mapeo y Rediseño de
Procesos considerado como un importante instrumento
de mejora de las operaciones. El Mapeo y Rediseño de
Procesos ayuda a identificar el flujo de eventos en el
proceso, con el fin de realizar mejoras enfocadas a
proporcionar productos y servicios utilizando los menores
recursos con tiempos de respuesta mínimos y alta
calidad.
En este Manual del Participante, los interesados en
desarrollar habilidades para identificar áreas de
oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos,
nivel de respuesta y costos que repercutirán en la mejora
de satisfacción de los clientes, encontrarán orientación
básica respecto de los conceptos y componentes que se
emplean durante el proceso de prestación de servicios o
producción de productos.
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PRIMERA SESIÓN:
INTRODUCCIÓN AL MAPEO Y
REDISEÑO DE PROCESOS
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1. Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos
1.1 ¿Qué es un proceso?
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica
de personal, materiales, energía, equipo e información) y medidas para
producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en
particular. Implica un gran énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de la
organización.
Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.
La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y
mejorar los resultados del negocio.
Figura 1.1 Elementos de un proceso.
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y
desempeñadas para alcanzar una salida de negocio definida.Página 5 de 126
Salida
PRODUCTOSalida
PRODUCTOEntrada
(Incluyendo recursos)
Entrada
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESO
Conjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
Actividades de medición y seguimiento
MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Dos características importantes de los procesos son:
1. Tener clientes (internos o externos)
2. Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a través de
subunidades de la organización.
Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de
entrada y salida, interfaces y unidades de la organización involucradas,
particularmente la unidad del cliente.
Ejemplos de procesos de negocio
• Lanzamiento de nuevos productos
• Cotizaciones
• Procesamiento de órdenes
• Adquisiciones
• Desarrollo de productos
• Embarques
• Cuentas por cobrar
• Creación de un plan de mercadotecnia
• Pago de un reclamo de seguro
Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:
1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la
organización: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal.
2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulación de objetos físicos
o de información.
3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de
actividades: de administración (por ejemplo, desarrollo de un
presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del cliente)
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Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o
varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios
pasos importantes, existen oportunidades para desconexión. Esto es, los
pasos pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el
proceso es iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variación. Para
reducir esta variación de proceso, necesita tener un claro entendimiento de
lo que es el proceso y cómo trabaja.
El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el
proceso así como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es
definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difícil
es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas
también como funciones.
El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre
miembros del equipo y asegurarse que cada uno está viendo el proceso del
mismo modo.
Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes:
• Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a
pesar del cambio
• Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
• Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad,
características y disponibilidad
• CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades,
crecimiento y participación de mercado.
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1.2 Funciones y Procesos
Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas
fronteras funcionales como se muestra en las figuras 1.2 y 1.3. Si las
relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de
procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.
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Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Figura 1.3 Esquema de la visión de proceso.
Lectura 1.1 Proceso para la obtención de placas de su automóvil
En el departamento de vehículos de motor, el proceso para conseguir la matrícula
de su automóvil empieza cuando usted entra en la instalación y toma un número. Camina
15 metros hasta el área de espera. Durante esa espera, cuenta con unos 30 clientes que
también esperan recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van.
Cuando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada
revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté disponible. Si el cliente
ya no está allí, se perderán algunos minutos mientras alguien repite varias veces el mismo
número, y con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se ha marchado.
Así, el empleado del Departamento de Vehículos de Motor permanece ocioso durante
algunos minutos, pero no parece importarle.
Un hombre desaliñado camina hasta el depósito de números, a recoger del suelo varios
de esos comprobantes y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de
papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre
desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos
números más ¡Y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas, el
numero que a usted le tocó es anunciado y la persona de uniforme le revisa el
comprobante. Después tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha
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Vis
ión
trad
icio
nal
Pro
ducció
n
Ve
nta
s
Ing
en
iería
Fin
anza
s
Com
pra
s
Pre
pre
nsa
Visión de proceso
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completado el proceso de pagar el impuesto. El empleado le dice entonces que vaya al
área de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad a 26 metros de ahí.
Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes diferentes, que
están renovando sus matrículas.
Observa que sigue allí el hombre desaliñado. Esta vez usted espera 1 hora con 40
minutos, y después de caminar 8 metros para el impuesto en un proceso que dura 2
minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y
matrícula. Ese departamento está a 16 metros de allí, pasando la cafetería de los
empleados. Al pasar por la cafetería usted nota que el hombre desaliñado está tomando
café con una persona uniformada.
Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en que los
impuestos sobre la propiedad personal fueron pagados. La espera es de sólo 10 minutos y
el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un minuto
a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después de su
llegada.
1. ¿Cómo se relaciona este caso al mapeo y rediseño de procesos?
2. ¿Qué problemas identifica en este caso?
1.3 Beneficios de la organización por procesos
No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de
procesos, lo que ocasiona:
Realizar las actividades de forma aislada .
Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas
posteriores
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.
No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los
elementos que interactúan en el proceso.
Análisis parcial y sesgado de los datos.
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Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del
sistema
La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que
aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos.
• Favorece la comunicación eficaz.
• Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema
Figura 1.4 Visión global del proceso.
A continuación se presenta un ejemplo de la problemática que
se presenta y que se debe resolver en las organizaciones relacionada
con el mapeo y rediseño de procesos:
Lectura 1.2
En la empresa “ABC” una operación da lugar a cuellos de botella o en algún
sector surgen problemas. Los trabajadores deben desplazarse con frecuencia para llevar
las piezas de un puesto a otro. La tarea que desempeñan es lenta y fatigosa, y existe el
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riesgo de que tropiecen y se caigan, dañen las piezas o se lesionen. Como primer intento
en la búsqueda de mayor eficiencia, puede sugerirse que el trabajador transporte las
piezas en una bandeja o plataforma. Un avance más importante es saber que los
trabajadores pueden transportar una cantidad mayor de piezas, si cuentan con un carrito
donde colocar la plataforma. Sin embargo, para utilizar un carrito se necesita tomar otras
medidas.
En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea
alcanzar los objetivos que se han establecido, como por ejemplo el
mejoramiento de la iluminación, cuando el lugar de trabajo no cuenta con
fuente de luz solar, las paredes y cielo son oscuros y sólo tienen una fuente
luminosa frente a ellos, etc.
Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivación y sean
plenamente eficaces, habría que asegurarse que los trabajadores
comprendan cómo les beneficiarán.
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Ejercicio 1.1: “Identificación de problemas y acciones para
mejorar un proceso”
Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas más
relevantes y proporcione sugerencias de mejora:
1. Problemas principales identificados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
2. Sugerencias para mejorar el proceso:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
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1.4 Los Procesos y sus interrelaciones
De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que:
4 Sistema de gestión de la calidad
4.1 Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un
sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de esta norma
La organización debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces;
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos;
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
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De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:
Cadena de procesos
Figura 1.5 Procesos primarios y de soporte.
Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente1
1 Tomado de la Guía de Implementación del sistema de gestión de calidad de la AIAG ISO TS 16949
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Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Utilidad
Procesos de soporte
Procesos primarios
de
ciones
deSalid
a
Merca-dotecnia
Logística
Entrada
Opera
-
Logística Ventas /
Servicio
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En Resumen:
Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada
vez más diversa y global, las empresas deberán cambiar sus formas
tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.
Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a
la comprensión y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el
cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos lo cual favorecerá a una comunicación eficaz.
Cada proceso está compuesto por una serie de funciones o eventos. El
objetivo de esta sección es remarcar la importancia que el mapeo y
rediseño de procesos tiene en las operaciones de la empresa tanto en el
área administrativa como en la operativa para obtener mejoras en los
resultados operativos.
Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.
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Plan de acción: “Acciones para mejorar los procesos”
Identifique algún proceso en la empresa donde claramente se observe que
las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya
retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione
sugerencias de mejora:
1. Área o proceso:
_____________________________________________________.
2. Problemática actual causada por un proceso ineficiente:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Sugerencias para mejorar el proceso:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta con el grupo sus Planes de Acción.
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SEGUNDA SESIÓN:
CARACTERIZACIÓN Y COMPRENSIÓN
DEL PROCESO
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2. Caracterización y comprensión del proceso
2.1 El esquema general de un proceso (SIPOC)
Se cuenta con diversas perspectivas para caracterizar y
analizar un proceso, incluyendo una vista general denominada diagrama
PEPSU (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes o usuarios o
SIPOC por sus siglas en inglés.
El propósito principal del esquema SIPOC es mostrar las relaciones
entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. Lo
cual nos da un enfoque de “contexto” de la organización. Tiene poco nivel
de detalle, pues no muestra detalles del proceso, más bien se trata a los
procesos como “cajas negras”. Este esquema responde a la pregunta de
¿Qué proporciona la organización a sus clientes internos / externos?.
Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere contestar las siguientes
preguntas como marco de referencia:
• ¿Qué proceso se va ha desarrollar?
• ¿Quién lo desarrolla?
• ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso?
• ¿Quién proporciona los insumos?
• ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?
• ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución
del proceso?
El esquema SIPOC muestra las actividades multifuncionales en un diagrama
simple, en un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle,
por lo tanto se considera un marco de referencia aplicable a todas las
organizaciones. La figura 2.1 muestra un ejemplo del esquema SIPOC
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DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 2.1 Ejemplo de esquema SIPOC
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Provee-dores
Clientes
Banco de información
Entradas,Insumos
Procesos ysistemas Salidas
Retroalimentación Retroalimentación
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Ejercicio 2.1
Realizar un diagrama SIPOC para un servicio de copiado u otro servicio:
Descripción del servicio: ______________________________________________.
Proveedores: _______________________________________________________.
Entradas: __________________________________________________________.
Actividades del proceso: ______________________________________________.
______________________________________________.
Salidas o entregables: ________________________________________________.
Clientes o usuarios: _________________________________________________.
Diagrama SIPOC:
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2.2 Mapeo de procesos y Diagrama de flujo
Mapeo de procesos
Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que
ocurren en el proceso, considerando también las entradas y salidas
relativas. Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas:
¿qué actividades desarrolla usted?, ¿qué entradas necesita?, ¿quién es el
proveedor de tales entradas?, ¿qué salidas o resultados produce usted?,
¿quién es el cliente de tales salidas y resultados?, ¿cuánto tiempo necesita
para llevar a cabo cada una de tales actividades? Y finalmente ¿qué
obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?
Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese
proceso, tomando en cuenta la información de la secuencia en que ocurren
las actividades.
Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de éstas, entradas y
salidas para un proceso específico. El nivel de detalle que se maneja aquí es
máximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las
tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quién realiza
las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la
pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?.
A continuación se presenta la simbología utilizada en los diagramas de flujo:
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Figura 2.2 Simbología utilizada en procesos administrativos
Figura 2.3 Simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo operativos
¿Cómo realizar un diagrama de flujo?
En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del
proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos
del proceso mediante una tormenta de ideas. Para corroborar la
información se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una
lista del proceso clave en notas autoadheribles.
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Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
Proceso Decisión Documentos Datos
Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
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Con esta información, se discute, revisa y modifica, llevándose así un
segundo recorrido y entrevistas, es aquí donde se deben agregar los pasos
de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
Conjuntado todo lo anterior ahora sí elaboramos un mapa de proceso como
es realmente.
2.4 Esquema de diagrama de flujo
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Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo
SíNo
InicioInicio
FinFin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?¿Bueno?Retrabajo
SíNo
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Ejercicio 2.2 Elaboración de un diagrama de flujo
Desarrollar un diagrama de flujo para la compra de artículos de papelería en
un supermercado, incluyendo inicio, fin, operaciones, inspecciones,
decisiones, esperas, transportes, etc. u otro tipo de compra.
Discuta con el grupo su ejemplo
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2.3 Diagrama desplegado multifuncional
El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica
muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un
proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aquí es medio ya
que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama
se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con éstos, tanto las
entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una “caja
negra”, además muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un
solo proceso.
El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas ¿Qué
pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,
¿quién realiza cada paso?
Los encargados de realizar este diagrama, realizarán la identificación
de los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactúan e
interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los
cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio.
Con el fin de validar este proceso, es importante cuestionarse qué pasos
se requieren para producir un resultado específico, el orden en que se
ejecutarán los pasos, quién o qué función ejecuta cada paso, cuáles son las
interacciones o interfases entre funciones, qué entradas se requieren y qué
salidas se producen en cada paso del proceso
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Esquema de diagrama desplegado multifuncional general
2.6 Ejemplo de diagrama de desplegado multifuncional para un proceso específico
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Distribución
Manufactura
Ingeniería
Ventas
Cliente
Distribución
Manufactura
Ingeniería
Ventas
Cliente
N ecesidad deN uevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(Nuevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasC otizaciòn form al
2
1
BO M , ruta de proceso,(Prelim inares)
Prototipo cuandoaplique
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2.7 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspección de recibo2.
2 Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 185
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Ejercicio 2.3 Elaboración de un diagrama desplegado
multifuncional
Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para el caso de un
restaurante, considerando los departamentos de servicio, barra, cocina,
limpieza, valet, caja, etc.
Discuta con el grupo su ejemplo
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2.4 DIAGRAMA DE TORTUGA
Es una herramienta útil para el análisis de proceso se muestra a
continuación. La herramienta se conoce como “tortuga”. La herramienta
está compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas)
y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para
reforzamiento y clarificación, la relación con el modelo del proceso también
se muestra. La herramienta es útil tanto para la implementación como la
auditoría.
¿Con qué? ¿Cuánto, cuáles?
(equipo/ (indicadores,
instalaciones) eficiencia,
eficacia)
Entrada Salida
¿Qué deberíamos Proceso ¿Qué deberíamos
recibir? Entregar?
¿Con quién? ¿Cómo?
(personal (instrucciones,
involucrado) procedimientos,
métodos)
Mejoramiento continuo del
Sistema de Administración de Calidad
Figura 2.8 Diagrama de tortuga
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¿Con qué método se ¿Con quién se tendrá eldará el financiamiento? Arreglo financiero?Tarjeta de Crédito Oficina de préstamos delCrédito bancario banco, cajero, préstamosCrédito de agencia de en línea, contador de laautos agencia de autosAcuerdos deArrendamiento
El cliente Financiamiento Cliente que obtiene unadesea un oferta de servicio financieroServicioFinanciero
¿Con qué indicadores ¿Con qué métodos puedomido la eficiencia y la controlar mi proceso?efectividad? Documentación de la Número de errores en aplicación que contengadocumentación de la instrucciones de llenadoaplicación Documentación en líneaNúmero de pasos que automáticamenterequeridos para envíe la aplicación llenacompletar la Conocimiento de ofertastransacción especialesLongitud delproceso
2.9 Ejemplo de diagrama de tortuga para un proceso financiero
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Ejercicio 2.4 Elaboración de un diagrama de tortuga
Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una estética,
considerando los aspectos de competencia, equipamiento, catálogos, etc. u
otro negocio.
Comente con su equipo de trabajo.
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2.5 DIAGRAMA DE PULPO (PARA PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE)3
El diagrama de pulpo ilustra gráficamente las entradas del cliente hacia la
organización y las salidas resultantes de la organización al cliente.
El diagrama de pulpo tiene una interfase interna y externa entre una
organización y un cliente. Una interfase entre la organización y la entrada
externa del ambiente (I) así como de una interfase entre la organización y la
salida externa del ambiente (O).
IOrganización
O
2.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpoLista de procesos orientados al cliente para la industria típica
Los 10 siguientes procesos orientados al cliente no son los únicos que se
podrán encontrar en una organización industrial pero son lo suficientemente
universales para servir de punto de referencia del cual puede iniciarse el
proceso de identificación, con otras adiciones según se requiera en la
organización y sus operaciones. Esto podría aplicar a las organizaciones
eléctricas, químicas y mecánicas y / o proveedores.
1. Análisis de mercado / requerimientos del cliente
2. Oferta / demanda
3. Orden / requerimiento
4. Diseño de producto y proceso
5. Verificación / Validación de producto y proceso
6. Fabricación del producto
7. Entrega
3 Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 186
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Proceso
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8. Pago
9. Garantía / Servicio
10. Post venta / Retroalimentación del cliente
2.11 Esquema del diagrama de pulpo
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Ejemplo de diagrama de pulpo: agencia de autos y centro de servicio
El señor González no se encontraba conforme con el desempeño de su
automóvil; decide que se tomará el tiempo para ir a la agencia de autos y
centro de servicio que se encuentra cercano a su domicilio para que le digan
que es lo que le pasa a su auto. Él es nuevo en el área, por lo que no está
familiarizado con todos los servicios ofrecidos por el Centro de Servicio. El
señor González espera que le diagnostiquen el problema de su auto y que
realicen las reparaciones pertinentes, pero está preparado para negociar la
compra de un auto nuevo o usado, si el diagnóstico y la reparación no
resulten ser un gasto justificable.
Al llegar a la agencia de autos, él ve los signos, que indican las
entradas al departamento de ventas y el centro de servicios. Se dirige a la
entrada del Centro de Servicio para preguntar al gerente del centro de
servicio si le pueden checar y hacer un diagnóstico a su automóvil. Se le
informa al señor Gonzáles que el Centro de Servicio puede hacer el
diagnóstico inmediatamente.
El señor González es presentado a un vendedor de autos, el señor
Rodríguez, quien entrevistó al señor González respecto a lo que podría
considerar respecto a un auto. Cosas como el tamaño del coche, las
opciones incluidas el color, y por supuesto, los precios fueron discutidos
entre el señor González y el señor Rodríguez quien le mostró un cierto
número de autos.
El señor González decide que su mejor curso de acción es reparar su
auto viejo y comprar un auto usado. Su auto viejo se lo dará a su hija, que
se encuentra en la universidad, y el auto usado que ha seleccionado cubre
sus necesidades presentes.
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Después de completar las negociaciones, a él le gustaría pagar por las
reparaciones y por el auto usado que ha comprado. El señor González es
presentado con el gerente de negocios, el señor Pérez, quien está
preparado para explicarle lo del pago y las opciones de arrendamiento. El
señor González hace su selección. Ahora, todo está en orden. El sale de la
agencia con su nuevo auto “usado” y con la fecha y hora en la que podrá
recoger su auto viejo reparado. El señor González es una persona feliz.4
Figura 2.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz
4 Ibidem, p. 184Página 36 de 126
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Ejercicio 2.5 Elaboración de un diagrama de pulpo
Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una escuela o
universidad, incluyendo los principales servicios e interacciones que tienen.
Comente con su equipo de trabajo.
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2.6 DIAGRAMA DE HILOS
Para la elaboración del diagrama de hilos es necesario dibujar el
esquema físico de su área de trabajo incluyendo estaciones de trabajo,
áreas de espera, área de máquinas, etc. se basa en el uso de flechas para
delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un
paso del proceso.
Con este diagrama se muestra el número de movimientos para completar el
proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede
añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin
valor agregado contra tiempo con valor agregado
Edificio A
Figura 2.12 Esquema del diagrama de hilos
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Edificio BEdificio B
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25Figura 2.13 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso más complejo
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Ejercicio 2.6 Elaboración de un diagrama de hilos
Desarrollar un diagrama de hilos para el caso de la compra de los
principales artículos de la despensa en el supermercado u otro negocio,
incluyendo tiempos y distancias aproximadas recorridas.
Comente con su equipo de trabajo.
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Ejercicio 2.7 Mejora a los procesos por esquema
Con base a los ejemplos 2.1 a 2.6 identificar en cada uno áreas de
oportunidad de mejora dando sugerencias para el mejoramiento de los
procesos.
DIAGRAMA SIPOC:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE FLUJO:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE TORTUGA:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
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___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE PULPO:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE HILOS:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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2.7 DIAGRAMA DE VALOR AGREGADO
El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades
involucradas en el producto clasificándolas como: las que agregan valor
percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para
el proyecto, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. Valor es por
lo que paga el cliente.
Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten
o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y
está dispuesto a pagar por ellas. Con esto se toman decisiones, por ejemplo:
si es necesaria y agrega valor debe mejorarla, si es necesaria y no agrega
valor hay que minimizarla, si no es necesaria pero agrega valor hay que
venderla, y si por otra parte si no es necesaria y no agrega valor hay que
eliminarla.
Por su parte, las actividades que no agregan valor (muda) son las que
consumen tiempo y recursos y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar (por ejemplo: almacenaje, esperas, retrabajos, retrasos).
26
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
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27
Visita al consultorio médico
Espera Espera
RegistrarseSentarse
Llamada de
la enfermeraCaminar
Presión SanguíneaPeso
CaminarSentarse
Examen y
Prescripción
CaminarPagar
Salir del consultorio
Figura 2.14 Esquemas de diagramas de flujo de valor
El objetivo del diagrama de valor agregado es eliminar las actividades
sin valor para el cliente (aquellas que tengan duplicidad, que tengan datos
sin uso o con información, obsoleta, esperas, proceso de firmas, etc.), de las
actividades que tienen valor el objetivo será simplificarlas (buscar retrasos,
papeleo, omisiones, ineficiencia) y dar el enfoque de cumplimiento al cliente
(necesidad de capacitación, asignación de recursos, ambiente de trabajo,
etc.) estableciendo así la relación entre la percepción del valor y calidad de
los clientes.
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28
Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
2.15 Ejemplo de análisis del diagrama de flujo de valor
Nos sirve para:
• Mostrar el número de movimientos para completar el proceso.
• Mostrar la complejidad del flujo y las operaciones.
• Se pueden agregar datos de tiempos a cada paso, para mostrar
cuellos de botella y tiempo sin valor agregado vs tiempo con valor
agregado.
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Ejemplo:
Fig. 2.16 Mapa de proceso
Figura 2.17 Análisis de Tiempo y Distancia
Análisis del Valor Agregado
Para el análisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos:
Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman,
convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por
el cliente y está dispuesto a pagar por ellas.
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Recibo Estampado
Soldadura
Pintura
Ensamble
Empaque y Envío
Empaque y Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envío
0 150 350 1,500 2,200 2,300
Distancia (metros)
0 15 20 30 45 50
Tiempo
(días)
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Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades
que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o
servicio, por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellas.
Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las
actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor
o que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben
recibir un tratamiento especial dependiendo de:
1. Si la actividad sí es necesaria y sí agrega valor, entonces debemos
mejorarla.
2. Si la actividad sí es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos
minimizarla.
3. Si la actividad no es necesaria pero sí agrega valor, entonces se debe
vender al cliente.
4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos
eliminarla de cualquier proceso.
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AGREGA VALOR SI NO
NE
CE
SA
RIA
NO
S
I
MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLAAL
CLIENTEELIMINARLA
MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Figura 2.18 Gráfica de la Ventana del Valor Agregado
El valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un
proceso específico se determinan como sigue:
Tiempo de Valor Agregado
Tiempo de No Valor Agregado
Análisis del Costo
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EstamparSoldarPintarEnsamblar
TIEMPO TOTAL DE VA
1.8 días3.4 días2.4 días2.4 días
10.0 DÍAS
3%7%5%5%
20%
RecibirAlmacenarMoverPrepararEsperarSecarEmpacar
TIEMPO DE NO VA
1.0 días8.5 días8.5 días4.6 días
13.8 días1.8 días1.8 días
40.0 DÍAS
2%17%17%9%
28%4%4%
80%
Costo de VA
Material
Estampar
Soldar
Pintar
Ensamblar
16.2
1.3
2.5
1.75
1.75
48%
4%
7%
5%
5%
Total VA Costo 23.5 69%
Costo de NVA
Recibir
Almacenar
Mover
Ajustar
Esperar
Secar
Empacar
0.8
1.3
3.2
2.05
1.85
0.6
0.7
2%
4%
10%
6%
5%
2%
2%
Total VA Costo 10.5 31%
MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
De este análisis se pueden tomar acciones de acuerdo a la ventana de
valor agregado para minimizar el tiempo de ciclo y los costos de operación
del proceso.
Los diagramas o mapas de proceso anteriores permiten ver al proceso
desde diferentes perspectivas con objeto de facilitar su análisis,
identificando áreas de oportunidad para su rediseño y mejora.
Para el caso especial de la manufactura James Woomack propone una
metodología específica para caracterizar los procesos, misma que será
tratada en la sección 4.
Por ejemplo para minimizar tiempos y distancias se tiene el siguiente
esquema:
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Costo Total del Producto = $34.00
Cortar cable
Cortar cable
Procesamiento de cable (Línea inferior)
Cortadora de Cable (Artos)
Materia Prima cable
Premoldeo
Cortar cable
Materia Prima cable
Premoldeo
Área de inspección de producto terminado
Premoldeo Moldeo
12 Volts
12 Volts Cortadora de Cable (Artos)
Procesamiento de cable
(Línea inferior)
Moldeo
Moldeo de
caucho
Area 7920 ft2
Figura 1.3 Diagrama de Flujo antes de JAT Figura 1.3 Diagrama de Flujo después de JAT
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Figura 2.19 Diagrama de flujo del proceso antes y después de la mejora
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Ejercicio 2.8 Mejora del tiempo de ciclo de atención en una
sala de emergencia:
Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con
la atención en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
Proceso Original
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital
Inspección 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---Total 19 50 815
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción
1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones 4 3 --- X La enfermera examina la lesión5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 4 --- X Registrar la salida del lugar17 2 180 X Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio
Total 50 815
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Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades
que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso
mejorado como sigue:
Proceso Mejorado
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital
Inspección 0 0 ---
Retraso 1 3 ---Almacenaje 0 ---Total 9 18.25 475
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones 4 La enfermera examina la lesión5 Regresa a la sala de espera6 Espera hasta que haya una cama disponible7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 Espera hasta que llegue el médico9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 --- Registrar la salida del lugar17 Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio
Total 18.25 475
Se observa una mejora en el tiempo de atención de 50 min. A 18.5
minutos y una reducción en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que
daría un incremento de productividad de más del doble.
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Ejercicio 2.9 Mejorar el tiempo de ciclo de atención de
un taller mecánico
Proceso original
Resumen SímboloNo. De Pasos
Tiempo en Min. Distancia
Operación
Transporte
Inspección
Retraso
AlmacenajeTotal
No. de Pasos
Tiempo Min.
Distancia en pies Descripción
1 0.8 50 X Dirigir al cliente hasta el área de servicio
2 1.8 --- X Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado
3 2.3 --- XLevantar cofre, verificando tipo de motor, inspeccionar mangueras y niveles
4 0.8 30 X Caminar hasta el cliente en el área de espera5 0.6 --- X Recomendar otros servicios adicionales6 0.7 --- X Esperar decisión del cliente7 0.9 70 X Caminar hasta el almacén8 1.9 --- X Buscar los números de los filtros, localizar filtros9 0.4 --- X Verificarlos números de los filtros10 0.6 50 X Llevar los filtros al foso de servicio
11 4.2 --- X Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil12 0.7 40 X Salir del foso, caminar hacia el automóvil
13 2.7 --- XLlenar el depósito de aceite del motor, poner en marcha el motor
14 1.3 --- X Inspeccionar si hay fugas15 0.5 40 X Caminar hacia el foso16 1 --- X Inspeccionar si hay fugas17 3 --- X Limpiar y organizar el área de trabajo
18 0.7 80 XRegresar al vehículo y conducirlo fuera del área de servicio
19 0.3 --- X Estacionar el automóvil20 0.5 60 X Caminar hasta el cliente en el área de espera21 2.3 --- X Calcular el total de cargos y recibir el pago
Total 28 420
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Propuesta de mejora del proceso
Resumen SímboloNo. De Pasos
Tiempo en Min. Distancia
Operación
Transporte
Inspección
Retraso
AlmacenajeTotal
No. de Pasos
Tiempo Min.
Distancia en pies Descripción
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
En resumen:
El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las
operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden
identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su
función se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al cliente. .
Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar
además las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga
duración o que impliquen una distancia apreciable..
A través de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor,
aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias
y costos para que el proceso sea más ágil y flexible.
Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Plan de acción: Optimización de la cadena de valor de un
proceso
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa estimando
tiempos y distancias y realice un análisis de valor de cada actividad
aplicando las acciones de la ventana de valor para optimizarlo, dibuje el
nuevo proceso con sus tiempos, distancias y espacios estimados.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
TERCERA SESIÓN:
MAPEO Y MEJORA
DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
3. Mapeo y mejora de procesos administrativos
Esta sección está orientada a identificar áreas de oportunidad en los
procesos administrativos con objeto de tomar acciones para mejorarlos y
simplificarlos.
3.1 Mapeo de procesos administrativos
Cada proceso está comprendido de una serie de funciones, o eventos.
El objetivo de los mapas de proceso administrativos es identificar los
eventos clave dentro del proceso.
Los eventos clave son definidos como aquellas actividades de las
cuales la empresa necesita o desea información y son estratégicamente
importantes.
Existen tipos o categorías de eventos tres relevantes:
a) Eventos operativos: Actividades que permiten a la Dirección conducir
su negocio. Por ejemplo: tomar órdenes, tomar inventario, enviar
productos, recibir mercancía de vendedores, recibir pagos, etc.
b) Eventos de administración / Decisión: Actividades en las que la
administración u otros planean, controlan o evalúan un proceso. Por
ejemplo, decidir agregar una línea de producto, tomar una decisión de
compra o venta, típicamente no existe información recolectada o
archivada.
c) Eventos de información: Eventos que toman una de las tres formas, y
se dividen en eventos de decisión y operación:
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
1. Recopilación- Eventos que involucran la recopilación o
captura de datos acerca de algo y se almacena por
ejemplo, una orden, etc.
2. Mantenimiento- Eventos que involucran el
mantenimiento de información actual, por ejemplo,
cambio en la dirección de un empleado, actualización de
la información del cliente, o eliminación de la
información de un producto descontinuado de la base
de datos.
3. Reporte- Eventos que involucran la proporción de
información a aquellos que lo necesitan o requieren. Por
ejemplo, proporcionar declaraciones financieras,
reportes administrativos, reportes de desempeño,
información de costos, etc.
Recursos, agentes y localización
Los recursos son artículos que tienen un valor económico para la
administración. Para determinar los recursos involucrados en cada evento
debe contestar la siguiente pregunta ¿Qué cosas de valor están siendo
utilizados o involucrados en este evento?
Por ejemplo, si está analizando la compra de mercancía para una
tienda de abarrotes, entonces la mercancía comprada y el efectivo recibido
son recursos. No necesariamente necesita identificar la caja registradora
involucrada. En esos casos aunque son recursos, la organización
probablemente no quiere o necesita información de ellos en este momento.
Los agentes son las personas u organizaciones que participan en este
evento. Pueden ser internos (esto es, trabaja para la organización) o
externo (es decir, proveedores o clientes). Existe al menos un agente
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
interno y la mayoría de las veces un agente externo, involucrado en cada
evento.
La localización debería ser identificada e incluida al punto que ellos
afectan el evento en algún modo. Es importante mantener registro, o
coleccionar información acerca de la localización porque esa información
cambia con el tiempo o es vital para el negocio.
Ejemplo:
Un club para ejercitarse necesitará recolectar información acerca de
las reservaciones de la cancha de raquetball (estas cambian todo el tiempo)
pero probablemente no consideran obtener información dimensional de sus
propias canchas (esto no cambia). Una aerolínea necesitará información de
la asignación de asientos, salas y los tiempos de salida y llegada porque son
vitales para el negocio, pero no necesitan o les importa la localización del
operador que reservó su vuelo.
Documentar las relaciones que existen
Un método para completar esta tarea es utilizar una hoja de diagrama
desplegado. Colocar cada artículo (recurso, entidad, agente interno,
agente externo, y localización, asociada con ese evento dibujando
una(s) línea(s) entre las columnas.
Identificar la naturaleza de la relación en algún lugar de la línea o en
una clave basado en este otro sistema de marcado.
Conectar los eventos relacionados. Esta conexión representa (y es
causada por) la naturaleza del dar y obtener de los eventos. Por
ejemplo, le gustaría conectar un evento de ventas con un evento de
recolección de efectivo.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Mapeo de procesos administrativos
Este método de mapeo consta de tres modelos o diagramas
interrelacionados:
1. Modelos de jerarquía
2. Modelo de interacción de negocio
3. Modelo de flujo de trabajo
Modelo de jerarquía
Permite desarrollar una representación visual de las funciones de
“soporte” en su organización. Los tres diagramas que creará son:
• Organizaciones
• Metas
• Localizaciones
Los modelos de jerarquía organizan objetos de negocio en una estructura
de arriba abajo o jerárquica. Al utilizar jerarquías, puede capturar niveles
sucesivos de detalle en sus entidades de negocios, roles, procesos de
negocio y otros objetos de negocio. El analizar el negocio de pies a cabeza
proporciona una manera eficiente de capturar todos los objetos detallados
que comprende grandes objetivos, habilitándolo para obtener una visión
comprensiva tanto a nivel macro como micro.
Modelo de Organización
Un modelo de organización está basado en cualquiera de los
siguientes tipos de objeto:
Mercados.- Entidades de negocio que interactúan con el negocio así
como con clientes y proveedores.
Organizaciones.- Unidades completas dentro de un negocio
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Roles.- Trabajos o roles desempeñados dentro de una organización.
Una Organización es un grupo de gente que forma un negocio o
interactúa con él. Una Organización de niveles de jerarquía coloca tanto al
mercado como a la organización al máximo nivel en el modelo.
Modelo de Metas
Es un modelo de jerarquía que organiza las metas del negocio. Un modelo
meta coloca una meta general o categoría meta en el nivel más alto
Modelo de localización
Es un modelo de jerarquía que organiza las localizaciones de un negocio.
Coloca la localización corporativa en el más alto nivel en el modelo.
Modelo de interacción de negocio
Proporciona una manera rápida de desarrollar una visión a nivel
“macro” de la empresa con respecto a sus clientes, proveedores,
competidores y las interfaces más importantes de la organización. Se divide
en cuatro secciones: proveedores, competidores, clientes y dominio del
negocio.
Paso 1. Definir departamentos
Liste todos los departamentos clave involucrados en el proceso o dominio
que se está investigando. Colóquelos en el área central del diagrama y
asegúrese de etiquetar cada bloque en el diagrama.
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Competidores u otras organizaciones
Proveedore
s
Dominio o proceso bajo investigación
Clie
nte
s
MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Fig. 3.1 Definición de departamentos
Paso 2. Definir otras entidades
Listar todos aquellos departamentos o grupos que interactúan con su
proceso. Esto incluye proveedores, clientes, sistemas de computación y
otras entidades.
Paso 3. Definir ligas
Realizar la conexión de varias entidades utilizando flechas para mostrar los
flujos físicos o de información. Cuando se etiquete la flecha, la etiqueta
debe ser concisa y claramente establecido el flujo entre bloques.
Ejemplo:
Después de examinar los productos ABC, nueve organizaciones
primarias o departamentos fueron identificados, hablando con cada uno, se
identificaron las entradas y salidas particulares.
Adicionalmente, fueron identificadas varias organizaciones de soporte,
proveedores, y clientes, así como sus entradas y salidas. Como resultado,
fue creado el modelo de interacción de negocio siguiente, ver figura 3.2
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Figura 3.2 Modelo de interacción de negocio
Modelo de flujo de trabajo
Da una vista más detallada del proceso de negocio, ayudando a
visualizar y analizar cómo los departamentos múltiples o unidades
organizacionales que trabajan juntas mediante la evaluación de sus
actividades internas y el flujo entre ellas.
Es una representación de un proceso de negocio en términos de las
actividades que lo componen y el flujo de trabajo entre las actividades. Se
concentra en el flujo de trabajo a través del negocio para una sola salida (ya
sea un producto o servicio) o una sola entrada (manejo de una orden).
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Requisiciónde Investigación y DesarrolloProveedores
Fabrica
Maderas
Hardware
Compras
Investigación
Control de producción
Ventas/Mercadotecnia
Molienda Lijado Terminado
Empaque
Materia prima
Maderas
Corte demadera
Madera lijada
MaderaTerminada
Materia PrimaMadera
Orden detrabajo
BienesEmpacados
BienesTerminados
Otra transportación UPS
Ordenpor correo
Mayoreo
Menudeo
Producto empacado
Producto
Empacado
Materia prima - fábrica
Kayak Premier
Orden de Compras
BienesTerminados
Organizacionesde soporte
Requisiciónde Investigación y DesarrolloProveedores
Fabrica
Maderas
Hardware
Compras
Investigación
Control de producción
Ventas/Mercadotecnia
Molienda Lijado Terminado
Empaque
Materia prima
Maderas
Corte demadera
Madera lijada
MaderaTerminada
Materia PrimaMadera
Orden detrabajo
BienesEmpacados
BienesTerminados
Otra transportación UPS
Ordenpor correo
Mayoreo
Menudeo
Producto empacado
Producto
Empacado
Materia prima - fábrica
Kayak Premier
Orden de Compras
BienesTerminados
Organizacionesde soporte
MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Es un mapa del proceso de negocio empezando con su iniciación,
realizando el trabajo como pase de organización a organización, hasta que
el fin del último insumo es producido o utilizado.
Paso 1. Seleccionar una entidad a modelar
Utilizando el modelo de interacción de negocio desarrollada, seleccionar una
o más funciones para definir con mayor detalle.
Paso 2. Identificar Organizaciones o roles dentro de esa función
Una vez identificado el punto focal, listar todas las organizaciones o roles
que están involucradas con la función identificada. Utilice los datos
recolectados de los modelos de jerarquía definidos.
Paso 3. Identificar actividades
Utilizando la simbología para los diagramas, coloque el símbolo en la flecha
donde la actividad es completada.
Paso 4. Liga y etiquetado de símbolos
En este paso final, se ligan todos los símbolos desplegados en las flechas o
rutas con flechas. Después etiqueta cada una de las flechas con los datos,
información, o producto físico que se está moviendo de bloque a bloque.
Ejemplo:
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
En la revisión del modelo de interacción del negocio y después de hablar
con varios empleados, se decidió tomar el área de empaque para realizar un
análisis más detallado.
3.2 Diagrama detallado de los pasos del área de empaque
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Hardware
Corte defábrica
Maderaterminada
Productoterminado
Recepción demateria prima
Recepción de madera procesada
Inspección de materiales
Revisarhorario
Hacerjuegos
Reporte deproducción
AuditoríaDe embarque
Almacén
Hardware
Empaque
Fábrica
Maderas
HardwareHardware
Corte defábricaCorte defábrica
MaderaterminadaMaderaterminada
Productoterminado
Recepción demateria prima
Recepción de madera procesada
Inspección de materiales
Revisarhorario
Hacerjuegos
Reporte deproducción
AuditoríaDe embarque
Recepción demateria primaRecepción demateria prima
Recepción de madera procesada
Inspección de materiales
Revisarhorario
Hacerjuegos
Inspección de materiales
RevisarhorarioRevisarhorario
HacerjuegosHacerjuegos
Reporte deproducciónReporte deproducción
AuditoríaDe embarque
Almacén
Hardware
Empaque
Fábrica
Maderas
MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Ejercicio 3.1 Elaboración de un diagrama desplegado de
proceso administrativo
Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para un proceso
administrativo, usando los símbolos indicados en la figura 2.2, indicando las
interacciones, decisiones y actividades. De ser posible los tiempos y
distancias.
Discuta con el grupo su ejemplo
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3.3 Rediseño de procesos
Después de haber revisado sus mapas de los procesos en cuestión, se dará
cuenta de algunas situaciones de preocupación como demasiadas entradas
o salidas en una actividad específica, olvidando pasos, el proceso corre el
riesgo de incrementar los defectos. Esto es, existe más posibilidad al error.
Para incrementar la capacidad del proceso del lijado del área que
manufactura Productos ABC, primero deben establecerse criterios de
selección.
Pasos para la elaboración de un criterio de selección
1. Debe establecerse en lo afirmativo. Una vez que está tratando de
explorar y desarrollar nuevas soluciones, es importante no utilizar
términos negativos.
Por ejemplo, el decir que “cualquier cosa que se haga no debe interferir con
el nivel de producción actual de la línea de Productos ABC”. Esto está escrito
de manera negativa. Una manera apropiada de escribir el criterio de
selección sería: “cualquier cosa que hagamos debe incrementar nuestra
capacidad de producción para los Productos ABC en por lo menos un 50%”.
2. Debe establecerse con resultados finales. El criterio debe describir lo
que se quiere alcanzar, no el método para conseguirlo.
Resultados finales: cualquier cosa que hagamos debe maximizar
el uso de madera dejando no más de un 5% de desperdicio.
Método: cualquier cosa que hagamos debe incluir cambios al
modificar patrones.
3. El diseño de criterio debe ser singular. Cada idea debe ser
independiente una vez que se haya expandido en los siguientes
pasos. Evitar utilizar la palabra “y” cuando escriba sus criterios.
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Seleccionar criterio
Después de que ha desarrollado su lista de criterios, el siguiente paso
es revisar y seleccionar aquellos criterios clave. Esto se conoce como “los
pocos vitales” contra los “muchos triviales”.
Para seleccionar un criterio clave escoja el que esté relacionado
directamente a la cuestión de transformación, que fácilmente genere
muchas ideas, no enfocarse en el presupuesto, tiempo, o restricciones
geográficas y físicas.
No es raro haber desarrollado 10 o 20 criterios de selección. Pero con
una revisión más detallada, debe haber uno o dos criterios que se considere
“poco vital”.
Ahora nos enfocaremos al proceso de generación de ideas para encontrar
los mejores métodos para lograr el criterio establecido como meta.
Generar, modificar y refinar ideas
Diferir juicios. El juicio pone freno a los pensamientos y estos frenos
necesitan ser removido así las ideas pueden ser generadas. Durante
este proceso, es lo mejor que escriba sus ideas sin preocuparse por su
valor, factibilidad o significación.
Sea salvaje y loco. Cuando escriba sus ideas cualquier idea es
posible. No hay respuestas correctas hasta este punto. Nada es
descabellado hasta esta fase. Los productos como el helicóptero, el
diseño de viaje espacial, y una variedad de otos comerciales y
productos para el consumidor son resultado de: “ser salvaje y loco” al
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
momento de las tormentas de ideas. Deje que su imaginación sea su
guía.
Generar tantas ideas como sea posible. Investigaciones han
encontrado que ir por cantidad es un aspecto productivo de
generación de ideas. La mayoría de las personas pueden general al
menos cinco maneras de hacer cualquier tarea.
Construir y mejorar ideas. Combine dos o más ideas dentro de una
idea, construya una idea sobre otra idea, y mejore sobre otras ideas.
Modificar y refinar ideas
La solución final está basada usualmente sobre una combinación de varias
buenas ideas más que en una sola idea. Agrupar sus ideas dentro de
categorías o temas, y seleccione las mejores ideas de cada categoría.
1. Agrupar ideas de acuerdo al tema. Cuando se hace la revisión de las
ideas generadas, hay por lo menos tres o cuatro temas amplios. Una
vez que los ha identificado, liste cada idea bajo su respectivo título.
2. Seleccionar ideas de acuerdo a su atractividad. Revisar cada idea en
cada tema y calificar cada idea como alto, medio o bajo de acuerdo al
criterio de selección (facilidad de uso)
a. Facilidad de uso: Si esta idea es utilizada, ¿qué tan fácil será su
implementación?
b. Innovativa: ¿La idea proporciona una solución que es nueva o
fresca o es una variación similar de la idea que actualmente
está en uso?
c. Aceptabilidad: Si la idea es utilizada ¿será aceptada por aquellos
que serán afectados?
d. Duración: ¿Cuánto tiempo tomará desarrollar la idea en orden
de implementarla?¿Deberán presentarse otros factores antes
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que la idea pueda ser implementada o puede ser implementada
ahora?
Lineamientos para creación de ideas propuestas
Las “ideas seleccionadas” deben ser desarrolladas en una declaración
completa para mostrar cómo deberá ayudar a la solución final. Desarrollar
cada idea mediante la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cómo deberían implementarse estas ideas?
¿Cuánta gente, recursos, materiales, etc. deberán involucrarse?
¿Cuánto tiempo de elaboración debe ser incluido?
¿Cómo desarrollo la idea de tal manera que sea entendida por otras
personas?
Generar, modificar y refinar una solución
1. Valorar cada idea, asignar un valor de 1 a cualquier valor bajo, un
valor de 3 para un valor medio y un valor de 9 para cualquier valor
alto. Sumar el valor total de cada idea y colóquelo en la columna de
valor.
2. Identificar criterio de selección crítica. Revisar todos los criterios
identificados. Identificar aquellos criterios que el equipo considere
críticos. Un criterio de selección crítica es definido como un
requerimiento absoluto. Estos criterios críticos son sus dispositivos de
protección, ellos aseguran que no violen barreras existentes.
Cuando se revise el criterio de selección, seleccionar aquello que cumple
con los siguientes lineamientos: (1) deben ser medibles; y (2) no deben
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ser ambiguos en la determinación si una idea satisface o no un criterio
crítico.
3. Identificar un criterio de selección deseable. De la misma lista de
criterio definido, identificar aquellos criterios que no son designados
como límites. No son utilizados como absolutos para juzgar ideas sino
más bien son utilizados para evaluar la conveniencia relativa. Tome
cada criterio deseable y evalúe cada idea.
Modificar y refinar la solución final
Este sub-paso toma todo el material generado en la actividad principal y
crea una solución final. Esto es, involucra una modificación o afinamiento de
la solución propuesta basada en una serie de lineamientos en las secciones
más importantes. Estas modificaciones pueden ser necesarias de manera de
crear una solución final. Pueden hacerse dos tipos de modificaciones:
Borrar de las soluciones propuestas cualquier idea que no encaje en
un criterio de selección crítico o pobremente encaje en un criterio
deseable.
Revisar una idea así que cumpla un criterio de selección crítico o
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Ejercicio 3.2 Mejora del proceso administrativo
Establecer las ideas principales para mejora del proceso definido en el
ejercicio 3.1 y desarrollar el mapa de proceso mejorado.
Criterios de selección o metas a alcanzar:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas para la mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Afinación de la solución seleccionada:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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Mapa del proceso mejorado:
Discuta con el grupo su ejemplo
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3.2 Mejora del proceso de Recursos Humanos
Aplanamiento de la organización
Entre más plana y horizontal sea la estructura organizacional, tomará
menos tiempo para que la información fluya a través de ésta y la
organización puede responder más rápido a cambios en su ambiente de
negocios. Un tramo de control adecuado para gerentes o supervisores debe
ser de siete a diez subordinados. Esto requiere repensar la estructura
organizacional de tal forma que el personal sea asociado con procesos más
que con territorios funcionales.
Es decir, es mejor tener individuos alineados con ‘el equipo de la
familia de productos ABC’ en lugar de alineados con el departamento de
‘Control de Producción’ o la función de ‘Control de calidad’.
Si los empleados trabajan duro para obtener las habilidades y las usan
en colaboración con otros miembros de equipos de trabajo para implantar
exitosamente celdas de manufactura, se les debe dar reconocimiento. Si al
contrario, los empleados no se preocupan o participan, deben también ser
reconocidos por ello, negativamente.
Cambios en descripciones de puestos
Estrictamente definido, las descripciones de puesto deben alinearse a
las necesidades de un ambiente cambiante, en el cual se requiere que el
personal ‘haga cualquier cosa que se le asigne’ para hacer que el proceso
funcione bien y cree valor al cliente.
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El departamento de recursos humanos no sólo debe ampliar las
descripciones de puesto, sino también debe establecer métodos para
evaluar el desempeño y pagar a cada individuo dentro de este esquema.
Asegurando que el conocimiento y habilidades multifuncional y
mutidisciplinario de los empleados se mantenga y enriquezca.
Se sugiere fomentar el trabajo en equipo en sus diferentes
modalidades: equipos de trabajo, círculos de calidad, equipos Kaizen, etc.
Tácticas de tiempo en Recursos Humanos
Identificar y eliminar continuamente actividades y flujos de información
que no agregan valor requeridas para soportar el negocio.
Proporcionar recomendaciones a la alta dirección sobre los métodos para
aplanar la organización y alinearla con el núcleo del proceso del negocio.
Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y
capacitación cruzada.
Incluir dentro del plan estratégico, los requerimientos de personal
identificados para necesidades futuras, con objeto de lograr las metas.
Invertir en el desarrollo de habilidades de los empleados, con
capacitación regular para asegurar su competencia y utilidad a la
empresa.
Basar el salario de empleados de acuerdo a sus habilidades adquiridas,
desempeño individual y en grupo, valorando la innovación y la
creatividad.
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Ejemplo de mapeo de proceso para el departamento de Recursos humanos
Con el fin de auxiliar al departamento para agilizar sus procesos de
contratación:
Característica DescripciónNombre del proceso El proceso ilustrado es Oferta de trabajo y Contratación, una parte del proceso general de contratación.
Lista de los El nombre de las posiciones o departamentos participantes clave que están involucrados en el proceso, o que se
verán afectados por los cambios al mismo, se enlistan del lado izquierdo
El cliente del proceso siempre está identificado. En este ejemplo, el Candidato es el cliente del proceso. El Departamento de reclutamiento es un cliente interno del Departamento de Personal.
Puntos de inicio Este ejemplo comienza con la Elección del Mejor y fin candidato Se encierra en una elipse o en un
rectángulo con las esquinas redondeadas.
Pasos del proceso Se describe brevemente cada paso del proceso en un rectángulo a la derecha de la persona que hace el trabajo. Los pasos del proceso se conectan con flechas para mostrar lo que sucede después.
Decisiones Se plantean las decisiones como preguntas dentro de un rombo. Cada flecha que sale del rombo se señala como la decisión tomada.
Conectores Las letras al interior de los círculos se usan para De página conectar el proceso de una página a otra.
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Ejercicio 3.3 Mejora del proceso de recursos humanos
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo su ejemplo.
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3.3 Mejora del proceso de compras y outsourcing
Compras a proveedores
Hoy en día se requiere que las entregas de proveedores se realicen
frecuentemente en cantidades pequeñas, directamente al punto de uso,
utilizando contenedores estándar o reciclables.
En la línea de producción, los productos se mueven más rápidamente a
través del proceso de valor agregado (para transformarse en ingresos)
conforme el tamaño de los lotes se reduce, conforme la siguiente operación
se hace visiblemente obvia y conforme los números de parte, movimientos
y niveles de inventario en proceso se reducen. Las mismas observaciones
son aplicables a las entregas de materiales de proveedores.
Es importante que los proveedores conozcan la empresa, los
requerimientos de calidad, requerimientos de empaque y codificación de
barras, fechas de recibo de materiales, etc. Esta cercanía es difícil de lograr
teniendo muchos proveedores, se tiene la tendencia a reducirlos para
establecer mejores relaciones y conocimiento.
Con menos proveedores, es más factible hacer visitas más frecuentes,
obtener certificaciones de calidad y desarrollarlos. El cliente obtiene
mejores condiciones a través de la consolidación de compras, mientras los
proveedores obtienen volúmenes. Con menos proveedores a monitorear,
debe haber un mayor control sobre las entregas, calidad y también se
pueden hacer algunas consolidaciones de carga.
Es deseable extender el uso de los métodos de Kanban con los
proveedores de la empresa. Esto puede hacer que el re – abastecimiento de
materiales se haga con base en el consumo real – en lugar de crear órdenes Página 79 de 126
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de compra separadas permanentemente – justo como si los materiales se
estuvieran moviendo de operación a operación dentro de la planta misma.
Movimientos de materiales
Una alternativa para ser más eficientes, es reducir tanto la distancia
que viajan los materiales como el tiempo que toma su traslado en esa
distancia. La mínima distancia y el mínimo consumo de tiempo se alcanzan
a través del abastecimiento directo desde el camión hasta el punto de uso.
Dos excelentes indicadores del éxito de una empresa para el
movimiento de partes hasta su punto de uso, son el número de partes
almacenables (SKU) trasladadas hasta el punto de uso y el costo de las
partes movidas.
Es mejor el primero, porque mide el movimiento físico de la masa de
partes misma. Un lote puede ser ocultado por su valor en pesos, si la
mayoría de las partes no tienen un costo alto. Se aplica la ley de Pareto,
encontrando que sólo el 20% de las partes que se mueven al punto de uso
representan el 80% del costo total, lo cual no es representativo.
Tácticas de tiempo para Compras
Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen
valor y reducir el número de transacciones.
Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma
frecuente, directamente al punto de uso, utilizando contenedores
estándar o reciclables.
Buscar activamente una base proveedores locales que puedan surtir en
un día sin cargos adicionales.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Seleccionar proveedores con tiempo de respuesta rápido y con muy bajo
nivel de defectos.
Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores
Disparar las entregas de proveedores por el consumo en producción
indicado por las señales Kanban de jalar.
Comprar materiales en cantidades y tiempo de acuerdo a la demanda, no
por conveniencia de volumen
Establecer contratos de compra de largo plazo, ejecutados con órdenes
abiertas durante la vida del producto o uso de las partes.
Asegurar que el personal de mantenimiento y producción participen en
las decisiones de compra de equipo, considerando factores como: tiempo
de ciclo de preparación y cambio de tipo, entrenamiento requerido,
estandarización de equipos y componentes con los actuales, confiabilidad
y serviciabilidad del equipo, rapidez de respuesta en surtimiento de
refacciones, capacidad de proceso del equipo.
Involucrar a los proveedores en la fase de desarrollo de los nuevos
productos para mejorar la calidad y la manufacturabilidad.
La calidad la define el cliente. Una actividad con valor agregado es
aquella que eleva la calidad del producto o servicio en la percepción de su
cliente. Las actividades sin valor agregado no incrementan de manera
apreciable la percepción del valor del cliente en cuanto a su producto o
servicio.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
La lista siguiente describe características que son apreciadas por la mayoría
de los clientes. Su importancia depende del producto o servicio en
consideración.
TIPO DE CALIDAD CARACTERÍSTICAS
Confiabilidad Consistencia en el desempeño. Cumplimiento de
promesas.
Interés Voluntad y prontitud al otorgar el servicio.
Comunicación Escuchar a los clientes
Educar a los clientes
Mantener a los clientes informados en un lenguaje
que ellos entiendan.
Credibilidad Digno de confianza y creíble.
Tener un interés auténtico por el cliente
Durabilidad Larga vida útil del producto
Características Toques agregados al producto
Cantidad Número producido o proveído
Accesibilidad Al alcance y fácil de contactar
Competencia Requiere de habilidades y conocimiento para
desempeñar el trabajo.
Conformidad Exactitud o ajuste con los requerimientos
Cortesía Amabilidad y respeto presentación cuidada y pulcra
del personal en contacto con el público.
Oportunidad Disponibilidad cuando es necesario.
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Outsourcing
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la
esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados
globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman
responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios
para acompañar las estrategias de crecimiento.
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una
técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a
terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro
principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las
actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados
tangibles.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende
concentrar los esfuerzos de la organización en las actividades principales
del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor
agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en
el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de
costos y de personal, así como una potencialización de los talentos
humanos.
Razones para tercerizar:
Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace
mejor
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las
condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o
servicios y la tecnología
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Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor
productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo,
ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los
recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que
por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros,
para utilizar esos recursos para otros propósitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la
red de proveedores.
Expandir las operaciones durante períodos en los que esa
expansión no podría ser financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos,
los servicios, entre otros
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la
asociación de proveedores grandes
Razones para no tercerizar:
Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los
empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el
compromiso con la comunidad
Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que
fueron tercerizados)
Perder el control sobre el proveedor
Perder la filosofía de la empresa
Incertidumbre existencial
Depender de los proveedores
Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
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Ventajas:
Especialización por tareas en función de los servicios prestados
La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al
establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y
sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los
prestadores de estos servicios
Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder
evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos
tercerizados
un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los
empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así
como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las
empresas contratantes y / o para las empresas contratistas
Una disminución del desperdicio
La revalorización de los talentos humanos
Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los
recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para
optimizar el uso
En México, por la legislación laboral que existe en el país, es común
encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de
contratos al personal.
Desventajas:
Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo
del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente
pueden ser catalogadas como esenciales
Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados
En caso de no realizar un análisis del mercado de las organizacións
prestadores de servicios, la tercerización se puede convertir en el
camino directo al fracaso
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Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada
dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante
de un caos generalizado en todos los niveles de la organización
Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un
área a tercerizar
No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la
organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras
de servicios
Recomendaciones
Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso
de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes
para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa
en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le
funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y
comparando los resultados continuamente, para verificar si está
cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
El Outsourcing debe ser contratado solo para áreas auxiliares o
secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u
orientación de la actividad a la que se dedica el negocio, por
ejemplo, la selección de personal.
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Ejercicio 3.4 Mejora del proceso de compras
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
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Discuta con el grupo su ejemplo.
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Ejercicio 3.5 Mejora de procesos con Outsourcing
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo su ejemplo.
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3.4 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos
productos e Ingeniería
La ingeniería de diseño tiene en sus manos una de las palancas más
poderosas de la empresa, para bien o para mal. El diseño cuidadoso de los
productos y de los procesos puede mejorar la competitividad en tiempo, y
efectividad en costo al proceso de valor agregado, casi manejado pieza a
pieza.
Al mismo tiempo reduce las actividades que hay alrededor y que no
agregan valor, tales como mecanismos de control, actividades indirectas,
inspecciones innecesarias tanto en recibo como en proceso y otras labores
indirectas.
Un equipo de diseño considera el tiempo como la parte más
importante de su pensamiento, considerando tanto el tiempo para introducir
un nuevo producto en el mercado, como la respuesta eventual en tiempo a
las órdenes del cliente permitida por el diseño del producto y del proceso.
Por ejemplo, limitar intencionalmente el número de partes, aún a
pesar de que esto represente una mayor dificultad que diseñar con más
partes. Al tener menos números de parte, se logran reducciones dramáticas
en complejidad y consumo de tiempo en compras, embarques y recibo,
planeación, control de producción y control de inventarios, al mismo tiempo
se reduce el número de operaciones de valor agregado y en número de
proveedores con los que tratar.
Se necesita un programa activo de diseño para simplificar la
adquisición y producción de materiales a través de un número reducido de
números de parte, uso de componentes comunes o de línea estándar en la
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
industria, uso de diseños modulares y configurables, dispositivos de
ensamble y desconexión rápida y diseños a prueba de error.
Tácticas de tiempo para Ingeniería de Diseño5
Analizar el diseño mismo identificando las actividades que agregan valor
y eliminar las que no agregan valor (papeleo en revisiones, software
incompatible, ciclos de aprobación largos).
Enfocar los esfuerzos de diseño para minimizar el tiempo de ciclo de
desarrollo del producto hasta que esté en el mercado y el costo de su
ciclo de vida.
Mantener las especificaciones para que sean claras, con base en
requerimientos del proceso y capacidades de proveedores; simples y
claras.
Establecer las tolerancias con base en la capacidad real de los procesos.
Aplicar el diseño de experimentos y el diseño de tolerancias para
optimizarlas.
Establecer un programa para simplificar la compra de materiales y la
producción a través de: Números de parte reducidos, componentes
estándar de la industria, diseños configurables modulares, dispositivos de
ensamble y desensamble rápido.
Diseños a prueba de error (Poka Yokes).Adaptar los diseños para el
ensamble manual y el automatizado.
5 Wish, Mary and Wish, James, ACCELERATING BUSINESS: FINDING TIME, USING TIME, Loose Threads Publishing, Hudson, Massachusets, EUA, 2001, pp. 48 – 60.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Simplificar los diseños del producto actual con ciclo de vida largo, con la
participación de los proveedores.
Introducir características especiales y accesorios del producto con base
en productos ya establecidos, en lugar de hacer nuevos productos.
Usar herramientas de cómputo y tecnología de diseño (CAD, CAM, CAE,
Diseño de tolerancias, software de configuración, ingeniería
concurrente).
Incluir facilidades de servicio y prueba como criterio de diseño durante la
vida útil del producto con el cliente.
Usar métodos de análisis de causas raíz en cambios de ingeniería y fallas
de campo. Retroalimentar a diseñadores para productos futuros.
Incorporar mecanismos de prevención de defectos en el diseño de
productos para eliminar defectos de manufactura futuros. JIgs, sensores,
fixtures, simetrías o asimetrías, detectores de movimiento, etc.
Formar equipos de trabajo con personal de Calidad, Producción y
Compras para desarrollar productos libres de defectos y fabricables. Se
debe considerar todo el ciclo de vida útil del producto.
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Ejercicio 3.6 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos
productos e ingeniería
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo su ejemplo.
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3.5 Mejora del proceso de planeación y control de
la producción y materiales
La responsabilidad diaria de las actividades de Control de materiales,
Control de producción, Control de inventarios (así como Control de calidad)
deben ser asignadas a los empleados que agregan valor en la empresa, no
ser labores asignadas a departamentos indirectos.
El personal de control tiene la función de ‘ayuda’. Supuestamente
ayudan al personal que realiza el trabajo que cambia las materias primas
dentro de algo que el cliente quiere comprar. La ayuda viene en forma de
información: qué hacer, cuándo hacerlo, cuáles son las prioridades, qué
partes usar, a dónde debe moverse el producto, etc.
Por supuesto hay un precio para todo esto. Si los empleados que
agregan valor (o sus jefes) desean esta información (de lo que hacen),
deben dedicar tiempo a proporcionar información propia a los que apoyan,
normalmente en un formato de computadora de transacciones de
retroalimentación de tareas.
Los datos incluyen localización física, operaciones completas, ruta de
proceso, conteos, rendimientos, tiempos muertos, partes faltantes, calidad
de proveedores, etc. ¿Para qué?. Es esencialmente la misma información
(no masajeada) que los que apoyan envían de regreso. Esto huele
sospechoso como la antigua definición en broma de un consultor – es la
persona que te pide tu reloj para decirte que hora es.
Si los empleados que agregan valor pudieran distinguir rápida y
exactamente estas cosas para ellos mismos, no necesitarían toda esa
‘ayuda’ sin valor agregado. Cuando se utilizan las celdas de manufactura de
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
la Manufactura Lean y se abandonan las distribuciones de planta por
departamentos, los empleados pueden ver el proceso completo en vez de
sólo su operación.
Con los sistemas Kanban de jalar instalados, la tarea de controlar el
movimiento de los materiales queda en manos de los empleados. Estas son
las personas que físicamente ven el proceso, saben si una máquina está
parada o si un empleado está ausente y reconocen cuáles serán los efectos
en producción.
Conforme los proveedores y distribuidores muevan el material
directamente al punto de uso – sin pasar por el almacén y eliminar la
necesidad de un proceso de surtimiento posterior – un control más pasará a
manos de los empleados que agregan valor.
Tácticas de tiempo para Planeación de Producción y Materiales.
Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen
valor al proceso y reducir el número de transacciones computacionales
del estado de las operaciones.
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto.
Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso.
Usar transacciones de ‘backflush’ al completar la producción. Pasa
cuentas de materias primas a productos terminados.
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Minimizar activamente el inventario en proceso (WIP) y el inventario de
materias primas. Establecer una política de inventarios de seguridad de
cero en materias primas usando un sistema ERP (Enterprise Resources
Planning), revisando que tenga cargados los parámetros correctos.
Paulatinamente eliminar los almacenes por medio de entregas en el
punto de uso por los proveedores.
Eliminar el surtimiento de materiales en juegos, en su lugar usar señales
Kanban de jalar para contenedores con cantidades estándar que sean
abastecidos por el proveedor en el punto de uso.
Pasar la responsabilidad del control diario (Control de Materiales, Control
de Producción, Control de Inventarios y Control de calidad) a los
empleados que agregan valor en el proceso, no separar en actividades
con mano de obra indirecta que ‘ayudan’ muchas veces con información.
Nivelar los planes de producción tanto como sea posible para
proporcionar una carga de producción uniforme. Estableciendo por
anticipado la programación, que no es autorización para producir, lo cual
sólo se permite con señales Kanban de jalar.
Si Producción no está preparado para fabricar contra pedido, acomodar
la variación de la demanda del cliente a través de inventarios a nivel de
producto terminado o a nivel de producto configurable (inventarios Just
In Case).
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Proporcionar una visión de doce meses de pronóstico de la demanda a
los proveedores clave.
Tratar el inventario para 10 días o menos como inventario activo y para
más de 10 días como inactivo. Esto dará una rotación de inventarios de
36 veces.
Hacer que el personal de Materiales y Planeación participen en equipos
de procesos de producción.
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Ejercicio 3.7 Mejora del proceso de planeación y control de
la producción y materiales
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo su ejemplo.
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3.6 Mejora de procesos relacionados con clientes y
distribuidores
Con objeto de tener una comunicación rápida y buen nivel de servicio
con clientes y distribuidores, se recomiendan una serie de acciones
apoyadas por la tecnología tales como las siguientes:
Estructura de la Organización más plana con Empowerment en
unidades de negocio.
Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y
seguimiento de pedidos
Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos,
existencias, precios), motores de búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,
cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
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Para mejorar la atención al cliente en forma personalizada se tiene el e-CRM
para Internet o CRM (Customer Relations Management) normal:
Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de
bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1
Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente
(VISA)
Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
Productos personalizados (autos)
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
En relación con la cadena de valor ampliada el apoyo de la tecnología en el
SCM (Suplly Chain Management) apoya como sigue:
Información para compromisos de entrega
Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura,
etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que
desea el cliente
Seguimiento de Compras y embarques
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Ejercicio 3.8 Mejora del proceso con clientes y
distribuidores
Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo su ejemplo.
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3.7 Finanzas e indicadores de tiempo
Las empresas han difundido sus indicadores financieros por varias
razones. Primero porque el objetivo del negocio es ganar utilidades, por lo
que es razonable tener un indicador para ello.
Segundo, porque alguien quiere su participación de esas utilidades –
los accionistas, inversionistas y en forma importante, hacienda- por lo que
es legalmente válido utilizar indicadores financieros (no se pueden reportar
los impuestos en otros términos).
Tercero, la ‘universalidad’ del dinero y sus indicadores, hacen que
sean un lenguaje conveniente de negocios. Es posible hablar de utilidades y
pérdidas, activos y pasivos, cargos y créditos, si la empresa vende seguros,
construye barcos, pavimenta carreteras o fabrica muñecas Barbie.
Para usar la información financiera en la empresa de manufactura, es
necesario convertir otra información que se podría llamar real o concreta o
información fuente dentro de la información financiera. Esto es, la raíz de la
creación de las utilidades para la empresa depende de su habilidad para
operar procesos y la información de procesos tiene que ver con
temperaturas, presiones, defectos, voltajes, etc. Nadie ha sugerido que la
empresa se opere con fuentes de información como éstas.
Indicadores de tiempo generales
Debe medirse el desempeño en tiempo, reportarse a la dirección y
darle tanto peso y atención para las decisiones internas como se le da a la
toma de decisiones para el desempeño financiero.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Las empresas están en el mercado para ganar utilidades. Los sistemas
financieros se preparan para medirlas, no para el tiempo. Ellos no valúan ni
reconocen el tiempo. Si se busca en la hoja de balance, estado de
resultados, estado de utilidades retenidas y otros reportes financieros
utilizados por Contabilidad y Finanzas para mostrar el bienestar de la
empresa, no se encuentra en estos reportes ningún reconocimiento del
desempeño en tiempo.
No se verán los cambios de la empresa en tiempos de ciclo de
producción, respuesta en tiempo hacia el mercado o tiempo de respuesta a
los clientes.
Todavía, el desempeño en tiempo es un indicador bueno del
desempeño en el mercado, satisfacción del cliente y últimamente,
rentabilidad. En una empresa Lean (esbelta), el tiempo debe ser medido y
reportado con prominencia, cara a cara con los indicadores clave que utiliza
la alta dirección para determinar la salud y dirección de la empresa.
Tal vez el tiempo deba reportarse con más énfasis, dado que los
indicadores financieros la mayor parte de las veces, revelan un resultado,
mientras que los indicadores de tiempo revelan capacidades. Los
indicadores financieros
contienen muchas causas traslapadas y circunstancias requiriendo
explicaciones extensas como notas al pie, hechas por expertos en
contabilidad. Las mediciones de tiempo son simples y comprensibles con
poca explicación. Algunos de los indicadores más comunes se muestran a
continuación:
Indicadores competitivos
Tiempos de ciclo
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Desde el pedido hasta la satisfacción del cliente
Tiempo de entrega en el servicio
Tiempo transcurrido hasta el uso
Desempeño en confiablidad
Número de interrupciones planeadas y no planeadas en el uso del
producto o servicio por el cliente durante un periodo de tiempo.
Indicadores de predictibilidad
Predictibilidad
Porcentaje de pedidos o servicios que se proporcionan completos dentro
del tiempo de entrega acordado o prometido al cliente.
Desempeño en entregas
Porcentaje de servicios proporcionados al cliente libres de defectos
(facturación, sistemas de respuesta, coordinación de reuniones)
Indicadores de facilidad de negocios
Resolución requerida de respuesta
Tiempo promedio transcurrido para satisfacer un requerimiento del
cliente.
Intensidad de información del cliente
Cantidad de información requerida de los clientes para atenderlos
adecuadamente. Incluye el tiempo necesario para colectar la
información.
Indicadores de tiempo de ciclo
Tiempo de desarrollo del producto hasta que esté en el mercado
Tiempo para lograr el punto de equilibrio o utilidades
Pedido del cliente hasta su satisfacción
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Tiempo de ciclo de manufactura o desarrollo del servicio
Indicadores de gestión de activos
Días de inventario = Valor actual del inventario / valor diario del
inventario vendido -- Minimizar
Vueltas de inventario = 365 / Días de inventario - debe Maximizar
Tiempo de ciclo de inventario en proceso (WIP) = Valor promedio del
WIP / Valor promedio del inventario vendido -- Minimizar
Días de ventas pendientes de cobro = Valor de cuentas por cobrar / Valor
promedio de ventas diarias -- Minimizar
Productividad del valor agregado = Valor agregado / Número total de
empleados -- Maximizar
Indicadores de tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo = Tiempo que toma realizar un proceso -- Minimizar
Tiempo de ciclo teórico = Tiempo que toma realizar sólo la porción de
valor agregado de un proceso -- Minimizar a lo más 2.0
Múltiplos del tiempo de ciclo teórico = Tiempo de ciclo / Tiempo de ciclo
teórico - Uno
Indicadores de calidad
Defectos por unidad / Servicio = No. total de defectos en todos los pasos
considerados / No. total de unidades procesadas -- Minimizar
Porcentaje de proceso críticos bajo control = No. de procesos críticos bajo
control / No. total de procesos críticos -- Maximizar.
Indicadores de tiempo por departamento
Se tienen también indicadores de tiempo específicos de los diferentes
departamentos considerados, por ejemplo:
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Ingeniería
Número de partes por producto
Porcentaje de partes estándar usadas en el producto
Grado de modularidad
Participación del proveedor en los diseños
Apalancamiento tecnológico = Productos nuevos embarcados con menos
de dos años / No. total de productos embarcados
Manufactura
Tiempo de ciclo de producción (unidades o $)= (MP + Unidades WIP) /
Productos terminados
Tiempo de preparación = Tiempo transcurrido desde la última pieza
producida del producto anterior hasta la primera pieza aceptable del
producto cambiado
Porcentaje de máquinas con reducción de tiempo de preparación
Tamaño de lote utilizado para cada producto
Porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura
Distancia que viaja el material en la entrada incluyendo inspección,
prueba, revisión si está defectivo y almacenaje.
Distancia total de viaje del material en la planta incluyendo otras
empresas y dentro de la planta.
Tiempo de ciclo acumulado = Tiempo de entrega del proveedor más
tardado más el tiempo de ciclo de la producción real y tiempo de ciclo de
la distribución
Materiales y Planeación
Número promedio de niveles en la lista de materiales
Número de transacciones por unidad embarcada = Transacciones por
periodo en el proceso, inspección, materiales, recepción y embarque /
Número de unidades embarcadas en ese periodo
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Días de Inventario de materias primas = $Inventario promedio de MP de
la semana / $ Ventas de la semana
Días de Inventario en proceso = $Inventario promedio WIP de la
semana / $ Ventas de la semana
Días de Inventario total = $Inventario promedio total de la semana / $
Ventas de la semana
No. de partes con inventario de seguridad establecido (debe tender a
cero)
No. de productos surtidos por el almacén en juegos
Porcentaje de proveedores que se les proporciona una visión de 12
meses
Porcentaje de inventario activo = 0 a 10 días de inventario / Inventario
total
Tiempo de ciclo para información de planeación = Tiempo requerido para
generar y distribuir un plan del periodo a todos los usuarios.
Calidad
Porcentaje de inspecciones realizadas por el departamento de calidad
Porcentaje de operaciones bajo control estadístico
Tasa de prevención a detección = Horas dedicadas a actividades de
prevención / Horas dedicadas a actividades de detección
Porcentaje de números de parte que requieren inspección
Porcentaje de proveedores que tienen sus procesos bajo control
estadístico
Puntos de inspección que existen en la empresa de producción o calidad.
Mantenimiento
Tiempo de ciclo de PM = Tiempo de ciclo de PM en máquinas clave de
producción
Porcentaje de PM realizado por los operadores
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Porcentaje de PM acelerado = No. de PM atendido con esfuerzos de
reducción de tiempo / No. total de PM
Niveles de inventario mantenido para mantenimiento
Porcentaje de Inventarios para mantenimiento abastecido por Kanban
Porcentaje de disponibilidad del equipo = [ (365 x 24) – (tiempo de PM) –
(Tiempo muerto) ] / 365 x 24
Porcentaje de PM realizados = PM realizados en el periodo / No. total de
PM requeridos en el periodo
Compras
Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el cliente
Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el proveedor
Porcentaje de tiempo de entrega y en valor, de proveedores a tiempo
No. total de proveedores directos
No. de proveedores que cubren el 80% de las compras
Porcentaje de proveedores locales
Tiempo de ciclo real a través del proceso de proveedores
Confiablidad de proveedores = No. de entregas de proveedores que
responden a señales Kanban / No. total de entregas de proveedores
Sensibilidad de cambio = Espacio de tiempo que cotiza el proveedor para
responder a cambios en mezcla o demanda
Reprogramación y paros = No. de veces por año que el proveedor causa
paros de línea o reprogramación
Entregas con respuestas rápida = No. de partes entregadas contra una
señal de Kanban / No. total de partes activas.
Intensidad de administración de compras = No. de líneas de orden de
compra generados por periodo / No. de partes en uso activo
Simplicidad de adquisición = No. de entregas que no requieren papeleo /
No. total de entregas de proveedores
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Transportistas
Tamaño de la base de transportistas = No. de transportistas usados por
la empresa
Empaque de partes = No. de partes por contenedor, insertos y material
de protección
Porcentaje de partes que utilizan contenedores reciclables
Espacio para materiales de empaque = espacio para almacenamiento y
uso de empaques
Porcentaje de partes colectadas por camioneta recolectora
Recursos Humanos
Tiempos de ciclo de personal: proceso de empleados, encuestas de
salarios, etc.
No. de puestos y categorías en la empresa
Niveles en la organización desde el operador hasta el director
Intensidad de capacitación mutihabilidades = No. de empleados directos
que pueden hacer todas las tareas de su celda de manufactura / No. total
de empleados en las celdas
Intensidad de rotación de personal = No. de empleados que pueden
realizar tareas diferentes a las asignadas / No. de empleados total
Intensidad de capacitación = No. de horas de capacitación en salón
dadas a los empleados por año / Número de empleados
Porcentaje de empleo en equipos = No. de empleados en equipos de
trabajo / No. total de empleados
Participación en la mejora = No. de empleados participando en las
actividades de mejora de la empresa / No. total de empleados
Ventas
Tiempo de ciclo para ventas = Duración de tiempo desde la recepción del
pedido hasta que la orden está lista para manufactura
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Tiempo de entrega al cliente = Tiempo transcurrido entre el pedido hasta
su satisfacción
Porcentaje de embarques que cumplen los requerimientos del cliente
Porcentaje de embarques parciales
Porcentaje de embarques con problemas (facturación, instalación,
transporte, etc.)
Porcentaje de pedidos incorrectos, cancelados o reprogramados vs el
total de los mismos
Porcentaje de exactitud de los pronósticos en unidades
Porcentaje de exactitud de los pronósticos en pesos
Sistemas de Información
Contribución de las computadoras = No. de sensores conectados a
controladores de las máquinas
No. de reportes impresos y distribuidos
Disponibilidad de la red = [Tiempo disponible para uso – tiempo de PM –
Tiempo muerto ] / 365
Finanzas y Contabilidad
Nivel de afectación = Horas de un Depto. no financiero requeridas para
preparar información para finanzas
Tiempos de ciclo = Tiempos de ciclo para generación de nómina,
reportes de fin de mes, hojas de balance, estados de resultados, etc.
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Ejercicio 3.9 Mejora del esquema de indicadores
Identificar los indicadores actuales de uno de los procesos principales de la
empresa y sugerir modificaciones o nuevos indicadores.
Procesos actuales:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Indicadores actuales:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Indicadores propuestos y justificación:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Discuta con el grupo sus sugerencias.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
En resumen:
El mapeo del proceso administrativos y de soporte nos permite
identificar su secuencia de las operaciones o cadena de valor y como se
interrelacionan, se pueden identificar actividades repetidas o fuera de
secuencia, y de acuerdo a su función se pueden clasificar entre actividades
que agregan valor y actividades que no agregan valor al cliente. .
El mapa de proceso facilita la identificación de oportunidades de
mejora principalmente en actividades desconectadas o en actividades que
no agregan valor como esperas, transportes, transacciones innecesarias,
etc..
En esta sección se trataron áreas específicas de soporte a los procesos
primarios identificando las áreas de oportunidad de mejora y las acciones
recomendadas de acuerdo a la experiencia.
Para optimizar los procesos es necesario realizarlo a través de equipos
de trabajo con la participación de representantes de las áreas o procesos
afectados.
Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Plan de acción: Propuesta de Mejora de un proceso
administrativo
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el diagrama de flujo multifuncional de un proceso real
administrativo de la empresa estimando tiempos y distancias y realice un
análisis de valor de cada actividad, posteriormente genere ideas de mejora
y desarrolle el proceso modificado indicando los costos estimados y
resultados esperados.
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CUARTA SESIÓN:
IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
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4.1 Administración del cambio para proyectos de mejora de procesos
Análisis de las barreras organizacionales para el cambio
Las barreras ante el cambio pueden clasificarse en tres categorías
generales, y cada categoría se maneja de manera diferente.
Estructural
Las barreras estructurales son impuestas tanto al interior de la misma
organización o por una autoridad de mayor rango. Sorprendentemente,
las organizaciones funcionales a menudo pierden la visión de los límites y
barreras que ellas mismas se imponen, y se equivocan se dan cuenta que
tienen la autoridad para hacer cambios significativos.
Cultural
Las barreras culturales son el resultado de prácticas arraigadas. Las
barreras culturales tienen que ser entendidas bajo el concepto expuesto
en el paso anterior.
Regulatorio
Dentro de las barreras regulatorias se incluye la ley pública,
regulaciones, políticas de las oficinas centrales, etcétera. Requieren de
un mayor esfuerzo de cambio, y ese podría tomar años. El equipo de
cambio administrativo deberá tener siempre una posición de soporte en
lo que respecta a las barreras regulatorias.
Barreras comunes para el cambio
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Aceptación y compromiso del liderazgo directivo: La reingeniería de
los procesos de negocios es una iniciativa vertical, y depende de un fuerte
liderazgo para poder superar obstáculos.
Enfoque en las operaciones actuales: Los proceso de mejora irrumpen
en los procedimientos establecidos, y transgreden las regulaciones y a los
directivos presentes. La dirección debe guiar exitosamente a los empleados
hacia el periodo de transición desde los procesos existentes, hacia los
procesos reingenierizados.
Dirigir el enfoque hacia el cliente
Los gerentes y los empleados deben guiar su modo de operación en base al
cliente, y establecer medidas de desempeño que se enfoquen a los
resultados del proceso, más que en las entradas del proceso, como podrían
ser los presupuestos.
Aversión a la eliminación de trabajos, riesgo y cambios: La esencia
misma de la mejora del proceso es la eliminación de actividades sin valor, el
cambio radical, y la adopción de soluciones de alta tecnología – todo lo que
atenta el status-quo- organizacional.
Disparidad entre autoridad y responsabilidades: La mejora de
procesos incluye el concepto de desempeño basado en equipos y
responsabilización del trabajador, elementos ambos que transgreden a la
administración tradicional y la experiencia organizacional.
Vías tradicionales funcionales y técnicas: El concepto de procesos
atraviesa las fronteras organizacionales y requiere de nuevos métodos de
administrar los productos resultantes.
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Normas, métodos y técnicas inconsistentes, ocultos en los procesos
administrativos: muchas de las actividades sin valor agregado asociados
con el desarrollo de la mejora de los procesos se pueden rastrear hasta
reglas, regulaciones, métodos y técnicas obsoletas o inapropiadas, cuyo
valor deberá ser revisado.
Políticas en descripciones de puesto, capacitación y reasignaciones:
La mejora de los procesos reclama la reingenierización de políticas de
personal que actualmente limitan la autoridad de la gerencia para
desarrollar una fuerza de trabajo flexible, centrada en el cliente, con las
recompensas y reconocimientos adecuados para el desempeño en equipo y
el desarrollo de habilidades individuales.
Fundamentos: Las prácticas fundamentales actuales apoyan el status-quo
e inhibe la capacidad de la gerencia para aplicar los escasos recursos para
las actividades que producen los artículos y servicios de mayor necesidad
para clientes internos y externos.
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Ejercicio 4.1 Identificación de obstáculos generales para
implementar mejoras de procesos en la empresa
Seleccione un proceso de su empresa e identifique algunos de los
obstáculos principales para su mejora:
Proceso:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
1. Barreras organizacionales o estructurales:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
2. Barreras cuturales:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Barreras legales o reglamentarias
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Otras barreras (aversión al riesgo, políticas, estatus quo, etc.)
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta sus hallazgos con su equipo
4.2 Estrategias para superar barreras
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
El listado anterior indica el enfoque general para manejar el cambio
administrativo. Procure desarrollar y asociar oportunidades y recompensas
para promotores y agentes de cambio.
Existen muchas buenas técnicas usadas para analizar barreras y mostrar
recompensas para los promotores y agentes de cambio:
Análisis de campo de fuerzas
Diagrama de causa y efecto
Estrategias de Cuña, Transición e Imán
Etc.
Análisis del campo de fuerzas
El análisis de campo de fuerzas es una técnica que ilustra gráficamente
las fuerzas alineadas para apoyar una propuesta (de cambio, en este caso),
así como las fuerzas colocadas en oposición a dicha propuesta. Una vez que
se ha entendido la alineación de las fuerzas y se han confrontado, se
pueden desarrollar estrategias para quitar las fuerzas negativas más
importantes y fortalecer las fuerzas más positivas.
El análisis de campo de fuerzas ayuda al equipo de cambio a ganar la
guerra, con el posible costo de perder una batalla o dos. La técnica es de
gran ayuda al prepararse para las negociaciones y al convocar a reuniones
resolutivas.
El análisis de campo de fuerzas utiliza una técnica gráfica para realizar
un mapeo de las fuerzas que afectan la situación. Todas las fuerzas
restrictivas se muestran en un lado de la línea, representando la situación
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
actual. Todas las fuerzas restrictivas conductores se muestran en el lado
contrario.
Una vez que se ha realizado el mapeo de todas las fuerzas, es posible ver
como se alinean las fuerzas opuestas. Entonces puede buscar formas para
enfrentar fuerzas entre sí mismas, para que la situación actual se mueva
hacia la dirección deseada.
El análisis de campo de fuerzas funciona muy bien con el análisis de
causa y efecto, mismo que puede ser usado para determinar la causa raíz
de las fuerzas tanto restrictivas como conductoras.
Actividad:
1. Enliste todos los obstáculos (fuerzas restrictivas) que le vengan a la
mente en lo relativo a la implementación del cambio.
2. En el lado positivo
Enliste las maneras para reducir o debilitar el obstáculo.
Enliste las fuerzas conductoras lo suficientemente potentes
como para neutralizar el obstáculo.
3. Posteriormente examine las fuerzas positivas para determinar
Cómo pueden reforzarse
Si existen fuerzas negativas futuras que podrían debilitar su
impacto
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
CAMBIO
(-) (+)
Figura 5.1 Esquema de campo de fuerzas
Análisis de campo de fuerzas
(-) (+)
Sin asistencia técnica
al interior
Observación del éxito
de otros grupos
Desconfianza (“estaba
Ahí, hizo eso”)
Los supervisores
Desean cambiar
Sin seguridad del apoyo
De la gerencia senior
Figura 5.2 Ejemplo de campo de fuerzas
Estrategias de Cuña, Transición e ImánPágina 120 de 126
MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Estrategia de cuña Objetivos convincentes de que la situación
como está ya no es la deseable.
Estrategia de Transición Iniciación del cambio; construcción de
momentos para su continuación
Estrategia de Imán Enfoque en el estado futuro
4.3 Motivación – Incentivo y reconocimiento
La motivación, los incentivos y el reconocimiento son el conducto para
que la fuerza laboral pensante participe con su cerebro, boca y corazón a la
mejora de procesos. Pero ¿Qué motiva a la gente a dar lo mejor de sí? Y
entonces motivados, ¿Cómo mantiene una empresa el entusiasmo más allá
del involucramiento inicial?
Como se mencionó anteriormente, la mejora de procesos no se
implementa en forma rápida. Es un ajuste a la dieta de manufactura o
servicios donde no sólo se busca una pérdida de peso temporal, sino una
salud permanente. Eso significa eliminar hábitos excesivos y ejercitando
continuamente el sistema.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
EJEMPLO de una organización que propicia un ambiente de
adecuado para la mejora de procesos
En esta organización se refuerzan los siguientes aspectos:
El cliente es la máxima prioridad
El trabajo en equipo minimiza las islas de poder
Operación limpia y ordenada
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y Operación estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
Desarrollo de empleados Multihabilidades
Alta comunicación, horizontal y abierta
Desarrollo de personal, decisiones participativas
Productividad y mejora continua, reconocimientos
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Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos
Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos
Facilitador de Procesos de
Recursos Humanos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s
Facilitador de Procesos de
Recursos Humanos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s
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EJERCICIO 4.2: Fuerzas positivas y negativas para mejorar
los procesos
Tiempo 30 minutos
Identifique las fuerzas y aspectos en su empresa en particular que son
positivos o apoyan a la mejora de los procesos y los que dificultarían o son
negativos, en cada uno de los temas siguientes:
1. Ambiente de confianza:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Aspectos negativos o fuerzas que se oponen:
______________________________________________________.
______________________________________________________.
2. Líneas de comunicación abiertas:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Aspectos negativos o fuerzas que se oponen:
______________________________________________________.
______________________________________________________.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
3. Realización de pruebas piloto de mejora de procesos en la empresa:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
Aspectos negativos o fuerzas que se oponen:
______________________________________________________.
4. Capacitación:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
Aspectos negativos o fuerzas que se oponen:
______________________________________________________.
5. Formación de personal multihabilidades:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
Aspectos negativos o fuerzas que se oponen:
______________________________________________________.
Discuta sus hallazgos con el grupo.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
En resumen:
La mejora de los procesos sólo se puede realizar y mantener cuando se
tenga una atmósfera que permita obtener lo mejor de la gente. Un requisito
importante es que no haya barreras entre los diferentes departamentos, y
se puede iniciar en cualquier área de la empresa con los elementos actuales
y las menores inversiones.
Es necesario que los empleados se sientan escuchados y que sus ideas sean
probadas, para crear un ambiente de confianza. la administración debe ser
congruente en sus acciones y dichos y establecer líneas de comunicación
abiertas, tanto con su personal como con sus proveedores.
Un buen lugar donde realizar cambios para mejorar procesos es un área
pequeña y madura donde la probabilidad de éxito sea alta.
Durante la capacitación del personal es donde se empiezan a generar
muchas ideas. los equipos de trabajo permiten a la gente intercambiar y
compartir sus experiencias. Una vez probados los nuevos métodos y
cambios en procesos piloto, se pueden introducir y estandarizar a otros
procesos, aprovechando que el éxito ablanda a los escépticos.
La participación del personal en equipos multidisciplinarios también fomenta
el desarrollo de las multihabilidades que complementadas con un sistema
de reconocimiento adecuado, permiten tener una gran flexibilidad en el
personal para las diversas tareas.
Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.
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MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008
Plan de acción: Establecimiento de un ambiente propicio
para mejorar los procesos
Tiempo 30 minutos
Identifique las acciones que facilitarían la implementación de mejoras en los
procesos en su empresa, para cada uno de los siguientes aspectos:
1. Participación del personal:
Situación actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
2. Líneas de comunicación abiertas:
Situación actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
3. Realización de pruebas piloto en los procesos de la empresa:
Situación actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
4. Capacitación y desarrollo de competencias:
Situación actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
5. Formación de personal multihabilidades para operar los procesos:
Situación actual:________________________________________.
Acciones: _____________________________________________.
Discuta con el grupo sus planes de acción.
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