Date post: | 22-Apr-2015 |
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¿Modelo SPGP?
Es un método creativo, diseñado para la discusión de problemas generadosen los proyectos, comités de evaluación, grupos de calidad, reuniones deavance etc.
Exige integrar el análisis causal con el conocimiento y la vivencia particularde la realidad.
Identifica y selecciona problemas foco de atención.
Permite identificar soluciones creativas a los problemas.
Es un método diseñado especialmente para trabajar problemas de menorcomplejidad o para procesamiento veloz de problemas.
Paso 1: Identificación y Protocolo de selección de problemas
Paso 2: Identificación de autor y actor
Paso 3: Descripción del problema
Paso 4: Análisis de causas y consecuencias
Paso 5: Árbol del Problema
PASOS DEL SPGP
Paso 6: Selección de Nudos Críticos
Paso 7: Plano Dual de Acción: OP e DOP
Paso 8: Evaluación de las operaciones: Relación Recursos - Produtos - Resultados
Paso 9: Programación de Actividades
PASOS DEL SPGP (cont.)
Paso 10: Presupuestación de las Operaciones
Paso 11: Análisis de viabilidad del Plan: Interés y valor, matriz de motivaciones y recursos críticos.
Paso 12: Construcción de la Trayectoria
Paso 13: Diseño del Sistema de Petición y Rendición de Cuentas.
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PASOS DEL SPGP (cont.)
1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Identificar y hacer un listado de los problemas que afectan el desarrollo normal de los proyectos
• Protocolo de Selección de Problemas utilizando criterios como: - valor político del problema- cobertura del problema (procesos/actividades que afecta) - tiempo de maduración- recursos exigidos- Control sobre el problema- costo de postergación- exigencia de innovación o continuidad
La evaluación de cada uno de los criterios para el conjunto deproblemas identificados es subjetiva, está cargada de valores y estásujeta al nivel de conocimiento, a la capacidad de análisis y a losdistintos intereses del grupo.
1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Cuálesproblemas debo
incluir en mi plan de S.P?
Satisfacción del Cliente
CapacitaciónCostos
Presupuestos
Alcance - Tiempo
Recursos
1. ENUNCIE EL PROBLEMA (CONT.)
El enunciado del problema debe ser expresado como una situación insatisfactoria y no como el nombre de un área problemática ni como una ausencia de solución.
Capacitación ámbito de problemasFaltan Recursos Ausencia de solución
Pocos Recursos
Poca Colaboraci
ón
Deficiente capacitació
n profesionaliz
ante
Poca Cobertura Baja
motivación
Capacitación
2. IDENTIFICACIÓN DE AUTOR Y ACTOR
El actor permite reconocer la óptica desde la cual el problema estásiendo explicado, además de fijar el espacio de solucionabilidad.
No siempre es el propio actor quien hace la explicación, pues haycasos en que el actor es un dpto, sección. En esos casos es necesarioidentificar el grupo autor, es decir, el nombre del grupo que hace laexplicación desde la óptica del actor (persona o dpto).
Somos el grupo técnico del Dpto de Ingeniería, estamos
analizando el problema de la
perdida de ventas y deficiente calidad del producto elaborado
en la sección de termofijado.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Cuáles son los hechos que evidencian la existencia del problema de baja rotación y
deficiente calidad del producto 1 en la sección de termofijado?
Un síntoma o descripción de un problema es un conjunto de hechos de larealidad por los cuales se verifica la existencia de un problema.
• El conjunto de síntomas de un problema es su descripción: (d1, d2, d3...)
• Evidencian los síntomas del problema y no sus causas o consecuencias.
• Deben ser precisos. Deben expresar con la mayor exactitud posible cuáles sonlos hechos que producen malestar.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Cont.)
Cada descriptor debe ser necesario a la descripción y ningúndescriptor debe repetir lo que fue dicho por otros.
El conjunto de descriptores debe cubrir todos los hechos que puedenser considerados síntomas del problema.
La descripción debe completarse con las tendencias. Si no se hacenada, qué sucederá con los síntomas? Mejoran, empeoran opermanecen tal como están?.
Para cada descriptor o síntoma se debe construir un indicador. Lossíntomas del problema constituyen un punto de verificación de laevolución del problema.
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4. ANÁLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS
Ineficientes métodos de
programación de ventas, pedidos y
producción
Altos índices de reprocesos
Perdida Fidelidad.
Perdida de niveles de
competitividadMala
imagen
CONSECUENCIASCONSECUENCIAS
Las consecuencias son los impactos que tiene el problemaanalizado sobre otros problemas. La identificación de lasconsecuencias permite reconocer las relaciones entrediferentes problemas.
.
4. ANALISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS
CAUSASCAUSAS
Las causas son hechos o situaciones insatisfactorias quecontribuyen a la generación, manutención y evolución de lossíntomas de los problema. Las causas son de naturalezavariada, se relacionan unas con otras (relación decausalidad) y tienen diferentes grados de impacto sobre lossíntomas.La empresa no
planifica las ventas y la producción
Altos costos e incumplimiento de Pedidos por
reprocesos
Perdida de Ventas y
disminución de la imagenInadecuada
distribución de la Planta
CAUSAS(se debe a....)
DESCRIPTORES(se verifica por...)
CONSECUENCIAS(causa impacto
en...)
OTROS PROBLEMAS
PROBLEMA 1
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA
PROBLEMA : Altos costos e incumplimiento de pedidos em la sección de termofijados. ACTOR: Gerente ManufacturaAUTOR: Técnicos de la sección de termofijado
CAUSAS SINTOMAS CONSECUENCIAS
d1= Alto % declientespotenciales noadquieren elproducto .
d2= % alto de reprocesos
d3= Baja motivación del personal
1. Oferta no cubre la demanda potencial
2. Insuficiente mantenimiento maquinaria
3. Reducida inversión en capacitación
4. Escasa planificación compras
5. ......
6. ......
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA (Cont.)
1. Altos costos
2. Incumplimiento de pedidos
3. Calidad por debajo del estandar
Para que una causa sea considerada Nudo Crítico debe reunir tres requisitos: Tener un alto o mediano impacto en los síntomas del problema. Ser un centro práctico de acción. Que alguien pueda realizar alguna acción concreta y práctica para mudar la causa en sí misma.Ser una actividad de la ruta critica del plan.
¿Cuáles causas tienen mayor
importancia en la explicación?
¿Cuáles pueden ser atacadas
eficazmente?
7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP
Qué hacerpara
enfrentar ese
problema?
OperaciónOperación ((OPOP))
Compromiso de acción asumido por elactor que explica el problema para mudarun hecho expresado en un nudo críticodentro do su espacio de acción.
DemandaDemanda dede OperaciónOperación ((DOPDOP))
Compromiso de acción solicitado odemandado por el actor que explica elproblema a otro actor con el fin de mudarun hecho expresado en nudo crítico queestá fuera de su espacio de acción.
Para cada Op se identifica el actor que tiene poder para tomar lasdecisiones necesarias para alterar el nudo crítico y los actores que pueden apoyar la ejecución de la acción.
PLAN DE ACCIÓN
MÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLANMÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLAN
7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP (Cont.)
NIVEL DIRECTIVO
NIVEL OPERACIONAL
OPERACIÓN
ACCIÓN
SUBACCIONES
ACTIVIDADES Y TAREAS
MÓDULO DE DIRECCIÓN
MÓDULO GERENCIAL
SUBMÓDULO GERENCIALES
Productos Medibles en Dinero:bienes y servicios inversiones transferencias
Actos de Poder y Actos Cognitivos: hechos políticos Regulaciones Reorganizaciones Investigaciones Rediseños
Producto (lo producido con la combinación de
recursos)
Impacto:
políticoeconómicocognitivoorganizativocultural
Resultados
Operaciones
Exigen Recursos Económicos
(presupuestables)
No Exigen Recursos (aplicación de poder,
conocimiento, etc.
Recursos
La inversión económica es apenas un tipo de producto de unaoperación:
8. EVALUACIÓN DE LAS OPERACIONES
9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADESActividadesActividades
Son grupos de tareas necesarias para producir cierta parte del producto.
TareasTareas
Son los trabajos que deben ser realizados para construir cada parte delproducto de las operaciones.
ResponsablesResponsables
Son los individuos que están obligados a ejecutar las actividades y aprestar cuentas(I. De G.) por los productos y cumplimiento de plazos frenteal responsable de la operación.
PlazoPlazo
Es el tiempo o fecha de ejecución de la actividad y/o tarea.
CondicionesCondiciones
Se refieren a los pre-requisitos que deben cumplirse para viabilizar laejecución de la actividad y la obtención del producto esperado.
9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADESOpOp11:: Ampliación de la infraestructura en la sección termofijado.
AcciónAcción:: Construcción de área de mantenimiento preventivo en la sección termofijado.
GerenteGerente:: Daniel Mendez – Director De R.H..
FechaFecha dede ElaboraciónElaboración:: 24 de Marzo de 20XX.
Actividades/Tareas
1. Elaboración y aprobación del proyecto arquitectónico.
Responsable
María Posada
Plazo
1 mes
Recursos
Financiero:50 Millonespesos.Otros:Estudio de viabilidad .
Producto
Un proyecto aprobado
Condiciones
Disponibi-lidad presupuestal
10. PRESUPUESTO DE LAS OPERACIONES
El plan debe ser presupuestado para conocer su costo y determinar lascontribuciones que cada quien debe hacer para ejecutarar lasoperaciones que exigen recursos financieros. Se debe indicar el montode recursos total y las fuentes de financiamiento propias y externas.
Operación
OP1: Ampliaciónde la infraestruc-tura y dotación de talleres.
Recursos
80 millones pesos
Recursos
Propios
60 millones
Recursos Externos
Fuente de Financiamiento
Crédito: 15 millones pesos
Generación Interna: 5 millones
Los actores tienen posiciones sobre el plan en su conjunto y sobre cadaoperación (distintos intereses, desconfianza, rivalidades, prejuicios,ceguera y las parcelas de poder, etc.)
VALOR
Importancia del impacto de la operación para el grupo o actor:
Alto (A)
Medio (M)
Bajo (B)
MOTIVACIÓN
Expresa la combinacióndel interés y el valor:
Apoyo Fuerte (+A)
Rechazo Fuerte (-A)
Apoyo Débil (+B)
Rechazo Débil (-B)
INTERÉS
Posición de un grupo o una persona por una operación:
Apoyo (+) Rechazo (-) Indiferencia (0)Indiferencia táctica (00) Indiferencia porignorancia (000)
11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN
MatrizMatriz dede MotivacionesMotivaciones
La motivación combina el signo del interés con la calificación de laimportancia o valor. La motivación expresa la fuerza del deseo deactuar, pero puede no representar la capacidad o fuerza paraactuar, según ese deseo.
11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)
Actores
A1
OP1
+A
OP2
+A
OP3
+A
OP4
+A
DOP5
+A
A2
A3
A4
+A
+A
-A
+A
+A
+B
+M
-A
+A
+A
-A
+B
-A
+A +A
OP Apoyo del GerenteControl de Recursos Apoyo de Colegas
SISI SI
SI SINOOP2
OP1
11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)
RecursosRecursos CríticosCríticos parapara ProducirProducir laslas OpOp
Para controlar un problema se requiere tener poder de acción sobre lasvariables críticas, que permiten producir u obstaculizar la creación de lasoperaciones diseñadas para atacar los NC del árbol del problema.
LA SECUENCIA EN QUESE REALIZAN LASOPERACIONES INFLUYE EN LA
VIABILIDAD Y CALIDAD DEL PLAN El grupo debe pensar primero en la peor
trayectoria posible, como estrategiatorpe.
El análisis permitirá concebir unasecuencia de operaciones que abranuevas oportunidades.
12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA
12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA (Cont.)
Es necesario determinar el período de tiempo que necesitan las Op y Dop (elplan de acción) para alcanzar el resultado deseado, es decir, mudar latendencia negativa de los síntomas o descriptores y conducir a un resultadosatisfactorio con la mayor eficiencia posible.Pero sólo algunas trayectorias son posibles y viables. Es importante evaluarlas secuencias de operacionalización de las acciones del plan.
Op4: Aumento de un 4% en el presupuesto destinado a mantenimiento.
Op1: Ampliación de la infra-estrutura
Op2: Fortalecimiento del sistema de planeación de la empresa.
Enero-Junio/2010 Julio-Diciembre/2012 Enero-Dbre/2011
Período de Tiempo: 2 Años
Cada responsable de operación debe tener suficientepoder y responsabilidad
El responsable participa en el diseño de indicadores ycondiciones en que le serán exigidos los resultados.
El sistema es establecido previamente al acto deexigencia
Considera las circunstancias en que fue realizado elPlan.
Elevar la responsabilidad de ungrupo requiere un SISTEMA DEPETICIÓN Y RENDICIÓN DECUENTAS POR DESEMPEÑO, paraque cada compromiso sea exigible.
13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS
RESULTADOS PREVISTOS RESULTADOS OBTENIDOS CAUSAS
NOMBRE DEL RESPONSABLE:PERÍODO DE LA CUENTA: DESDE _______ HASTA _____________FECHA DE LA CUENTA: ____________
SUPUESTOS LETALES:
RESULTADOS PREVISTOS: CUMPLIDOS INCUMPLIDOS PARCIALES
DECISIONES: RESPONSABLE:
13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS (Cont.)