IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA) “ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE DOS CADENAS PRODUCTIVAS DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES” TEMA: ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD C. a Dr. Carmen Estela Carlos Ornelas [email protected]Tel. Part. 01 (449) 9 13 64 69 Institución de Adscripción: INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES. Av. Tecnológico #1801. Fracc. Bona Gens C.P. 20256 Aguascalientes, Ags. Tel 01 (449) 9 10 50 02 ext. 146 Fax 01 (449) 9 70 04 23 Mérida, mayo de 2005
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IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA)
“ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE DOS CADENAS PRODUCTIVAS DEL
Institución de Adscripción: INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES. Av. Tecnológico #1801. Fracc. Bona Gens C.P. 20256 Aguascalientes, Ags. Tel 01 (449) 9 10 50 02 ext. 146 Fax 01 (449) 9 70 04 23
Mérida, mayo de 2005
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
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“ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE DOS CADENAS PRODUCTIVAS DEL
ESTADO DE AGUASCALIENTES”
Resumen:
Se presentan los resultados de un estudio que tuvo como objetivo la identificación de las prácticas de administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes, así como las diferencias entre las primeras. Se reporta los resultados de las técnicas de análisis de los datos aplicadas: análisis de componentes principales, análisis discriminante y análisis de conglomerados. Los resultados dan cuenta de escasa diferencia entre ambas y sugieren algunas características de la operación de las empresas que podrían tener mejor potencial explicatorio de las diferencias entre esas prácticas. Además se reporta tan meticulosamente como el espacio lo permite el instrumento utilizado para recopilar los datos así como sus características.
Categoría: Estudiante de posgrado
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
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Introducción En este documento se explora el funcionamiento organizacional respecto a la calidad
en las empresas pequeñas de dos cadenas productivas con sustento en la frontera
del conocimiento de la administración de la calidad. El enfoque de la calidad está
basado en los principios de trabajo en equipo, enfoque al cliente y mejora continua,
que se implementan en las organizaciones por medio de prácticas de administración
de la calidad. Las empresas que lo adoptan, esperan verlo reflejado en un mejor
ambiente de trabajo, una mejor posición competitiva en los mercados, la superación
y no sólo la cobertura de los requerimientos de los clientes y, como última
consecuencia, la mejora de los resultados financieros.
La investigación de la administración de la calidad se encuentra en fases incipientes
y no ha surgido lo que pudiera ser considerada la estructura de prácticas de
administración de la calidad que más efectivamente lleve a las organizaciones a
recibir los beneficios que se esperan de ella. Algunas estudios como los de Wilson y
Collier (2000), Curkovic, Calantone, Melnyk y Handfield (2000), Rahman (2001) y
Nabitz, Severens, Van der Brink, y Jansen (2000) han tomado como referencia las
estructuras de los premios nacionales de calidad con los que los gobiernos de
diversos países intentan promover una buena práctica de la administración de la
calidad, como el Modelo del Premio Malcolm Baldrige de E.E.U.U., el Modelo del
Premio de la Excelencia Australiana de Negocios y el Modelo del Premio de
Excelencia de Negocios de la Fundación Europea de la Administración de la Calidad.
Otras investigaciones han utilizado como referencia las estructuras que
investigadores como Saraph, Benson, & Schroeder (1989), Flynn, Schroeder, &
Sakakibara (1994) y Ahire, Golhar & Waller (1996) han desarrollado y probado
empíricamente a partir de síntesis de las prescripciones de los expertos en la calidad,
como Deming, Crosby, Juran, Ishikawa, Mondon, Feigenbaum, etc., y de consensos
entre consultores, académicos, directivos de empresas e investigadores.
En la revisión de literatura se identificaron pocos reportes de investigaciones dirigidos
a la administración de la calidad de las empresas pequeñas ubicadas en el contexto
nacional. Entre ellos se encuentran los estudios de Rao, Solís y Raghunathan (1999)
y Pérez Veyna (2001). Aún en el contexto de países desarrollados, las
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investigaciones se dirigidas a empresas pequeñas son escasas por la simplicidad de
sus prácticas de calidad y la alta variabilidad de las mismas de una empresa a otra
(Saraph et al., 1989). Además, las empresas denominadas pequeñas no
necesariamente corresponden con las que en México se consideran empresas de
ese tamaño. Por ejemplo, en estudios efectuados en Australia se han considerado
pequeñas a las empresas industriales que tienen de 1 a 49 empleados (Rahman,
2001), en Nueva Zelanda a las que tienen menos de 100 empleados (Lee y Palmer,
1999), mientras que en E.E.U.U. se ha considerado pequeñas a las que tienen
menos de 350 empleados (Spencer y Loomba, 2001).
Los estudios sobre la administración de la calidad han incluido organizaciones que
declaran no haber implementado formalmente programas de administración de la
calidad y, en las que, a pesar de ello, se ha encontrado que realizan prácticas de ese
tipo (Yusof y Aspinwall, 2000, Van der Wiele y Brown, 1998)
Algunos estudios intentado infructuosamente revelar diferencias entre las prácticas
de la administración de la calidad de empresas grandes que operan subsectores de
la actividad económica. Las similitudes entre los ambientes económicos
empresariales que enfrentan los sectores que se han comparado como, por ejemplo,
el de autopartes con el de componentes electrónicos (Yusof y Aspinwall, 199X)
ubicados en contextos de manufactura de clase mundial, donde entornos altamente
competitivos parecen definir una tendencia hacia la homogeneización en la
administración de la calidad que ha pasado de ser una ventaja competitiva a una
práctica sanitaria, es decir, una condición indispensable para permanecer en la
competencia por los mercados (Kaplan, 2000).
Aunque en el contexto nacional no se conocen estudios en los que se comparen las
prácticas administración entre empresas que operan en ámbito productivos
diferentes, se conocen algunos relacionados con la identificación de diferentes
formas particulares de operación de las empresas pequeñas asociadas con las
dinámicas y limitaciones estructurales que les son inherentes y comunes a las
empresas que operan dentro de un mismo giro (Arechavala 1995, 1998 y 2001).
Esos estudios, que se enfocan a las áreas funcionales en general, dan indicios de
que también las prácticas de administración de la calidad podrían adoptar
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particularidades asociadas con el ámbito productivo (como podría ser el caso de la
cadena productiva) en el que operan debido, al menos en parte, a la ubicación de las
empresas en contextos con diferencias en su niveles de evolución de manufactura, y
en el poder de negociación de clientes y proveedores, entre otros factores.
Siguiendo la lógica de los hallazgos de Arechavala (1998), las pequeñas empresas
que operan en la cadena productiva automotriz y de autopartes podrían estar
enfatizando, como parte de su estrategia para tener éxito, prácticas como la
disponibilidad y uso de la información, requeridas para implementar y certificar sus
sistemas de calidad en respuesta a las exigencias de las ensambladoras que son su
cliente principal y, a menudo, el único. Por otro lado, las pequeñas empresas que
operan en la cadena productiva textil y del vestido podrían estar enfatizando más las
prácticas relacionadas con el diseño de productos dado que el diseño de moda de
las prendas que se producen es un importante factor de competencia.
Lo anterior sugiere preguntarse cuáles son las prácticas de administración de la
calidad que realizan y si las pequeñas empresas que operan en ámbitos productivos
diferentes, enfatizan prácticas de administración de la calidad también diferentes.
El estudio está dirigido a la identificación de esas diferencias entre las pequeñas
empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de
Aguascalientes, las cuales son importantes por su contribución tanto a la generación
de empleos como al Producto Interno Bruto: la cadena productiva textil y del vestido
y la cadena productiva la automotriz y de autopartes.
Consideraciones teóricas. El estado de la teoría de la administración de la calidad se encuentra en la fase de
desarrollo y prueba empírica de constructor y en los primeros avances de la
formulación de hipótesis sobre las relaciones entre ellos. Por ello, más que un marco
teórico, se adopta una perspectiva teórica basada en constructos de las prácticas de
administración de la calidad probados empíricamente en investigaciones previas
sobre el tema.
La elección del modelo de administración de la calidad resultó de un meticuloso
análisis conceptual de la literatura y de la caracterización de las empresas de la
población objetivo. Se seleccionó el modelo de Rao et al. (1999) por su adaptación al
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tamaño de las empresas y contexto en que se aplica en este estudio y por la
existencia de un instrumento, de los mismos autores, derivado del modelo para medir
sus constructos, cuyas propiedades psicométricas son ampliamente reportadas por
los autores (Rao et al., 1999).
El modelo original incluye once factores de la administración de la calidad, de los
cuales nueve son prácticas de administración de la calidad y dos son resultados de
las mismas. Los factores relacionados con resultados se excluyeron por la
imposibilidad de obtener datos sobre los mismos por la escasez de registros escritos
de las empresas de la población objetivo. El factor de resultados denominado
impacto social, fue excluido por la consideración de que el grado de extensión de las
prácticas de administración de la calidad de las empresas de la población objetivo no
era suficiente para arrojar resultados significativos en rubro. Las prácticas incluidas
fueron: apoyo de la alta gerencia, planeación estratégica de la calidad, disponibilidad
y uso de la información de la calidad, capacitación de empleados, involucramiento de
empleados, diseño de procesos/productos, administración de la calidad de los
proveedores, enfoque al cliente y “benchmarking”.
Las prácticas de administración de la calidad son los componentes de los
modelos teóricos. Se conceptualizan como mecanismos y procedimientos técnicos y
administrativos para guiar y coordinar las acciones de la gente, las máquinas y la
información para satisfacer, y aún exceder, las necesidades de los clientes mediante
el mejoramiento de la calidad y el bajo costo de los productos. Resultan de iniciativas
fundadas en la experiencia, o en habilidades profesionales de directivos y
empleados, o bien de programas o fragmentos de programas de administración de la
calidad basados.
El modelo de administración de la calidad de Rao et al. (1999) en que se
sustenta este trabajo, está predominantemente basado en las descripciones y
preceptos de Ahire et al. (1996). Inicialmente estuvo basado en el Modelo del Premio
Baldrige descrito por Stepless (Rao et al., 1999), y fueron adaptados para hacer una
comparación internacional de las prácticas de la administración de la calidad (Rao et
al., 1999). Entre los países incluidos en su estudio se encuentran E.E.U.U. y cuatro
países en vías de desarrollo: China, la India, Taiwán y México (Rao, Subba,
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Raghunathan, T.S. & Solís, E., 1997a; Rao, Subba y Raghunathan , T. S. & Solís,
Luis E., 1997b y Raghunathan, T.S. Rao, Subba & Solís, Luis, E., 1997).
La prueba empírica de sus constructos se efectuó en muestras de alrededor de 100
empresas de cada país mencionado. La muestra de México incluyó a 113 empresas
de las cuales el 63% fueron pequeñas y medianas (Rao et al., 1997a), que en
términos del parámetro de tamaño definido por los autores, implica que tenían menos
de 500 empleados (Rao et al., 1999).
MÉTODO El diseño de la investigación fue de corte cuantitativo, transversal y diferencias de
grupos. La unidad de estudio fue definida como la empresa, la cual se estudió desde
una perspectiva organizacional.
Los datos generales de las empresas de las dos cadenas productivas estudiadas
fueron obtenidos en el: Directorio de Empresas del Consejo de la Cadena Textil y del
Vestido de Aguascalientes (COCITEVA); el Directorio de Empresas de Fomento
Automotriz, A C. (FOMAUTO); Directorio de Empresas Exportadoras del Sector Textil
y del Sector de la Confección y del Vestido de la Secretaría de Desarrollo Social del
Estado de Aguascalientes y la información disponible en el Centro Regional de
Consultoría Empresarial (CRECE) de Aguascalientes. Se identificaron 79 empresas
pequeñas de la cadena textil y del vestido y 11 de la cadena aotomotriz y de
autopartes (Tabla I).
Tabla I. Estratificación de Empresas de las Cadenas Productivas Textil y del
Vestido y Automotriz y de Autopartes. Tamaño de la
empresa. No. de
Empleados No. de Empresas en la
Cadena Textil y del Vestido.
No. de Empresas en la Cadena Automotriz y de
Autopartes Micro 1-15 50 2
Pequeña 16-100 79 11
Mediana 101-250 40 4
Grande 251 en adelante 37 17
Total 397 34
Fuente: Directorio de Empresas del Consejo de la Cadena Textil y del Vestido de Aguascalientes (COCITEVA); el Directorio de Empresas de Fomento Automotriz, A C. (FOMAUTO) y Directorio de Empresas Exportadoras del Sector Textil y del Sector de la Confección y del Vestido de la Secretaría de Desarrollo Social del Estado de Aguascalientes.
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La población objetivo quedó conformada (Tabla II) por 85 empresas que se
dedicaban parcial o totalmente a la producción de productos entre los cuales se
encontraban insumos, productos finales o empaques de cartón o plástico para uso de
alguna de las dos cadenas estudiadas.
Tabla II. Conformación de la Población Objetivo.
Cadenas Productivas No. de Empresas Textil y del Vestido. 74
Automotriz y de Autopartes 11
Total 85
La proposición de este estudio, está derivada del supuesto de que las formas de
operación que las empresas utilizan para conseguir su permanencia y desarrollo, es
decir, de las habilidades empresariales críticas para tener un buen desempeño
organizacional, están matizadas por la dinámica propia del ámbito productivo en que
operan. Por lo tanto, las pequeñas empresas manufactureras que operan en un
mismo ámbito productivo podrían estar enfatizando prácticas de administración de la
calidad diferentes de las que son enfatizadas por las pequeñas empresas que operan
en otros ámbitos productivos, lo cual da origen y fundamento a la proposición del
estudio:
Hay diferencia en la medida en que se realizan prácticas de
administración de la calidad en las pequeñas empresas de la cadena
productiva textil y del vestido, en términos de las percepciones
autorreportadas de sus directivos, respecto de la medida en que se
realizan en las pequeñas empresas de la cadena automotriz y de
autopartes del Estado de Aguascalientes.
Operacionalización de las variables. La definición operacional de las variables se efectuó en términos del reporte, en un
cuestionario autoadministrado, de las percepciones de un miembro de la gerencia de
cada empresa (Tabla III).
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Dos criterios de selección de las escalas fueron adoptados: la validez y confiabilidad
reportada por los autores y su adecuación al contexto de este estudio. Las escalas
para medir las prácticas de administración de la calidad fueron adoptadas y
adaptadas de Rao et al. (1999); con excepción de la correspondiente a la
administración de procesos que fue adaptada de la escala diseñada por Saraph et al.
(1989). Todas fueron traducidas y adaptadas.
El cuestionario se integró integrado por 10 bloques, de 4 a 8 reactivos cada uno, que
sumaron un total 49 reactivos. Cada uno de éstos mide la frecuencia con la que se
realizan las prácticas de administración de la calidad, mediante las percepciones de
miembros de la gerencia de las empresas. La escala fue de “nunca” a “siempre”.
El cuestionario fue sometido a una prueba piloto en 8 empresas y ajustado con base
en los resultados de la misma.
Diversos factores relacionados con la identificación de las empresas, la actualización
de los directorios, la disponibilidad de los directivos de las empresas para participar
en el estudio y la dificultad para concertar las citas con los mismos, obstaculizaron la
realización de un censo, por lo que se efectuó un muestreo intencionado en el que el
criterio de inclusión de las unidades de estudio fue el de la aceptación, de un
miembro de su gerencia, a contestar el cuestionario para la recopilación de los datos.
El número de casos útiles estudiados fue de 36, de las cuales 28 se ubicaban en la
cadena textil y del vestido y 8 en la cadena automotriz y de autopartes (Tabla IV).
Algunas imprecisiones están asociadas al número de empleados tanto de las
muestras como de la población objetivo. Algunas empresas se negaron a
proporcionar ese dato y otras, que se habían replegado parcialmente a la economía
informal para enfrentar sus dificultades financieras simulando que sus empleados
eran sus proveedores de servicios de maquila, informaron números de empleados
menores a los reales. En otras los respondientes no disponían de información del
dato exacto, o bien diferentes miembros de la gerencia reportaron diferentes datos.
Además, con frecuencia los datos reportados por los directorios no coincidieron con
los reportados por las empresas en los primeros contactos telefónicos y los
informados en los cuestionarios
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Tabla III. Operacionalización de las Variables
Variables Definiciones operacionales de las variables.
Dimensiones/indicadores.
I. Apoyo de la gerencia.
Percepción autorreportada por la gerencia de la frecuencia con la que ésta realiza actividades que inspiran, soportan y promueven el enfoque de planeación y operación de la empresa orientado a un mejor desempeño de la calidad.
Aceptación de la gerencia de la responsabilidad por la calidad. Aceptación de las cabezas departamentos
de la responsabilidad por la calidad. Participación de la gerencia en el proceso
de mejora de la calidad. Existencia de objetivos de la gerencia para
el desempeño de la calidad. Claridad de objetivos para el desempeño
de la calidad. Claridad de la definición de las metas de la
calidad. Prioridad dada por la gerencia a la calidad
por encima del costo y los programas de producción. Discusión de la gerencia sobre los asuntos
de la calidad. II. Planeación
estratégica de la calidad.
Percepción autorreportada por la gerencia de la frecuencia con la que despliega en la formulación y entendimiento de la estrategia de la empresa, los asuntos de la calidad.
Despliegue de los asuntos de la calidad en el plan estratégico de la empresa. Inclusión de la satisfacción del cliente en el
plan estratégico de la empresa. Apoyo de la gerencia al proceso de mejora
de la calidad a largo plazo. Entendimiento de las metas y la política de
la calidad. III
Disponibilidad y uso de la información de la calidad.
Percepción autorreportada por la gerencia de la frecuencia con la que se genera y usa, en la empresa, información de los clientes, los productos y los procesos, relacionada con la calidad.
Disponibilidad de datos de la calidad. Oportunidad de los datos de la calidad. Disponibilidad de los datos para gerentes y
supervisores. Uso de los datos de la calidad para la
toma de decisiones de la gerencia. Uso de los datos de la calidad por los
mandos medios para la toma de decisiones. Uso de los datos de la calidad por los
empleados en las operaciones. IV.
Capacitación de los empleados.
Percepción autorreportada por la gerencia de la frecuencia con la que se hace en la empresa de actividades para que el personal desarrolle las habilidades específicas relacionadas con la calidad necesarias para desempeñar su puesto de trabajo.
Capacitación dada a los empleados en relación con la calidad. Capacitación dada a los empleados en
técnicas estadísticas básicas. Disponibilidad de recursos para
capacitación. Capacitación dada a los empleados en
habilidades específicas.
V. Percepción autorreportada Implementación de programas de
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Variables Definiciones operacionales de las variables.
Dimensiones/indicadores.
Involucramiento de empleados.
por la gerencia de la frecuencia con la que se fomentan en la empresa de actividades que favorecen la participación inteligente y eficaz de los empleados en los procesos de mejora de la calidad.
involucramiento de empleados. Participación de los empleados no
supervisores en las decisiones sobre la calidad. Responsabilidad de los empleados de los
resultados de su proceso Importancia de la calidad en la evaluación
del desempeño de los empleados. Medición de la moral de los empleados.
VI. Diseño de procesos y productos.
Percepción autorreportada por la gerencia de la frecuencia con la que se realizan actividades relacionadas con la prevención de errores en el diseño de los productos y procesos de la empresa.
Revisión de los productos nuevos antes de su producción. Claridad en las especificaciones de los
productos. Claridad de los procedimientos para la
producción. Consideración de la implementación
producibilidad en el diseño de productos. Minimización de las oportunidades de error
de los empleados en el proceso de diseño. VII.
Administración de procesos.
Percepción autor reportada por la gerencia de la frecuencia con la que se realizan actividades de administración del proceso relacionadas con la calidad del producto.
Uso de cuadros de control estadístico de procesos. Mantenimiento preventivo a los equipos. Automatización de la inspección. Inspección de materiales de ingreso. Inspección de productos en proceso. Inspección final de los productos. Estabilidad el programa de
producción/distribución del trabajo. Automatización de los procesos
productivos. VIII.
Administración de la Calidad de los Proveedores.
Percepción autorreportada por la gerencia del grado de realización de actividades en la empresa para especificar, evaluar y asegurar la calidad de los materiales que compra.
Prioridad dada a la calidad sobre el precio en a la selección de proveedores. Reducción de proveedores confiables al
número mínimo. Asistencia técnica dada a los proveedores. Involucramiento de los proveedores en el
proceso de desarrollo de productos de la empresa. Fomento de relaciones de largo plazo con
los proveedores. Claridad de las especificaciones dadas a
los proveedores. IX. Orientación
al cliente.
Percepción autorreportada por la gerencia del grado en que se realizan en la empresa actividades para conocer y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
Compromiso con la satisfacción de los consumidores. Intención de la empresa de exceder las
expectativas del cliente. Demostración de la gerencia de la
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Variables Definiciones operacionales de las variables.
Dimensiones/indicadores.
externos. importancia dada a la satisfacción del cliente. Diseminación entre los empleados del
conocimiento del cliente. Uso de la información de los clientes para
el diseño de los productos de la empresa. Interacción de la gerencia con los clientes. Resolución de las quejas de los clientes. Alentamiento a los empleados a considerar
las necesidades de los clientes en la realización de su trabajo.
X. “Benchmarking”.
Percepción autorreportada por la gerencia de la frecuencia con la que se hacen comparaciones de la empresa con respecto a las empresas competidoras y líderes mundiales para obtener ideas para mejorar los procesos y productos.
Estudio de las mejores prácticas de otras empresas para obtener ideas. Comparación de la calidad de los procesos
de la empresa con los de sus competidores. Comparación de la calidad del producto de
la empresa con el de sus competidores. Comparación de la calidad de los procesos
de la empresa con los de los líderes mundiales.
Tabla IV. Conformación de la muestra.
Cadenas productivas
No. De Empresas.
Textil y del Vestido.
28
Automotriz y de Autopartes
8
Total 36
A pesar de la verificación previa del número de empleados de las muestras
estudiadas cuatro empresas de la Cadena Textil y del Vestido estudiadas,
modificaron su número de empleados. Cuatro lo disminuyeron a menos de 16,
mientras que cinco lo aumentaron a más de 100. Puesto que en todos los casos el
cambio se dio en un periodo menor a un año con respecto a la fecha de la
recopilación de los datos y que, de acuerdo con los entrevistados, esas
modificaciones no habían impactado hasta ese momento aspectos operativos
importantes relacionados con la calidad, se optó conservar en la muestra a las cuatro
empresas. Con ello, el rango del número de empleados de las muestras, dato clave
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para la identificación del perfil deseado de la población objetivo y para la selección de
unidades a estudiar, cambió de 15 a 130 en lugar del rango planeado de 16 a 100.
Las diez prácticas de administración de la calidad fueron medidas con un nivel
de medición fue ordinal, ya que fueron escalas tipo Likert de 5 puntos. No se trató a
las escalas como de intervalo como es común hacerlo por su aproximación a ese
nivel (Hernández et al., 1996), para permitir los análisis estadísticos apropiados para
la prueba de la hipótesis.
Los datos registrados en los cuestionarios se procesaron mediante los
paquete Statistical Package for the Social Sciences (Paquete Estadístico para las
Ciencias Sociales) y Statistica (Estadística).
La nomenclatura utilizada para representar a las variables en las tablas
cuadros de resultados estadísticos y los bloques de reactivos con los que se
midieron las variables se muestran en la Tabla VI.
Antes de cualquier análisis de validez de las escalas debe probarse que éstas son
unidimensionales y estadísticamente confiables (Ahire et al., 1996).
Unidimensionalidad.
La unidimensionalidad se refiere a que los reactivos estén fuertemente asociados
con otros representando un único concepto y es una condición para lo confiabilidad
de las escalas (Anderson, J. & Gerbing, D, 1991 citado por Ahire et al., 1996).
El uso de una sola medida para representar los variables de una escala o bloque de
variables es adecuada si éste es unidimensional (Venkatraman, 1989). En este caso,
para representar el valor correspondiente a cada bloque de variables se usó un solo
número: la puntuación factorial del primer componente principal, el cual explica la
mayor variabilidad presente en las empresas. El análisis de componentes principales
se aplicó a cada uno de los bloques de variables para reducir su dimensionalidad,
para lo cual se utilizó la matriz de correlación. Eso permitió que la pérdida de
información capturada fuera mínima y cuantificable.
En general, se obtuvo que en cada uno de los bloques el primer componente es una
combinación lineal de las variables o reactivos en donde los coeficientes tienen el
mismo signo. Este patrón encontrado, no tiene excepciones. La variabilidad que
explica cada primer componente es del orden entre 35% y 60%. En todos los bloques
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de variables las cargas factoriales de algunas variables no sólo eran grandes en el
primer componente, sino también en otros, lo cual no es raro que ocurra (Hair,
Anderson, Thatham y Black, 1999). También se hubiera podido seleccionar como
medida del bloque no sólo al primer componente principal, sino al número mínimo de
componentes que explicara la mayor variabilidad posible. Sin embargo, salvo dos
excepciones, eran difíciles de interpretar. Por ello, en general, se tomó como medida
del bloque al primer componente principal.
Los dos casos en los que se tomaron como medida del bloque de reactivos a dos de
sus componentes principales fueron disponibilidad y uso de la información de la
calidad (DI3) y administración de la calidad de los proveedores (ACP8). Los
componentes fueron explicados a la luz de los contenidos de sus reactivos y las
cargas factoriales de sus puntuaciones en cada uno de los componentes principales.
En el caso de disponibilidad y uso de la información de la calidad (DI3), el primer
componente representa el grado de disponibilidad de la información de la calidad y
uso de la misma. En cambio, el segundo componente es un contraste entre la
disponibilidad (reactivos 12,13 y 14) y el uso de la información de la calidad
(reactivos 15, 16 y 17), es decir, muestra que un respondiente pudo asignar
puntuaciones altas a los reactivos que conciernen a tener la información de la calidad
disponible, pero bajas a los reactivos que conciernen al uso que se hace de la
misma. El primer componente (que en lo sucesivo se representará con DI3a) explica
el 60.24 % de la variabilidad de los datos. El segundo componente (que en lo
sucesivo se representará con DI3b) explica el 17.91%. En conjunto los dos primeros
componentes explican en su conjunto el 78.15% de la variabilidad total del bloque.
En el resto de este documento, las dos dimensiones reveladas por los componentes
principales son consideradas como dos prácticas: la primera es denominada
disponibilidad de la información de la calidad y, la segunda, uso de la información de
la calidad.
En el caso de la administración de la calidad de los proveedores (ACP8). La actividad
de la empresa para garantizar la calidad de los materiales que le son suministrados
por los proveedores es explicada por el primer componente (que en lo sucesivo se
representará con ACPa), con una variabilidad explicada del 46.02%. Este porcentaje
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es bajo, sin embargo, considerando el segundo componente se obtiene una
variabilidad acumulada explicada del 71.43%. El segundo componente (que en lo
sucesivo se representará con ACPb) es un contraste entre el involucramiento técnico
mutuo empresa-proveedor relacionado con la calidad (reactivos 42 y 43
básicamente) y la relación con los proveedores, que incluye la selección, la
diversidad, duración y claridad con los mismos (reactivos 40-41 y 44-45). En el resto
del documento las dos dimensiones reveladas por los componentes principales, se
consideran dos prácticas de administración de la calidad, la primera se denomina
relación con los proveedores y la segunda, involucramiento de proveedores.
En este estudio se seleccionó el primer componente de cada bloque en estudio como
indicador del mismo y cuando la interpretación del segundo fue clara también se
tomó el segundo. Bajo estos criterios se seleccionaron los componentes de cada
bloque mostrados en la Tabla V, en la que se registra el porcentaje de variabilidad
total que explican los componentes elegidos. En general se ha perdido un porcentaje
importante de variabilidad que no explican estos componentes pero, en contraste, los
componentes seleccionados son fácilmente interpretables.
Confiabilidad. La confiabilidad, que es el grado en el cual los valores obtenidos en una medición
son consistentes y, por lo tanto, no varían erráticamente y están midiendo al mismo
constructo (Hair et al., 1999), fue medida con el coeficiente Alfa de Cronbach. Este
coeficiente mide la confiabilidad en función del número de reactivos y del promedio
de correlaciones entre los reactivos. Si las correlaciones inter-reactivos son altas hay
evidencia de que los reactivos están midiendo el mismo constructo subyacente. Los
resultados se reportan en la Tabla VI muestran la confiabilidad de las escalas.
Los coeficientes de confiabilidad de las 10 escalas (Tabla VI) se consideraron
adecuados por su cercanía con el mínimo de 0.7 recomendado por Cronbach y por
Nunnally (Peterson, 1994), Aunque el coeficiente de Cronbach puede ser
considerado como un coeficiente de correlación cuyo rango varía entre 0 y 1, aun los
coeficientes de 0.66, 0.67 y 0.69, de planeación estratégica (PE2), involucramiento
de empleados (IE5) y administración de la calidad de los proveedores (ACP) no es
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16
demasiado bajo, señala la necesidad de revisar cuidadosamente los baterías de
reactivos antes de futuras aplicaciones.
Validez De acuerdo con Gómez e Hidalgo (2004) las concepciones más maduras sobre la
validez se produjeron con las aportaciones de Cronbach (1988), Guion (1980), Linn
(1980) y Messick (1980) y los Standards of Educational and Psychological Testing
(1985). En las aportaciones de esos autores se recogen dos ideas principales. La
primera es que los distintos tipos de validez (criterial, de contenido, factorial,
discriminante, etc.) son distintas formas de expresión de la validez de constructo, y
cualquiera de las primeras contribuye a expresar parte de la última. Es decir, la
validez es una y su esencia es la validez de constructo. La segunda, es que lo
validado no es la escala sino el significado de las puntuaciones de la escala, las
inferencias derivadas de las puntuaciones o la interpretación de los datos obtenidos
por un determinado procedimiento. Por ello, la validez de las puntuaciones de una
escala debe ser establecida en cada uso que se haga de la misma.
Si lo que se valida no es la escala sino las puntuaciones de la escala, la pregunta
que la validación trata de responder es: ¿es válido el uso o la interpretación de las
puntuaciones de esta escala? Siguiendo este orden de ideas, la validez de las
puntuaciones de una escala no se puede resumir en un sólo indicador o índice
numérico, sino que se asegura mediante la acumulación de evidencia teórica,
estadística, empírica y conceptual del uso de las puntuaciones.
Aunque por limitaciones de espacio no se reportan en este estudio, se acumuló
evidencia que aseguró la validez del significado de las puntuaciones de las escalas
aplicadas como: la selección y adaptación de los instrumentos con base en una
amplia revisión de la literatura relevante y en evaluaciones detalladas de académicos
y gerentes practicantes de la administración de la calidad; el poder de predicción de
las prácticas de administración de la calidad sobre los resultados de la calidad; el
análisis de contenido de entrevistas aplicadas a los respondientes de los
cuestionario; la aplicación del procedimiento recomendado por Nunnally para la
asignación de los reactivos a las escalas y las relaciones de la medición de las
prácticas de administración de la calidad con las mediciones de las otras prácticas.
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
17
Tabla V. Cargas Factoriales y Porcentajes de Variabilidad Explicada por los Componentes Principales de los Bloques de Variables
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
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Tabla VI. Interpretación de los Componentes Principales y Porcentajes de Variación Explicados por Bloques de Variables
Variables Bloques de
reactivos
No. de
Reac-tivos
Coefi- ciente
Alpha de Cronbach
Interpretación de los
Componentes
Porcentaje de variación
explicada (%)
AG1 Apoyo de la gerencia.
R1-R7 7 .78 1. Apoyo de la gerencia a la administración de la calidad.
44.25
PE2 Planeación estratégica de la calidad.
R8-R11 4 .69 1. Despliegue en la planeación del enfoque de mejora continua de la calidad
55.55
DI3 Disponibilidad y uso de la información de la calidad.
R12-R17 6 .85 1. Disponibilidad y uso de la información de de la calidad.
2. Contraste entre la disponibilidad y el uso de la calidad.
77.15
CE4 Capacitación de empleados.
R18-R21 4 .85 1. Promoción de la capacitación de los empleados relacionada con la calidad.
68.69
IE5 Involucramiento de empleados.
R22-R26 5 .66 1. Involucramiento de los empleados en los procesos de mejora de la calidad.
44.44
DP6 Diseño de procesos/productos.
R27-R31 5 .88 1. Enfoque del diseño hacia la prevención de errores.
68.92
AP7 Administración de procesos.
R32-R39 8 .73 1. La administración de la calidad en los procesos productivos.
36.49
ACP8 Administración de la calidad de los proveedores.
R40-R45 6 .67 1. Administración de la calidad de los proveedores.
2. Contraste entre el compromiso con la calidad mutuo empresa-proveedor (reactivos 42 y 43 básicamente) y las relaciones con los proveedores en cuanto a selección, diversidad, duración y claridad (reactivos 40 y 41 básicamente)
71.43
OC9 Orientación al cliente.
R46-R53 7 .88 1. Prácticas de la empresa en relación al conocimiento y satisfacción de las expectativas del cliente.
54.77
B10“Benchmarking”. R54-R57 4 .80 1. Comparación de la empresa entre de sus productos y procesos con los de la competencia.
62.79
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
19
RESULTADOS. Como ya se mencionó, de una población de 85 pequeñas empresas, de las cuales
74 operaban en la cadena textil y del vestido y 11 en la de automotriz y de
autopartes, se estudió una muestra de 36 empresas, de las cuales 28 se ubicaban en
la primera cadena y 8 en la segunda.
Se identificaron empresas, en la cadena productiva automotriz y de autopartes, que
no eran autónomas en su operación, sino que operaban como plantas productivas de
grupos de empresas o corporativos nacionales o transnacionales. Eran coordinadas
y controladas por la matriz de los mismos y no estaban facultadas para la realización
de funciones como contrataciones de pedidos y diseño de productos entre otras.
Similarmente, aunque con menos frecuencia, en la cadena textil y del vestido
también fueron identificadas empresas que dependían de una empresa matriz que,
como en el caso anterior, estaba facultada para coordinar y controlar esas
operaciones en las empresas que conforman al grupo. Algunas de las funciones y
operaciones que caían bajo el control directo de la empresa matriz, era la planeación
estratégica de la calidad, el diseño y parte de la sus procesos productivos como la
inspección final de los productos, los acabados y el empacado.
A pesar de que en algunas empresas el diseño o parte del mismo, no se hacía en la
planta, sino en la matriz del grupo de empresas, o en la planta del cliente, la sección
de reactivos correspondiente al diseño fue contestada por los respondientes, salvo
en un caso,
De acuerdo con la información obtenida a lo largo de las entrevistas, algunas
empresas de la cadena textil y del vestido incluidas en los directorios habían
replegado parte de sus operaciones a la economía informal, ante las dificultades de
competir con incrementos en la participación en el mercado de los productos
importados. Esas empresas, tres al menos, no eran de apertura reciente, sino que
tenían más de 10 años de operación y, en un caso, más 40, durante los cuales
habían conseguido sortear otras vicisitudes de su entorno y operado en la economía
formal. A pesar de ello, en el último quinquenio, habían prestado en comodato sus
equipos productivos a algunos de sus ex-empleados para que los explotaran en sus
domicilios en pequeños talleres de maquila, bajo la supervisión técnica de la
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
20
empresa. De esta manera, habían estado reduciendo, durante los últimos años, el
gasto de la asistencia social de sus empleados de ésta.
Más de una de las empresas de la cadena automotriz y de autopartes no producían
grandes volúmenes de productos en serie, sino que su sistema de producción
todavía tenía rasgos de la producción tipo taller. Se trataba de empresas de la
industria metal-mecánica que en la última década habían estado incursionando en la
proveeduría de segundo o tercer nivel de la industria automotriz.
En general los efectos del escaso crecimiento de la economía nacional se
manifestaban, al decir de los gerentes, en reducciones de los pedidos y reducciones
o cancelaciones de los contratos con los clientes; recientes disminuciones de su
número de empleados; problemas de liquidez de la empresa y de los clientes de
éstas, en algunos casos, muy severos, que llegaban hasta el cierre de algunas
plantas de las empresas, o al repliegue de parte de las operaciones de las empresas
en la economía informal, como se mencionó arriba.
Actividad productiva y exportadora Entre las empresas de la cadena textil y de la confección hubo empresas dedicadas
a: la confección de prendas de vestir de diseño propio; la confección de blancos y
artículos para cocina, la maquila o submaquila de confección de diversas prendas de
vestir, la producción de prendas de tejido; la producción de empaques de cartón y
plástico y la confección de artículos de piel, entre otros productos.
Las empresas encuestadas de la cadena textil y del vestido, se clasifican como lo
muestra la Tabla VII de acuerdo con su actividad productiva principal y a su actividad
exportadora.
La actividad productiva de algunas empresas de la cadena automotriz, que formaron
parte de la muestra, fue la producción de cabinas y sistemas de pintura; cilindros
maestros y cilindros de rueda; carrocerías; cajas de volteo. O bien, el corte de lámina
de acero o el ensamble de cristal de uso automotor. La Tabla VIII muestra la Tabla la
clasificación de la muestra con base en su actividad productiva principal y su
actividad exportadora.
La producción de algunas de las empresas maquiladoras de la cadena textil y del
vestido era de submaquila, por lo cual aunque su destino final era de exportación,
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
21
dado que no era la empresa encuestada la que realizaba la actividad se contestó
negativamente a la pregunta sobre si se efectuaba o no exportación. Sin embargo,
sus prácticas de administración de la calidad se relacionan con las exigencias sus
clientes exportadores o extranjeros.
Tabla VII. Actividades Productivas Principales de las Pequeñas Empresas de la Muestra de la Cadena Textil y del Vestido
Empresas Actividad productiva principal.
Exportadoras No exportadoras
Total
Confección de prendas de vestir de diseño propio
3 6 9
Blancos, mantelería y artículos para cocina
3 4 7
Maquila de confección de prendas de vestir
0 4 4
Confección de prendas desechables
1 0 1
Corte de prendas de vestir
0 1 1
Producción de prendas de tejido
3 0 3
Confección de artículos de piel
1 0 1
Producción de empaques de cartón y plástico
0 2 2
Total 11 17 28
Tabla VIII. Actividades Productivas Principales de las Pequeñas Empresas de la Muestra de la Cadena Automotriz y de Autopartes
Empresas Actividad productiva Exportadoras No
exportadorasTotal
Producción de productos metal-mecánicos
1 3 4
Ensamble de autopartes.
1 1 2
Cortado de lámina 0 1 1
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
22
de uso automotriz.Reconstrucción de partes automotrices
1 0 1
Total 3 5 8 Análisis de los datos La hipótesis propone que las pequeñas empresas ubicadas en cadenas productivas
diferentes, enfatizan prácticas de administración de la calidad también diferentes.
En los estudios gráficos y descriptivos de este trabajo, no se encontraron diferencias
entre las muestras de las empresas del giro automotriz y del textil, en cuanto a la
medida en que realizaban prácticas de administración de la calidad.
Los análisis estadísticos MANOVA y ANOVA indicaron que la única diferencia se
encontraba en la práctica de administración de la calidad de los proveedores (ACP8),
sin embargo la falta de normalidad de la distribución de los datos de la muestra de la
cadena automotriz y de autopartes, invalidó los datos del esos análisis. Ante esa
circunstancia se recurrió a análisis alternativos no paramétricos, como el análisis
discriminante y el análisis de conglomerados, para someter a prueba la hipótesis.
El análisis discriminante aplicado a las prácticas de administración de la calidad
como variables explicativas que predijeran el valor de la variable categórica cadena
productiva que podía tomar los valores de “cadena textil y del vestido” o “cadena
automotriz y de autopartes”, generó funciones discriminantes en las que la única
variable explicativa fue la práctica de administración de la calidad de los proveedores
(ACPb) la cual se refiere al involucramiento técnico mutuo empresa-proveedor
relacionado con la calidad.
Tabla IX. Coeficientes de las Funciones de clasificación
GIRO
1,00 2,00
Coeficiente del factor de regresión (ACP8b)
-,268 1,332
Constante -,239 -2,238 Funciones lineales discriminantes de Fisher
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
23
La Tabla anterior muestra los coeficientes de la variable administración de la calidad
de los proveedores (ACP8) que se usan para computar los valores de la variable
canónica en cada caso. Es decir el valor del indicador de esa variable, que se usa
para predecir a cual de las dos cadenas productivas corresponde un caso específico.
Valor de la variable canónica = -0.2.39 - 2.68 para el grupo 1
Valor de la variable canónica = -0.2.238 – 1.332 para el grupo 2
De esa manera se obtiene el calor de la función de clasificación para cada función
para cada giro. Un caso se predice como miembro de la cadena productiva textil y
del vestido (grupo 1) o automotriz y de autopartes (grupo 2) dependiendo de en cual
de los el valor de su función de clasificación es más grande.
Tabla X. Clasificación de Resultados
Predicción de la pertenencia
un grupo.
Total
GIRO 1,00 2,00 Original Número 1,00 27 1 28
2,00 5 3 8 % 1,00 96,4 3,6 100,0 2,00 62,5 37,5 100,0 Un 83,3% del grupo original fueron correctamente clasificados.
La Tabla X presenta el grado de éxito en la clasificación de estas muestras. En ella
se muestra el porcentaje de casos que son correctamente clasificados y los que no
son correctamente clasificados. Puede verse que el 96.4% de los casos del grupo 1 y
el 62.5% de los casos del grupo 2, así como el 83.3 % del total, fueron clasificados
correctamente.
Como parte del análisis descriptivo y dado que los datos analizados son de índole
multi-respuesta, se aplicó un análisis de conglomerados para identificar grupos e
intentar inferir los atributos comunes entre los integrantes de los mismos.
Se consideraron los métodos de conglomerados jerárquicos de liga simple y de liga
completa. Los conglomerados o grupos se forman según la similitud entre las
empresas y medidos bajo cierta métrica o distancia. Esta formación es jerárquica, en
el sentido de que un grupo creado se liga a otros individuos o grupos pero sin perder
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
24
a los individuos propios. En este caso las distancias consideradas son la usual o
Euclidiana y la de Manhattan.
En el caso de la liga simple, no se distinguen grupos de empresas (Figura 1). Sin
embargo, para el caso de la liga completa con distancia Euclidiana, se aprecian tres
grandes grupos integrados por las empresas señaladas con los números:
Si bien la intersección entre grupos respectivos no es exacta, podemos distinguir que
en ambos casos, el primer grupo representa a las empresas más consolidadas en el
aspecto de la calidad.
Del análisis de los casos en los que coinciden los grandes grupos formados por las
distancias Euclidiana y la de Manhattan, se desprenden algunas características
mostradas en la Tabla VIII. Como puede verse, las diferencias entre los grupos son
pequeñas, destacando las del primer grupo con respecto alos otros dos por su mayor
número de empleados, mayor porcentaje de empresas que maquilan y menor
porcentaje de empresas que hacen diseño propio.
RESULTADOS Las prácticas de administración de la calidad que se realizan en las pequeñas
empresas manufactureras ocho de las diez prácticas pudieron identificarse como
prácticas individuales integradas descritas en sus reactivos. Sin embargo, el bloque
de variables con el que se midió la administración de la calidad de los proveedores,
bajas en un componente principal y altas en otro, sugiere la existencia de dos
constructos separados.
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
25
Figura No. 1. Análisis de Conglomerados.
Single LinkageEuclidean distances
C_17C_5
C_19C_15
C_30C_23
C_7C_6
C_3C_24
C_11C_33
C_28C_18
C_9C_26
C_25C_22
C_35C_16
C_29C_12
C_34C_13
C_8C_4
C_2C_21
C_32C_31
C_27C_14
C_20C_10
C_112345678
Linkage
Single LinkageCity-block (Manhattan) distances
C_17C_5
C_23C_7
C_19C_15
C_30C_6
C_3C_24
C_11C_28
C_33C_18
C_29C_12
C_9C_22
C_26C_25
C_16C_35
C_34C_13
C_8C_4
C_2C_20
C_32C_21
C_31C_27
C_14C_10
C_12468
10121416182022
Linkage
Complete LinkageEuclidean distances
C_19C_15
C_6C_33
C_28C_18
C_34C_29
C_12C_24
C_13C_8
C_4C_2
C_5C_23
C_30C_11
C_16C_9
C_7C_35
C_22C_26
C_25C_3
C_17C_32
C_31C_27
C_14C_20
C_10C_21
C_102468
1012141618
Linkage
Complete LinkageCity-block (Manhattan) distances
C_19C_15
C_16C_9
C_6C_28
C_33C_18
C_35C_22
C_24C_29
C_12C_34
C_13C_8
C_4C_30
C_23C_7
C_26C_25
C_3C_11
C_2C_5
C_17C_20
C_10C_32
C_31C_27
C_14C_21
C_10
102030405060
Linkage Del
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
26
Tabla VIII. Caracterización de los grupos
Características Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
No. de Empleados. De 15 a 130 De 15 a 66 16-130
Promedio de empleados l 62 36 55
% Empresas con Depto. de Admón. de la Calidad.
54 67 67
% Empresas que maquilan 64 25 54
Promedio de % de la Producción que se maquila o Exportación.
46 38 60
% Empresas con diseño propio.
62 88 78
Para futuras aplicaciones del cuestionario se recomienda evaluar la posibilidad de
considerar como un constructo al involucramiento técnico mutuo entre la empresa y
sus proveedores y, como otro constructo, a las relaciones de la empresa con los
proveedores en cuanto a la selección, duración y claridad de las especificaciones. En
cuanto a la disponibilidad y uso de la información, la carga alta del primer
componente principal en todas las variables indica que estas miden un solo
constructo, y el contraste mostrado por el segundo componente indica la existencia
de dos dimensiones en el mismo coincidiendo con los resultados de Rao et al.
(199?). Aunque aquí fueron utilizados los dos primeros componentes como
indicadores de las dimensiones de los constructos se recomienda que en posteriores
aplicaciones se consideren en dos constructos separados o se especifiquen como
dos dimensiones, si se usa el análisis factorial confirmatorio, para facilitar su
interpretación.
Al utilizar las puntuaciones factoriales de los componentes principales como
representantes de los bloques, el constructo que se midió tuvo un peso mayor de
aquellas variables que tuvieron una carga mayor del componente principal. Por lo
tanto, constructos medidos fueron diferentes de los que se hubieran medido con los
promedios, ya que en el último caso se asume un peso igual para todas las variables.
Sin embargo, los constructos no fueron interpretados a la luz de las cargas
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
27
factoriales de sus componentes principales, salvo en los dos casos mencionados
arriba, por no tener una precisión conceptual suficientemente fina para hacerlo.
La identificación de la presencia de un cuerpo de 12 prácticas de administración de la
calidad en las pequeñas empresas manufactureras estudiadas, parece confirmar el
supuesto de que realizaban dichas prácticas, independientemente de la existencia de
programas de calidad formal y explícitamente implementados. Aparentemente, las
empresas dedicadas tanto a la maquila de confección como las subcontratistas de la
industria automotriz han sido importantes impulsoras de las prácticas de
administración de la calidad, mediante las exigencias que imponen a sus
proveedores y la capacitación que dan a sus propios empleados que al cambiar de
empleo colocándose en otras empresas locales, propagan sus aprendizajes.
La capacidad de discriminación derivada de los conocimientos y capacitación,
anteriores a la contestación del cuestionario, sobre la administración de la calidad,
fue heterogénea entre los respondientes. Mientras que por ejemplo, algunos
directivos se reportaban sobrecalificados para el puesto que estaban desempeñando,
otros habían recibido muy escasa o nula capacitación en asuntos de la calidad. Ello
pudo tener como consecuencia un sesgo hacia puntuaciones altas mayor en los
respondientes con menos calificados en el campo de la calidad.
No se identificaron patrones importantes de las prácticas de administración de la
calidad asociados con las cadenas productivas, con excepción de un mayor
involucramiento técnico mutuo empresa-proveedor entre las empresas de la cadena
automotriz y de autopartes. Ello sugiere que ésta es una práctica crítica para
competir exitosamente en ese ámbito productivo, por lo que las empresas
interesadas en ubicadas en el mismo o potencialmente capaces de ubicarse en el
mismo, como lo son las empresas metal - mecánicas, deberían mejorarla en el corto
plazo.
Además, los resultados distinguen la presencia de tres grandes grupos, cuyas
características comunes subyacentes están sólo esbozadas. Las agrupaciones
parecen señalar comunalidades entre las empresas pequeñas, que tienen más
consolidadas sus prácticas de administración de la calidad, que están relacionadas
con la fase de crecimiento de la empresa indicada por número de empleados; la
“Estudio de las diferencias en la administración de la calidad de las pequeñas empresas manufactureras de dos cadenas productivas del Estado de Aguascalientes”
28
producción de productos de maquila y de exportación, así como una relación inversa
con la realización de diseño en la planta. Las diferencias entre el segundo y tercer
grupo respecto a los otros están poco delineadas y también parecen relacionarse
directamente con la producción productos de maquila y de exportación e
inversamente con la realización de diseño en la planta. En ello se presenta una
oportunidad para su justificación teórica y prueba empírica.
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