94
1
| Date post: | 03-Dec-2015 |
| Category: |
Documents |
| Upload: | christhian-mena-sosa |
| View: | 212 times |
| Download: | 0 times |
1
2
AUTOR
AUTORA:LESLI SILUPU GARCIA
LIDERAZGO EN LA EMPRESA
PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICO
PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADINISTRACION
MONOGRAFÍA
Liderazgo En La Empresa
AUTORA:
LESLI KATHERINE SILUPU GARCIA
ASESOR:
FERNANDO CARDOZA ZURITA
Lic. MARCOANTONIO SOTO GUZMAN
Línea de Investigación:
DESARROLLO EMPRESARIAL
PIURA - PERU
2013
3
Dedicatoria
4
A mis padres por el gran esfuerzo que vienen realizando día a día con la finalidad de ver mis sueños cumplidos como administradora, y pido a DIOS que les extienda la vida y les provea para que me sigan apoyando.
.
Agradecimiento
5
En primer lugar a DIOS por su compañía e iluminación durante este tiempo.
Y a mí ASESOR por su dedicación y paciencia para conmigo con la finalidad de enseñarme para estar capacitada y poder afrontar los retos. del futuro.
INDICE
Portada i
Caratula ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Índice v
Introducción 6
CAPÍTULO I: EMPRESA
1.1 Definición1.2 Clasificación1.3 Tipos de empresas
CAPITULO II: LIDERAZGO
2.1 Definición2.2 Clases de Liderazgo2.3 Importancia 2.4 Características2.5 Capacidades de liderazgo2.6 ¿Los Líderes nacen o se crecen?2.7 Toma de buenas decisiones
CAPITULO III: CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1 Definición3.2 Características3.3 Dimensiones 3.4 Funciones 3.5 Importancia 3.6 La motivación en el ambiente de trabajo
6
CAPITULO IV: PROBLEMÁTICA Y SOLUCIONES EN LA EMPRESA
4.1 Descripción4.2 Factores4.3 Consecuencias4.4 Estrategias de solución
Conclusiones
Referencias bibliográficas
ANEXOS
7
INTRODUCCION
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de
la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de
éste éxito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas,
es necesario para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes estratos, ya sean
institucionales como empresariales y fomentar día a día su formación para crear de
esa forma empresas vigorosas y viables.
El Clima organizacional, está en el ambiente que existente entre los miembros de la
organización, el cual está íntimamente ligado a la motivación de los empleados.
"Cuando los colaboradores de una organización tienen una gran motivación, se eleva
el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por
impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a
disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc.,
hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, entre otros,
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra
la empresa, como lo son los casos de huelgas, sindicatos, etc.
La monografía ha implicado donados esfuerzos en relación a la consulta en diferentes
fuentes bibliográficas, fuentes virtuales: páginas web, blocks, se han revisado libros
referidos al tema de autores nacionales e internacionales.
La monografía ha sido estructurada en cuatro capítulos, en los que se abordan
diferentes aspectos del tema. El primer capítulo abarca el aspecto referido a la
empresa, definición de diferentes autores y sus comentarios, como también
clasificación y tipos de empresas clasificadas en diversos criterios.
El segundo capítulo, desarrolla el aspecto de liderazgo ya que los buenos líderes son
quienes construyen equipos para obtener resultados entre una variedad de situaciones
y así la empresa pueda desarrollar cambios de intensidad competitividad asi también
podemos apreciar clases de liderazgo.
El tercer capítulo desarrolla el clima organizacional como un conjunto de precepciones
globales de los individuos sobre su medio interno y las dimensiones con las que se
desarrolla la organización.
8
El cuarto capítulo desarrolla el aspecto de la problemática en la empresa ¨Tur Días¨ y
los factores como la falta de motivación, escaza comunicación, irresponsabilidad, etc.
Estimado lector te invito a leer toda la información que he sintetizado y comentado en
el trabajo.
La Autora.
9
CAPITULO I:
LA EMPRESA
10
El capítulo I denominado: ¨la empresa¨ es aquella que tiene la función de cambiar adecuadamente distintos factores para la producción de bienes y servicios, con el ánimo de alcanzar objetivos definitivos.
La empresa se orienta a estudiar sobre este aspecto con el objetivo de contribuir y llevar a cabo un buen conocimiento a diferentes organizaciones.
La información de este capítulo ha sido extraída de diferentes fuentes las cuales fueron ubicadas en centros de información de nuestra ciudad (biblioteca municipal, universidad cesar vallejo, y universidad nacional, etc.).
Durante el proceso de recojo, análisis y sistematización de la información se han fortalecido habilidades, tales como: comprensión de los aspectos importantes, desarrollo de la capacidad de síntesis y análisis, asimismo he podido experimentar algunas dificultades entre ellas escasa información sobre el tema, entre otras.
A continuación, detallare los aspectos referidos a este primer capítulo.
11
1.1Definición
“Es una unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos” (Thompson, (2002) P. 18).
“Es aquella que tiene la función de cambiar adecuadamente distintos factores (técnicos, humanos y financieros), para la producción de bienes y servicios, con el ánimo de alcanzar objetivos definitivos, pues a una unidad económica de producción básica” (Morín, (2006) P .54).
“Una empresa es un sistema conformado por personas que realizan diversas actividades y hacen uso de distintos tipos de recursos para la producción de bienes y/o la prestación de servicios con el que pretenden satisfacer alguna necesidad de la sociedad a cambio de obtener una utilidad o beneficio” (Palares, (2003) P. 23).
Como punto de vista podemos apreciar que los autores citados anteriormente, nos transmite que la empresa es una entidad económica de carácter público o privado, que es integrada por recursos humanos, financieros, materiales y técnicos-administrativos se dedican a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humanos y puede buscar o no un lucro.
12
1.2 Clasificación
ROBBINS COULTER, “ADMINISTRACION” (1994). La empresa se puede clasificar de la siguiente manera: Sectores económicos, El origen de su capital, Su tamaño, Conformación de su capital, El pago de impuestos, El número de propietarios, La función social, La forma de explotación.
1.3Tipos de empresas
1.3.1 Diversos criterios DIEGO MORIN (2006), “ADMINISTRACION DE EMPRESAS I”. Sector de actividad, Tamaño, Propiedad de Capital, El ámbito de Capital, Destino de los Beneficios.
1.3.2 Forma Jurídica
IDALBERTO CHIAVENATO (2004), “INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL”. Unipersonal, Sociedad colectiva, Cooperativas, Comanditarias, Sociedad de responsabilidad limitada.
1.3.2 Procedencia de Capital ROBBINS COULTER (1994), “ADMINISTRACION”. Empresa Pública, Empresa Privada, Empresa Mixta
13
OCAPITULO II:
LIDERAZGO
14
En este segundo capítulo denominado liderazgo, el objetivo es informarle el lector la importancia de un líder la aptitud de influir en las personas para que logren metas y objetivos.
La información de este capítulo ha sido extraída de fuentes bibliográficas y durante el proceso de recojo de información, análisis se han fortalecido debilidades, y se han presentado oportunidades al conocer un poco más sobre este tema ya que un buen líder tiene que tener una motivación por su gente y tiene una actividad proactiva.
A continuación, detallare los aspectos referidos a este segundo capítulo.
15
2.1Definición
La historia de los Andes y las vidas de los tres líderes que acabamos de
presentar muestran numerosos ejemplos de liderazgo. Pero, ¿qué es el
liderazgo?, Quienes investigan el liderazgo están más en desacuerdo de lo
que se puede imaginar en cuanto a lo que es el liderazgo . Este desacuerdo se
deriva de que liderazgo es un fenómeno complejo que involucra al líder, a los
seguidores y la situación. Algunos investigadores en el liderazgo se han
enfocado en la personalidad, rasgos físicos o comportamientos del líder; otros
han estudiado cómo los aspectos de la situación afecta la actuación de los
líderes. Hay quienes han extendido el punto de vista anterior al extremo de
sugerir que no existe nada como el liderazgo; sostienen que son falsos los
éxitos y fracasos organizacionales, con frecuencia atribuidos al líder; la
situación tiene un impacto mucho mayor en cómo funciona la organización que
cualquier individuo, incluyendo al líder (Meindl & Ehrlich,1987). Quizá la mejor
forma para que empiece a comprender las complejidades del liderazgo es ver
algunas de las formas como se ha definido el liderazgo. Los investigadores del
liderazgo lo han definido de muchas maneras distintas:
Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a
comportarse de una manera deseada (Bennis, 1959).
Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros de un grupo (Fiedler,
1967).
Relación interpersonal en la que otros cumplen porque quieren, no
porque tengan que hacerlo (Merton, 1969).
16
Transformar a los seguidores, al crear visiones de las metas que
pueden alcanzarse y articular para los seguidores las formas de
alcanzar esas metas (Bass, 1985; Tichy y Behling, 1984).
Acciones que enfocan recursos para para crear oportunidades
deseables (Campbell, 1991).
El trabajo de líder es crear condiciones para que el equipo sea efectivo
(Ginnett, 1996).
Los fines del liderazgo incluyen obtener resultados a través de otros, y
los medios del liderazgo incluyen la capacidad de construir equipos
cohesivos y orientados a las metas. Los buenos líderes son quienes
construyen equipos para obtener resultados entre una variedad de
situaciones. (Hogan, Curphy y Hogan, 1994).
Como podrá ver, estas definiciones divergen de muchas formas y estas diferencias resultan en que los investigadores exploren distintos aspectos del liderazgo. Por ejemplo, si tuviéramos que aplicar estas definiciones al escenario de supervivencia de los Andes antes descrito, los investigadores que adopten la definición de Muson se enfocarían en los comportamientos que Parrado usó para mantener la moral de los supervivientes. Los investigadores que usan la definición de Roach y Behling examinarían cómo Parrado logró convencer al grupo para montar y apoyar la expedición final. Nuestra definición del liderazgo también podría influir justo a quien es considerado un líder apropiado para el estudio. Por ejemplo, los investigadores que adoptan la definición de Merton podrían no estar interesados en estudiar el liderazgo de Colin Powell como general del ejército. Podrían razonar que el enorme poder y la autoridad jerárquicos de un general del ejército hace de cada orden o decisión una respuesta de “tener que hacerlo” de parte de los subordinados.
17
Así, cada grupo de investigadores podría enfocarse en un aspecto diferente del
liderazgo y cada uno presentaría una historia distinta con relación al líder, los
seguidores y la situación.
Aun cuando un número tan grande de definiciones pare confuso, es importante
entender que no hay una sola definición correcta. La variedad de definiciones puede
ayudarrnos a apreciar la multitud de factores que afectan el liderazgo, así como
diferentes perspectivas desde las cuales contemplarlo. Por ejemplo, en la definición de
Fiedler resalta los aspectos de dirección y control de liderazgo y, por tanto, puede
restar importancia a los aspectos emocionales. El énfasis que Merton colocó en el
“querer cumplir” de los subordinados los deseos de un líder, parece excluir la coheción
de cualquier tipo como una herramienta de liderazgo. Más aún, se vuelve problemático
identificar formas en que las acciones de un líder son en verdad liderazgo, si los
subordinados cumplen con voluntad cuando un líder de considerable poder cohecitiva
potencia pide a otros que hagan algo sin amenazarlos. De igual modo, Campbell usó
la frase oportunidades deseables precisamente para distinguir entre liderazgo y la
tiranía.
Con dichas consideraciones, creemos que la definición proporcionada por Litwin y
Stinger (1978), es bastante amplia y útil. Por tanto, este también define el liderazgo
como “el proceso de influir en un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus
metas”.
Liderazgo y administración
Los gerentes administran, los líderes innovan.
Los gerentes mantienen, los líderes desarrollan.
Los gerentes controlan, los líderes inspiran.
Los gerentes tienen un punto de vista a corto plazo, los líderes a largo
plazo.
Los gerentes preguntan cómo y cuándo, los líderes preguntan qué y
porqué.
Los gerentes imitan, los líderes crean.
Los gerentes aceptan el statu quo; los líderes lo desafían.
18
2.2 CLASES DE LIDERAZGO
EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.
EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez más útiles y maduras.
19
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se lo hagan bien", espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo
de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
20
2.3IMPORTANCIA DE UN LIDER EN UNA EMPRESA
La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida
humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad
de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes
para éste puesto.
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:
Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento
de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido
las empresas nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas
tecnologías produce un efecto similar.
Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a
replantearse sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en
el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están
pidiendo a sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos,
canales de producción, métodos de comercialización, etc., esto exige
algo más que experiencia técnica, capacidad administrativa y
conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige es:
liderazgo.
Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente
necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.
La competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que
coordinen grupos formados por gerentes de producción, de
comercialización y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.
21
LÍDERES EN ACCIÓN.
LIDERAZGO: Se utiliza en dos sentidos fundamentales en la
conversación diaria:
Para aludir al proceso de llevar a un grupo de personas en una
determinada dirección por medios no coercitivos.
Para aludir a personas que desempeñen papeles en los que se
espera exhiban su liderazgo.
Pero una empresa en común utiliza la primera definición ya que es
aplicada como un proceso en cambio en el caso de la segunda se utiliza
más en la vida diaria. Un buen liderazgo conduce a la gente a una
dirección que es la que realmente conviene a Largo Plazo.
LIDERAZGO Y DIRECCIÓN.
Existen cuatro procesos básicos con los que se lleva a cabo la dirección
moderna.
1. Planificación: Es deducir la forma lógica, los medios precisos para
llegar a ciertos fines establecidos.
2. Elaboración de presupuestos: Es la parte del proceso de planificación
relacionada con las finanzas de la organización.
3. Organización: En este proceso se debe crear una estructura formal
que pueda llevar a cabo los planes. Para esto se han creado una serie
de técnicas con los que se lleva a cabo la organización más efectiva.
4. Control: El control es el proceso que está al tanto de resolver
cualquier problema que surja en el plan por medio de la autoridad formal.
22
Dirección y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Puede que la
estructura formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de
Colaboración que necesita sean completamente diferentes. También es
cierto que los procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser
radicalmente distintos.
Podemos decir que la dirección es diferente del liderazgo ya que se basa
en un conjunto de instrumentos y técnicas concretas.
LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL
El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en
cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como
“iniciativa empresarial”. Pero al revés de lo que ocurre con los líderes efectivos,
los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes, poco
tolerantes y muy competitivas y esto está bien mientras se limiten a estar al
frente de sus propios negocios independientes. Quizá la razón por la que
algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que decenas o
centenares de trabajadores actúen como líderes es porque su idea de líder
coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresarios.
Es un liderazgo el que tiene una visión amplia y cuenta con amplio apoyo
popular. Es de criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en
lo estrecho y lo especializado.
23
2.4CARACTERISTICAS
BASICAS
Aprender de la experiencia
Crear oportunidades para obtener retroalimentación
Elasticidad de 10 por ciento
Aprender de los demás
Mantener un registro
Realizar un plan de desarrollo
Quienes prácticamente en el liderazgo pueden fomentar el valor de
aprendizaje de sus experiencias por medio de: Crear oportunidades
para obtener retroalimentación, Tomarse una elasticidad de 10%,
Aprender de los demás mundos, Mantener un registro de los sucesos
diarios del liderazgo, Tener un plan de desarrollo.
Comunicación
Conocer el propósito
Seleccionar un contexto y un medio apropiados
Enviar las señales correctas
Asegurar de manera activa que los demás entiendan el mensaje
Escuchar
Demostrar de manera no verbal que usted escucha
Interpretar de manera activa el mensaje del emisor
Poner atención a las conductas no verbales del emisor
Evitar ponerse a la defensiva
24
Asertividad
Utilice enunciados que empleen la palabra “Yo”
Defienda lo que necesita
Aprenda a decir No
Monitoreé su diálogo interno
Sea persístete
Promocionar retroalimentación constructiva
Haga que sea útil
Sea específico
Sea descriptivo
Sea oportuno
Sea flexible
Proporcione retroalimentación positiva y negativa
Evite culpar o apenar a los demás
Lineamiento para la administración eficaz del estrés
Monitoreé sus niveles de estrés personales y los de sus seguidores
Identifique lo que ocasiona el estrés
Practique un estilo de vida saludable
Aprenda a relajarse
Desarrolle relaciones de apoyo
Mantengan las cosas en perspectiva
Construcción de la competencia técnica
Determine la manera en la que el trabajo contribuye a la misión
general
Sea un experto en el trabajo
Busque oportunidades que le permitan ampliar su experiencia
25
Construcción de relaciones efectivas con los superiores
Comprenda el mundo del superior
Adaptarse al estilo del superior
Construcción de relaciones efectivas con los compañeros
Reconozca los intereses y las metas comunes.
Comprenda las tareas, los problemas y las recompensas de los
compañeros.
Practique una teoría de actitud.
Establecimiento de metas
Las metas deben ser específicas y observables
Las metas deben ser accesibles pero representan un reto
Las metas necesitan del compromiso
Las metas necesitan de la retroalimentación
Castigo
Los mitos que rodean al uso del castigo
Castigo, satisfacción y desempeño
Administración del castigo
Realizar juntas
Determine si es necesaria
Realice un listado de los objetivos
Apéguese a la agenda
Proporcione con anticipación el material pertinente
Procure que sea conveniente
Fomente la participación.
26
AVANZADOS
1. Delegar
Por qué es importante delegar
Motivos comunes para evitar la delegación
Principios de la delegación efectiva
2. Negociación
Prepárese para la negociación
Separe a las personas del problema
Enfoque en los intereses, no en las posiciones
3. Solución de problemas
Identificar los problemas u oportunidades para mejorar
Analizar las causas
Desarrollar soluciones alternas
Seleccionar e implementar la mejor solución
Evaluar el impacto de la solución
4. Improvisación de la creatividad
Ver las cosas en formas nuevas
Usar la autoridad de manera constructiva
Formar grupos diversos para la solución de problemas
5. Diagnóstico de los problemas de desempeño en los individuos,
los grupos y las organizaciones.
27
6. Construcción para el trabajo en equipos
Intervenciones en la formación de quipos
¿Qué implica talleres para la formación de equipos?
Ejemplos de intervenciones.
7. Construcción de equipos de alto desempeño: el modelo del
cohete
Misión
Aptitud
Normas
Aceptación
Potencia
Moral
Resultados
Implicaciones del modelo del cohete
8. Construcción de un equipo en la cima
Los equipos ejecutivos son distintos
Aplicación de habilidades individuales y habilidades de equipo
Lecciones de tipo telegrama
9. Desarrollo de la planeación
Conducción de un análisis GAPS
Identificar y establecer prioridades para las necesidades del
desarrollo: brechas del GAPS
Eliminación de las brechas: establecimiento del plan del desarrollo
Reflejo en el aprendizaje: modificación de los planes de desarrollo
Transferencia del aprendizaje a los entornos nuevos
28
10. Credibilidad
Los dos componentes de la credibilidad
Formación de la experiencia
Formación de la confianza
Experiencia multiplicada por confianza
11. Coaching
Fraguar una sociedad
Inspirar compromiso: conducir un análisis GAPS
Desarrollo de las habilidades: crear planes de desarrollo y
capacitación
Promover la existencia: ayudar a los seguidores a mantenerse
conforme a esos planes
Transferencia de habilidades: crear un ambiente de aprendizaje
Comentarios de conclusión
12. Atribución de facultades de decisión
¿Qué es la atribución de facultades de decisión?
Los componentes psicológicos de la atribución de facultades de
decisión
Las seis mejores prácticas de la atribución de facultades de
decisión.
29
2.5CAPACIDADES DE LIDERAZGO
Conducir o influir requiere tres habilidades generales, o aptitudes: diagnosticar,
entender la situación en la que trata de influir; adaptar, modificar su
comportamiento y el de los otros recursos de que dispone para enfrentar las
contingencias de la situación, y comunicar, relacionarse con los demás de
modo que entiendan y acepten con facilidad. Ahora, veamos un breve
resumen:
Diagnosticar: es una capacidad cognoscitiva, o cerebral. Consiste en
conocer cuál es la situación actual y saber qué puede hacer
razonablemente con ella en el futuro. La discrepancia entre ambos
puntos es el problema por resolver. Es la discrepancia que las otras
capacidades pretenden solucionar.
Adaptar: es una capacidad conductual. Se trata de adaptar su
comportamiento y el de los otros recursos de modo que cierren la
brecha entre la situación actual y lo que usted trata de lograr.
Comunicar: es una capacidad de método. Aun cuando usted comprenda
la situación e incluso sea capaz de modificar su conducta y la de los
recursos para enfrentarla, necesita comunicarse con eficacia. Si no
puede comunicarse de una manera que la gente entienda y acepte, no
es probable que alcance su meta.
30
2.6¿LOS LIDERES NACEN O SE HACEN?
La cuestión de si ese aprende el liderazgo ha embrollado a los investigadores
durante décadas, y tiene notables implicaciones para usted.
Si los líderes nacen, ¿para qué perder el tiempo leyendo y desarrollando sus
habilidades? El éxito o el fracaso de sus liderazgo está ya determinado. Pero si
los líderes se hacen, cualquiera puede convertirse en uno y hay esperanzas
para todos nosotros. Como dice Jay Coger: “Esos puntos de vista son muy
diferentes, y sus implicaciones para la capacitación y el desarrollo de líderes
son del todo distintas. Si la habilidad para el liderazgo está determinada
genéticamente, es difícil que la capacitación tenga una función en su
desarrollo; pero si el liderazgo se aprende con la experiencia, la capacitación
bien puede servir para desarrollar habilidades nuevas y resumir las
experiencias en forma de ideas provechosas”.
Nuestra postura, y a de casi todos los investigadores del liderazgo, es que los
líderes nacen y se hacen, en particular en el amplio contexto de liderazgo que
hemos adoptado.
Pero las experiencias formales e informales también tienen un parte
fundamental; en particular, “la experiencia de trabajo, las dificultades, las
oportunidades, la educación, el ejemplo de trabajo, las dificultades, las
oportunidades, la educación, el ejemplo de modelos y mentores, todo se
conjunta para formar un líder”.
Creemos que aprender y practicar las habilidades de liderazgo que
presentamos en este libro fomentarán la eficacia de todo líder potencial.
31
2.7TOMA DE BUENAS DECISIONES
Los gerentes ofrecen dedicación, buena parte de su tiempo a revisar y seguir
las propuestas de sus colegas, la administración superior y el personal no
administrativo; por lo tanto, es común decir de algunos gerentes que son
“decisivos” o que “tienen sentido del negocio”, Por desgracia, también se oye
de otros que son “insípidos” o que “carecen de un juicio prudente”. Por esto,
sus oportunidades de éxito dan avance en su carrera y crecen si usted toma
las decisiones correctas en las áreas que controla, y hace recomendaciones
bien fundadas cuando se las pide su superior.
Vista fuera de contexto, la toma de decisiones parece n proceso bastante claro,
que tiene pasos simples para reunir y analizar los datos, sopesar las
alternativas, probar las soluciones posibles y llegar a un curso de acción.
Pero el mundo rara vez gira de forma tan conveniente. Habitualmente, en la
vida diaria las decisiones se requieren en un ambiente sellado a presión, con
datos inadecuados, información contradictoria, restricciones presupuestarias,
premuras de tiempo, recursos escasos y muchas otras cosas que enturbian las
cuestiones y ponen en riesgo la calidad de las decisiones. Con todo, no es
probable las complejidades de la carga de trabajo del gerente disculpen sus
malas decisiones, de modo que necesita un marco de referencia simple y
lógico para tomar las correctas.
El Liderazgo Situacional puede ser ese marco. Así como el diagnóstico de la
preparación del empleado revela el estilo de liderazgo de mayores
probabilidades, también indica qué estilo de toma de decisiones es más apto
para salir adelante en cada situación.
32
CAPITULO III:
33
El tercer capítulo denominado clima organizacional se refiere al ambiente donde se desempeñan los miembros de una organización.
Tiene como objetivo mostrar al lector una gran importancia de lo que es clima organizacional para que así nos adaptemos a un buen cambio y a saber trabajar en una organización donde exista una buena motivación.
La información de este capítulo ha sido extraída de fuentes bibliográficas y páginas web.
A continuación, detallare los aspectos referidos a este tercer capítulo.
34
3.1Definición:
El clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización y por ende, en el clima.
3.2Características:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización
en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser
externas o internas.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio
en que se desenvuelve.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual,
proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por
ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
35
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la
cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena
parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el
Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que
antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan
las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la
organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la
organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda
trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella
y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros
tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, satisfacción, adaptación, innovación.
36
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación,
ausentismo, poca innovación, baja productividad.
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales,
de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).
En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una
organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por
ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
37
3.3 Dimensiones del clima organizacional:
Litwin y Stinger (1978), postulan la existencia de nueve dimensiones
que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:
a. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
b. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
c. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
d. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
38
e. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
e. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
g. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
h. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
i. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
39
3.3Funciones del Clima Organizacional:
Desvinculación: Lograr que grupo, que actúa mecánicamente; un grupo que
"no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realización de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo.
El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinión favorable.
40
Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera
abierta e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan
las metas personales y de grupo.
41
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
42
3.4IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios
organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas
como la sociología, la antropología y la psicología, ni el mero análisis positivista de
variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más
allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas
organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores,
universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el
desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la
empresa, sino también en la sociedad.
En nuestra realidad existen al menos dos razones por las que la cultura es
fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio
de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país
y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión
de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las
investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación
y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países
subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva
revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de
creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de
conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de
las capacidades disponibles para su solución.
43
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar
y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de
análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la
construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a
cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países
latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a
acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la
cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e
intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones
para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser
recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los
programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y
estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas
técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e
integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura
organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que
considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que
América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse.
44
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no
residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las
diferencias, la lateralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé
la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene
de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total
ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administración se denomina “cultura organizacional”. Pues los modelos que se utilizan,
en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se
traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las
culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la
comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría
directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos
concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y
compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es
hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada
renovada.
45
3.5 La Motivación en el Ambiente de Trabajo:
La motivación representa las fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y
provoque que se comparte de una forma específica, encaminada hacia las metas.
Puesto que lo motivos de los empleados afectan la productividad, una de las tareas de
los gerentes estriba en canalizar de manera efectiva la motivación del empleado hacia
el logro de las metas de la organización. Sin embargo, la motivación no es lo mismo
que el desempeño. Incluso os empleados más altamente motivados pueden tener
éxito en su trabajo, en especial si no tiene las competencias que se requieren para
realizar el trabajo y laboran en condiciones desfavorables. Aunque el desempeño
supone otros elementos, la motivación es un factor importante para laboral un auto
desempeño.
Puede ser que los expertos no estén desacuerdo sobre todo lo que motivan los
empleados, y los efectos de condiciones de trabajo sobre sus carreras profesiones
pero si lo está en cuanto a que una organización debe:
Atraer personas y estimularlas a permanecer en ella.
Permitir que realicen las tareas para las que fueron contratados
Estimular a la gente para ir más allá del desempeño rutinario y volverse
personas creativas e innovadoras en el trabajo. Por lo tanto, para que una
organización sea efectiva tiene que abordar los retos de motivación que surjan
para despertar en las personas en deseo de ser integrantes productivos de la
organización.
46
La motivación se encamina hacia las metas. La meta es un resultado
específico que quiere alcanzar la persona. A menudo las metas de un
empleado son una fuerza impulsadora, y alcanzarlas puede reducir en manera
significativa las necesidades. Por ejemplo, algunos empleados muestran un
poderoso impulso por avanzar en su carrera profesional y la expectativa de que
trabajando horas extras en proyectos muy visibles conducirán a asensos,
aumentos de sueldo y mayor influencia muchas veces estas necesidades y
expectativas crean una intención interna, y cómoda en las personas. Con la
creencia de que ciertas conductas especificas son capaces de superar esta
tención, actúan para aminorarla.
Quienes luchan por mejorar, pueden tratar de trabajar en problemas
importantes para la organización con el fin de mejorar su posición de influencia
con la administración de nivel superior. Los asensos de aumentos de sueldo
son de las formas en que las empresas intentan ordenarse mantener las
conductas deseables. Se trata de señales (retroalimentación) para que lo
empleados comprendan si son adecuados sus necesidades de progresos y
reconocimiento, y sus conductas. Una vez que lo empleados reciben premios y
castigos, reconsideran sus necesidades
a.) FASES FUNDAMENTALES: el proceso motivacional se inicial con la
identificación de las necesidades de una persona. Las necesidades son
deficiencias que una persona experimenta en un momento determinado.
Estas deficiencias son psicológicas (como la necesidad de reconocimiento),
filosóficas (como la necesidad del agua, aire o alimento) o sociales (como la
necesidad de amistades) es frecuente que las necesidades actúen como
energizadores. Es decir, probable que haga un esfuerzo para reducirlas o
eliminarlas de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión
que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien
reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe
revalorarse.
47
b.) RETOS DE MOTIVACION:
Desde el punto de vista conceptual, el modelo general del proceso de
motivación que se acaba de escribir es sencillo y directo. Por supuesto, en
el mundo real el proceso no está definido. El primer reto consiste en que
solo es posible inferir los motivos, no se puede ver. Gert christin, jefe de
proyectos y administrador de de sistemas de nokia, observo a dos
empleados en su departamento que estaban depurando programas de
software para estimar los requerimientos de servicios para los teléfonos
móviles nokia.
El sabe que ambos empleados son responsables del mismo tipo de trabajo,
a recibido una capacitación similar, tiene habilidades parecidas y han
estado en la organización unos cinco años, un empleado puede detectar
problemas con más facilidad y rapidez que el otro así que la diferencia en
su producción sugieren sobremanera que tiene diferentes niveles de
motivación.
Christer reconoce que el hubiera tenido que investigar más para determinar
que motiva cada persona.
Un segundo reto se centra en la naturaleza dinámica de las actividades.
Como ya señalamos en el caso introducido, Starbucks. Ha desarrollado
numerosos programas en su esfuerzo por satisfacer la necesidades de de
su persona. Es difícil conseguirlo siempre porque, en cualquier momento
dado, todo mundo tiene diversa necesidades, deseos y expectativas. Estos
factores cambian con el transcurso del tiempo y también llegan a oponerse
entre sí. Los empleados que dedican muchas horas extras al trabajo para
satisfacer sus necesidades de logros quizá descubran que esas horas se
oponen en forma directa a las necesidades de afiliación y el deseo de estar
con sus familias
48
Un tercer reto se refiere a las grandes diferencias y la motivación de las
personas y la anergia con que cada una responde aquellas. De la misma
forma en la que las empresas se distinguen por lo productos que fabrican a
los servicios que brindan, las personas se diferencian en cuanto a lo que
las motivan. Paul Ginn, un gerente de Telstra en Astralia se hizo cargo de
un proyecto de un año en la oficina de su empresa en Hong Kong. Ginn se
unió allá de un grupo y de conocer enseguida las costumbres de negocios
de los chinos. Aprendió que se enseña a los gerentes chinos a ser
indirectos en su conversación, con comentarios muy cuidadosos que
reflejen, al mismo tiempo, tanto la buena educación como la posición social
de los interlocutores. También se dio cuenta de que muchos gerentes
chinos pensaban que lo australianos eran impaciente, ruidosos, molestosos
y conflictivos, que expresan con frecuencia cosas que eran mejor decir no!
Todos estos desafíos son aspectos donde los administradores pueden
hacer algo. Pueden determinar lo que motiva a los empleados y usar este
conocimiento para analizar las energías de los empleados hacia los logros
de las metas de la organización.
49
c.) MODELO DE LA MOTIVACION DE LOGROS:
David McClellan propuso un modelo aprendido de necesidades de
motivación que creía enraizado en la cultura. Afirmo que todos tienen tres
necesidades particularmente importantes. Logro, afiliación de poder. Las
personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan acciones que
afectan las conductas de otros y poseen un fuerte atractivo emocional.
Las personas con un fuerte motivo de afiliación tienden a establecer y
mantener delaciones personales estrechas con otros. Las personas con un
fuerte motivo de logro compiten contra alguna norma de excelencia o
contribución particular frente a la cual juegan sus conductas y logros.
MC Clelland ha estudiado mucho la motivación de logros, en particular la
que se relaciona con el carácter empresarial.
Su modelo de motivación de logros afirma que las personas se sienten
motivadas según la intensidad de su deseo de desempeñarse en función de
una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas.
Según MC Clelland, casi todas las personas creen que cuentan con un
“motivo para el logro” pero es probable que solo 20% de la población
estadounidense este fuertemente motivada hacia el logro. La magnitud de
esta motivación depende de la infancia, la experiencia personal y laboral y
el tipo de empresa donde se trabaja. Según el modelo de MC Clelland, los
motivos se “almacenan” en la mente preconscinente, justo por debajo del
nivel de plena conciencia se encuentran ubicados entre lo consciente y lo
inconsciente en el área de las fantasías, donde las personas se hablan a sí
mismas sin darse cuenta en realidad de ello. Una premisa básica del
modelo es que el patrón de estas fantasías se pueden sujetar a pruebas, y
que se puede enseñar a las personas a cambiar su motivación si se
cambian estas fantasías.
50
USE DEL MODELO DE MOTIVACIÓN DE LOGROS DE MC CLELLAND
La mayor parte de las investigaciones que respaldan el modelo de motivación de
logros ha sido realizado por MC Clelland y sus asociados en MC Ber and
company. Con base en esta investigación recomienda el siguiente enfoque:
Ordenar las tareas para que lo empleados reciban
retroalimentación sobre su desempeño en forma periódica.
Aquella permitirá a los empleados modificar sus conductas
según sea necesario.
Dar bueno ejemplos de modelos de logros. Se debe estimular a
los empleados para que tengan figuras que emular.
Modificar la imagen que las empleadas tienen de si misma. Los
altos realizadores se aceptan como son, y buscan retos y
responsabilidades del trabajo.
Orientar las aspiraciones de los empleados. Los empleados
deben metas realistas y la forma en las que pueden alcanzarlas.
Hacer saber que lo gerentes con éxito son los que tiene una
motivación de poder más alta que su poder de motivación de
aplicación.
Uno de los principios problemas que presenta el modelo de motivación del
logro es al mismo tiempo su mayor fortaleza.
El método TAT es valioso porque permite al investigador llegar a los motivos
preconocientes de las personas. Este método tiene algunas ventajas respecto
de los cuestionarios, pero la interpretación de un relato as más un arte que una
ciencia. Como resultado de ella, hay dudas sobre su confiabilidad. También se a
puesto en duda la durabilidad de las tres necesidades del modelo. Hacen falta
más investigaciones para explotar su validez.
51
D) MODELO DE MOTIVACION HIGIENE: Incluye la política y administración
de la compañía, la supervisión técnica, el suelo, las prestaciones, las
condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos factores se
relación con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y con el
ambiente en que este se realiza. Los factores extrínsecos solo funcionan como
premiso si la organización reconoce el alto desempeño.
Las empresas estadounidenses continúan su expansión en otros países y las
compañías extranjeras establecen instalaciones industriales Canadá, México y
Estado Unidos, los gerentes tienen que tomar conciencia de las diferentes
culturales y la forma en que estas llegan a afectar la motivación de los
empleados.
Herzberg cree que a pesar de las diferentes
Culturales, los motivadores y los factores de higiene afectan a los trabajadores
en forma similar en todo el mundo.
Con la entrada en vigor del Tratado De Libre Comercio (TLC), los gerentes y
empleados de América del norte laboraran en forma más estrecha con otros
que no necesariamente comparte una motivación similar para el trabajo. No
pasara mucho tiempo para que los gerentes estadounidenses perciban que los
empleados de México tienen diferentes actitudes respecto del trabajo.
52
E) MODELO DE EXPECTATIVAS: afirma que las personas están motivadas a trabajar
cuando esperan lograr cosas que desean de sus trabajos .tales cosas que quizá
incluya la satisfacción de las necesidad de seguridad
F) RAZONES PARA ESTABLECER METAS:
Aunque el establecimiento de metas no es una tarea fácil, el proceso no solo vale la
pena, sino que ahora también es esencial en el ambiente global de las instituciones de
empresa, altamente competitivo. Entre las razones más importantes para formular
metas están:
Las metas señalan y dirigen el comportamiento. Favorecen la claridad al
centrar el esfuerzo y la tensión en direcciones específicas, con los que se
reduce la incertidumbre en la toma de decisiones cotidianas.
Las metas brindan retos y estándares contra los cuales se puede evaluar el
desempeño individual, departamental, de quipos o de la organización.
Las metas justifican diversas actividades y el uso de recursos para realizarlas
Las metas definen la base para el diseño de la organización. Determinar en
parte lo patrones de comunicación, las decisiones de autoridad, las relaciones
de poder y la división de trabajo.
Las metas obedecen a una función de organización.
Las metas reflejan que jefes y empleados consideran importante y de esta
forma proporciona una estructura para las actividades de planeación y control.
Como las organizaciones, los individuos de ven motivados a alcanzar ciertas metas.
De hecho, el proceso de establecimientos de metas es una de las herramientas
motivadoras más importante para influir en el desempeño de los empleados en las
organizaciones. En esta sección consideramos uno de los modelos de
establecimientos de metas de mayor aceptación e indicaremos la forma en que las
técnicas de formulación de metas pueden aplicar para motivar a los individuos y a los
equipos.
53
CAPITULO IV:PROBLEMÁTICA Y
SOLUCIONES DE LA EMPRESA
54
En este cuarto capítulo detallaremos sobre la problemática de la empresa transporte ¨TUR¨DIAS¨
Tiene como objetivo dar a conocer como en esta empresa no existe motivación, responsabilidad, entre otros para saber llevar a cabo una buena organización.
La información de este capítulo ha sido extraída de una encuesta que se les ha realizado a trabajadores de dicha empresa.
Durante el proceso de recojo de información se han presentado algunas debilidades por las que hemos tratado de superarlas.
A continuación, se detallare los aspectos referidos a este cuarto capítulo.
55
4.1 Determinación Problemática:
Es necesaria esta investigación porque no en todas las empresas encontramos un
buen clima organizacional y liderazgo por eso es que es necesario que todas las
empresas cumplan con estos requisitos para que así la entidad logre sus objetivos.
Este clima organizacional y el liderazgo le benefician al gerente de la empresa.
Al tener la empresa una mayor coordinación todos los actores se ven involucrados a
un buen clima organizacional.
Se utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Importancia de este enfoque
recibe en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de
los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores.
56
4.2 Factores:
FALTA DE MOTIVACION.- Los trabajadores se sienten desmotivados por diferentes causas, pagos no puntuales, etc.
NO HAY BENEFICIOS ADICIONALES.- El personal solo trabaja por su sueldo más no hay beneficios como seguros, premios, se sienten desmotivados.
DESCOORDINACION EN EL HORARIO.- Los encargados no hacen buen manejo de los horarios, todo se complica.
ESCAZA COMUNICACIÓN.- Los trabajadores suelen realizar su trabajo y se retiran, no comunican a los encargados si sienten alguna incomodidad, etc.
IRRESPONSABILIDAD.- Escogen a personas que no tienen sentido de
responsabilidad.
4.3 Consecuencias:
IMPUNTUALIDAD.- Irresponsabilidad por parte del personal.
TORTUGISMO.- Personas lentas como empleados.
POCA INOVACION.- Gente sin gracia al momento de trabajar.
FRAUDES Y ROBOS.- Por pagos atrasados comienzan los robos hacia la empresa.
INADAPTACION.- Empleados que no se adaptan al ambiente de la empresa.
57
4.4 Estrategias de Solución:
IDEAS CREATIVAS PARA LA MEJORA.- Personal que tenga la capacidad de aportar fresca para la empresa.
SATISFACION.- Tanto el consumidor como la empresa deben sentirse satisfechos con lo realizado.
ADAPTACION.- Personal unido con un buen clima organizacional.
ACTITUDES LABORALES POSITIVAS.- Apoyo entre los miembros de la empresa, desde el gerente hasta los de limpieza.
CONDUCTAS COSTRUCTIVAS.- Para ayudar a los demás a tener una buena actitud y esto favorecerá a la empresa.
INCENTIVOS.- Esto es responsabilidad de la empresa para los empleados.
58
CONCLUSIONES
1. El problema de nuestro trabajo es el inadecuado Clima Organizacional en la empresa de transporte TUR DIAS.
2. El Clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral.
3. La empresa debe reconocer el esfuerzo laboral para que estos puedan estar más motivados e su lugar de trabajo
4. La solución planteada es que los superiores se fijen en la motivación que le están dando a sus empleados, para que el clima organizacional mejore y así l empresa crezca y se fortalezca en el mercado.
5. El clima organizacional permite que el individuo de la empresa sea más efectivo por lo tanto darle la confianza y el liderazgo al personal importante.
59
Referencias Bibliográficas
Líder (Meindl & Ehrlich, 1987)
Bennis, (1959).
Fiedler, (1967).
Camphell, (1991).
El trabajo de líder (Ginnett, 1996).
Litwin y Stinger (1978),
Idalberto Chiavenato en su libro “Introducción a la Teoría General
”(2004)
(Bass, 1985; Tichy y Behling, 1984
Diego Morin (2006)
Ivan Thomposon , en su libro “La empresa”(2002)
60
ANEXOS
ENCUESTA
11111ÇÇÇ1
Explicación:
Observamos que el 60 % de personas tienen conocimiento sobre lo que es el clima
organizacional, 20 % piensa que es llevarse bien con los demás; y el otro 20 % no
sabe nada relacionado al tema.
Interpretación:
Podemos observar que la mayoría de personas tienen conocimiento de lo que es clima
organizacional. Entonces la solución de nuestro problema se nos hace más factible,
sin embargo existe una cierta cantidad de personas que no saben sobre el tema y
necesitan que les brinden conocimiento.
61
Cantidad
¿Qué es para ti clima laboral?
Alternativas
a. Conjunto de percepciones globales
de los individuos entre sí.
b. Llevarse bien con los demás.
c. No tengo conocimiento
TOTAL
Porcentaje
6
2
2
10 %
60 %
20 %
20 %
100 %
2. ¿Cómo calificarías el clima organizacional en tu entorno Laboral?
Explicación:
El 100 % de las personas califican su entorno laboral como malo.
Interpretación:
Definitivamente el clima laboral es malo e inadecuado, aplicando una solución de
manera inmediata.
62
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Bueno.
c. Malo.
b. Regular.
Total
0
0
10
10 100 %
100 %
0 %
0 %
3. ¿Se siente identificado trabajando en su empresa?
Explicación:
El 90 % se identifica con su empresa y un 10 % se identifica sólo un poco.
Interpretación:
La mayoría de los empleados se identifican con la empresa ``TUR DIAZ´´, y un mínimo
de empleados se sienten poco identificados.
63
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Sí.
c. No.
b. Sólo un poco.
Total
9
0
1
10
90 %
0 %
10 %
100 %
4. ¿Estás satisfecho con lo que aportas en la empresa?
Explicación:
El 70 % está satisfecho, el 30 % piensa que podría aportar más.
Interpretación:
Podríamos decir que casi todos están satisfechos con lo que aportan en la empresa; y una cierta cantidad sabe que podría dar más, así mejoraría la empresa.
64
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Satisfecho.
c. Se podría dar más.
b. Poco satisfecho.
Total
7
0
3
10 100 %
30 %
0 %
70 %
5. ¿Dejarías de laborar en tu empresa, por otro trabajo, a igualdad de sueldo y condiciones?
Explicación:
El 70 % permanecería en la empresa, y un 30 % lo pensaría.
Interpretación:
Obtenemos que el mayor porcentaje de trabajadores de la empresa permaneciera, y el personaje restante lo pensaría.
.
65
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Permanecería en mi empresa.
Total
7
3
0
10 100 %
0 %
30 %
70 %
b. Lo pensaría.
c. Me gustaría tener nuevas experiencia
6. ¿Cuándo compartes tus ideas con tus superiores la reconocen?
Explicación:
El 30 % de los empleados están de acuerdo en que sus superiores reconocen sus
ideas aportadas, pero el 70 % ( la mayoría) está en total desacuerdo.
Interpretación:
Podemos observar las superiores no toman en cuenta a la mayoría cuando comparten sus ideas y son muy pocos lo que lo reconocen.
66
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Sí.
b. No, nunca la toman en cuenta
Total
3
7
10
30 %
70 %
100 %
7. ¿Te sientes satisfecho con el trato que te dan tus superiores?
Explicación:
El 30 % se siente totalmente satisfecho, pero aún existe un gran porcentaje de
personas (70 %) que se siente poco satisfecho generando un serio problema en la
empresa.
Interpretación:
Deberían mejorar el trato, porque son contados los que se sienten satisfechos.
67
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Sí.
c. No estoy nada satisfecho.
b. Deberían mejorar en tu trato.
Total
3
7
0
10 100 %
0 %
70 %
30 %
8. ¿Si usted, tiene problemas en el trabajo, hay alguna persona a parte de tu jefe, con quien puedas hablar?
Explicación:
El 100 % de los trabajadores de la empresa comparten su problema entre ellos.
Interpretación:
Todos los empleados cuando tienen una dificultad y/o problema, hablan entre
sí para que puedan llegar a una solución.
68
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Trabajadores de la empresa.
Total
10
0
0
10 100 %
0 %
0 %
100 %
b. Asistente.
c. Con nadie.
9. ¿Qué le motiva a hacer mejor su trabajo?
Explicación:
Al 20 % de los empleados su motivación es el sueldo, y al 80 % restante los motiva el
reconocimiento.
Interpretación:
La motivación que más predomina es el reconocimiento siendo el sueldo el siguiente.
69
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Sueldo.
b. Buen trato.
c. Reconocimiento.
Total
2
0
8
0
20 %
0 %
80 %
0 %d. No me motiva.
10 100 %
10. ¿Con qué frecuencia te sientes estresado en el trabajo?
Explicación:
El 100 % de trabajadores se sienten regularmente estresados.
Interpretación:
Regularmente los trabajadores se sienten estresados.
70
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. No frecuente.
c. Frecuentemente.
b. Regularmente.
Total
0
10
0
10 100 %
0%
100 %
0 %
11. ¿En tu entorno acostumbran a hacer burlas, mofas, etc. Entre compañeros?
Explicación:
El 70 % de los trabajadores acostumbran a hacer este tipo de burlas, mientras que el
30 % no.
Interpretación:
Observamos que en la Empresa ``TUR DIAZ´´, como la mayoría de trabajadores son
hombres acostumbran a hacer burlas, mofas, etc. Y pocos no acostumbran a hacer
eso.
71
Alternativas Cantidad Porcentaje
a. Sí.
b. No.
Total
7
3
10
70 %
30 %
100 %
HOJA DE VIDA DEL ASESOR
72
