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Alineamiento y Ejecución de la Estrategia
Ing. Alvaro Reynoso Profesionales Consultores Asociados, S.A.
“Diamante de la Excelencia Organizacional ©”
Con una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelanteCon una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelanteCon una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelanteCon una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelante
Una cosa es definir grandes estrategias y
metas y otra muy diferente es trabajar
consistentemente para lograrlas. Esto es
llamado la “Brecha de la Ejecución”.
Stephen Covey
Antes • Menos de 20 empleados • Plan Estratégico hace más de 10 años • Seguimiento semanal y ajuste anual
Hoy • Proyectos en 16 países • Más de 40 empleados • Cientos de casos (clientes) de todos
los Sectores: • Industria, Servicios, Banca, Comercio,
Agrícola, Gobierno, PYMES, etc.
• Alto Desempeño en Resultados: • Hall of Fame “Strategy Execution “ • Numerosos premios • Crecimiento en Resultados
Nuestra Propia Historia
Objetivo del día
Conocer y vivir las Fases y Procesos claves para lograr “Alineamiento y Ejecución de la Estrategia“, a través del Diamante de la
Excelencia Organizacional (1)
(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Una Visión de 1000 mts
Ideas Claves de Aprendizaje Experimental
• No se aprende leyendo, viendo ó escuchando, se aprende haciendo
• Conocer el qué y cómo hacer algo no es suficiente, si no se practica
• Un instructor no puede enseñarle a otras personas, únicamente puede crear experiencias y un ambiente para que la persona descubra y aprenda por si mismo
• El aprendizaje es un hecho individual, así que el sujeto debe asumir su responsabilidad por aprender
• El Jefe/Mentor/Líder/Entrenador tiene un gran impacto en el aprendizaje
• El cometer errores deber ser parte del aprendizaje • Cuando la gente se divierte, aprende más fácilmente
La brecha entre conocimiento y
aprendizaje, es mucho más
relevante que la brecha entre
ignorancia y conocimiento
Jeffery Pfeffer and Robert Sutton
FILOSOFÍA
Agenda
Introducción: Planeación vrs
Ejecución
Introducción: Planeación vrs
Ejecución
No podemos continuar con el Modelo de Planeación Tradicional:
Camino basado en buscar el
futuro
Pasado
Presente Extrapolación Tradicional del Pasado
El Futuro que inventamos
El Futuro que aceptamos
VELOCIDAD DEL CAMBIO
Pólvora 500 añosRifle
Impresión3 siglos
ImprentaJohann Gutenberg
85 a.c.China
Árabes
Desde: A:
Caso: Velocidad de Cambio
US$ 2.000
US$ 39.95 (CD) y
US$ 99 centavos por los primeros tres meses (web)
Gratis
Tiempo
Cambio
∆ A
Tecnología bluetooth
Tecnología inalámbrica
Banda ancha
Internet
Hecho para durar
Hecho para Cambiar
∆ B
Estrategia - Cambios Exponenciales
Desregulaciones
Telofonía
El Mundo de Hoy - VUCA
Planeación y Resultados
� De acuerdo a Kaplan y Norton (1,996) “Más del 90% de las estrategias fracasan, ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas”.
� La Revista Fortune (2,000) publicó que “Menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan eficazmente”
� Jack Welch en su libro “hablando claro” (2,003) indica que “La estrategia es 10% inspiración y 90 % transpiración”
97% 50 % 33 % 8 %• Más del 90% de las Organizaciones tienen Visión de Futuro
• Únicamente el 50% de ellas, logran traducirla a Planes Estratégicos Claros
• Menos del 10% logran significativos resultados
Brecha entre Planes-Acción-Resultados
Reflexión Inicial:
Alguien me podría
decir: ¿qué significa
SER ESTRATÉGICO
en el mundo de hoy?
Cambio en modelo de Planeación:
ANTES:
Diseño Implementación Validación
Tiempo
Las Organizaciones Best Practices en Planeación, no se enfocan en perfeccionar sus modelos de predicción o desarrollo de planes, s ino en equiparse mejor para
poder identificar cambios o problemas y tomar accio nes rápidamente
Barrera De la
Medición
Barrera De la
Información
Barrera Del
Ajuste
No se logra traducir el FOCO en términos de
Medidas + Metas, más Medios (proyectos,
planes recursos).
Barrera De la
Predicción
Se debe actuar sobre
verdaderos Predictivos
(línea de visibilidad) y
no sobre Resultados
No se ajusta la Estrategia a los
cambios de contexto tan
rápidamente como los sucesos pasan, tomando en cuenta un Mundo incierto y
cambiante
La gestión de la estrategia es un evento que no se integra con
los procesos de seguimiento, monitoreo y
gobernabilidad
Los sistemas de información No
proveen información accionable y
completa para tomar
decisiones.
Barrera De la
Ejecución
Barreras para la Ejecución Exitosa de la Estrategia
Barrera del
FOCO
Para Generar Valor a los Grupos de
Interés, no se tiene claro que se tiene ¿qué
se quiere lograr?,
¿cómo? y ¿pará que?
Mejores Prácticas para el Alineamiento y Ejecución de la Estrategia
Los Pilares de la Excelencia Organizacional
La Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de Campeones
Fase Actividad Tiempo en min
Entrenamiento Ronda 0 (sin puntos) 4
Agenda
1. Determinando el FOCO Estratégico
1. Determinando el FOCO Estratégico
Barrera del
FOCO
Para Generar Valor a los Grupos de Interés,
no se tiene claro: ¿qué se quiere
lograr?, ¿cómo? y ¿pará que?
HIGH DEFINITION PLANNING
LOGRANDO ENGAGEMENT
Para que exista Engagement de las Personas hacia el Plan, este debe ser: � Claro � Detallado (principalmente en cómo) � Focalizado en aspectos claves � Me Comprometo con su Ejecución
Ejemplo: Visión: Planificar un día de campo extraordinario
• Encargados de bebidas
• Encargados de comida
• Encargados de transporte
• Encargados del lugar, vestimenta y entorno
Renoir´s – Luncheon of the Boating Party
� Cómo se alcanza FOCO:
� Generando valor hacia los clientes y otros
grupos de interés
� Alineándonos a los factores claves del
Entorno
� Clara y completa (qué, cómo y porqué)
� Resumirlo en una hoja (Mapa de Ruta)
� FOCO, no es más de lo mismo, tratando de
extender los desgastados modelos de
negocio extrapolando el pasado
Foco Estratégico
Adecuado BalanceAdecuado BalanceAdecuado BalanceAdecuado Balance Los Administradores están iniciando a comprender que la sustentabilidad y la
rentabilidad, únicamente se encuentran cuando existe un “Adecuado Balance” en la Satisfacción
de las Necesidades de los Grupos de Interés
Alineándonos con La Voz del ClienteAlineándonos con La Voz del ClienteAlineándonos con La Voz del ClienteAlineándonos con La Voz del Cliente
Entendiendo el Adecuado Balance
Modelo de Negocios
Relaciones con Proveedores/Clientes Procesos Operativos Procesos de Innovación Procesos Regulatorios
3.- Tendencias Oportunidades y Amenazas 2.- Análisis de la Competencia 4.- Fortalezas y Debilidades de
Cadena de Valor y Suministro
1.- Información de Clientes y Otros Actores Claves
Cuarto de Innovación Estratégica
Clientes: Necesidades Frustraciones Expectativas Aspiraciones
Otros Actores:
Empleados Accionistas Comunidad
Principales Competidores. Diferenciadores Sustitutos Complementarios
Identificar factores relevantes en aspectos: Políticos Económicos Sociales Tecnológicos
Mejores Prácticas
QUÉ CÓMO PARA QUÉ
ESTRATEGIA EJECUCIÓN SOSTENIBILIDAD
Mapa Estratégico Institucional
• Gráfico • Accionable • Focalizado • Integral • Estructurable en una página.
Diseño del Mapa Estratégico (Foco Estratégico)
¿QUE? ¿ Cuál son los objetivos estratégicos
que resumen la propuesta de valor para los clientes?
¿PARA QUE? ¿ Cuáles son los objetivos estratégicos
que resumen la propuesta de crecimiento Financiero y de
Impacto Social?
¿COMO? ¿ Cuáles son los objetivos estratégicos impulsores del Sistema Operacional
Que nos permitirá entregar la propuesta de valor para clientes, financiera y el Impacto social?
Perspectivas de Balance -Fábrica de Campeones
Satisfacción de Seguidores
Crecimiento Financiero
Impacto Social
Gestión de Procesos
Desarrollo Humano
¿ PARA QUÉ ?
¿ CÓMO ?
¿ QUÉ ?
Mapa Estratégico
EFECTO –PARA QUÉ (FINANCIERO E IMPACTO A LA COMUNIDAD)
CAUSAS -CÓMO (PROCESOS + CAPITAL HUMANO
+ APRENDIZAJE + TECNOLOGÍA, ETC)
PROPUESTA DE VALOR-QUÉ (CLIENTES)
Los 5 Beneficios de los Mapas Estratégicos
El mapa estratégico elimina ambigüedad y clarifica las responsabilidades al otorgarles una visión clara e integrada
1. Lograr Consenso y Sentido de Responsabilidad
Comunica y educa a los empleados acerca de la estrategia
2. Educar y comunicar
Alinea a cada área de la organización y a cada individuo a los objetivos del mapa
3. Alinear Esfuerzos
Valida en ejecución el logro de los Objetivos estratégicos, a través del uso de “doble loop”
5. Validar Estrategia
Bajar continuamente la estructura de costos
Hacer crecer los ingresos De altos márgenes
Optmizar el uso de
activos
Desarrollar nuevasfuentes de ingresos
Hacer crecer el valor de la empresa
Estrategia de eficiencia Estrategia de crecimiento
Servicios básicos:Limpio, seguro,
en stockRapidez
Gasolina de calidad
Y bajos preciosAmistoso
Instalaciones y ubicaciones excelentes
Alinear incentivosAtraer y retenerlas mejores personas
Desarrollar la cultura Desarrollar herramientas y sistemas de TI
Maximizar el valor en la cadena de suministros
Desarrollar unaexperiencia estimulante
Conocer al cliente
Desarrollar nuevas tiendas
Adquirir cadenas
Lograr en forma
excelenteoperaciones
limpias, seguras, etc
Desarrollar la marca
Procesos operacionales
Procesos de gasolina
Procesos de tienda Procesos de innovación
“Hacerle la vida más fácil a nuestro clientes”
“Desarrollar cultura de la persona primero”
Mapa Estratégico
Bajar continuamente la estructura de costos
Hacer crecer los ingresos De altos márgenes
Optmizar el uso de
activos
Desarrollar nuevasfuentes de ingresos
Hacer crecer el valor de la empresa
Estrategia de eficiencia Estrategia de crecimiento
Servicios básicos:Limpio, seguro,
en stockRapidez
Gasolina de calidad
Y bajos preciosAmistoso
Instalaciones y ubicaciones excelentes
Alinear incentivosAtraer y retenerlas mejores personas
Desarrollar la cultura Desarrollar herramientas y sistemas de TI
Maximizar el valor en la cadena de suministros
Desarrollar unaexperiencia estimulante
Conocer al cliente
Desarrollar nuevas tiendas
Adquirir cadenas
Lograr en forma
excelenteoperaciones
limpias, seguras, etc
Desarrollar la marca
Procesos operacionales
Procesos de gasolina
Procesos de tienda Procesos de innovación
“Hacerle la vida más fácil a nuestro clientes”
“Desarrollar cultura de la persona primero”
Bajar continuamente la estructura de costos
Hacer crecer los ingresos De altos márgenes
Optmizar el uso de
activos
Desarrollar nuevasfuentes de ingresos
Hacer crecer el valor de la empresa
Estrategia de eficiencia Estrategia de crecimiento
Servicios básicos:Limpio, seguro,
en stockRapidez
Gasolina de calidad
Y bajos preciosAmistoso
Instalaciones y ubicaciones excelentes
Servicios básicos:Limpio, seguro,
en stockRapidez
Gasolina de calidad
Y bajos preciosAmistoso
Instalaciones y ubicaciones excelentes
Alinear incentivosAtraer y retenerlas mejores personas
Desarrollar la cultura Desarrollar herramientas y sistemas de TI
Maximizar el valor en la cadena de suministros
Desarrollar unaexperiencia estimulante
Conocer al cliente
Desarrollar nuevas tiendas
Adquirir cadenas
Lograr en forma
excelenteoperaciones
limpias, seguras, etc
Desarrollar la marca
Maximizar el valor en la cadena de suministros
Desarrollar unaexperiencia estimulante
Conocer al cliente
Desarrollar nuevas tiendas
Adquirir cadenas
Lograr en forma
excelenteoperaciones
limpias, seguras, etc
Desarrollar la marca
Procesos operacionales
Procesos de gasolina
Procesos de tienda Procesos de innovación
“Hacerle la vida más fácil a nuestro clientes”
“Desarrollar cultura de la persona primero”
Mapa Estratégico
Permite definir objetivos de largo plazo y determinar metas a través del uso de causa-efecto
4. Definir Objetivos
Comunicando la Estrategia
Agenda
2. Operacionalizar el FOCO en 3Ms
2. Operacionalizar el FOCO en 3Ms
Barrera De la
Medición
No se logra traducir el FOCO en términos de Medidas + Metas, + Medios (proyectos,
planes recursos).
Pasando las Barreras
Aprendizaje a través de 3 M´s – La Catapulta
Xmts Ymts
Meta
Medida
Medio (estrategia)
X1 X2 X3
Nivel
OBJETIVO
1. Mejorar la eficiencia de nuestros procesos
Alineando Medidas (KPIs):
Dirección
¿Cuál es mi objetivo?
KPI´s
- EFcP Eficiencia de Ciclo Procesos
ADN del KPI
-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel=10%
Medida
¿Cómo me aseguro de lograrlo?
OBJETIVO
1. Mejorar la eficiencia de nuestros procesos
Dirección
¿Cuál es mi objetivo?
KPI´s
- EFcP Eficiencia de Ciclo Procesos
ADN del KPI
-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel=10%
Medida
¿Cómo me aseguro de lograrlo?
Garantizando Efectividad a través de Metas:
METAS
- Mayor al 30 % para Dic : -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo
TOMA DE DECISION
< 10 10 – 30 > 30
Meta
¿Cuáles son los estándares de
efectividad esperados?
OBJETIVO KPI´s METAS PROYECTO
1. Mejorar la calidad de nuestro producto
- EFcP Eficiencia de Ciclo Procesos
- Mayor al 30 % para Dic : -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo
- Lean Six Sigma (LSS)
Alineando Proyectos, Iniciativas y Recursos:
TOMA DE DECISION < 10 10 – 30 > 30
ADN del KPI
-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel=10%
PLAN DE ACCION
-Qué -Cómo -Quién -Cuándo -Para qué
Medida Meta Medio Dirección
¿Cuál es mi objetivo?
¿Cómo me aseguro de lograrlo?
¿Cuál es el impacto esperado?
¿Cómo logro ese impacto? (impulsor)
RECURSOS
-Dinero -Personas -Tiempo
OBJETIVO PROYECTO
Implementar el Proyecto
- Proyecto
Eficiencia pero no Efectividad del Proyecto:
PLAN DE ACCION
-Qué -Cómo -Quién -Cuándo -Para qué
Medio Dirección
RECURSOS
-Cuánto
KPI´s METAS
-Tiempo -Costo -Etc.
-M. Plazo -C. Plazo: -Tiempo -Costo -Etc.
TOMA DE DECISION -Tiempo -Costo -Etc.
ADN del KPI
-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel
Medida Meta
81%
19%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No Si
Para los proyectos e inciativas claves planifica los resultados esperados?
Garantizando Impacto de los Proyectos
Fuente: Best Practices in Planning and Performance Management, 2007
Visión FCEs
Objetivos Estratégicos Medidas
(Indicadores)
Metas
MAYOR PRECISIÓN EN LA ESTRATEGIA
Medios
MATRIZ SCORECARD (3 Ms)
OBJETIVO
METAS
MEDIOS
MEDICIONES(Frecuencias)
RECURSOS
PROGRAMAS
No hayDirección
No hayImpacto
No hayAprendizaje
Prueba yError
Frustración
Arranquesen falso
La Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de Campeones
Fase Actividad Tiempo en
minutos
Clasificación
Primera ronda (nivel base y metas) 4
Segunda ronda (nivel base y metas) 4
Tercera ronda (nivel base y metas) 4
Agenda
3. Actuar sobre Predictivos no sobre
Resultados -Línea de Visibilidad-
3. Actuar sobre Predictivos no sobre
Resultados -Línea de Visibilidad-
Pasando las Barreras
Barrera De la
Predicción
Se debe actuar sobre verdaderos
Predictivos (línea de visibilidad) y no
sobre Resultados
Tipos de Indicadores
KPRs vrs KPIs
Indicadores de Resultado (KPRs)
Reflejan lo que pasó
Frecuencia de medición a largo plazo (mensual,
trimestral, semestral, etc.)
Indicadores de efecto
No Podemos influenciar directamente en éstas
Indicadores “después del hecho”
Miden el impacto de nuestras acciones
Indicadores Impulsores (KPIs)
Reflejan lo que puede pasar
Frecuencia de medición a corto plazo (hora, día,
semana, etc.)
Podemos influenciar directamente en éstas
Indicadores de causa
Indicadores “antes del hecho”
Permiten predecir impactos
Ejemplos: KPRs y KPIs
Productividad por hectarea
% de pedidos entregadas a tiempo
Crecimiento en ventas del mercado
regional
Causa
Efecto
Causa
Efecto
Causa
Efecto
KPRs (1er nivel)
KPIs (2do 3er, etc. niveles)
Organizacionales + Estratégicos
Individuales + Operativos
¿QUE MEDIMOS? ¿QUE MEDIMOS? ¿QUE MEDIMOS? ¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSASEFECTOS VRS CAUSASEFECTOS VRS CAUSASEFECTOS VRS CAUSAS
¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS
Generación de Empleo
Crecimiento de Ingresos
Satisfacción del Cliente
Entrego productos de calidad a tiempo
Mejoro la Calidad y Eficiencia de mi
Proceso Desarrollo capacidades del
personal y el ambiente de trabajo
Generación de Empleo
Crecimiento de Ingresos
Satisfacción del Cliente
Entrego productos de calidad a tiempo
Mejoro la Calidad y Eficiencia de mi
Proceso Desarrollo capacidades del
personal y el ambiente de trabajo
¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS
Generación de Empleo
Crecimiento de Ingresos
¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS
Satisfacción del Cliente
Entrego productos de calidad a tiempo
Mejoro la Calidad y Eficiencia de mi
Proceso Desarrollo capacidades del
personal y el ambiente de trabajo
¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS¿QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS
Actuar sobre predictivos no evidentesActuar sobre predictivos no evidentesActuar sobre predictivos no evidentesActuar sobre predictivos no evidentes
• Un grupo muy reducido de predictivos, impacta en gran medida en los resultados
• ¿Qué pasa si sigo midiendo los mismos predictivos de siempre?
• Qué debo preguntarme • ¿Qué hacen diferente,
quienes muestran un mejor desempeño?
• ¿En qué no hemos pensado que podría hacer diferencia?
Incrementar el TCH
Reducir los Costos por Hectárea
EBITDA
Humedad de La Caña
Azucar en Core
Sample M3 de
precipitación
Región Frente Lote “El proceso de transformación hacia el
Alto Desempeño requiere un Modelo de Cambio donde los Predictores son la
clave de la Ejecución“
Caso - Línea de Visibilidad – Cadena de Predicción -
Crecimiento de la Caña
Horas de Sol
RENDICIÓN DE CUENTAS SEMANAL
Efecto Alineamiento de KPRs y KPIsEfecto Alineamiento de KPRs y KPIsEfecto Alineamiento de KPRs y KPIsEfecto Alineamiento de KPRs y KPIs
Competitividad Semanal
Mental Skills
Cascada de Predictibilidad–Línea de Visibilidad
1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel 4to Nivel
Alineamiento Organizacional ((((1111)))) EnfoqueEnfoqueEnfoqueEnfoque FuncionalFuncionalFuncionalFuncional
Cada quién busca sus propiosobjetivos y metas
MisiónVisión
Estrategia
((((2)2)2)2) AlineamientoAlineamientoAlineamientoAlineamiento HorizontalHorizontalHorizontalHorizontal
Todas las áreas buscan los mismosobjetivos y metas
MisiónVisión
Estrategia
((((3)3)3)3) AlineamientoAlineamientoAlineamientoAlineamiento VerticalVerticalVerticalVertical
Todas las áreas, a todo nivel buscan los mismos objetivos y metas
MisiónVisión
Estrategia
((((4) 4) 4) 4) IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóónnnn
Los proveedores e intermediarios clavesapoyan los mismos objetivos y metas
MisiónVisión
Estrategia
((((4) 4) 4) 4) IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóónnnn
Los proveedores e intermediarios clavesapoyan los mismos objetivos y metas
MisiónVisión
Estrategia
((((4) 4) 4) 4) IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóónnnn
Los proveedores e intermediarios clavesapoyan los mismos objetivos y metas
MisiónVisión
Estrategia
SISTEMA
ALINEADO
SISTEMA
DESALINEADO
Alineando Esfuerzos a Todo Nivel
Cascada de Predictibilidad - Línea de Visibilidad
KPIESTRATEGIA
KPIs de 2do MACROPROCESO
KPIs de 3er NivelPROCESO
KPIs de 4to NivelSUBPROCESO
KPIs de 5to NivelPERSONA
LBS PR
ODUCIDAS CON ERROR POR
CADA M
ILLO
N (P
PMs)
% D
E L
BS
EM
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GER
ENTE
DE
PRODUCCIÓN
GER
ENTE
DE
DE VE
NTA
S
REC
OMPR
A DEL
CLIEN
TE
JEFE
DE
EMPA
QUE
Flujo del Despliegue
Flujo del Desempeño
PR
EP
AR
AD
OR
EM
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CA
RG
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CA
DO
R X
T
UR
NO
PEI
OPERACIÓN
DESPLIEGUE-REVISIÓN-DESEMPEÑO
Despliegue Desempeño
De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
2
3
4
5
USO DE MATRICES DE ALINEAMIENTO
DESPLIEGUE – DESENPEÑO
DESPLIEGUE - ENGAGEMENT ¿POR QUÉ?
• Participación directa de todos los niveles y perso nas
• Involucramiento a todo nivel
• Compromiso personal hacia las metas
• Interconexión entre las metas de la Institución, l os Departamentos y las Personas
• Optimización del desempeño y la contribución person al
“LA GENTE HACE SOLO AQUELLO QUE CREE QUE ES CORRECTO”
La Realidad del Despliegue
Agenda
4. Actuar con Información Accionable
4. Actuar con Información Accionable
Pasando las Barreras
Barrera De la
Información
Los sistemas de información No
proveen información accionable y completa
para tomar decisiones.
987349790275647902894728624092406037070570279072 803208029007302501270237008374082078720272007083 247862602703793775709707377970667462097094752780 927979709723097230979592750927279798734973608027
¿ CUÁNTOS NÚMEROS CINCO HAY EN LA LISTA?
ENFOCANDO LA VISIÓN PARA LLAMAR ATENCIÓN
ENFOCANDO LA VISIÓN PARA LLAMAR ATENCIÓN
987349790275647902894728624092406037070570279072
803208029007302501270237008374082078720272007083
247862602703793775709707377970667462097094752780
927979709723097230979592750927279798734973608027
¿ CUÁNTOS NÚMEROS CINCO HAY EN LA LISTA?
• El mundo de hoy nos provee montañas de datos, reportes e información • Sin embargo, tenemos menos tiempo para analizarla y traducirla en conocimiento que Dispare la actuación humana •Esto es fundamental en un mundo, donde los cambios continuos (crisis), las presiones competitivas y las oportunidades instantáneas de mercado •Nos obligan a tomar decisiones rápidas. • Entonces, la clave está en Mantener Información Accionable
Reflexión Inicial:
INSPIRADOS POR TABLEROS DE AVIONES
• Clave, • Visual, • Accesible, • Sencilla, • Confiable, • Integrada, • A tiempo y • Accionable
LA SALA DE TOMA DE DECISIONES (STD)
GERENCIAL ES UN LUGAR FÍSICO DONDE SE
DESPLIEGA VISUALMENTE LA INFORMACION CLAVE
ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DEL
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL OBJETO DE APOYAR LA
TOMA DE DECISIONES DEL GERENTE Y SU EQUIPO.
SALA DE TOMA DE DECISIONES (STD)
ENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVEENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVEENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVEENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVE
• Con seis vistas lógicas ó no más de seis indicadores por vista, toda la información relevante para la toma de decisión puede ser visualizada al mismo tiempo sin la distorsión ocasionada por el efecto de memorización
INFORMACIÓN COMPLETAINFORMACIÓN COMPLETAINFORMACIÓN COMPLETAINFORMACIÓN COMPLETA
• Está comprobado que la mente humana encuentra más dificultades enlazando, comparando e integrando información que no aparece al mismo tiempo en el mismo espacio visual
INFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLEINFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLEINFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLEINFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLE
Desenfoque Gerencial:Desenfoque Gerencial:Desenfoque Gerencial:Desenfoque Gerencial:
41% 40%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Coleccionardatos
Validar datos Análisis y tomade decisiones
En que gastan el tiempo los gerentes?
Fuente: Best Practices in Planning and Performance Management, 2007
LA REFINERÍA DEL CONOCIMIENTO
Reglas y Alertas
Información Accionable
Sala de Toma de Decisiones
Conocimiento
Decisiones
Acción
Datos
Implementación y Monitoreo
Sistemas Operativos
STD EN LATINOAMERICA
TMO EN LATINOAMERICA
Agenda
5. Mantener Disciplina de Rendición de
Cuentas
5. Mantener Disciplina de Rendición de
Cuentas
Pasando las Barreras
La gestión de la estrategia es un evento que no se
integra con los procesos de seguimiento,
monitoreo y gobernabilidad
Barrera De la
Ejecución
Disciplina de la EjecuciónDisciplina de la EjecuciónDisciplina de la EjecuciónDisciplina de la Ejecución
� Disciplina:
� Es el conjunto de normas, que ordena y organiza, el
comportamiento y la conducta del ser humano(a).
� De la Ejecución:
� Enfocadas hacia la implementación, monitoreo y
ajuste de los Elementos de la Estrategia de la
Organización.
� Con el Objetivo de hacer de la Ejecución, una Cultura
(a) Wilkipedia
Retención de Conocimientos
� ALTA RETENCIÓN DEL
APRENDIZAJE A TRAVES
DEL TIEMPO
/ CURVA DEL OLVIDO
FrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaFrecuencia
La Frecuencia es una medida que nos indica el número de repeticiones de cualquier fenómeno o suceso en
una unidad de tiempo. Para calcular la frecuencia de un evento, se contabiliza el número de ocurrencias de
este evento, dividido por el tiempo transcurrido.
Ejemplos de ondas de distintas frecuencias en el mismo tiempo transcurrido
El éxito de la Frecuencia en la EjecuciónEl éxito de la Frecuencia en la EjecuciónEl éxito de la Frecuencia en la EjecuciónEl éxito de la Frecuencia en la Ejecución
1
Ene Dic 2
Ene Dic
3
Ene Dic
Impacto de la Disciplina de Ejecución
• Rutina - Disciplina • Información
Accionable • Seguir el método de 5
pasos • Mejora del desempeño • Sin rangos y sin
nombres • Liderazgo Inspirador
IMPACTO DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS - El Experimento de Stanford University -
Grupo deInvestigación(100 estudiantes)
Automotivados Desmotivados
Reuniones periódicasde retroalimentación
Resultados? Resultados? Resultados?
Automotivados
Grupo deContrastre
Reuniones periódicasde retroalimentación
P
IR
AP
IR
A
Eslabonando decisiones Estratégicas con Operativas
Decisiones Operativas
DecisionesOperativas
Frecuencia •Mensual, semanal y/o diario
Involucrados •Gerentes y líderes de áreas
Información Requerida
• Información operativa de indicadores de cada área (2do, 3er, 4to, etc. nivel)•Avances de proyectos, planes de acción, programas y presupuestos de cada área
Enfoque • Identificar y solucionar problemas operativos (ventas, servicio, eficiencia, calidad, etc.)
Propósito • Responder a problemas de corto plazo y promover mejora continua.• OPTIMIZAR EL VALOR.
Balanceando las 2 Fuerzas
• Tareas operativasTareas operativasTareas operativasTareas operativas • Actividades actualesActividades actualesActividades actualesActividades actuales
• Actúan sobre nosotrosActúan sobre nosotrosActúan sobre nosotrosActúan sobre nosotros
• Tareas estratégicasTareas estratégicasTareas estratégicasTareas estratégicas • Nuevas actividadesNuevas actividadesNuevas actividadesNuevas actividades
• Nosotros actuamos sobre Nosotros actuamos sobre Nosotros actuamos sobre Nosotros actuamos sobre
éstaséstaséstaséstas
• La percepción o la realidad de que hay demasiadas tareas que realizar.
• Cuando la Saturación de Tareas crece, decrece la efectividad de la ejecución.
• El asesino silencioso de la Ejecución
Balanceando las 2 Fuerzas
• Método de aprendizaje y mejora más simple y exitoso. • Fue desarrollado por el ejército de Estados Unidos (U.S. Army’s National Training Center (NTC)) en los 1970’s.
• También es llamada “after-action-reviews (AARs)“. • En ella se extraen conclusiones acerca de los logros de resultados y de la ejecución de acciones.
• Se usa para evaluar “Éxitos”, pero principalmente “Fallas”. • Fortalece el trabajo en equipo. • Permite generar aprendizajes significativos • Facilita el modelaje de comportamientos, si se hace con regularidad – ritmo
¿ Qué es el Debrief (AAR) ? – Rendición de Cuentas
• Permite a los miembros de un equipo descubrir “por si mismos”: • ¿qué paso? • ¿por qué paso? • ¿cómo sostener las fortalezas? y • ¿eliminar las debilidades?
• No se utiliza nada más para aprender y mejorar, sino también como catalizador de los cambios culturales
• Nos permite a “sistematizar” un proceso de aprendizaje
¿ Debrief (AAR) Cómo se hace ?
- Los más inmediatamente posible después de una Acción (AAR)
- Disciplina y rutina la clave - Un ambiente de:
- Sin Nombres / Sin Rangos - No buscar ¿quién?, sino ¿qué? y ¿por
qué?; Proceso – no personas / Soluciones – no culpables
- Humildad, no querer destacar - No criticar, sino descubrir - Comunicación abierta-honesta-
profesional-en doble vía - Es un dialogo, no una lección o debate
entre algunos (uso ¿porqué?) - High note – terminar celebrando los
éxitos
Cultura Requerida
1. Revisar el avance de
acciones de la semana
anterior
3. Desarrollar planes de la siguiente semana
4. Celebrar logros (High
Note)
Desem
peño
Modelando Conducta Humana
Modelando Comportamientos y Cultura Debrief (AAR)
2. Revisar resultados de
acciones
Resultados
Metas
La Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de Campeones
Fase Actividad
Tiempo
en
minutos
Semifinales
Cuarta ronda (predicción, información y ejecución) 4
Quinta ronda (predicción, información y ejecución) 4
Sexta ronda (predicción, información y ejecución) 4
Agenda
6. Responder Rápidamente a Cambios de Contexto
6. Responder Rápidamente a Cambios de Contexto
Pasando las Barreras
Barrera Del
Ajuste
No se ajusta la Estrategia a los
cambios de contexto tan rápidamente como
los sucesos pasan, tomando en cuenta un
Mundo incierto y cambiante
Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, VUCA (por sus siglas en inglés) es un término militar utilizado desde los años 90s, el
cual describe el mundo en el que vivimos, desarrollamos
negocios y relacionamos con clientes.
Volatility - Volátil
Uncertainty - Incierto
Complexity - Complejo
Ambiguity - Ambiguo
Un Mundo Diferente
Un Mundo Volátil • Un mundo en continuo
cambio, dinámico y veloz, lo que lo hace inestable. La información de los factores que pueden impactar es a menudo conocida, pero su impacto y duración es inesperado.
• Ejemplos: • General: Cambios
climáticos, inundaciones, temporales, sequías, etc.
• Negocios: Fluctuaciones de precios, tipos de cambio, etc.
Volátil
Un Mundo Uncertainty - Incierto • Un Mundo inestable
alrededor de factores de los cuales ya se cuenta con experiencias previas, pero no se cuenta con mucha información para saber cuándo, cómo y cuál será su impacto final.
• Ejemplos: • General: Terremotos,
Tzunami, etc. • Negocios: Ingreso al
mercado de una nueva tecnología.
Incierto
Un Mundo Complejo • Un Mundo sumergido en el
“caos” y la “locura”, debido a la existencia de muchos variables interconectadas en sí, pero poco conocidas, sin experiencias previas, que nos indiquen cuándo, cómo y su impacto.
• Ejemplos: • General: Terrorismo –
11 de Septiembre. • Negocios: Operar un
negocio en muchos países, con culturas, regulaciones y tarifas distintas
Complejo
Un Mundo Ambiguo • Un Mundo de relaciones
causa y efecto poco claras, no hay precedentes anteriores, ni información, todo es desconocido y poco claro, donde los impactos son desconocidos y en muchos casos devastadores.
• Ejemplo: • General: Virus del
Ebola, SIDA, etc. • Negocios: Internet of
things (IoT).
Ambiguo
Un Mundo VUCA – Información + Predicción
+ - Que tanta información y conocimiento tenemos del evento -
+ Q
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CONDICIONES DEL ENTORNO
CÓMO LO GESTIONAMOS
Volátil • Temporal
• Experiencias previas • Se cuenta con información • Velocidad de cambio
• Visión - Intentar Predicción • Información continua de
factores y premisas • Velocidad de actuación y
agilidad operativa
Incierto • Tsunami
• Experiencias previas • Se cuenta con información • Impredecible y sorpresivo
• Preparación para actuar en caso suceda
• Velocidad de actuación y agilidad operativa
Complejo • Septiemb 11
• Sin experiencias previas • Interdependiente • Se conocen causa pero no
efectos
• Comprender impactos potenciales
• Velocidad de actuación y agilidad operativa
Ambiguo
• Ebola
• Desconocido • Si experiencias • No se conocen causas ni
efectos
• Velocidad de actuación y agilidad operativa
Un Mundo VUCA – Gestionando la Incertidumbre
• Visión - Intentar Predicción • Seguimiento de información
continua de factores y premisas
• Preparación para actuar en caso suceda
• Comprender impactos potenciales de los sucesos
• Velocidad de actuación y agilidad operativa
Un Mundo VUCA – Gestionando la Incertidumbre
Los dos Tipos de Disciplinas Ejecución(1)
(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Los dos Tipos de Disciplinas Ejecución(1)
Rendición de Cuentas Operativa Rendición de Cuentas Estratégica
Fre
cuen
cia
• Semanal y Mensual • Cada 3 o 4 meses (de acuerdo a cambios de contexto en el sector)
• Cuando sucede un evento VUCA
Pre
mis
as
• Las condiciones y factores del entorno que dieron origen al plan, metas y presupuestos, no cambian, permanecen estables.
• Vivimos en un mundo de incertidumbre y cambio continuo de condiciones del entorno, un mundo VUCA
Cul
tura
• Optimizar el valor actual • No objetar estrategias, metas y
presupuestos • Mejora continua e innovación
• Enfrentar la incertidumbre • Ajustar rápidamente estrategias, metas
y presupuestos de acuerdo a cambios • Velocidad de actuación y agilidad
operativa
(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Los dos Tipos de Disciplinas Ejecución(1)
(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
El Ciclo de Ejecución Estratégica (1)
(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Caso # 1 – Incendio de Bosque(*)
• A principios de 1949, tuvo lugar un incendio en un bosque del Estado de Montana USA, que termino en una tragedia(*), 13 de los 15 integrantes de un equipo especializado que se arrojo desde un avión para combatir las llamas, la mayoría murieron por la llamas.
(*) Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".
• La investigación indicó que los integrantes del equipo que salió del avión no se conocían entre sí, ni tampoco con el líder quien los dirigía.
• Al llegar, recogieron su equipo y se reunieron con un guardabosque que estaba allí. Posteriormente el jefe del equipo analizó el fuego, definieron un plan de acción, indicándoles que caminarían en fila hacia el norte.
• Pronto observó un cambio en la dirección de las llamas, pego un grito, para que sus hombres corrieran en la dirección contraria y subieran una empinada ladera, donde se encontraban rocas para protegerse.
Caso # 1 – Incendio de Bosque(*)
(*) Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".
• Los integrantes del equipo se encontraban marchando a través de pastizales de un metro de altura. Las llamas corrían con una velocidad impresionante y amenazaban con alcanzarlos.
• El jefe del grupo reconoció lo peligroso de la situación, la necesidad de cambiar el plan original inmediatamente, así que les ordenó deshacerse de las herramientas.
• En seguida quemo los pastizales cercanos a su alrededor y les indicó arrojarse al suelo en el área que se había quemado.
Caso # 1 – Incendio de Bosque(*)
(*) Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".
• Ningún miembro del equipo siguió las instrucciones, por el contrario, corrieron en dirección de las rocas, porque pensaron que así se salvarían.
• Uno lo logró y se salvó. El jefe del grupo se salvó acostado en las cenizas de los pastizales quemados.
• Los restante 13 perecieron.
Caso # 1 – Incendio de Bosque(*)
(*) Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".
1. ¿Puede atribuirse la tragedia a la “mala suerte”?
2. Son claves: ¿La Velocidad de Ajuste de los
planes originales a los cambios de contexto? y
¿La Agilidad Operativa de los equipos para Re-
Alinearse a dichos cambios?
3. ¿Tienen algún parecido este caso con la realidad
cotidiana que enfrentan las Organizaciones en un
Mundo VUCA ?
REFLEXIÓN
• Roy A, Barnes, Vicepresidente de la OGE, Oficina de Gestión de la Estrategia, de Marriott Vacation Club, USA, indica que: 48 hrs después del ataque terrorista del 9/11, ya teníamos un plan integral para responder al impacto de la crisis: reducción de costos, posibles eliminación de puestos y funciones, estrategias comerciales, etc..
Caso # 2 – Marriott el 11 de Septiembre(1)
(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
• Roy A, Barnes, indica que esto lo lograron hacer rápidamente por:
• La incorporación de la OGE, Oficina de Gestión de la Estrategia
• Sus procesos de ejecución y aprendizaje estratégico • Y por el entrenamiento de todos los ejecutivos, en
reacción ante imprevistos
• Mientras que los competidores, muchas semanas después, reaccionaron ante el nuevo ”escenario”
(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Caso # 2 – Marriott el 11 de Septiembre(1)
1. ¿Puede atribuirse el éxito a la “buena suerte”?
2. Son claves: ¿La Velocidad de Ajuste de los
planes originales a los cambios de contexto? y
¿La Agilidad Operativa de los equipos para Re-
Alinearse a dichos cambios?
3. ¿Tienen algún parecido este caso con la realidad
cotidiana que enfrentan las Organizaciones en un
Mundo VUCA ?
REFLEXIÓN
Ejecución en un Mundo VUCA
Requisitos para un Liderazgo en Ejecución (1)
La mayor barrera a la ejecución exitosa de la estrategia, es la habilidad de aprender más rápido que los
competidores (velocidad de ajuste a cambios de contexto).... Este, en un Mundo de cambio continuo e incertidumbre como el que tenemos hoy (un Mundo
VUCA), puede ser la única ventaja competitiva sostenible
(1) El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
La Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de CampeonesLa Fabrica de Campeones
Fase Actividad Tiempo en
min
Final
Séptima ronda (ajuste a cambios de contexto) 4
Octava ronda (ajuste a cambios de contexto) 4
Novena ronda (ronda final) 4
Agenda
Conclusiones
Conclusiones
1. Alcanzando el Foco de la Estrategia
A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números, sabes
algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu
conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio
Lord Kelvin, Matemático irlandés
2. Trasladando el Foco en 3Ms: Medidas, Metas y Medios
El alineamiento es la esencia de la administración
Fred Smith
fundador de Federal Express
3. Alineando Estrategia, Procesos y Personas
4. Haciendo de la Ejecución una Cultura
Viaje sin Rumbo Arranques en Falso
Prueba y Error
Enfermedades Estratégicas
Síndrome Feudal
Enfermedades Estratégicas
Procesitis Crónica
Falta de Atención Gerencial
Sobre énfasis en medición
Camino a la Muerte
En síntesis, el Diamante de la Excelencia©……
� Funciona, es Práctica e Integral
� Da foco
� Obliga a medir, a monitorear y analizar las
causas raíces (predictores)
� Aterriza la estrategia
� Articula el largo plazo (objetivos) con el
corto plazo (indicadores, metas, proyectos)
� Sincroniza procesos y Alinea esfuerzos
(todos “reman” para el mismo lado)
� Hace de la ejecución una disciplina y cultura
� Genera un proceso para ir aprendiendo de la
ejecución de la estrategia y alcanzando la
excelencia
CONCLUSION
CONCLUSION
CONCLUSION