Date post: | 20-Dec-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | jesus-guzman |
View: | 73 times |
Download: | 4 times |
PRIMERA ENTREGA – MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
JESÚS ALBERTO GUZMÁN BUITRAGO CÓD. 1121600052
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
NOVIEMBRE DE 2014
INTRODUCCIÓN
Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una
técnica que logra la integración y el control de distintas y múltiples
actividades que se plantean en un proyecto y la estimación de su tiempo
en las mismas.
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una
problemática reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros
antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que
significaron una problemática desde el punto de la planificación.
Los métodos y avances científicos han permitido demostrar cuales son las
posibles soluciones más viables a estas diatribas, así como el crecimiento
acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporción lo
que tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando
estas herramientas, se combina en forma integral para producir una
técnica más depurada y flexible en las actividades gerenciales.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente
permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y
logrando una maximización de los mismos, es por ello que en el presente
trabajo, se va tratar de explicar brevemente en qué consiste el Método
PERT - CPM - GANTT, así como sus principales aplicaciones en la industria.
OBJETIVO GENERAL
Analizar con argumentos propios el objetivo que cumple la Toma De
Decisiones en relación al análisis de los sistemas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer en que consiste la Toma de Decisiones y por qué interviene
constantemente en nuestra vida cotidiana.
Identificar las características más sobresalientes que se deben tener
en cuenta a la hora de escoger la decisión que va a ser la más
acertada para el beneficio de un sistema.
MARCO CONCEPTUAL
Un Proyecto es la búsqueda de la solución inteligente al planeamiento de
un problema tendente a resolver una necesidad humana. En forma
específica y a nivel de negocios, un proyecto es un plan para materializar
o concretar una alternativa empresarial.
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede
subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera
clásica, podemos considerar las técnicas PERT (Program Evaluation aand
review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los más usuales
para un primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles para una
gran variedad de proyectos que contemplen:
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
Diseño de equipo grande y complejo.
Diseño e instalación de sistemas nuevos.
Diseño y control de epidemias,
Otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una
planificación adecuada.
En los proyectos como éstos, los administradores deben programar,
coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las
cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas
actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas
actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:
Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del
proyecto.
Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según
lo programado para poder mantener el proyecto según el
cronograma.
Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminación del proyecto.
ANTECEDENTES DEL MÉTODO PERT-CPM
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de
Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han
analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas
gerenciales asociados con dichos proyectos.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT
(Program Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluación
de programa y técnica de revisión, fue desarrollado por científicos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División
de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft .Se
desarrolló por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes
de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de
ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto de armamentos del
Polaris, empezando 1958, ya que con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación
tanto en el gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en
todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método
actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para la firma
Dupont junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el
método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas químicas de DuPont, buscando el control y la
optimización de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los
tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
MÉTODO PERT-CPM
De acuerdo a las definiciones consultadas referente al método PERT-CPM,
se puede entender dicho método como: La fusión de dos métodos, PERT y
CPM, creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en
una técnica muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener
un buen manejo o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que
pasara a ser ejecutado.
El Método PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos
útiles de información para los administradores del proyecto.
Basándose en redes muy bien diseñadas que ayuden a controlar, dirigir,
programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal
dotar de canales razonables para las actividades programadas. Según las
definiciones citadas el método PERT, determina, es decir fija las decisiones
que deben tomarse y el método CPM supone probabilidades, es decir,
puede que ocurran los hechos. El CPM también determina cuanto se
puede tardar la actividad dentro del proyecto sin retardar las otras
actividades.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto
como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel
en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta
crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención,
debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas.
Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM,
los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de
las actividades son probabilísticos o estocásticos.
Esta técnica nos permite la cimentación y visualización de un diagrama de
red representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada
arco. Así miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los
proyectos permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades,
además el nodo en el diagrama de red es un aspecto de mucha
importancia en un problema como la fuente y destinación de bienes, sin
dudas el PERT y CPM es una herramienta de estudios múltiples con una
serie de elementos Inter conectados por lo que se requiere desde
interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas, pero con
la convicción de que sus resultados serán beneficiosos al cumplimiento de
las metas de las metas planeadas en los diversos campos.
En el marco de la investigación se presenta una serie importante de
descriptores que clarifica los temas claves que están enmarcadas en esta
monografía así se tiene pues:
La planeación
Actividad
Ruta
TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM
Para poder aplicar el método PERT-CPM se deben tomar en cuenta los
siguientes términos.
Lista de actividades
Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes
actividades que intervienen en la realización de un proyecto.
Rama
Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.
Definición de actividad
Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT; que requiere tiempo y
recursos para su ejecución. Se especifican mediante eventos.
Eventos
Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan
a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividades que intervienen en el proyecto.
Red de actividades
Es una representación de dos aspectos muy particulares de cualquier
proyecto, que son:
a) Una relación de precedencia entre las diferentes actividades del
proyecto.
b) La duración de cada actividad.
Precedencia
Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una
actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades
inmediatas.
Actividad Ficticia
Son actividades que no consumen recursos y están asociados
generalmente a eventos ficticios, existen dentro del diagrama de red, sólo
con el propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les
asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia, permite dibujar
redes con las relaciones de precedencia apropiadas, se representa por
medio de una línea punteada.
Una actividad ficticia se utiliza para:
Cumplir la precedencia de una actividad y no alterar la
precedencia de otra actividad.
Para cumplir con el requerimiento de que toda red debe tener un
evento inicial y un evento final.
Ruta crítica o camino crítico
Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del
principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red,
viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.
Holgura
Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto
total.
Aplicaciones en la industria del Método PERT-CPM
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.
Tomando en cuenta que la buena administración de proyectos a gran
escala requiere planeación, programación y coordinación y control de
muchas actividades, el método PERT-CPM se utiliza actualmente en:
Programas de construcción.
Preparación de propuestas y presupuestos.
Programación de computadoras.
Planeación de mantenimiento e instalación de sistemas de cómputo.
Además el método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones en construcción
de puentes edificios, desarrollos industriales, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias,
distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica,
planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
población, instalación de equipos electrónicos, grandes operaciones
comerciales etc.; sin embargo lo diversificado de la aplicación del PERT y
CPM ha mostrado la calidad en todos estos campos, dándoles información
inmediata al ámbito correspondiente para la toma de decisión de la forma
de acción más conveniente.
METODO CPM
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto,
entendiendo éste como una secuencia de actividades relacionadas entre
sí, donde cada una de las actividades tiene una duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en
la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración
de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es
PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En
este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la la trayectoria más
grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es
igual a la ruta crítica.
En el método CPM se consideran dos tiempos:
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para
terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se
aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita
costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo
posible para terminar una actividad con la concentración máxima de
recursos.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos
se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A
medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
METODO PERT
El Método PERT-Técnica de evaluación y revisión de programas (Program
evaluationand Review technique), es una técnica que le permite dirigir la
programación de su proyecto.
El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas,
que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos
de un proyecto. Como se mencionó anteriormente fue diseñada por la
marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de
miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares
POLARIS.
Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es
una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan
incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las
duraciones.
Se utiliza más comúnmente para:
Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega
específicas.
Identificar cuellos de botella.
Evaluar el efecto de los cambios en el programa.
En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Cálculo de la duración de cada tarea,
La designación de un director del proyecto que se haga cargo de
asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de
ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan
variaciones de las proyecciones.
TECNICAS PERT
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos
abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería.
Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y
la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el
CPM.
Aplicación de las técnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en
la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia
de actividades críticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es
decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o
finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala
las actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mínimo.
DIAGRAMA PERT
El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de
forma sencilla.
Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la
secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y
utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca
consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada
suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una
distribución beta, la duración más probable:
Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de
actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de
que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad
tiene una distribución beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable
que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo
normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente figura, donde el
tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad
bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas
proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra,
retardo en los materiales y otros factores.
t = (a + 4m + b) / 6
T0 = Tiempo Optimista
Tm = Tiempo Medio
Tp = Tiempo Pesimista
En PERT se asume además
que la duración de las
actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza
de una ruta pueden ser estimadas según:
= Duración esperada de la ruta
= Variación de la duración de la ruta
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán
posteriormente.
Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en:
1. Producción.
2. Distribución.
3. Planeación de proyectos.
4. Localización de proyectos.
5. Administración de recursos.
6. Planeación financiera.
7. Otras áreas
Diagrama
PERT
Características de un diagrama PERT
Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por
flechas.
Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su
distribución temporal.
Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos,
corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede
representar hasta dos instantes distintos, el inicio mínimo de las
tareas que parten del nodo y el final máximo de las tareas que
llegan al mismo.
Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.
La red PERT (a veces denominada gráfico o diagrama PERT) consta de los
siguientes elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas
por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y
una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es
independiente de la duración de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una
etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas
iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la
siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y
representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden
estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos,
óvalos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica
las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES
1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y
termina con un evento final de la red de actividades.
2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.
3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas
que no tengan precedencia. Luego se debe evaluar el nivel de prioridad
de las actividades:
Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia
solamente una actividad y es factible de ingresar a la red.
Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dos
actividades y es factible de ingresar a la red, etc.
4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos eventos.
5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duración de las
actividades, ni tiene que dibujarse como una línea recta.
6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero él si precede a una o
varias actividades. El evento terminal es precedido por una o varias
actividades, pero él no precede a nadie.
7. Después de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal manera
que tenga un solo evento terminal y lo mínimo de arcos artificiales, sin que
varíe la precedencia.
Una actividad ficticia no se puede eliminar si:
El evento inicial de la actividad ficticia, es evento inicial de otra
actividad.
Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan
determinadas con los mismos eventos.
8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la
construcción de la red.
9. Todo evento se identifica por un número y la actividad por su evento
inicial y evento terminal.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan
los estimativos de tiempo.
PERT
CPM
Probabilístico. Determinístico
Considera que la variable de
tiempo es una variable
desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
Considera que los tiempos de las
actividades se conocen y se pueden
variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
Suponiendo que las distribuciones
de los tiempos de las actividades
son independientes, (una
suposición fuertemente
cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la
ruta crítica.
Considera que las actividades son
continuas e interdependientes, siguen
un orden cronológico y ofrece
parámetros del momento oportuno del
inicio de la actividad
Considera tres estimativos de
tiempos: el más probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
Considera tiempos normales y
acelerados de una determinada
actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.
El tiempo esperado de
finalización de un proyecto es la
suma de todos los tiempos
esperados de las actividades
sobre la ruta crítica.
A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si
ocurre algún retardo en el proyecto, se
hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignación
de recursos.
VENTAJAS PERT y CPM
1. Enseña una disciplina lógica para
planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodología
Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro
de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
3. Identifica los elementos
(segmentos) más críticos del plan,
en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los
efectos de las decisiones
alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de
cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir
exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un
sistema dinámico, que se mueve
con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento
el STATUS presente del plan de
acción.
CONTROL
Diagrama de GANTT
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario
modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un
proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos
los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del
proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso
del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las
diversas personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una
simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas,
la más conocida es Microsoft Project. También existen equivalentes de este
tipo de software que son gratis.
Cómo crear un diagrama de GANTT
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea,
mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del
programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado
para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo
izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho
determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar
en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar
utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia
las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede
llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la
barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible
obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea
vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya
finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se
han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están
llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte
izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del
proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas
para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de
tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se
detallan las planificaciones de las tareas principales.
Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean
las tareas mismas, se muestren en la planificación como puntos de
conexión del proyecto: estos se denominan acontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases
claramente identificables, evitando que se prolongue la finalización del
mismo. Un acontecimiento podría ser la producción de un documento, la
realización de una reunión o el producto final de un proyecto. Los
acontecimientos son tareas de duración cero, representadas en el
diagrama por un símbolo específico, frecuentemente un triángulo invertido
o un diamante.
Recursos
Generalmente es posible (y útil) mostrar referencias en el diagrama,
humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una
idea del costo global.
Para ser más concisos, por lo general sólo serán necesarios las iniciales o los
nombres de los responsables.
CONCLUSIONES
En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones
administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la
coordinación, la dirección y el control, para lograr con eficiencia los
objetivos de la organización.
Podemos concluir que el PERT-CPM-GANTT son esencialmente lo mismo, sus
diferentes enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en
situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada
es la ruta crítica y las holguras.
El método PERT, que pertenece en principio al área de los programas
dentro de la planeación, está íntimamente relacionado con todas las
funciones administrativas, puesto que además de ser un programa dentro
de la planeación, sirve de base a la organización como modelo para
realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas.
El PERT-CPM-GANTT también considera los recursos necesarios para
completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones en
mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil; además
de identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT-CPM-GANTT proporciona la herramienta ideal para
controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas
públicas, como privadas.
BIBLIOGRAFÍA
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica,
S.A. México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,
Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición.
Mc Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición.
McGraw Hill. Barcelona (España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial
McGraw Hill. Madrid (España).