“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL DEL PERÚ”

ALUMNA : COYCCA AQUINO, Erika

CURSO :

GESTION DEL PERSONAL

DOCENTE : GOICOCHEA VILLAVICENCIO, Walter Omar

HUANCAYO - PERÚ

2010

RECLUTAMIENTOY SELECCIÓN DEL PERSONAL-EVALUACION-REMUNERACION-CAPACITACION

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mis profesores más

queridos, padres y aquellas personas que me impulsan

a seguir adelante

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

CONCEPTO

Reclutamiento:

Proceso que varía según la organización. Consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.Inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Políticas de la compañía

Planes de recursos humanos

Prácticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

LÍMITES Y DESAFÍOS

Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.

Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de promoción interna, que garantizan una carrera al

empleado; políticas de compensación, que garantiza que a labor igual corresponda una compensación equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuando en conjunto con las leyes del país.

PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa.

CANALES DE RECLUTAMIENTO

Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".

También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.

La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.

Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.

Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan mediante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de "piratería institucional"

Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.

Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel.

Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros especializados, etc.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.

Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.

SELECCIÓN DEL PERSONAL

CONCEPTOMecanismo eficiente para aumentar el capital humano de las organizaciones.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el

proceso de selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

SELECCIÓN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN

El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Decisión de contratar Paso 8

Descripción realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5

Verificación de datos y referencias Paso 4

Entrevista de selección Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El procedimiento es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validación.

Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vaga y subjetiva.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

NÚMEROS DE ENTREVISTADORES NÚMEROS DE SOLICITANTES

ENTREVISTA INDIVIDUAL

1 1

ENTREVISTA DE GRUPO

2 o más 1

1 2 o más

1 o más 2 o más

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que esta finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. También existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan

obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es casi siempre negativo. Para evitar ésto, es necesario llevar a cabo una "familiarización" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por ésto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada

EVALUACIÓN

La evaluación es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador, con el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos. Las organizaciones modernas utilizan la evaluación del trabajador para determinar incrementos de sueldos, necesidades de capacitación y desarrollo, así como ofrecer la documentación para apoyar las acciones de rotación de personal. En consecuencia, una evaluación bien manejada sirve como instrumento de supervisión y desarrollo de personal.

La evaluación del trabajador, se convierte en un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades del desempeño de un trabajador, es una herramienta de dirección, imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a determinar políticas de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

Aunque una de las tareas mas importantes del gerente es ayudar a que los 

demás obtengan mejor desempeño, no es difícil evaluar el rendimiento del personal y preparar a otras personas para que mejoren. No es fácil medir el desempeño de un trabajador con exactitud. Muchas veces resulta difícil transmitir el resultado al trabajador de manera constructiva y sin causarle malestar y traducir la información del desempeño pasado a mejoras futuras.

La evaluación es el proceso por el cual objetivamente se valora cuantitativamente y cualitativamente al trabajador en el puesto que desempeña y se obtiene con la suma de factores determinantes; positivo o negativo de su rendimiento laboral.

Comúnmente se aplican grados de medición de los factores, imperando casi una total subjetividad lo que ha logrado como consecuencia una comprensible desconfianza en tan importante principio, que es instrumento para una justa valoración del hombre trabajador en el puesto de trabajo.

La evaluación amplia las bases de información del departamento de personal. Estos conocimientos sirven para la retroalimentación que reciben los trabajadores sobre su desempeño.

Una evaluación precisa del rendimiento, indica al trabajador cuales son sus deficiencias. Para el departamento de personal , las evaluaciones logran que las compensaciones, las colocaciones, la capacitación, el desarrollo y la orientación sean mas eficaces; de igual forma obtiene retroalimentación sobre sus actividades de desarrollo, el proceso de obtención de trabajadores y los diseños de empleos. En resumen, la evaluación del trabajador sirve como una verificación de control de calidad sobre el desempeño del trabajador en un determinado periodo de tiempo.

ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

RAZONES PARA EVALUAR AL PERSONAL

Hay varias razones para evaluar al personal:

La evaluación ofrece información con la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneración.

La evaluación ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado con el trabajo que ejecuta.

La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño. 

Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir cualquier diferencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente.

La evaluación puede y debe ser parte de un proceso de planeación de desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de sus potencialidades.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL

La evaluación del personal puede determinar quienes merecen recibir incrementos en los sueldos por méritos y otros ajustes salariales.

Permite determinar las necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal.

Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa.

Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos.

Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del trabajador es un tema que ha despertado opiniones favorables; sin embargo, muy poco se ha hecho para una verificación real y científica de sus efectos.

Se dice que, mientras que la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de la materia prima; la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Las dos comparaciones se refieren implícitamente a la posición pasiva y sumisa del individuo que está siendo evaluado con relación a la organización a la cual pertenece o pretende pertenecer y del enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La evaluación del trabajador no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado -el evaluado- debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado, sino también saber por que y como deberá hacerse si es que debe hacerse.

En la administración moderna es tan importante, por cuanto debe buscar permanentemente la racionalización de los puestos de trabajo y las funciones que deben cumplir los trabajadores, sin burocratizarse.

También se puede entender como una especie de inspección de calidad en la línea de montaje o como la valoración del trabajador en el cumplimiento de sus obligaciones desde el punto de vista de los intereses institucionales y de la mejor formación integral de la persona.

Con la evaluación del desempeño se espera lograr:

Mejorar el rendimiento en el trabajo.

Detectar posibles errores de asignación de personal, determinando necesidades de reubicación.

Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo del personal.

Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador, respecto a como se está y cuales pueden ser sus proyecciones en la empresa.

Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva realización de su labor.

Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los recursos humanos asignados, proporcionándoles un medio para desarrollar y alcanzar la ascendencia sobre las mismas.

Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de selección del personal. 

Conocer el potencial humano de la empresa.

Proporcionar a la autoridad competente la información que esta requiera para la toma de decisiones en política

de administración y desarrollo de personal.

ELEMENTOS CLAVES EN EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Primero, reúna los datos. Estudie la descripción del puesto del empleado, compare su desempeño con los criterios y revise los archivos de las evaluaciones previas de desempeño. A continuación prepare al empleado. Es necesario darle por lo menos aviso una semana antes para que revise su trabajo, lea descripciones de su puesto, analice los problemas y prepare sus preguntas y comentarios. Figura 3

Finalmente, elija el momento y lugar. Hay que encontrar un momento mutuamente acordado para la entrevista y dejar suficiente tiempo libre para toda la entrevista. Las entrevistas con personal de nivel menor, como los oficinistas y el personal de mantenimiento, probablemente no requieran más de una hora. Evaluar a los empleados de nivel gerencial con frecuencia requiere de dos a tres horas. Hay que asegurarse de que la entrevista se realice en un lugar privado donde no habrá interrupciones por llamadas telefónicas o visitas.

LA ENTREVISTA

1. Ser directo y específico.

2. No decir ni hablar de cosas personales.

3. Animar a expresarse al empleado.

4. No ser puntilloso o agresivo en las preguntas.

USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa) la evaluación de desempeño trata de alcanzar diversos objetivos intermedios.

La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos:

1. La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo;

2. Entrenamiento y capacitación;

3. Rotaciones de personal;

4. Incentivos salariales por el buen desempeño;

5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados;

6. Autoperfeccionamiento del trabajador;

7. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;

8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;

9. Estímulo a la mayor productividad;

10. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;

11. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

USOS DE LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Mejoramiento del rendimiento: La retroalimentación del rendimiento permite a los empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir con acciones apropiadas para mejorar el rendimiento.

Ajuste de compensaciones: Las evaluaciones del rendimiento ayudan a los encargados de tomar decisiones a determinar quienes deben recibir aumentos. Muchas empresas conceden parte o todos sus aumentos de sueldos a sus bonificaciones, basándose en los méritos, lo que se determina primordialmente mediante evaluaciones del rendimiento.

Decisiones de colocación: Los ascensos, las transferencias y las degradaciones se suelen basar en el rendimiento del pasado o el esperado. A menudo, los ascensos son una recompensa por el rendimiento del pasado.

Necesidades de capacitación y desarrollo: Un mal desempeño puede indicar una necesidad de capacitación. De modo similar, el buen desempeño puede indicar potencial desaprovechado que se debería desarrollar.Planeación y desarrollo de carreras: La retroalimentación sobre el rendimiento dirige las decisiones de carrera sobre las trayectorias especificas que deben investigarse.

Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal rendimiento implica puntos fuertes o débiles en los procedimientos de cobertura de vacantes del departamento de personal.

Inexactitudes de la información: Un mal desempeño puede indicar errores en la información de análisis de empleos, los planes de recursos humanos u otras partes del sistema de información de la administración de personal. La dependencia de información inadecuada puede haber producido decisiones incorrectas de contratación, adiestramiento o asesoramiento.

Errores de diseño de empleos: Un mal rendimiento puede ser síntoma de diseños de empleos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a diagnosticar esos errores.

Igualdad de oportunidades de empleo: Las evaluaciones precisas del rendimiento que miden en realidad el desempeño relacionado con los empleos aseguran que las decisiones internas de colocación no son discriminatorias.

Desafíos externos: A veces el desempeño se ve afectado por factores situados fuera del ambiente de trabajo, tales como asuntos familiares, financieros, de salud o personales, o de otros tipos. Si se descubren por medio de evaluaciones, el departamento de personal puede proporcionar ayuda.

REMUNERACION

Constituye remuneración el íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su libre disposición. Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto para el cálculo y pago de los beneficios previstos en la presente Ley, cuanto para impuestos, aportes y contribuciones de la seguridad social y similares que gravan las remuneraciones, con la única excepción del Impuesto a la renta que se rige por sus propias normas.

2.-SALARIO MÍNIMO:

Remuneración mínima vital es la cantidad menor fijada con arreglo a ley a que tiene derecho todo trabajador que labora una jornada ordinaria de trabajo completa. Se entiende por tal la que se cumple usualmente en la empresa o centro de trabajo.

En caso de jornada inferior o de trabajo por horas, la remuneración mínima se abona en forma directamente proporcional al tiempo efectivo trabajado.Cuando la remuneración es variable, debe garantizarse una cuantía no inferior a la remuneración mínima vital, en una jornada ordinaria de trabajo.

En el Perú La Remuneración Mínima Vital (que así se llama exactamente) asciende a la fecha a la suma de S/. 460.00 mensuales ó S/.15.33 diarios, según sea el caso; de acuerdo a lo establecido por el Decreto de Urgencia Nº 022-2003 (13/09/2003).

3.-Fijación de las remuneraciones mínimas

Las remuneraciones mínimas son fijadas y reajustadas, a propuesta del Consejo Nacional del Trabajo, mediante decreto supremo, el cual no puede modificarla cuando es adoptada en forma unánime en el caso del Perú.

4.-Cobertura del salario mínimo

La cobertura del salario mínimo depende según un estudio realizado por la OIT, entre otros, del nivel fijado por la política de salarios mínimos y de su relación con otros salarios relevantes del mercado de trabajo, así como de la capacidad administrativa de los gobiernos para lograr que las empresasmodernas acaten esta norma salarial.

A continuación se analizará de acuerdo al estudio mencionado la cobertura del salario mínimo entre los asalariados del sector moderno, según sexo y edad.

Cuando el salario mínimo es bajo, también lo es el número de trabajadores desprotegidos dado que, a ese nivel, no afecta significativamente las decisiones de contratación y de despido de trabajadores no calificados en el sector moderno. En efecto, el porcentaje de asalariados que gana menos que el mínimo alcanza en promedio al 11.7% del total en el grupo de países de salarios mínimos bajos como se muestra en el siguiente grafico:

Sin embargo, cuando el salario mínimo se eleva aun en relación a la remuneración del trabajo no calificado (asalariados de microempresas), aumenta el grado de incumplimiento de esta norma salarial. En el grupo de países de salario mínimo alto el porcentaje de trabajadores del sector moderno que gana menos que el mínimo alcanza en promedio al 22.4%.

Los porcentajes de trabajadores jóvenes no cubiertos en promedio son el doble de los adultos y las mujeres presentan una menor cobertura que los hombres, ambos independientemente del nivel del salario mínimo.

5.- Efectos del salario mínimo :

Los posibles efectos del salario mínimo según el estudio de la OIT se examinan en relación a tres aspectos, mediante

un análisisde corte transversal entre países del nivel del mínimo, el grado de cobertura, el porcentaje de asalariados en el sector informal y el desempleo. En todos los casos el salario mínimo ha sido medido como porcentaje del salario de los trabajadores no calificados.

El primer aspecto es, como se señalo antes, que al elevarse el salario mínimo aumenta también el porcentaje de asalariados del sector moderno que gana menos que el mínimo que se muestra en el siguiente grafico.

Sin embargo, hasta que el salario mínimo se ubica entre el 60 y el 70% del salario del trabajo no calificado, la cobertura disminuye menos que el aumento salarial y alcanza a un nivel de 85%. Cuando el salario mínimo pasa ese nivel, llegando incluso a superar el salario del trabajo no calificado

El segundo aspecto se refiere a los efectos del salario mínimo sobre la distribución del empleo asalariado en establecimientos medianos y grandes (moderno) y microempresas (informal). Para ello en el estudio se ha correlacionado el nivel del salario mínimo con el porcentaje de asalariados informales que se muestra en el grafico 8ª

.

Por último, el tercer aspecto se refiere a las relaciones entre el nivel del salario mínimo y el desempleo de los hogares de menores ingresos. Como se observa en el gráfico 9-A, los países seleccionados reflejan un comportamiento diverso. Por un lado, el desempleo permanecería prácticamente constante hasta que el salario mínimo llegue al límite equivalente a 2/3 del salario de las microempresas. Además, hasta dicho nivel, los aumentos del salario mínimo no afectan significativamente su cobertura y no generan aumentos en la informalidad. Por otro lado, a medida que el salario mínimo se aproxima al salario de las microempresas, la desocupacióntiende a disminuir. Esta situación va acompañada de una menor cobertura y una mayor informalidad entre los asalariados y, paradójicamente, podría resultar en un aumento del ingreso de los trabajadores pobres. Este efecto sería el resultado del traslado de trabajadores hacia la informalidad, donde percibirían ingresos superiores al mínimo.

6.-El nivel del salario mínimo :

Una pregunta frecuente relacionada con el salario mínimo es si su nivel es alto o bajo. Para responderla el estudio de la OIT consideran aquí varios aspectos.

El primero se refiere al nivel del poder adquisitivo del salario mínimo

El segundo aspecto se refiere a su capacidad de compra de la canasta básica. Para evaluar la capacidad de compra actual del salario mínimo se consideró, al igual que el Banco Mundial, un valor de la canasta básica per cápita de US$ 60 al mes. Esto implica que cada persona dispondría de US$ 1 para alimentaciónal día lo que, según la informacióndisponible, representa alrededor del 50% del gasto total de las familias de menores ingresos. Asimismo, considerando que el tamaño familiar promedio de las familias pobres en los países considerados fluctúa entre 4 y 6 miembros y que trabajan entre 1.5 y 2 personas en cada hogar pobre, con un salario mínimo socialmente aceptable, cada trabajador debería estar en condiciones de adquirir cerca de 3 canastas básicas per cápita.

De acuerdo a una encuesta realizada por el estudio de la OIT, el nivel del salario mínimo en los países de salario mínimo alto, en promedio, es suficiente para adquirir 2.9 canastas básicas per cápita. En los países de salario mínimo bajon entre los que se encuentra el Perú la capacidad de compra del mínimo alcanza, en promedio, sólo a 1.3 canastas básicas por trabajador. Más aún, en tres de estos países el salario mínimo no alcanza a cubrir 1 canasta básica por trabajador.

El tercer aspecto se refiere a la relación del salario mínimo con otros salarios reevantes del mercado laboral . Para ello en el estudio hecho se compara con los salarios en la industria, en el sector moderno privado y con la remuneración de los asalariados en microempresas informales.

Los datos del muestreorealizado indican que, los salarios mínimos representan una fracción reducida del salario, tanto de la industria como del sector moderno privado. El salario mínimo alcanza, en promedio, al 44% del salario industrial y del salario en el sector moderno privado en los países de salario mínimo alto. En los países de salario mínimo bajo, dicha relación es de 39 y 37%, respectivamente. Ello muestra que existe un diferencial significativo del salario mínimo en relación con las remuneraciones de los trabajadores con mayor productividad y mayor organización.

El último aspecto relacionado con el nivel del salario mínimo se refiere al contraste con la remuneración pagada a los asalariados de las microempresas informales, la que puede ser considerada como indicador del salario de la mano de obra no calificada . En los países de salario mínimo alto, el valor del mínimo alcanza, en promedio, al 75% del salario pagado por las microempresas. En los países de salario mínimo bajo el mínimo equivale al 61% del salario pagado por las microempresas. el mínimo supera en un 9.6% a la remuneración de los asalariados de las microempresas.

En suma, en la mayoría de los países el valor del salario mínimo es inferior al salario del trabajo no calificado, observándose además que la relación entre ambos aumenta conforme se eleva el nivel del salario mínimo.

7.-Evolución del salario mínimo

La mayoría de los países según el estudio de la OIT siguió una política pasiva de salarios mínimos a partir de la crisis de la deuda externa. El poder adquisitivo de los mínimos se redujo drásticamente como resultado básicamente de la aceleración inflacionaria, del debilitamiento de la organización sindical y de la adopción de políticasde ajuste y estabilización que abandonaron el salario mínimo como instrumento de política. En estos casos, los salarios mínimos probaron ser altamente flexibles hacia abajo, dejando por tanto de cumplir su papel de piso socialmente aceptable de la escala salarial.

Sin embargo, algunos países aplicaron políticas activas de salario mínimo durante toda la década pasada e inclusive durante el ajuste

Como resultado, se observa que el poder adquisitivo del salario mínimo por grupos de países aumentó en 20.3% en los países de salario mínimo alto y en 2.5% en los países de salario mínimo bajo

CAPACITACION

Capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de una actividad  Se puedo señalar, entonces, que el concepto capacitación es muhco más abarcador.

Lacapacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan.

Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo estemarco, la capacitación busca básicamente:

Promover el desarrollo integraldel personal, y como consecuencia el desarrollo de la organización. Propiciar y fortalecer elconocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades laborales.

Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mínimos necesarios que deben ser

considerados para emprender un proceso de capacitación organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes:

 

Beneficios de la capacitación para las organizaciones

Entre los beneficios que tiene la empesa con la capacitación se pueden enumerar los siguientes

Crear mejor imagen de la empresa Mejora la relación jefe subordinado Eleva la moral de la fuerza de trabajo Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.

 

Beneficios de la capacitación para los   trabajadores

Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:

Elimina los temones de incompetencia Sube el nivel de satisfacción con el puesto Desarrolla un sentido de progreso

 

Análisis situacional de la organización

Al ser las organizaciones laborales entidades económicas destinadas a ofrecer al públicousuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita aprovechar los recursos de que disponen

El éxito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administración de los elementos y recursos con que cuentan.

De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnológicos, etc., en donde cada uno de ellos desempeña una función específica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo común; hacia afuera existen factores que afectan su que hacer, éstos se refieren a las condiciones sociales, económicas, culturales, educativas y físicas del contexto.

Considerarcada uno de los aspectos anotados, y muchos otros más, debe representar para toda organización el punto de partida en la definición de cualquier proyecto de trabajo que se emprenda.

La función de capacitación se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del medio ambiente y del mismo centro de trabajo.

Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisión al respecto se lleve a cabo un estudio que permita

identificar la situación real que en términos generales prevalece en el centro de trabajo.

El análisis situacional, en el esquema que aquí se presenta, constituye la primera fase del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las actividad posteriores.

Por lo anterior, éste debe reflejar información sobre:

Misión, objetivos y metas laborales Proceso productivo Estructura organizacional Funciones y líneas de autoridad Recursos disponibles Clientes y proveedores Fuerzas y debilidades

A partir delanálisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendrá información de las dificultades que enfrentan las áreas que la componen.

Los puntos débiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitación

La capacitación al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden ser satisfechas con la misma.

Cuando el diagnóstico de la empresa refleja problemas específicos en cuanto al desempeño laboral de los trabajadores referidos a la inducción, formación, actualización y desarrollo de sus funciones, éstos representan indicadores que guiarán el curso de las acciones de capacitación; por lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso.

 Diagnóstico de Necesidades

La determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del proceso capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.

Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitación son: Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y equipos Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo, desperdicio. Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento. Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilización de máquinas y equipo.

La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitación reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.

Las características del diagnóstico de la empresa permite flexibilidad en su aplicación, ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependerán sustancialmente de la veracidad de la información.

Factores que provocan necesidades de capacitación

·    Expansión de la empresa o ingreso de nuevo empleados

·    Trabajadores transferidos o ascendidos

·    Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajo

·    Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la empresa

·    Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

Los cambios que efectúe la empresa provocarán futuras necesidades de capacitación, a ésta se le reconoce como capacitación proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecerán a la organización.

Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situación que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:

Localización de necesidades reales a satisfacer Determinación de perfiles depuesto y/o actualización de los mismos. Identificación clara del universoa capacitar, número de trabajadores, áreas y puestos. Definición de objetivos y metasconcretas factibles de alcanzar Estructuración de un programa detrabajo con tareas definida Determinación de los recursos que serán necesarios para la realización de las acciones que se programen

¿Cómo elaborar de un   plan y programas de capacitación?

Constituida y registrada la comisión mixta, se procede a la estructuración del plan y programas de capacitación con base en los resultados obtenidos del diagnóstico de necesidades.

Constituyen en si el conjunto de acciones sistematizadas para orientar el proceso capacitador en un centro laboral o conjunto de ellos.

El planpermite tener una visión general acerca de lo que se desea realizar, por lo que considera:

      

Datos generales de la organización. Nombre, dirección, registro ante el IMSS y RFC, etc. Puestos de trabajo que involucra. Número de trabajadores que serán capacitados. Perlado de tiempo en que será desarrollado. Prioridades de atención Eventos a realizar.

Los programas como parte sustancial del plan son la descripción detallada de un conjunto de actividades de instrucción - aprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitación de los trabajadores y que pueden estar constituidos por temas, subtemas y/o módulos.

 

Elementos de un programa

Relación de eventos a impartir por puesto de trabajo. Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a modificar en los trabajadores Contenido temático del evento. Técnicas grupales e institucionales que facilitarán el proceso instrucción - aprendizaje. Los recursos didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de conocimientos a los participantes. Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones. Duración total en horas de cada uno de los eventos que se programen. El instructor y/o institución capacitadora responsable de los eventos previstos.

 

Modalidades para impartir capacitación

Elaborados el plan y programas de capacitación, el siguiente paso es llevarlos a la práctica; es decir, operar las acciones de capacitación. Para ello se deben prever algunos aspectos antes, durante y después de la realización de los eventos.

1. Seleccionar la modalidad de capacitación más adecuada:

CURSO

Evento de capacitación formal. Desarrolla la adquisición deconocimientos, habilidades y actitudes. Puede combinar la teoría y lapráctica. Su duración depende del tiempodisponible y contenidos, en promedio 20 horas. Se emplea cuando se deseainvolucrar al trabajador en actividades más teóricas.

TALLER

Evento de capacitación que desarrolla temas vinculados a la práctica. Es de corta duración (menor de 12 horas)

SEMINARIO

Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas. Los participantes fungen como investigadores. Se conforman por grupos dediscusión y análisis de temas. Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente). Se utiliza para tener unconocimiento más profundo de determinados temas y/o situaciones.

CONFERENCIA

Su finalidades proporcionar información, datos,. temas, etc. El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc. Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.

Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tópico o grupo de ellos.

 

2. Los requisitos para su conformación son::

Revisar el programa de capacitación a fin e determinar con claridad los objetivos generales, particulares y específicos.

 

Análisis del contenido

Se revisan los temas y subtemas para establecer el manejo, orientación y metodología de instrucción.

Selección, ordenamiento deactividades y técnicas de instrucción Asignación de tiempos (del instructor y participantes). Selección de recursos ymateriales didácticos a emplear por evento.

 

Agentes capacitadores

Otro elemento importante a considerar para la operación de las acciones se refiere al papel de los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los resultados que se obtengan de los eventos, son una parte a considerar en la planeación de los mismos y en las sesiones de instrucción así como un factor sustancial en la presentación del plan y programas de capacitación.

Existen diferentes tipos de agentes capacitadores de acuerdo a sus características y funciones así como por lo establecido en los artículos que determinan su fundamentación jurídica.

 

Recursos didáctiso

Audible

Grabación (disco y cintas)

Video

No proyectable: Pizarrón, carteles, rotafolio, franelógrafo, modelos, libros, maquinaria y equipo. Proyectable: Transparencias, acetatos, proyección de cuerpos opacos

Audiovisual

Películasen cine y videotape, televisión, transparencias unidas a un guión grabado.

 

 

Criterios para seleccionar los recursos didácticos

Analice los objetivos para definir el área de dominio (cognoscitivo, afectivo, psicomotriz) que se trabajará. Considere la madurez, interés y aptitud del grupo para evitar el uso de recursos infantiles, complicados y

confusos. Identifique las ventajas y limitacionesde cada uno de los recursos que se pretende elegir y opte por el que

proporcione mayores ventajas. Al elegir un recurso se debe pensar enmantener un equilibrio, con ello se evitará el abuso de uno solo, que

puede provocar aburrimiento. Considere la actividad particular deinstrucción, porque a pesar de que un recurso satisfaga los requerimientos

para su utilización, puede no ser adecuado para un tema específico. Identifique el dominio que tenga deltema y la habilidad como instructor para manejar los recursos. Observe las instalaciones en donde sellevará a cabo la capacitación: la visibilidad, acústica, iluminación,

ventilación, amplitud y recursos con que cuenta la empresa.

 

Realización del evento

Una vez seleccionados a los agentes capacitadores a través de los cuales se llevará a cabo el desarrollo de los eventos, es necesario considerar las fases correspondientes a la ejecución de los mismos.

La realización de cualquier evento comprende los pasos siguientes:

Preparación

Se refiere a la organización que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento, coordinando las características de los siguientes aspectos:

De los participantes:

Area ocupacional a la quepertenecen Nivel que ocupan Puesto que desempeñan Edad Escolaridad Horario de trabajo

Del evento:

Nombre del curso, taller,conferencia, seminario, etc. Nombre del instructor Objetivos Fecha de realización Horario

Del ambiente:

Selección de aulas Condiciones materiales ehigiénicas Visibilidad, acústica, ventilación.etc. Servicios complementarios:cafetería, materiales, servicios, etc.

 

Ejecución

Es la realización propiamente dicha de los eventos de capacitación, en ese momento se deben considerar:

La intervención y desempeño de los agentes capacitadores Ratificación de loscoordinadores. Asistencia de los participantes. Optimo funcionamiento de lasinstalaciones. Desarrollo de los cursos,módulos, talleres, etc. Cumplimiento permanente de losobjetivos.

Evaluación diagnóstica

Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecución de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere.

Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, losfines que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la función de capacitación con referencia al que hacer global del centro de trabajo.

Evaluación intermedia

Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.

Evaluación sumaria

Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas afin de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo.

En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas.

 

Constancias de habilidades laborales

Para acreditar y avatar las acciones de capacitación, deben expedirse constancias de habilidades laborales que se otorgarán a los participantes una vez concluida su formación integral.

Tienen un carácter terminal, entendiéndose por ello que las actividades de enseñanza - aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le permitan el mejor desempeño especifico dentro de la empresa o centro de trabajo en que tal documento se expida y de conformidad con el programa que para dicho puesto se estableció en el plan.

 

Seguimiento del proceso

Como parte del proceso evaluador de las acciones se considera necesario llevar a cabo el seguimiento, el cual implica conocer los resultados y su repercusión en el ambiente de la organización.

El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando para determinar si su formación fue la requerida, o no y por qué.

Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realización de las acciones.

La obtención de información significativa para una nueva planeación y operación de las acciones de la capacitación se obtiene utilizando diferentes instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y la forma en cómo estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana (organización, efectividad, evaluación, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, etc.).

Los resultados que se obtienen del seguimiento son:

Analizar el desempeño profesionaldel personal capacitado. Comparar el desempeño delpersonal capacitado con el no capacitado. Orientar la planeación de lasacciones para su mejor operación. Valorar las capacidades de lasentidades responsables del programa (recursos humanos y materiales). Identificar necesidades nosatisfechas, condiciones actuales y deseadas. Determinar los objetivos y metasa cubrir en la empresa.

Modelo de planeación estratégica de capacitación  

No se puede hablar de un sólo modelo de planeación estratégica de capacitación que sea aplicable y exitoso para todas las empresas, ya que es necesario elaborar un modelo en particular a cada empresa, ya que éste depende de varios factores, como son:

Si la empresa sabe a dónde quiere llegar, cuenta con un plan global, los directivos cuentan con autoridad e ingerencia en la empresa, la organización reconoce los logros de la capacitación y la impulsa, el tamaño, estructura, presupuesto y recursos que tiene la organización y lo que está

dispuesto a invertir en cada unidad, etc.

Sin embargo, se plantea, a continuación, un modelo base de la planeación estratégica de capacitación que puede servir de guía para desarrollar un esquema diseñado particularmente a las necesidades y posibilidades de la organización.

 

Procedimiento

1. Análisis del plan estratégico global

         Definición de la compañía que se quiere ser         Determinación de situación actual         Debilidades y oportunidades         Peligros y potencialidades         Recursos

 

2. Definir si la capacitación va a ser una estrategia importante o incluso indispensable en la planeación estratégica global

         ¿Por qué?         ¿Cuáles serán los apoyos?         ¿Cómo la incorporan?         ¿Quién o quiénes serán los responsables?

 

3. Analizar a los clientes de la capacitación

         ¿Quiénes son?         ¿Cómo deben ser clasificados?         ¿Por qué serán usuarios de la capacitación?         ¿Mejorarán su desempeño?         ¿Cómo?         ¿A qué áreas o segmentos de la empresa se da atención?         ¿Es correcto o debe cambiarse esta situación

 

4. Analizar a la empresa

         Sus tendencias         Estándares de calidad-productividad y estadísticas         Competencia

         Requerimiento para el desarrollo de potencial humano

 

5. ¿A dónde quiere llegar la capacitación?

         ¿Cuáles son las oportunidades y peligros para la capacitación? ¿Cuáles sus potencialidades?

         Evaluación y selección de alternativas estratégicas para lograr las metas.         Desarrollo de objetivos a largo plazo.

 

6. ¿Puede llegar hasta ahí?

         Requerimientos de personal para implantar un proceso capacitador.         Requerimientos de instalaciones, recursos financieros, etc.         Relación entre metas y estrategias con base en el interés de la alta dirección en la

capacitación y por lo tanto del apoyo y visualización de la misma, así como del análisis situacional de la empresa y de la capacitación.

 

7. ¿Qué decisiones deben tomarse para lograr lo esperado?

         Preparar planes detallados para implantar estrategias a través de los mecanismos adecuados: sistema integral de capacitación.

         Desarrollar planes de contingencia; traducir los planes en presupuestos.         Decisiones y acciones a corto y mediano plazo en cuanto a organización, personal, etc.

 

8. Establecer objetivos estratégicos de capacitación

         De los objetivos estratégicos de la empresa se desprenden los objetivos estratégicos de capacitación.

 

9. Elaborar las estrategias de la planeación estratégica de capacitación

         Definir como se lograrán los objetivos estratégicos de capacitación.         Identificar y conocer a los clientes de capacitación: áreas claves, puestos, prioridad de

atención.         Estos aspectos deberán unirse y organizarse a través de uno o varios planes orientadores.

También aquí se debe establecer cómo y cuándo se revisará y evaluará la planeación estratégica de capacitación-

 

10. Revisión periódica

         Puede realizarse semestral o anualmente.         Se puede llevar a cabo en un tiempo menor cuando sea por primera vez, siempre que se

haya decidido el tiempo para disponer de información y resultados a evaluar.

 

11. Evaluación permanente de la planeación estratégica de capacitación. y de la planeación operativa de la capacitación.

         Auditar resultados y avances conforme a lo planeado.