Procesos de Seguimiento, Control y Cierre del Proyecto€¦ · Ejemplo de valor ganado en un...

Universidad Católica del Norte

Escuela de Negocios Mineros

Diplomado en Proyectos Mineros

Procesos de Seguimiento, Control y Cierre del Proyecto

II versión DPM

Antofagasta, noviembre de 2014

Mario Salmona Petersen Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 1

Bienvenidos

• Bienvenidos a estos dos Módulos:

1.- Procesos de Seguimiento Control, y

2.- Cierre del Proyecto


Relator del Módulo

• Ingeniero Civil, Universidad de Chile;

• Certificaciones PMI®: PMP®, PMI-RMP®, PMI-SP®,

• PMI® Leadership Masters Class, noviembre 2008, Denver, Colorado;

• Stanford Certified Project Manager, SCPM®, Stanford University, mayo 2008;

• SDI Facilitator, Number US 10699, Personal Strenghts, USA, 2010

• PMI® Capítulo Chileno Presidente años 2006 y 2007;

• Participación en INN grupo de expertos Revisión Norma ISO 21500, “Guidance on Project Management”.

• Consultor, experiencia mayor a 25 años en proyectos de la minería

3 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Objetivos de Aprendizaje

– Entregar principios de administración y control de proyectos

– Aplicable a proyectos chicos y grandes

– Adaptable a todo tipo de proyectos en la industria minera: inversión y/o operación. producción, mantención y reparación.

– Crear conocimiento de control/metodología

– Mejorar la ejecución de proyectos


Bibliografía

• PMBOK, Guía, Quinta Edición, 2013, PMI

• Las 21 Cualidades Indispensables de un Líder, John C Maxwell, 2006

• Execution, The Discipline of Getting Things Done, Bossidy & Charan, Crown Business, 2002

• Earned Value. Project Management, Fleming and Koppelman, Third edition, 2005, PMI

• Mejores Prácticas en Proyectos de minería


Contenidos

1. Introducción

2. Procesos de seguimiento y control según PMBOK de PMI

3. La Función de Control del Dueño en los proyectos de la minería

4. La gestión del Valor Ganado como herramienta de control

5. Ejemplo de valor ganado en un proyecto de la minería

6. Procesos de cierre del proyecto


Expectativas de los Participantes

1. ¿Qué preguntas traen para este módulo?

2. ¿Qué recomendaciones, información, o destrezas, quieren obtener?


Gestión de la Integración del Proyecto

Mario Salmona Petersen, julio 2014

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

• El Grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por: – los procesos requeridos para monitorear,

– analizar

– y regular el progreso y el desempeño del proyecto,

• De manera de identificar áreas en las que el plan requiera cambios, y para iniciar los cambios correspondientes.



• Beneficio clave:

– el desempeño del proyecto se observa y se mide,

– de manera sistemática y regular,

– a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto(PEP).




Controlar los cambios y recomendar acciones

correctivas o preventivas para anticipar posibles

problemas

Monitorear las actividades del

proyecto, comparándolas con el PEP y con la línea base

para la medición del desempeño del

proyecto,

Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de

cambios o la gestión de la configuración, de

modo que únicamente se implementen los cambios aprobados

Grupos de Procesos PMI



Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 PMBOK GUIDE ® 5th Ed.

13


• En esta fase usted deberá gestionar: – La medición del desempeño del proyecto

– La implementación de los cambios aprobados

– Asegurar que los entregables del proyecto están cumpliendo con los estándares de calidad

– La gestión de los eventos de riesgos

– Administración de las adquisiciones

– Evaluación de las acciones correctivas en el registro de riesgos

– Comunicación del avance del proyecto


Ejercicio

• ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas como parte de un proceso de seguimiento y control?



• Controlar el proyecto simplemente significa mantenerlo alineado con el plan.

• Esto puede ser el trabajo más importante del proyecto.

• Si las desviaciones son significativas, y no son gestionadas cuidadosamente, los objetivos del proyecto puede que no se cumplan.


Varianza del Proyecto

• Definida como la diferencia entre un tiempo planificado y el real, costos o métricas de desempeño.

• Es una función de las solicitudes de cambios o de los resultados del trabajo que difieran de aquellos diseñados durante la fase de planificación del proyecto.

• Una vez que se ha identificado una desviación, sigue la aplicación de una acción correctiva.

• Podrá descubrir las desviaciones cuando reciba los informes de avance del proyecto.



• Durante el trabajo de monitorear y controlar el proyecto es cuando se ve el avance, el que está determinado comparando los resultados del trabajo actual contra el plan.

• Los resultados de visibilidad del proyecto entregan una ventana de oportunidades, para que usted provea las acciones correctivas y preventivas que se requieran.



• El proyecto está ya en ejecución, y se debe controlar el desempeño contra el plan, y controlar los cambios que puedan ocurrir, asegurando que esos cambios se realicen bajo los procesos de gestión de cambios.



• Entender la gestión de las desviaciones

• Verificar el alcance del proyecto

• Monitorear y controlar el alcance

• Monitorear y controlar el cronograma

• Monitorear y controlar los costos

• Monitorear y controlar la calidad

• Comunicar los resultados


Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas


Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas


Tipos de Cambios en Proyectos

• Existen 3 grandes categorías:

– Bases y Alcances

– Transferencia de trabajo

– Desarrollo (Diseño, ejecución, estimación)

• Las Bases y Alcances del proyecto están definidas en el diseño del proceso y las Bases de Diseño, por ejemplo:

– Ubicación de la instalación

– Cantidad y Calidad de la materias primas y productos

– Fuente de los Recursos.


Definición de los Estados de Cambios

• Pronósticos o Potenciales: – Aquellos que no han sido comunicados al contratista o al Nivel

Superior de la Organización

• Pendientes: – Cambios que están en vías de aprobación, o que necesitan de algún

estudio adicional

• Aprobados: – Cambios aprobados por el Nivel Superior de la organización del

Proyecto, de acuerdo al Manual de Procedimientos o Aprobaciones.



• Todos estos Cambios. Los Aprobados, Pendientes y Pronósticos, se deben mostrar en el presupuesto actualizado (Current Control Estimate), y en el Forecast.


ORIGINAL CONTROL ESTIMATE

CHANGES ORDERS & TRANSFER

CURRENT CONTROL ESTIMATE


• Si el Presupuesto Actualizado es mayor al Presupuesto Original, los cambios han ocurrido en forma más rápida que el modelo teórico planeado – Se deben realizar acciones correctivas por parte de la Administración

del Proyecto

• Si se compara el Forecast con el Presupuesto actualizado antes de la Contingencia, se puede medir al Contratista de acuerdo a su Standard entregado (Presupuesto, Productividad, etc.).


Modificaciones o Cambios

• Cambio de Alcance/Bases de diseño

• Transferencia contable

• Desarrollos de diseño

• Evento aleatorio extraordinario

• Condiciones económicas (Escalación)

• Desempeño del Contratista

• Desarrollo/cambio de Plan de Ejecución

• Error de estimación/Omisión


Contingencias/Cambios Prácticas en Minería

• No todos los cambios son cubiertos por la contingencia

• Los cambios no cubiertos por la contingencia van directamente al “over-run”

• Previo a la aplicación de la contingencia, la estimación de costos directos es condicionada, aplicando: – Un factor de crecimiento a las cubicaciones de movimientos de tierras,

hormigones, estimaciones de acero, cañerías, cables: • -20 a 25% para Clase V

• 10 a 15% para Clase III

• Un factor de pérdida a las partidas anteriores, normalmente en el rango de 8 a 10%

• Un factor de condicionamiento de las cotizaciones, variable de 2 a 10% según el equipo.


Clasificación Costos en Minería (AACEI)

29

Claves de Clasificación de Cambios

• No cubierto por Contingencia – Cambio de alcance/Bases de diseño

– Transferencia contable

– Evento Aleatorio Extraordinario

– Condiciones Económicas

– Desempeño del contratista


Claves de Clasificación de Cambios

• Cubierto por Contingencia – Desarrollo de diseño

– Desarrollo por Ejecución

– Error de Estimación/Omisión




Ejemplo


Validar el Alcance: Entradas y Salidas


Controlar el Alcance: Entradas y Salidas


Controlar el Cronograma: Entradas y Salidas


Informe de Progreso Físico

• La Carta Gantt

• La Curva S

• La Curva S Objetivo

• La Curva S más probable


Controlar los Costos: Entradas y Salidas


El Informe de Costos


Descripción Apro (1)

Cambios post Apro(2)

Estimación de Control(3)

Ordenes de Cambio (4)

Est. De Control Corriente

Compromisos Gastos Pronóstico Diferencia

Categorías Elementos de control relevantes

Presupu-esto

Modificaciones realizadas durante prep. Estim. de control

Costos estándares para seguimiento del proyecto

Modificaciones adicionalesdisminuciones referidas a la estim. de control

Suma de 3+4

Ordenes de compra emitidas, Contratos emitidos, compromisos monetarios adquiridos

Desembolso de caja y gastos deven-gados no paga-dos a la fecha del informe

Mejor estimación del costo a la fecha del informe

Diferencia entre pronóstico y estimación de control corriente

Controlar la Calidad

• Proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.

• Los beneficios clave de este proceso incluyen: (1) identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas, y

(2) validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final.


Controlar la Calidad: Entradas, Herramientas y Salidas


Las Siete Herramientas de Gestión y Control de la Calidad


Términos de Control de la Calidad

• Prevención (evitar que haya errores en el proceso), e inspección (evitar que los errores lleguen a manos del cliente).

• Muestreo por atributos (el resultado es conforme o no conforme) y muestreo por variables (el resultado se mide según una escala continua que refleja el grado de conformidad).

• Tolerancias (rango establecido para los resultados aceptables) y límites de control (que identifican las fronteras de la variación normal para un proceso o rendimiento del proceso estadísticamente estables).


Controlar las Comunicaciones: Entradas y Salidas


Reportes/Informes Ejemplo


Objetivos Meta Pronóstico Desviación c/Respecto Meta

Costo MUS$ 10 MUS$ 10,5 MUS$ 0,5

Cronograma 400 días corridos 420 días corridos 20 días corridos

Prevención de Riesgos

IF 3 IF a la fecha 6 100% sobre la Meta

Calidad Especificaciones Técnicas

Cumpliendo 0

Controlar los Riesgos: Entradas y Salidas


Seguimiento y Control de Riesgos

• Definición de PMBOK® Guide

– Los procesos para:

• Identificar, analizar, y planificar nuevos riesgos

• Manteniendo el seguimiento de los riesgos identificados, y de los riesgos en la lista de observación

• Reanalizando los riesgos existentes

• Monitoreando las condiciones para activar los planes de contingencias

• Revisando la ejecución de las respuestas a los riesgos, y evaluando al mismo tiempo su efectividad

Identificar

Planificar

Análisis Cualitativo

Análisis Cuantitativo

Respuestas

Seguimiento y Control

48

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Error Común

No realizar la gestión de riesgos como un proceso continuo


Error Común

En cada reunión de trabajo….

• Preguntar si existen nuevos riesgos en el horizonte

• Verificar si ha ocurrido cualquier activador de riesgos

• Actualizar el estado de la ejecución de los planes de riesgos

• Actualizar las probabilidades e impactos basados en las acciones tomadas

• Evaluar la efectividad de las acciones tomadas al gestionar los riesgos.


Seguimiento y Control de Riesgos

• Beneficios – Supuestos del proyecto confirmados

– Capturando los cambios a los riesgos existentes

– Manteniendo exactas reservas de contingencia

– Cambiando las estrategias a medida de que sea necesario

– Conociendo cuando ejecutar un plan de respaldo

– Actualizando los activos de los procesos organizacionales (lecciones aprendidas, plantillas)

Identificar

Planificar



Respuestas


51


Pre Requisitos

• El Plan de Gestión de Riesgos

• El Registro de Riesgos

• Solicitudes de Cambios aprobadas. ¿Por que?

• Datos de desempeño de los trabajos

– Entregables, avances, acciones correctivas, informes de desempeño.

Identificar

Planificar



Respuestas


52


Técnicas

• Re- Evaluación de Riesgos

– Identificación de nuevos riesgos y re-evaluación de riesgos existentes

- Utilizando los procesos definidos en la Gestión de Riesgos

• Auditorías de Riesgos

– Examen y documentación de la efectividad de las respuestas a los riesgos, y de los procesos de gestión de riesgos

Identificar

Planificar



Respuestas


53


Técnicas

• Análisis de Varianzas y Tendencias – Identifica las tendencias en la ejecución del proyecto,

utilizando datos de desempeño

– Monitoreo global del desempeño del proyecto, utilizando Valor Ganado, análisis tradicional de Varianzas, y Análisis de Tendencias

– Esto puede identificar una varianza de las lineas base de costo/cronograma.

Identificar

Planificar



Respuestas


54


Técnicas

• Análisis de Varianzas y Tendencias – Una varianza puede ser el resultado de una amenaza

o de una oportunidad

– Medición del desempeño técnico

– ¿El proyecto entrega más o menos funcionalidad de lo planeado?

– Ayuda a proyectar el grado de éxito en la entrega del alcance del proyecto.

Identificar

Planificar



Respuestas


55


Técnicas

• Análisis de Reservas – Compara la cantidad remanente de la contingencia con la

cantidad remanente de riesgos

– El objetivo es asegurar que las reservas son adecuadas

• Reuniones de avance – Incluyen la gestión de riesgos como un item en la agenda

de las reuniones de avance del proyecto semanales/mensuales.

Identificar

Planificar



Respuestas


56


Resultados - Entregables

• Actualizaciones del Registro de Riesgos – Contiene los resultados de las evaluaciones de riesgos,

auditorías y revisiones

– Pueden incluir actualizaciones a probabilidades, impactos, prioridades, planes de respuesta, dueños, y mas…

– Registran los resultados de los riesgos del proyecto

– Contribuye a las lecciones aprendidas para futuros proyectos

– Completa el registro de la gestión de riesgos para un proyecto y es una entrada al proceso de Cierre del Proyecto.

Identificar

Planificar



Respuestas


57



• Cambios requeridos al Plan de Gestión del

Proyecto – La implementación de planes de contingencias resulta a

menudo en cambios al plan de gestión del proyecto

– Estos cambios son procesados a través del Control de Cambios.

– Se emiten las solicitudes de cambios aprobadas.

Identificar

Planificar



Respuestas


58



• Acciones correctivas recomendadas

– Se utilizan para llevar el proyecto a cumplimiento con el PEP

• Acciones preventivas recomendadas

– Incluyen los planes de contingencia.

Identificar

Planificar



Respuestas


59



• Actualizaciones a los activos de procesos organizacionales

– Mejorar plantillas y estándares

– Actualizan el RBS

– Agregan lecciones aprendidas a la base de datos de lecciones aprendidas

– Desarrollan las versiones finales del Registro de Riesgos, Plan de Gestión del Riesgo, y PEP.

Identificar

Planificar



Respuestas


60


Controlar las Adquisiciones: Entradas, Herrtamientas y Salidas


Controlar las Adquisicione

• Proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones al contrato según corresponda.

• El beneficio clave de este proceso, es que garantiza que el desempeño, tanto del vendedor como del comprador, satisface los requisitos de adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.


Diagrama de Flujo de Datos de Controlar las Adquisiciones


Controlar la Participación de los Interesados: Entradas y Salidas


65

La Función de Control del Dueño (PC)

Parte 1 – Qué se necesita hacer

• Las relaciones entre las funciones del Dueño y las actividades del Contratista

• El rol del Dueño en los procesos de control


66


Parte 2 – Elementos Clave de PC

• La importancia del Plan de Control como una función del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

• Las necesidades de comunicación de los requerimientos de control entre el contratista y el Dueño

• Necesidades de recursos en control del Dueño – para apoyar desde múltiples proyectos menores y hasta grandes mega proyectos


67


• Los controles del proyecto se perciben a menudo como una función global, pero pueden fallar en reconocer sus distintos componentes

• Los Dueños delegan la responsabilidad por los componentes a los Contratistas, debido a su directa conexión al “trabajo de terreno”, y a la errónea percepción que el PC comienza en la fase de ejecución del proyecto, o adjudicación del contrato EPC o EPCM.


68


• Hoy dia, la función de PC del Dueño ha evolucionado hacia la verificación que los informes de avance de los Contratistas reflejen las condiciones actuales del proyecto

• Los grupos de proyectos de buen desempeño tienen requerimientos claros orientados a los controles del proyecto



69

Parte 1 – Lo Que Se Necesita Hacer


70

Revisión del informe de avance del Contratista

– Aprobación de facturas, estados de pago, – Análisis de RFI por potenciales impactos en costos – Negociación de solicitudes de cambios y reclamos – Revisión de los avances en las cantidades y en las horas hombre – Validación de los reportes de productividad de la mano de obra y

de las proyecciones – Entendimiento de los informes de avance de las tareas

programadas, varianzas y planes de recuperación – Revisión de los requerimientos de recursos actuales y proyectados,

versus planeados – Coordinación de los trabajos con contratistas de ingeniería y

terreno, y otros Dueños


71

Revisión del informe de avance del Contratista

• La mayoría de las funciones restantes caen fuera de la experiencia del Contratista, y es más efectivo que sean gestionadas directamente por el Dueño – Especialmente en los casos de potenciales conflictos de interés

– Inconsistencias posibles con la implementación de las mejores prácticas de la industria (por ejemplo PMI)

• Las funciones de PC del Dueño comienzan mucho antes que el Contratista haya sido seleccionado en un proyecto – Comienzan en la planificación del proyecto y continúan más allá de su

puesta en marcha.


72

El Rol del Dueño en los Procesos de PC

BUSINESS

PLANNING

ALTERNATIVES

ANALYSIS

Basic

ENGINEERINGEXECUTION

OPERATE

&

EVALUATE

Front-End Development• Monitor PDP Steps

• Support PEP Development

• Develop Preliminary Schedules

• Develop Preliminary Estimates

• Facilitate/Support Risk Assessments

• Support Documentation of Authorization Requests

• Participate in Peer Reviews

• Participate in Gate Reviews

• Track Scope Events Through Front-End Activities

• Identify Trends During Front-End Development

Execution• Tracking of Cost & Schedule

• Forecasting

• Integrate Owner/Contractors’

Cost, Schedule, & Resource

Information

• Oversee Contractor’s PC

Activities

• Support Management of

Schedule Reserves & Cost

Contingency

• Change Control Support

• Documentation of Cash Flow

• Support Purchase Requisitions

Close-Out• Support Turnover of Capital

Assets to Operations

• Support Closing of Contracts

• Gather data for Close-Out

Reports

• Gather Data for Lessons

Learned & Estimating

Database

Owner’s Project Control Functions

Fig. 1

BUSINESS

PLANNING

ALTERNATIVES

ANALYSIS

Basic

ENGINEERINGEXECUTION

OPERATE

&

EVALUATE

BUSINESS

PLANNING

BUSINESS

PLANNING

ALTERNATIVES

ANALYSIS

ALTERNATIVES

ANALYSIS

Basic

ENGINEERINGEXECUTIONEXECUTION

OPERATE

&

EVALUATE

OPERATE

&

EVALUATE

Front-End Development• Monitor PDP Steps

• Support PEP Development

• Develop Preliminary Schedules

• Develop Preliminary Estimates

• Facilitate/Support Risk Assessments

• Support Documentation of Authorization Requests

• Participate in Peer Reviews

• Participate in Gate Reviews

• Track Scope Events Through Front-End Activities

• Identify Trends During Front-End Development

Execution• Tracking of Cost & Schedule

• Forecasting

• Integrate Owner/Contractors’

Cost, Schedule, & Resource

Information

• Oversee Contractor’s PC

Activities

• Support Management of

Schedule Reserves & Cost

Contingency

• Change Control Support

• Documentation of Cash Flow

• Support Purchase Requisitions

Close-Out• Support Turnover of Capital

Assets to Operations

• Support Closing of Contracts

• Gather data for Close-Out

Reports

• Gather Data for Lessons

Learned & Estimating

Database

Owner’s Project Control Functions

Fig. 1


73

El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Planificación

• Monitorear los procesos del Ciclo de Vida del Proyecto

• Liderar la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto PEP, y de los Planes de Control del Proyecto

• Preparar cronogramas y estimaciones – Documentar las bases para cada estimación

– Preparar la documentación de las estimaciones

– Validar y asegurar la calidad de la estimación

– Facilitar las evaluaciones de riesgos del proyecto y la selección de las estrategias de mitigación

– Apoyar la determinación del cronograma inicial y las contingencias de costos consistentes con estos análisis.


74

El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Planificación

• Preparar y entregar el soporte para las solicitudes de autorización de financiamiento del proyecto al comité del Dueño – Soporta la explicación del proyecto en revisiones de pares, revisiones

de PEP, y comités de revisión financiera

• Mantener los registros del proyecto – Mantiene la historia de cambios del proyecto en costos y cronograma

• Responsabilidades en la identificación de tendencias en costos y cronograma – Permite que se tomen tempranas acciones correctivas


75

El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante la Ejecución

Desde Ingeniería de Detalle hasta el Término del Proyecto

• Seguimiento y proyección de costos y cronogramas asociados con los elementos de alcance directamente ejecutados por la organización del Dueño – Puede incluir – actividades de ingeniería, revisiones de diseños,

aprobaciones, archivo de información, aspectos técnicos, Seguridad y salud ocupacional, Medio ambiente, operaciones, mantención, planificación de la PEM, entrenamiento de operadores, actividades de PEM, y planificación de recursos


76



• Integración del costo del Dueño y del Contratista, Cronogramas, recursos, e información de mediciones de avance y desempeño, en los informes del proyecto para el usos en la organización del Dueño

• Supervisión de actividades PC del Contratista y validación de los informes preparados – Análisis y determinación sobre ajustes que debieran hacerse a la

información, previo a su incorporación en los informes del Dueño.


77



• Reservas de la administración y Contingencias entre el Gerente del Proyecto del Dueño y la Corporación

• Tendencias y actividades de Control de Cambios vs. Asignación de Presupuestos del Dueño, Desempeño del Presupuesto del Contratista, y Gastos de Contratos.

• Proyección de compromisos del Dueño, costos incurridos, y pagos mensuales para el año fiscal actual y el próximo.


78


Desde Ingeniería de Detalle hasta el Término del Proyecto • Revisión con Finanzas de las razones de las desviaciones

experimentadas en el flujo mensual de caja actual vs. la proyección previa

• Ingresos de compras, aprobación de facturas, y entradas de datos al sistema financiero contable

• Otras tareas del control de proyectos que son únicas a una organización especifica del dueño.


79

El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante el Cierre del Proyecto

• Rol clave en transferir los nuevos activos de capital a los centros de costos de operaciones. Esto incluye: – Determinación del alcance de cada activo

– Cuantificación de su valor extrayendo los datos directamente de los cálculos de costos de los registros de costos del proyecto

– Gestionando las interfases requeridas con Finanzas y Contabilidad

• Asegurar que todas la compras y contratos del Dueño estén debidamente cerradas, se ingresen los costos finales de las ordenes de compra en el sistema financiero contable, etc.


80

El Rol del Dueño en los Procesos de Control durante el Cierre del Proyecto

• Recolectar los datos para el informe de cierre del proyecto, normalizarlo según requerimientos, e ingresarlos en las métricas de las bases de datos corporativas para uso histórico y análisis de tendencias

• Capturar las lecciones aprendidas del proyecto

• Contribuir a las revisión de Post Evaluación del desempeño del proyecto (después que el proyecto haya estado en operación durante un período de tiempo especificado).


81

Parte 2 – Elementos Clave


82

Plan de Control del Proyecto (PCP) como una Función del PEP

• Los roles, responsabilidades y entregables a ser proporcionados por la organización del Dueño necesitan ser claramente definidos, y ser conocidos por: – El personal de control encargado de los trabajos

– El grupo completo del proyecto

– Stakeholders corporativos con quienes trabajarán

• Deben estar bien coordinados, de manera que los participantes de los distintos proyectos no dupliquen ni desperdicien esfuerzos inconsistentes

• Es esencial un buen PCP para definir y comunicar a otros el trabajo a ser ejecutado por el grupo PC del Dueño



4. Gestión de Control • Presupuesto.

• Pronostico del costo final.

• Pronostico del flujo de caja.

• Cronograma del proyecto.

• Pronostico de la fecha de término.

• Tendencia y control de cambios.

• Presentación de informes.


84

El Plan de Ejecución del Proyecto The Project Execution Plan

Fig. 2

Project Execution Plan

Project CharterProject

Design Basis

Project

Implementation

Engineering Management Plan

Project InformationManagement Plan

Venture Objectives

Project Functional Objectives

Labor & CommunityRelations

Project Schedule

Scope of Facilities

Funding & Investor Management Plan

JV Plan (if applicable)

Procurement & Materials Management

ConstructionManagement Plan

Commissioning &Start-Up Plan

Project Close-Out Plan

Project Management& Administration

Risk Management

Organization, Roles& Responsibilities

Contracting Plan

Value ImprovementPlan

Plan

Project Controls Plan

Change Management

Plan

Environmental/Health/Safety & Security Management Plan

Permitting Plan



Design Basis

Project

Implementation



Venture Objectives



Project Schedule

Scope of Facilities








Risk Management


Contracting Plan


Design Management

Change Management

Quality AssurancePlan


Permitting Plan

The Project Execution Plan

Fig. 2



Design Basis

Project

Implementation



Venture Objectives



Project Schedule

Scope of Facilities








Risk Management


Contracting Plan


Plan

Project Controls Plan

Change Management

Plan


Permitting Plan



Design Basis

Project

Implementation



Venture Objectives



Project Schedule

Scope of Facilities








Risk Management


Contracting Plan


Design Management

Change Management

Quality AssurancePlan


Permitting Plan


85


• Otros beneficios de un PCP: – Sirve como un temprano catalizador para analizar qué metodologías

de PC son importantes para un determinado proyecto

– Describe varias alternativas sobre quien ejecuta qué funciones de PC en el proyecto

– Identifica qué es mejor que haga el Contratista/qué debiera ser ejecutado con los recursos del Dueño

• Un PCP se desarrolla dinámicamente a través del ciclo de vida del proyecto, y típicamente define la metodología a usarse para controlar efectivamente el trabajo en todo el proyecto, asi como el trabajo de corto plazo de la actual fase de desarrollo


86

El Control del Proyecto del Dueño – Ejemplo de Contenidos Project Controls Plan: Table of Contents

Fig. 3

1.0 Goals and Objectives

2.0 Purpose

3.0 Cost Basis/Estimate Basis Memorandum

4.0 Cost Management and Control

5.0 Schedule Basis

6.0 Schedule Management and Control

7.0 Progress Measurement / Performance Management

8.0 Change Management

9.0 Systems and Procedures

10.0 Reporting

11.0 Cost / Schedule Risk Analysis

12.0 Project Controls Organization and Staffing

13.0 Project Controls Roles and Responsibilities

14.0 Productivity Measurement Overview

15.0 Appendices

15.1 Basic Elements of Project Controls

15.2 Work breakdown Structure

15.3 Baseline Estimate

15.4 Project Summary Schedule

15.5 Project Progress Report / Monthly Reporting Template

15.6 Roles and Responsibilities / Position Descriptions


87

Comunicación de Requerimientos de Control del Contratista en RFPs del

Dueño y Contratos

• El grupo de proyectos del Dueño (PM) debe asegurar que cualquier alcance del Contratista se ejecute de una manera eficiente y oportuna

– El grupo PM debe verificar que un Contratista tenga los recursos disponibles para ejecutar el trabajo, incluyendo personal, sistemas, y experiencia para gestionarlos.


88


Dueño y Contratos

• Los Dueños que tienen una visión clara de lo que se requiere, y qué información necesitarán obtener de un Contratista durante la ejecución, pueden verificar las capacidades del Contratista

– La información necesita incorporarse en los informes internos emitidos a varios stakeholders corporativos y gerentes.


89


Dueño y Contratos

• Formalizar las actividades/requerimientos de PC en una especificación de control, que es parte de la RFP sobre la cual ofertan los potenciales Contratistas

– Forma parte de la orden de compra para el Contratista – declarando claramente que las actividades de PC acordadas serán requerimientos para completar el alcance del trabajo del Contratista.


90


Dueño y Contratos

– Debiera incluirse métodos y niveles de análisis, y detalles de informes. Formatos, y plazos para la información que debe entregar el Contratista.


91


Dueño y Contratos

• Debiera acordarse antes que el Contratista asigne su personal y antes que comiencen los trabajos

– Evita que el Dueño reciba informes del Contratista que no cumplan con las especificaciones – causando conflictos sobre si deben efectuarse o no los cambios.


92


Dueño y Contratos

• Los dueños debieran reconocer que los Contratistas gastan muchos esfuerzos en establecer sistemas para producir los entregables requeridos.


93


Dueño y Contratos

– Gran cantidad de datos que deben ser codificados de una manera pre definida

– Puede ser costoso o imposible reestructurar la información y la codificación de los trabajos dentro de la organización del Contratista, basado en nuevos requerimientos del Dueño

– El tiempo es también un factor significativo - puede causar confusión e interferencias en los trabajos del Contratista

• ¡Las revisiones tardías debieran ser evitadas a todo costo!


94

Las RFPs deben establecer los Requerimientos detallados del Dueño

– Requerimientos y compromisos de PC para la organización y Personal del Contratista,

– incluyendo roles y responsabilidades de ambos (Contratista y Dueño), gráfica organizacional, personal, etc.


95


– La WBS a ser utilizada en la recolección de datos e informes

• Sistemas de numeración para todos los niveles

• Nivel de WBS en el cual deben ser incorporados los distintos documentos e informes [por ej. presentación de facturas, respaldo de facturas, nivel de informes de cronograma y costos, resumen y detallado, informes de valor ganado, (incluyendo horas hombre ganadas, informes de % de avance y horas hombre reales/informes de productividad)

– Informes de avance periódicos (por ej. mensuales)


96


– Informe del cronograma:

• Métodos (por ej. Método de Ruta Crítica) y niveles de actividades de detalle

• Especificaciones, definiendo el uso de fechas con restricciones en los cálculos de cronogramas

• Especificaciones para la carga de recursos del cronograma (por ej. horas hombre ganadas o reales, costos, utilización de equipos, etc.)


97


– Informe del cronograma:

• Columnas de datos a ser incluidas en tablas de informes, asi como los datos a ser mostrados en informes gráficos, con definiciones (por ej. early start y finish, late start y finish, actual start y finish, holgura total, etc.)

• Organización de los informes (por ej. clasificación y resumenes, informes detallados, informes de ruta crítica, informes look-ahead reports).


98


– Información de Costos y Gestión de Cambios

• Métodos y niveles de detalle a considerar, incluyendo los de proyecciones y seguimiento de los costos indirectos

• Columnas de datos a ser incluidos, con definiciones (por ej. presupuesto original, cambios aprobados, costos comprometidos, proyección al término, varianzas, etc.)

• Organización del informe (por ej. clasificación y totales).


99


– Información de Costos y Gestión de Cambios • Solicitudes de cambios, diagramas de flujos, revisión y aprobación

de requerimientos de procedimientos y plazos

• Formatos y datos a entregar

• Registro de requerimientos de cambios, incluyendo la información requerida (por ej. ID del cambio; horas hombre, impacto en costos y cronograma; estado de pendientes, aprobados, postergados o rechazados;

• Indicaciones si el cambio está incluido o excluido de la proyección formal; etc.


100


– Medición de Avances y productividades

• Los métodos a usar en los cálculos de horas hombre ganadas y productividades, incluyendo las bases para determinar las “horas hombre presupuestadas” cuando las cantidades de ingeniería cambian debido al desarrollo del diseño, y la gestión de avances para sub contratistas, actividades, horas hombres indirectas, etc.


101


– Medición de Avances y productividades

• Los métodos a usar para aplicar esta información en los informes de productividades y facturas (no necesariamente los mismos)

• Columnas de datos a incluir en los informes con definiciones (por ej. cantidades requeridas, unidades de medida, horas hombre presupuestadas, cantidades instaladas, porcentajes completados, horas hombre ganadas, etc.

• Organización del informe (por ej. clasificación y totales)


102


– Recursos

– Requerimientos y nivel de detalle a utilizar para el seguimiento del personal actual y la utilización de recursos, y las proyecciones de los futuros requerimientos

• Datos a ser incluidos en los informes e histogramas, con definiciones (por ej., manpower planificado, actual, y proyectado hasta el término)

• Organización del informe (por ej. por disciplina y totales)


103

Las RFPs deben establecer los Requerimientos de Comunicación entre

Dueño y Contratistas

• Los Contratistas utilizan sus propios sistemas para preparar los informes, y usualmente pueden adaptarlos o configurarlos para alinearse estrechamente con los requerimientos del Dueño

– Ajustes menores de las prácticas generales de trabajo, usualmente no provocan conflictos en el Sistema.


104

Las RFPs deben establecer los Requerimientos de Comunicación entre

Dueño y Contratistas

• Los sistemas no entregan el 100% de los datos deseados, o en la forma exacta deseada

• La gestión exitosa de la información del contratista permitirá al personal de control del Dueño integrar los datos del contratista en los requisitos de informes de la gestión del Dueño.


105

Informe de Costos del Dueño - Ejemplo

XYZ PROJECT COST SUMMARY: Month/Year

All costs in: provide currency basis Control Changes/ Current Value of Forecast to Total Overrun /

Budget Transfers Control Committed Work Complete Forecast (Underrun) Expended

Budget In-place (A) (B) (C=A+B) (D) (E) (F) (G=E+F) (H=G-C) (I)

Direct Costs

Equipment 43.0 2.0 45.0 35.0 30.0 16.0 46.0 1.0 22.0

Bulk Materials 32.0 2.0 34.0 25.0 20.0 15.0 35.0 1.0 17.0

Installation Subcontracts 76.0 4.0 80.0 32.0 23.0 56.0 79.0 (1.0) 16.0

Automation 5.5 0.0 5.5 4.0 3.5 1.5 5.0 (0.5) 3.0

Subtotal Directs 156.5 8.0 164.5 96.0 76.5 88.5 165.0 0.5 58.0

Professional Services

Engineering and Procurement 22.0 2.0 24.0 20.0 20.0 5.0 25.0 1.0 15.0

Construction Management 11.0 0.0 11.0 4.0 4.0 7.0 11.0 0.0 3.0

Subtotal Professional Services 33.0 2.0 35.0 24.0 24.0 12.0 36.0 1.0 18.0

Costs

Staff 5.0 0.0 5.0 1.5 1.5 3.0 4.5 (0.5) 1.5

Consultants 4.0 0.0 4.0 1.5 1.5 3.0 4.5 0.5 1.2

Other Costs 2.0 0.0 2.0 0.5 0.5 0.5 1.0 (1.0) 0.3

Subtotal Costs 11.0 0.0 11.0 3.5 3.5 6.5 10.0 (1.0) 3.0

Dismantlement

Contractor 11.0 0.0 11.0 8.0 6.0 4.0 10.0 (1.0) 4.5

Client 11.0 0.0 11.0 9.0 8.0 2.5 10.5 (0.5) 6.0

Subtotal Dismantlement 22.0 0.0 22.0 17.0 14.0 6.5 20.5 (1.5) 10.5

Pending Capital Changes 0.0 0.2 0.2 N/A N/A 0.2 0.2 0.0 N/A

Total Capital Costs (ex. Contingency) 222.5 10.2 232.7 140.5 118.0 113.7 231.7 (1.0) 89.5

Contingency 22.5 (10.8) 11.7 N/A N/A 11.7 11.7 0.0 N/A

Total Capital Costs 245.0 (0.6) 244.4 140.5 118.0 125.4 243.4 (1.0) 89.5

Total Revenue Expense (ex. Contingency) 27.5 1.0 28.5 17.0 11.7 15.0 26.7 (1.8) 10.5

Pending Revenue Expense Changes 0.0 0.0 0.0 N/A N/A 0.0 0.0 0.0 N/A

Contingency 2.5 (1.1) 1.4 N/A N/A 1.3 1.3 (0.1) N/A

Total Revenue Expense Costs 30.0 (0.1) 29.9 17.0 11.7 16.3 28.0 (1.9) 10.5

Total Project Costs 275.0 (0.7) 274.3 157.5 129.7 141.7 271.4 (2.9) 100.0

Risk Allowance 0.0 0.0 0.0 N/A N/A 0.0 0.0 N/A N/A


106

Recursos del Dueño para Control Proyectos Menores

– La responsabilidad en PC a menudo está en el Gerente del Proyecto (PM) o el Ingeniero de Proyecto (PE)

– Dependiendo de las destrezas del PM o del PE, la carga de trabajo del proyecto, esta metodología puede conducir a malos resultados.


107


• A PM/PE les puede tomar mas tiempo hacer un trabajo que haría un ingeniero en PC

• PC es solo un aspecto de la dirección de proyectos – utiliza métodos, destrezas, y técnicas fuera del entrenamiento de la mayoría de los PMs o PEs


108


– Alternativamente, portafolios de proyectos menores pueden beneficiarse sustancialmente, aprovechando los recursos PC de los contratistas que están ejecutando algunos de los trabajos del Dueño

– El personal PC del Contratista puede ejecutar el “trabajo pesado”, entregando datos de proyectos individuales, además del personal PC del Dueño (Costos y Planificación) entregando supervisión, análisis, e información del portafolio.


109

Recursos del Dueño para Control

Proyectos Menores

• Cada persona PC del Dueño puede apoyar tipicamente a dos PMs/PEs del Dueño

– Esta metodología resulta en significativos mejoramientos en el desempeño de proyectos y portafolios y sus proyecciones.


110

Recursos del Dueño para Control Proyectos Medianos a Grandes

• Entre MUS$ 20 y MUS$ 250

– Los proyectos grandes requieren grupos de proyectos dedicados, incluyendo personal de PC

– Los proyectos en el rango bajo, requieren una agrupacion limitada – donde un grupo de dirección de proyectos gestiona solo 2 o 3 proyectos.


111

Recursos del Dueño para Control Proyectos Medianos a Grandes

• Entre MUS$ 20 y MUS$ 250 – Un nivel apropiado para tales proyectos debiera ser ½

a 1 especialista PC del Dueño por cada PM o PE asignado

• Para proyectos grandes con un PM a tiempo completo y 3 PE a tiempo completo, se debiera asignar un programador y un especialista en costos, ambos a tiempo completo

• Proyectos de tamaño medio, con un solo PM requerirían de la asignación a medio tiempo de ambos especialistas (o un solo especialista en ambas disciplinas)


112

Recursos del Dueño para Control de Megaproyectos

– Requieren de los mismos niveles de personal típicos para los grandes proyectos, pero con apoyo adicional

– La mayoría de los mega-proyectos están comprendidos de varios proyectos grandes, ejecutados al mismo tiempo.


113


• Se requiere una mejor coordinación de los requerimientos para cada sub proyecto, tal como:

– Información de costos y cronograma utilizando datos de las otras unidades (por ej. Límites de batería, coordinación de diseños, abastecimientos, etc.)


114


– Servicios comunes entregados a todas las unidades (ej: moldajes, uso de equipo de construcción, etc.)

– Integración de los informes en un reporte global

• Aumento del personal PC del Dueño desde 50% a 80%, mayor que el requerido para el sub proyecto.


115


– Necesitan mantener un esfuerzo concertado para integrar los informes de todos los sub proyectos en informes cohesivos

• Requieren un sustancial esfuerzo para consolidar los datos, producir y explicar reportes de alto nivel, y distribuirlos a los ejecutivos corporativos.


116


• Con una visibilidad mayor de los presupuestos y cronogramas, se necesita una mayor atención en la preparación de los informes

• Tipicamente, las preocupaciones se gestionan por un grupo separado de PC

– El numero de personas es único para cada mega proyecto y el numero de sub proyectos incluidos

– Al menos se requiere de 1 a 2 veces el personal PC requerido en un solo sub poryecto


117

Proyectos de Capital Equipo de Control del Proyecto

“Medium” to “Large” Projects (All personnel typically handle

1 - 5 Projects each)

“Small” Projects (All personnel typically handle 5 - 10

Projects each)

Corporate

Project Controls Manager

Mega Project

PC Manager

Major Project

PC Manager Small Project Portfolio

PC Manager

Scheduler(s)

Cost Engineer(s)

Sub Project

Scheduler(s)

Sub Project

Cost Engineer(s)

Scheduler(s)

Cost Engineer(s)

“Mega” Project (All personnel are solely dedicated to the

“Mega” project, though each may handle 1 or

more Sub Projects)

Integration Team

Cost Engineer(s)

Integration Team

Scheduler(s)


118

Recursos del Dueño para Control Conclusión

• Los recursos de control del Dueño entregan la funcionalidad del proyecto, más allá de lo que razonablemente puede ser entregado por un Contratista

• Muchos Contratistas pueden incorporar eficientemente la información para sus propios contratos en el formato de Informe de avance del Dueño.


119


– Es imperativo que los Dueños comprendan si los datos contenidos en el informe son adecuadas para ser entregados

• Puede incluir proyecciones confidenciales del Dueño, de una proyección de un Contratista, evaluaciones del Dueño de la contingencia remanente del proyecto, disponibilidades de financiamiento, etc.


120


• El Dueño debe decidir claramente y definir qué necesidades de control se requieren para el proyecto específico, y luego decidir quienes son adecuados para ello

– Esto debe quedar claro para todos los participantes en el proyecto, incluyendo los miembros de las organizaciones de Contratistas y de Dueños.


121


• Es clave el alineamiento de todas las partes en sus únicos roles, y responsabilidades

– Planes de Control del proyecto claramente organizados y meticulosamente formulados, y especificaciones de control del proyecto de Contratistas pueden lograr el alineamiento requerido.


• Gestión del Valor Ganado (EVM). Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el desempeño y el avance del proyecto en forma objetiva.

• El desempeño se mide determinando el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es decir, el costo real).

¿Qué es la Gestión del Valor Ganado? (EVM)?

PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. pg 425


Integrando los Objetivos: La Triple Restricción

Alcance

Recursos


• Una descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

• Organiza y define el alcance total del proyecto.

¿Qué es una Estructura de Desglose del Trabajo

(EDT) / (WBS)?



Ejemplos de WBS


Ejemplos de WBS


Ejemplos de WBS


Cronograma del Proyecto.

• Las fechas planificadas para realizar las actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.

Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto

• Toda representación esquemática de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del proyecto.

• Siempre se traza de izquierda a derecha para reflejar la cronología de trabajo del proyecto.

Cronograma & Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto



Ejemplos de Cronogramas Carta Gantt & Diagrama de Red

Diagrama

de Red

Carta

Gantt


Estimar los Costos & Estimaciones de Costos

PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. Pg 356

• El proceso de desarrollar una aproximación de los

recursos monetarios necesarios para completar las

actividades del proyecto.

• Las estimaciones de costos son una predicción basada

en la información disponible en un momento determinado.


Presupuesto & Determinar el Presupuesto


Presupuesto: La estimación aprobada para el proyecto, o

cualquier otro componente de la estructura de desglose del

trabajo, u otra actividad del cronograma.

Determinar el Presupuesto: es el proceso que consiste en

sumar los costos estimados de actividades individuales, o

paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costo

autorizada.


• Versión específica del presupuesto con fases de tiempo, utilizada para comparar el gasto real con el gasto planificado, a fin de determinar si se necesitan acciones correctivas para cumplir con los objetivos del proyecto.

Línea Base del Desempeño de Costos



Modelo de Integración EVM

Costo (Estimaciones de

Costos)

Alcance (WBS)

Tiempo

%

Tiempo (Cronograma y

Diagrama de Red)

$1

$1.1 $1.2

$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3

+

+ =

Línea Base de Costos

Para cualquier

Elemento de la WBS

$


Costo Acumulado

Tiempo

BAC

Planificado (PV)

Fecha de Control

Valor Ganado (EV)

Costo Real (AC)

EAC

CV SV

ETC

Línea Base

VAC($)

VAC(t)

100%

0%

$

Metodología de Valor Ganado


Menos Menos

Dividido por

Dividido por

Varianza de Cronograma SV=EV-PV

Varianza de Costos CV=EV-AC

Índice de Desempeño de Cronograma SPI=EV/PV

Índice de Desempeño de Costos CPI=EV/AC

= =

= =

Desempeño de Cronograma Desempeño de Costos

Costo Real (AC)

Costo Real (AC)

Valor Planificado (PV)

Valor Ganado (EV)

Valor Planificado (PV)

Indicadores de valor Ganado


PV, EV y AC son

calculados y

monitoreados al

menor nivel de la

WBS

PV, EV y AC al

nivel de resumen

son agregados a

través de la WBS

EVM Procedimiento de Agregación


METODOLOGIA DEL VALOR GANADO PARA LOS PROYECTOS MINEROS


Una estructura jerárquica que divide los recursos presupuestados en elementos de costos, típicamente mano de obra, materiales y otors costos directos.

Quiebre jerárquico de un proyecto en elementos de costos o categorías de costos.

Estructura de Quiebre de Costos

COST

LABOR

MATERIAL

EQUIPMENT&TOOLS

FIELD OVERHEAD

OFFICE OVERHEAD

DIRECT COST

INDIRECT COST

CBS


Estructura de Quiebre de Cuentas de

Costos (CABS)

001.020

001.010001.010.010

001.020.010

001.020.020

001.020.030

001.

PROJECT

CABS

Code Cost Account

001 Project

001.010 Earthwork

001.010.010 Excavation

001.020 Foundation

001.020.010 Forms

001.020.020 Concrete

001.020.030 Rebars

Una descomposición jerárquica de cuentas de costos para monitorear los costos del proyecto.


Integración de WBS y CABS

$1000

$700$200 $100

$150 $300 $250 $100$200

$700

$300$300

$200

$250

$250

$1000

$150 $100

$200

$300

$250

WBS

CABS


Integración de WBS y CABS

COST

LABOR

MATERIAL

EQUIPMENT&TOOLS

FIELD OVERHEAD

OFFICE OVERHEAD

DIRECT COST

INDIRECT COST

CBS

$20

$50

$100 $75

$100

$50

$60 $120 $50 $5

$40 $160 $150 $20

$1000

$700$200 $100

$150 $300 $250 $100$200

WBS


Integración de WBS-CBS-CABS

$150 $100

$200

$300

$250

$50 $50

$100 $75

$100 $20

$60 $120 $50 $5

$40 $160 $150 $20

$160

$120

$20

$40

$60

$100

$20

$5

$175

$50

$150

$50

$50

$700

$300$300

$200

$250

$250

$1000

CABS

$1000

$700$200 $100

$150 $300 $250 $100$200

WBS

CBS

$175

$120

$235

$370

$275

$725

$1000

$100


Integración de Línea Base del Proyecto

$150 $100

$200

$300

$250

$50 $50

$100 $75

$100 $20

$60 $120 $50 $5

$40 $160 $150 $20

$160

$120

$20

$40

$60

$100

$20

$5

$175

$50

$150

$50

$50

$700

$300$300

$200

$250

$250

$1000

CABS

$1000

$700$200 $100

$150 $300 $250 $100$200

WBS

CBS

$175

$120

$235

$370

$275

$725

$1000

$100

+ =

(Cronograma – Diagrama de Red) Tiempo

%

Para cualquier

elemento:

•WBS

•CBS

•CABS

$


0.

PROJECT

21 3

2.1 2.2 2.3 3.11.1

WBS

0

$

TIME

PV

EV

SPI = EV.

PV

%

PV y EV son seguidos y

monitoreados al menor

nivel de la WBS; paquete

de trabajo o actividad.

Desempeño del Tiempo por WBS


001.020

001.010001.010.010

001.020.010

001.020.020

001.020.030

001.

PROJECT

CABS

0

$

TIME

EV

AC

CPI = EV

AC

%

EV y AC son seguidos

y monitoreados al

menor nivel de la

CABS; la cuenta de

control.

EV se calcula midiendo EV al

menor nivel de la WBS, y

consolidando de acuerdo

con el mapeo WBS-CABS

Desempeño de Costos por CABS


$

TIME

EV

AC

CPI = EV .

AC

COST

LABOR

MATERIAL

EQUIPMENT&TOOLS

FIELD OVERHEAD

OFFICE OVERHEAD

DIRECT COST

INDIRECT COST

%CBS

EV y AC son

seguidos y

monitoreados al

menor nivel de la

CBS; la categoría de

costo.

EV se calcula midiendo EV al

menor nivel de la WBS y

consolidándolo de acuerdo

con el mapeo WBS-CBS.

Desempeño del Costo por CBS


1. El Nivel del WBS está a la altura del nivel de CABS

Casos Especiales

0.

PROJECT

21 3

2.1 2.2 2.3 3.11.1

WBS

001.010.010

001.020.010

001.020.020

001.

PROJECT

CABSMatched

Level


2. WBS al nivel de la CABS

0.

PROJECT

21 3

2.1 2.2 2.3 3.11.1

WBS

001.020

001.010001.010.010

001.020.010

001.020.020

001.020.030

001.

PROJECT

CABS

001.010001.010.010

Casos Especiales


EJEMPLO DE PROYECTO MINERO


Ejemplo WBS Construcción


Ejemplo CABS Construcción


Ejemplo CBS Construcción


Integración WBS y CABS


Resumen de Costos


Costos por WBS


Costos por CBS


Costos por CABS


Cronograma por WBS


Distribución de Costos por WBS

Id Task Baseline Cost

1 SAMPLE CONSTRUCTION PROJECT $34,481,860.77

2 Project Start $0.00

3 OVERHEAD $1,951,912.20

4 TEMPORARY OFFICES $195,191.20

5 INDIRECT FIELD COST $1,756,721.00

6 CONSTRUCTION $32,529,948.57

7 Construction Start $0.00

8 1. BRIDGE $5,744,812.36

9 1. SITE CLEARING $342,131.23

12 3.FOUNDATION $707,881.44

13 PILES $707,881.44

14 4.SUBSTRUCTURE $2,229,385.07

15 COLUMNS $2,229,385.07

16 5.SUPERSTRUCTURE $2,465,414.62

17 PRECAST BEAMS $2,465,414.62

18 2. UNDERPASS NORTH SECTION $6,340,459.29


20 BOUNDARY AND SURVEY MARKERS $21,254.04

21 DEMOLITION $69,821.69

22 4.SUBSTRUCTURE $5,322,061.97

24 5.SUPERSTRUCTURE $927,321.59

25 PRECAST BEAMS $927,321.59

26 3. UNDERPASS SOUTH SECTION $5,802,151.05


28 BOUNDARY AND SURVEY MARKERS $22,386.89

29 DEMOLITION $73,150.07

30 4.SUBSTRUCTURE $4,861,142.65

31 DIAPHRAGM WALLS $4,861,142.65

32 5.SUPERSTRUCTURE $845,471.44

33 PRECAST BEAMS $845,471.44

34 4. CONNECTING ROAD $14,642,525.87

44 Construction Finish $0.00

45 Project Finish $0.00

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11

$389,045.68 $642,034.73 $4,952,028.09 $9,953,626.52 $8,979,669.42 $6,951,460.58 $2,262,651.56 $199,627.39 $151,716.81

$0.00

$354,893.11 $207,612.48 $199,627.39 $207,612.48 $207,612.48 $207,612.48 $215,597.58 $199,627.39 $151,716.81

$195,191.20

$159,701.91 $207,612.48 $199,627.39 $207,612.48 $207,612.48 $207,612.48 $215,597.58 $199,627.39 $151,716.81

$34,152.57 $434,422.24 $4,752,400.70 $9,746,014.04 $8,772,056.94 $6,743,848.10 $2,047,053.98

$0.00

$18,396.52 $351,454.16 $953,001.32 $1,461,126.84 $2,073,284.26 $887,549.26

$18,396.52 $209,877.87 $113,856.84

$141,576.29 $393,267.47 $173,037.69

$141,576.29 $393,267.47 $173,037.69

$445,877.01 $1,288,089.15 $495,418.90

$445,877.01 $1,288,089.15 $495,418.90

$1,577,865.36 $887,549.26

$1,577,865.36 $887,549.26

$6,801.29 $35,399.25 $1,704,627.80 $3,074,969.14 $1,240,465.33 $278,196.48

$6,801.29 $35,399.25 $48,875.18

$6,801.29 $14,452.75

$20,946.51 $48,875.18

$1,655,752.61 $3,074,969.14 $591,340.22

$649,125.11 $278,196.48

$649,125.11 $278,196.48

$8,954.76 $47,568.83 $2,091,495.82 $2,808,660.20 $732,741.91 $112,729.53

$8,954.76 $47,568.83 $39,013.37

$8,954.76 $13,432.13

$34,136.70 $39,013.37

$2,052,482.45 $2,808,660.20

$2,052,482.45 $2,808,660.20

$732,741.91 $112,729.53

$732,741.91 $112,729.53

$3,275.76 $2,401,257.87 $4,725,565.43 $5,465,372.83 $2,047,053.98

$0.00

$0.00



$0.00

$5,000,000.00

$10,000,000.00

$15,000,000.00

$20,000,000.00

$25,000,000.00

$30,000,000.00

$35,000,000.00

$40,000,000.00

$0.00

$2,000,000.00

$4,000,000.00

$6,000,000.00

$8,000,000.00

$10,000,000.00

$12,000,000.00

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

2012

Co

sto A

cum

ulad

o

Co

sto


Costo Costo Acumulado


Informe de Avance del Cronograma


EVM Informe Gráfico de Resumen

26.06%

25.72%

26.96%

0.00%

3.50%

7.00%

10.50%

14.00%

17.50%

21.00%

24.50%

28.00%

31.50%

35.00%

$0.00

$1,206,865.12

$2,413,730.24

$3,620,595.36

$4,827,460.48

$6,034,325.60

$7,241,190.72

$8,448,055.84

$9,654,920.96

$10,861,786.08

$12,068,651.20

02

/04

/20

12

02

/11

/20

12

02

/18

/20

12

02

/25

/20

12

03

/03

/20

12

03

/10

/20

12

03

/17

/20

12

03

/24

/20

12

03

/31

/20

12

04

/07

/20

12

04

/14

/20

12

04

/21

/20

12

04

/28

/20

12

05

/05

/20

12

05

/12

/20

12

05

/19

/20

12

05

/26

/20

12

06

/02

/20

12

06

/09

/20

12

06

/16

/20

12

EVM Summary Graphical Report

PV

EV

AC

STATUS DATE:05/12/2012


EVM Tabla por CABS / CBS

Task Baseline CostEarned Value

EV$EV% Actual Cost AC$ AC%

Cost Variance

CV$ = EV$-AC$CV%

CPI =

EV$/AC$CPI

SAMPLE CONSTRUCTION PROJECT $34,481,861 $8,867,130 25.72% $9,295,355 26.96% -$428,226 -4.83% 0.95 0.95

OVERHEAD $1,951,912 $827,611 42.40% $789,567 40.45% $38,044 4.60% 1.05 1.05

DIRECT COST $32,529,949 $8,039,519 24.71% $8,505,788 26.15% -$466,269 -5.80% 0.95 0.95

1. SITE CLEARING $615,251 $537,588 87.38% $510,231 82.93% $27,357 5.09% 1.05 1.05

Materials $80,589 $72,541 90.01% $57,586 71.46% $14,954 20.62% 1.26 1.26

Labor $435,543 $378,499 86.90% $342,059 78.54% $36,440 9.63% 1.11 1.11

Equipment & Tools $99,119 $86,548 87.32% $84,823 85.58% $1,725 1.99% 1.02 1.02

Subcontracts $0 $0 0.00% $25,762 0.00% -$25,762 0.00% 0.00 0.00

Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00

2.UTILITIES $4,906,969 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00

3.FOUNDATION $707,881 $672,487 95.00% $672,079 94.94% $408 0.06% 1.00 1.00

Materials $461,339 $438,272 95.00% $426,726 92.50% $11,546 2.63% 1.03 1.03

Labor $236,921 $225,075 95.00% $236,788 99.94% -$11,713 -5.20% 0.95 0.95

Equipment & Tools $9,622 $9,141 95.00% $8,565 89.01% $576 6.30% 1.07 1.07

Subcontracts $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00

Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00

4.SUBSTRUCTURE $12,412,590 $6,663,899 53.69% $7,158,992 57.68% -$495,093 -7.43% 0.93 0.93

Materials $8,229,061 $4,471,848 54.34% $4,631,829 56.29% -$159,981 -3.58% 0.97 0.97

Labor $3,101,340 $1,657,045 53.43% $870,821 28.08% $786,224 47.45% 1.90 1.90

Equipment & Tools $1,082,189 $535,006 49.44% $199,807 18.46% $335,199 62.65% 2.68 2.68

Subcontracts $0 $0 0.00% $1,456,535 0.00% -$1,456,535 0.00% 0.00 0.00

Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00

5.SUPERSTRUCTURE $4,238,208 $165,544 3.91% $164,486 3.88% $1,058 0.64% 1.01 1.01

Materials $3,220,259 $126,017 3.91% $88,652 2.75% $37,365 29.65% 1.42 1.42

Labor $907,908 $34,429 3.79% $18,678 2.06% $15,751 45.75% 1.84 1.84

Equipment & Tools $110,041 $5,099 4.63% $2,500 2.27% $2,599 50.97% 2.04 2.04

Subcontracts $0 $0 0.00% $54,656 0.00% -$54,656 0.00% 0.00 0.00

Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00

6.PAVING $9,649,050 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00

EVM TABULAR REPORT BY CABS / CBSStatus Date: May 12th, 2012


Varianza de Costos por CBS

$8.87

$9.30

$1.54 $0.10 $0.00 $0.04 $0.34

$0.83

$5.00

$6.00

$7.00

$8.00

$9.00

$10.00

$11.00

Cost Variance by CBS


Varianza de Costos por CABS

$8.87

$9.30

$0.50 $0.01 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.03 $0.05

$8.00

$8.25

$8.50

$8.75

$9.00

$9.25

$9.50

Cost Variance by CABS


Gráfico Proyección de Utilidad

$1.08 $1.08

$3.97

$0.43

$3.54

$5.05$4.62

$0.00

$1.00

$2.00

$3.00

$4.00

$5.00

$6.00

PLANNED OUTCOME COST VARIANCE CV$ PLANNED OUTCOME + CV$

Mill

ion

s

PROFIT FORECAST

CENTRAL OFFICE OVERHEAD

PROFIT


• Grupo de Procesos de Cierre. • Aquellos procesos realizados para finalizar todas las

actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.


Grupo del Proceso de Cierre

• El Grupo del Proceso de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.



• Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.


Cierre del Proyecto

• Definir los procesos para el Cierre del Proyecto

• Desarrollar una estrategia para el Cierre

• Desarrollar un cronograma para el Cierre

• Discutir las implicaciones en costos y recursos para el cierre del proyecto

Slide 170 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014


En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

1. Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador 2. Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de

una fase 3. Registrar los impactos de la adaptación a un proceso 4. Documentar las lecciones aprendidas 5. Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de

la organización 6. Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el

sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos

7. Cerrar las adquisiciones






Ejercicio

• ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas para completar el cierre del proyecto?


Cerrar el Proyecto o Fase


Cerrar las Adquisiciones


Actividades en el Cierre

Administrativas

Financieras

Contractuales

Recursos

Técnicas

Activos


Requerimientos para el Cierre del Proyecto

• Todas las actividades del proyecto completadas, con la documentación que demuestra esto, resultados del Proyecto documentados, comparándolos contra los objetivos y el plan

• Lecciones aprendidas identificadas y documentadas

• Toda la documentación relevante del Proyecto es transferida y/o archivada.


Actividades del Cierre

• Entregables

– Aceptación

– Commissioning, Transferencia a Operaciones

– Capitalización

• Administrativas

– Financieras

– Calidad

– Comunicaciones


Actividades del Cierre

• Contractuales – Administración de reclamos

– Revisión del Punch list

– Administración de defectos y garantías

– Desmovilización de contratos

• Recursos Humanos – Entrega

• Equipos – Entrega


Estrategias de Cierre

• Cierre Progresivo (parciales)

• Cierre al final del proyecto


Cierre del Proyecto desde la Perspectiva de PMBoK


Requerimientos Informe de Cierre en Minería Ejemplo

• Introducción • Resultados clave contra los objetivos aprobados • Historia del Proyecto • Alcance del Trabajo • Descripciones del Proceso y de las instalaciones • Organización y gestión • Informes Funcionales • Costos, datos de Cantidades y Mano de Obra • Lecciones Aprendidas Clave • Apéndices


Revisiones del Cierre

• Personal Clave del Equipo del Dueño

• Representantes Clave de operaciones

• Personal Clave de Contratistas asociados con el Proyecto.


Entregables

• Plan de Cierre del Proyecto

• Informe del Cierre

• Informe Histórico del Proyecto

• Evaluación del Cierre (IPA)


Dedsarrolle un plan de cierre para su Proyecto, incluyendo: – Actividades Clave

– Cronograma, duración total

– Responsabilidades

– Costos

– Recursos

– Preocupaciones contractuales

– Riesgos Clave

Ejercicio


Ejercicio

• Paso 1 – Desarrolle la estrategia de cierre para su proyecto:

– ¿Cuales son los problemas clave?

– ¿Cuales son las actividades clave?

– ¿Cuales son los requerimientos para la transición a operaciones?

– ¿Cuales son los riesgos clave en este cierre?


Ejercicio

• Paso 2 – Desarrolle el cronograma para el cierre:

– ¿Cuanto tiempo se requerirá?

– ¿Cuales son los hitos clave para el cierre?


Ejercicio

• Paso 3 – Examine las implicaciones en costos y recursos:

– ¿Cuales son los principales elementos de costo en el cierre?

– Aproximadamente qué proporción del presupuesto total se necesita para el cierre?

– ¿Cuales son los recursos clave requeridos?


Resumen

• ¿Qué hemos aprendido?

• Revisión de oportunidades de mejoramiento


Universidad Católica del Norte

Escuela de Negocios Mineros

Diplomado en Proyectos Mineros

Procesos de Seguimiento, Control y Cierre del Proyecto

II versión DPM

Antofagasta, noviembre de 2014

Mario Salmona Petersen Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM


Date post:	03-Oct-2018
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Procesos de Seguimiento, Control y Cierre del Proyecto€¦ · Ejemplo de valor ganado en un...

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