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8/16/2019 Programa de Entrenamiento de Competencias
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Universidad Tecnológica de
QuerétaroVoluntad • Conocimiento • Servicio
“PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO BASADOEN COMPETENCIAS LABORALES”
SIGMA TAO S.A. de C.V.
Reporte de Estadía para obtener el título de TécnicoSuperior Universitario en Administración
Presenta :
ADELA ESPINO AGUILAR
Santiago de Querétaro Agosto del 2005
UniversidadTecnológica deQuerétaro
Digitally signed by Universidad Tecnológica
de QuerétaroDN: cn=Universidad Tecnológica de
Querétaro, c=MX, o=Universidad
Tecnológica de Querétaro, ou=UTEQ,[email protected]
Date: 2006.08.21 15:20:39 +02'00'
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Universidad Tecnológica de
QuerétaroVoluntad • Conocimiento • Servicio
“PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO BASADO
EN COMPETENCIAS LABORALES”
SIGMA TAO S.A. de C.V.
Reporte de Estadía para obtener el título de Técnico SuperiorUniversitario en Administración
Presenta :
ADELA ESPINO AGUILAR
Ing. Manuel Antonio López FalconiAsesor Empresa
C.P. Patricia Guadalupe Pérez Ortiz
Asesor UTEQ
Santiago de Querétaro Agosto del 2005
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I
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS............................................................................................III
DEDICATORIAS.....................................................................................................V
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes históricos........................................................................................3
1.2 Servicios..............................................................................................................4
1.3 Infraestructura......................................................................................................5
1.4 Oportunidad de mercado.....................................................................................5
1.5 Objetivos de servicio............................................................................................6
1.6 Misión..................................................................................................................6
1.7 Visión...................................................................................................................7
1.8 Políticas generales.................................................................................................7
1.9 Ubicación de la empresa.......................................................................................8
CAPÍTULO II DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
2.1 Planteamiento del problema..................................................................................10
2.2 Justificación..........................................................................................................10
2.3 Marco conceptual.................................................................................................11
2.3.1 ¿Qué es competencia laboral? ...........................................................................13
2.3.2 Definiciones de algunos expertos ......................................................................14
2.3.3 Detección de necesidades de capacitación.........................................................15
2.3.4 ¿Qué es y qué no es un DNC? .........................................................................17
2.3.5 DNC con base en competencias laborales.........................................................18
2.4 Objetivo..............................................................................................................18
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II
CAPÍTULO III DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 Establecer el modelo de entrenamiento................................................................21
3.2 Determinar las necesidades de entrenamiento......................................................22
3.3 Describir actividad de entrenamiento...................................................................23
3.4 Desarrollar material de entrenamiento..................................................................25
3.5 Ejecutar la actividad de entrenamiento.................................................................25
3.6 Medir efectividad del entrenamiento....................................................................26
3.7 Medir impacto del entrenamiento.........................................................................27
3.8 Diagrama de flujo del proceso.............................................................................28
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES..................................................................................................30
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................33
NOTAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................34
ANEXOS
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III
AGRADECIMIENTOS
A mi Dios las gracias le doy profundamente de volver a disfrutar de una etapa más
de mi vida ya que con él tengo todo y sin él nada.
Agradezco a mis padres que siempre se preocuparon por mí y me brindaron su
apoyo, seguridad y confianza. Que han sufrido para llevarme por el buen camino y
me han brindado lo mucho de lo poco que tienen, me siento orgulloso de mis
padres Joaquín Espino y Ma. Carmen Aguilar que para mí son un ejemplo a seguir.
A todos mis hermanos agradezco todas las atenciones y todo el ánimo que me dieron
para que en ningún momento dejara de luchar y de seguir adelante, pero sobre todo
por ese apoyo y amistad incondicional que siempre voy a tener.
A mi hermana Lupita que ha sido la mejor y más grande amiga que nunca voy a
olvidar. Gracias por preocuparte por mí y por apoyarme en todo siempre. Me siento
tan agradecida de estar tan cerca de una persona como tú, que me da la mano en el
momento preciso y siempre de acuerdo a sus posibilidades, sin exagerar y sin limitar
y hoy sé que das realmente desde el fondo de tu corazón.
A Francisco García que siempre me dio su amistad, cariño y apoyo incondicional,quiero agradecer que nunca me dejo sola, que siempre estuvo en el momento preciso
para ayudarme.
A mis amigas Verónica, Sara e Isabel que siempre me apoyaron y que de ellas
aprendí muchas cosas, como una sincera y bonita amistad, gracias por estar conmigo
hasta el fin.
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IV
Mis más sinceros agradecimientos a todos mis profesores que con su colaboración,
esfuerzo y dedicación me enseñaron muchas cosas que me sirven para desarrollarme
de manera profesional y que me serán de gran utilidad. Muchas gracias a cada uno de
ellos.
A Manuel López, Juan Carlos Puerta, Mariana Téllez y Elías Sánchez que de alguna
manera me aportaron y enseñaron muchas cosas que me serán de utilidad en el
ambiente laboral. Y a todas aquellas personas que de alguna forma me ayudaron para
la creación de mi proyecto.
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V
DEDICATORIAS
Con todo mi amor y cariño dedicado a Joaquín Espino y Ma. Carmen Aguilar que
son mis padres y nunca me han dejado sola que siempre están cerca de mí, preocupándose para que yo logre alcanzar mis sueños y metas.
A mi hermanita Lupita que quiero mucho que siempre esta preocupada por mí y que
no me deja sola, por ese cariño y amistad incondicional, que a diario me brinda.
Y a todos mis hermanos que siempre me dan ánimo de seguir luchando por lo que
quiero. A ellos que desde donde estén me dan su apoyo.
A ti mi Dios que me has dado todo lo que tengo y lo que más quiero, a ti de manera
muy especial te lo dedico, ya que nunca me has dejado al olvido y me has dado una
vida maravillosa de la cual me siento muy agradecida contigo, una vida que vivo
hacia adelante, pero que he aprendido de lo pasado.
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INTRODUCCIÓN
En el presente proyecto se mostrará la interrelación del área de entrenamiento con los
objetivos, en lo que ha servicios se refiere que presta la empresa Sigma Tao Software
hacia sus clientes para el desarrollo de software a la medida de las necesidades de los
mismos, una de las principales preocupaciones de la empresa (como de muchas
otras) es el desarrollo profesional y humano de sus trabajadores, así como
desarrollarse de manera eficiente, eficaz y profesional, por lo que pone mucho
énfasis en la capacitación, ya que es un elemento fundamental en el éxito de sus
proyectos con sus diferentes clientes.
Dicha interrelación es mediante procesos y procedimientos que identifican, registran
y dan seguimiento a las necesidades de la empresa, alineándolos a la visión, misión
y políticas generales dirigidas hacia las necesidades del cliente.
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CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE
LA EMPRESA
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3
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes históricos
Sigma Tao Software S.A. de CV. es una empresa que forma parte del Grupo Carso,
el cual esta conformado por empresas de diversos giros.
Nace en el mes de marzo del 2001 a raíz de una estrategia TELMEX (Teléfonos de
México) que decidió desincorporar de su giro principal, de la telecomunicación. El
desarrollo de Sistemas de Software, decide crear junto con SOFTTEK, una empresa para el desarrollo de sistemas, iniciando, así las funciones de Sigma Tao Software.
S.A. de CV. Dentro de los objetivos de su creación era lograr un manejo más
eficiente en los sistemas de Software, así como disminuir los costos del mismo,
procediendo a separar las fases del proceso para una mejor calidad en la fabricación
de Software, la cual es destinada a TELMEX, como principal cliente.
Sigma Tao Software S.A. de CV, es una empresa dedicada al desarrollo de Software
a la medida para atender las necesidades de tecnología de información de sus
clientes.
A diferencia de otras empresas de diferente giro, Sigma Tao Software S.A. de CV.
Es considerada una fábrica de Software por dos factores importantes:
1. El proceso de desarrollo de Software se realiza a distancia, es decir, sus
equipos de trabajo desarrollan los proyectos desde su centro de desarrollo, no
importando dónde se encuentre su cliente.
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4
2. En su proceso de desarrollo se encuentran incorporados algunos elementos
como el control de calidad, los cuales dan matrices de un proceso
industrializado.
El personal con el que cuenta Sigma Tao se encuentra distribuido en las instalaciones
de Sigma Tao Querétaro, oficinas de TELMEX en México e instalaciones de los
demás clientes. Sigma Tao inicia operaciones en marzo del 2001 con 70
desarrolladores, hoy son más de 500.
Las metas iniciales fueron reducir los costos de los servicios de desarrollo de
software y mejorar el tiempo de respuesta a la compañía original.
Actualmente están brindando servicios a TELMEX, varias de sus subsidiarias y al
sector Gobierno. Esto es proporcionado en áreas tan diversas como administración de
redes, soluciones administrativas SAP y control de inventarios.
30% del staff se localiza en sitio con el cliente, y el 70% se localiza en la fábrica de
software de Querétaro. De esta forma se pone en práctica su modelo de trabajo a
distancia.
1.1 Servicios
Desarrollo y mantenimiento de:
§ Aplicaciones para gestión de redes de telecomunicaciones.
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§ Aplicaciones Sistemas de Información Geográfica (GIS).
§ Aplicaciones workflow.
§ ERP (SAP, etc.).
§ Aplicaciones para Internet.
1.3 Infraestructura
§ Centro de desarrollo con capacidad instalada para más de 300 expertos en IT.§ Acceso de alta velocidad a la red de Telmex.
§ Tecnología de punta en conectividad y comunicaciones.
§ Equipos de alimentación de energía regulada sin interrupción (Planta de
emergencia y UPS).
§ Construcción de un nuevo site con capacidad para más de 1000 personas en el
próximo año.
§Alta Focalización de los equipos de trabajo.
§ Cliente especifico.
§ La aplicación a un conjunto de Aplicaciones Relacionadas.
1.4 Oportunidad de mercado
§ Mercado altamente insatisfecho.
§ Alta demanda de este tipo de servicios (Nacional e Internacionalmente).
§ Oferta actual menor a la demanda.
§ Cambios constantes en tecnologías.
§ Globalización constante.
§ Faltan líderes en la industria.
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1.5 Objetivos de servicio
§ Alta focalización de los equipos de trabajo.
§ Cliente específico.
§ Tecnología requerida.
§ Procesos adecuados al modelo de desarrollo y mantenimiento de software a
distancia.
§ Asignación de recursos “On Site”, para garantizar la satisfacción del cliente.
y el desempeño en tareas que así lo requieran.
§ Uso disciplinado de Metodologías de Desarrollo de Proyectos.§ Uso disciplinado de las mejores técnicas de ingeniería de software.
§ Buscar las acciones requeridas para lograr la certificación de CMMI en los
siguientes años.
1.6 Misión
“Proveer servicios de desarrollo, mantenimiento e implantación de sistemas, con las
siguientes características:
§ Alta calidad y productividad.
§ Alta eficiencia en costos.
§ Alta disponibilidad y rapidez (time to market).
§ Alto impacto en el desempeño y resultados de nuestros clientes.”
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1.7 Visión
"Ser el centro de desarrollo de software a distancia en las América líder en eficiencia,
calidad, costos y satisfacción al cliente".
1.8 Políticas generales
1. Todos los proyectos de desarrollo deberán utilizar el proceso estándar de
software de la organización (PESS) como base para establecer su proceso
definido. Esta deberá ser la versión vigente del PESS al inicio del proyecto.
2. Todos los acuerdos con el cliente deberán estar documentados, firmados por el
representante del mismo (firma escrita o electrónica) y verificados por laDirección General.
3. Todas las personas de la organización deberán estar capacitadas, conforme al
Programa de entrenamiento, en los procesos y herramientas que deben usar de
acuerdo al rol o roles que estarán ejecutando.
4. Todos los proyectos deben ser provistos de recursos y fondos adecuados para su
ejecución.
5. Todos los proyectos deben ser provistos de herramientas para soportar sus
actividades.
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1.9 Ubicación de la empresa
Epigmenio González Nº 2
Col. Parques Industriales
Santiago de Querétaro, Qro. México
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CAPÍTULO II
DEFINICIÓN DEL
PROYECTO
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CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
2.1 Planteamiento del problema
La industria del software demanda una constante actualización en conocimientos y
habilidades para que el personal de estas empresas pueda ser competitivo.
En el área de entrenamiento de la gerencia de recursos humanos de la empresa Sigma
Tao tienen el proceso de entrenamiento de acuerdo a las necesidades de cadadepartamento, es decir, conforme hay un proyecto nuevo se tiene que identificar el
entrenamiento necesario para que puedan realizar dicho proyecto, por lo tanto este
proceso que se tiene para la capacitación de los empleados es limitado y no tienen
un desarrollo de su conocimiento, habilidad y actitud.
Entonces el modelo de entrenamiento que se propone es basado en las competenciaslaborales para que se tenga un enfoque en el trabajador, es decir, tiene énfasis en los
puntos específicos y necesarios, como es su conocimiento, habilidad y actitud para
que pueda desempeñarse eficazmente y permitan al trabajador desarrollar su labor y
capacidad para resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño.
2.2 Justificación
Esta investigación nos permitirá tener una visión general de las competencias que
requieren todas las personas que laboran en Sigma Tao para una adecuada
administración. El contar con un modelo de entrenamiento permitirá ser oportuno y
eficaz al otorgar la capacitación.
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Sin embargo puede tener otras ventajas como lo es:
• Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
cargo.
• Actualizar y mejorar el conocimiento del puesto.
• Contribuir a la formación de líderes y dirigentes.
• Subir el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permitir el logro de metas individuales.
• Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, en otras funciones en
las cuales pueda ser considerada la persona.
• Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre
los empleados y aumentar su motivación
El beneficio será para la empresa y todos los empleados. El área de entrenamiento
de la gerencia de recursos humanos contará con una herramienta que le permitirá unaadministración oportuna y eficaz del entrenamiento. Después de que los empleados
hayan sido seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir
actualizaciones sobre el conocimiento, habilidad y actitud, necesaria para
desempeñarse en forma adecuada.
2.3 Marco conceptual
La capacitación es una técnica de formación que se le brinda a una persona o
individuo para que pueda desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera más
eficaz.
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La función de capacitación, se define como:
Simón Dolan, nos dice que la capacitación del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando
su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su trabajo y resolver los problemas. Ésta repercute en elindividuo de dos diferentes maneras:
1. Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
2. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, esdecir empresa y empleado.
La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,
que se requiera. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo
en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del
individuo.
Según Dessler Gary, La capacitación consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La
capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo
funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o
inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.
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El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y
desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.
2.3.1 ¿Qué es competencia laboral?
Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral.
Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es
una capacidad real y demostrada.
Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a las
definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia
como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos
personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”, incluye a
los dos anteriores.
A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas
por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones nacionales de
normalización y certificación.
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2.3.2 Definiciones de algunos expertos
Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más
completa posible.
Bunk: “Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas
y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en suentorno profesional y en la organización del trabajo”.1
Le Boterf: “Una construcción, a partir de una combinación de recursos
(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente
(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un
desempeño”.2
Miranda: “De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral
comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar
exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de
desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones
reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas decompetencia (funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de
las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su
ejecución como competente”.3
1 Bunk, G. P., La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA, RevistaCEDEFOP Nº1, 1994. Pag. 45 2 Le Boterf, Guy, La ingeniería de las competencias, París, D´organisation, 1998. Pag. 67 3
Miranda, Martín. “Transformación de La Educación Media Técnico-Profesional” en Políticas Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor). Pag 52
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Kochanski: “Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y
las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento,
sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral”.4
La anterior es una buena muestra del enfoque de competencias centrado en los
atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de gestión de recursos
humanos por competencias. Este enfoque se centra en la definición de competencia
como atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior;
originado en las investigaciones de David Mac Clelland.
2.3.3 Detección de necesidades de capacitación
El Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es la parte medular del
proceso de capacitación, que permite conocer las necesidades existentes en una
empresa a fin de establecer los objetivos y acciones en el plan de capacitación.
Toda necesidad implica la carencia de un satisfactor. Cuando se mencionan las
necesidades de capacitación, se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia encuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe adquirir,
reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones
propias de su puesto.
4 Kochansky, Jim, “El s istema de competencies”, en: Training and Development digest , Madrid, 1998. Pag 28
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El Diagnóstico de necesidades de capacitación es una tarea concreta de tipo
operativo para encontrar las áreas de oportunidad del entrenamiento.
Una necesidad de capacitación es:
La diferencia entre:
Lo que debe hacerse vs. lo que se hace
Lo que se debe hacer se refiere a que el personal es apto para cumplir las tareas,
funciones, objetivos y estándares del puesto. Lo que se hace responde a la capacidad
real del personal para cumplir lo descrito. Afirmamos que el DNC es:
• El análisis de las causas que justifican la capacitación y acciones
complementarias para la solución de problemas y el cumplimiento de
objetivos.
Al analizar las necesidades de capacitación, se detectan las desviaciones o
discrepancias entre “el deber ser” o situación esperada y “el ser” o situación real; y
esto nos permite identificar:
• A quien capacitar.
• En que capacitar.
• Cuando capacitar.
• Con que profundidad capacitar.
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Compartimos las ideas al respecto Coldrick y T.P. Lyons: “la necesidad de
capacitación es la diferencia entre el desempeño real y el requerido en determinada
área de actividad de la empresa, en la que la capacitación representa la manera más
económica de eliminar esa diferencia”.5
2.3.4 ¿Qué es y qué no es un DNC?
Es:
• Un proceso que permite conocer las deficiencias de conocimientos,
habilidades y actitudes.
• La base para elaborar los programas.
• El principio para sistematizar la capacitación.
• Un proceso para concienciar al personal sobre sus áreas de oportunidad.• Un proceso dinámico en función de necesidades cambiantes.
No es:
• Una suma de peticiones de curso.
• Un medio para manipular al personal.
• La manifestación de la ineptitud del personal.
• Un proceso mecánico y estático.
5
MENDOZA Núñez Alejandro, Manual para determinar necesidades de capacitación y desarrollo,editorial Trillas, 2000. Pag. 33
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2.3.5 DNC con base en competencias laborales
Diagnóstico de necesidades de capacitación por competencias laborales se sustenta
en el Método DACUM como un modelo de determinación de competencias
ampliamente reconocido, en tanto que representa un procedimiento que aborda la
identificación de competencias a partir del análisis ocupacional vía puesto- función,
concluyendo con el o los cursos necesarios para adquirir las competencias clave
requeridas para el desempeño competente.
DACUM se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis
ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos, conformados por trabajadores
experimentados en la ocupación o puesto bajo análisis. DACUM significa
literalmente “Desarrollando un Currículo”.
2.4 Objetivo
Definir un modelo de entrenamiento basado en competencias que requieren los
diferentes tipos de roles definidos en Sigma Tao.
Este deberá contar con un catálogo de competencias asociado a estos roles y las
actividades de entrenamiento necesarias para alcanzar estas competencias.
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De tal manera que al final de la capacitación, los participantes deberán ser capaces
de:
• Tener los conocimientos necesarios para la ejecución de los roles que
juegan dentro de la empresa.
• Facilitar los procesos de desarrollo organizacionales
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CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL
PROYECTO
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CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 Establecer el modelo de entrenamiento
Se identifican los requerimientos genéricos de entrenamiento.
El coordinador de área de conocimiento junto con cada propietario de KPA y elautor de procesos analiza la definición de rol de la organización, logrando agrupar
los roles que desempeñen el mismo perfil, ya que el Director de operaciones, Gerente
de proyecto y el Coordinador de área de conocimiento tendrán el perfil
documentado, identificado a los miembros de la organización que desempeñen el
perfil de manera sobresaliente.
El Coordinador de área de conocimiento entrevista a los expertos por perfil para
detallar las competencias requeridas para desempeñar su trabajo o para seleccionarlas
con el catálogo de competencias, integrando las requeridas para cada perfil de
entrenamiento y filtrándolas por perfil. Dependiendo de esa información se buscaran
las actividades de entrenamiento necesarias para desarrollar cada competencia del
perfil de entrenamiento, así como también identificaran las dependencias entre las
actividades de entrenamiento
Así mismo se tendrá la prioridad de cada actividad de entrenamiento, para asignar la
fecha en que la descripción de la actividad de entrenamiento y el material del mismo
deben estar listos para poderlos llevar a cabo.
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Se efectuará una revisión para que el modelo de entrenamiento cumpla con todos
los criterios definidos, si hay defectos se registran en la lista de defectos de
entrenamiento y se da seguimiento de acuerdo al proceso SCP.
3.2 Determinar las necesidades de entrenamiento
El coordinador de entrenamiento, usando la lista de recursos de la operación y enconjunto con el administrador del proyecto y el líder funcional, completa los
registros de entrenamiento, indicando qué perfiles desempeñará cada persona y de
acuerdo a cada plan de entrenamiento del proyecto.
El coordinador de entrenamiento tendrá la responsabilidad de actualizar los
entrenamientos, es decir, darles seguimiento basándose en los registros deentrenamiento que han tenido durante el último periodo e identificará que el personal
tenga actualizaciones de cada actividad de entrenamiento, al igual que la
información en el modelo de entrenamiento.
El coordinador de entrenamiento pide a cada coordinador de área de conocimiento
cuyas descripciones de actividad del mismo en su área que estén pendientes,
obteniendo los siguientes datos preliminarmente: tamaño de grupo (si aplica),
duración estimada, y si será una actividad interna o externa y lo documenta en el
modelo de entrenamiento.
El coordinador de entrenamiento revisa con cada gerente de proyecto los registros de
entrenamiento, las necesidades del mismo en sus proyectos, así como las fechas en
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las que cada persona lo tomará. Explorar con el gerente de proyecto si existiera algún
entrenamiento adicional que pudiera tomar una persona aunque esté fuera del alcance
del proyecto y añadirlo en su entrenamiento requerido en los registros. Si hay
defectos se registran en la lista de defectos de entrenamiento.
El gerente de proyecto revisa junto con su líder funcional los registros de
entrenamiento y emite la exclusión de quienes no lo requieren. La evidencia que
respalda de la exclusión se entrega junto con la exclusión de entrenamiento. Para los
casos en que se cuente con un examen del participante por separado correspondiente
a la actividad de entrenamiento éste deberá ser presentado junto con la evidencia deexclusión. Documentándolos en los registros de entrenamiento para tener un mejor
control sobre el personal.
El coordinador de esta actividad comunica a toda la organización el plan del proyecto
así como a cada persona los requerimientos para esta actividad.
3.3 Describir actividad de entrenamiento
El experto crea o actualiza la descripción de actividad de entrenamiento, usando los
datos del modelo de entrenamiento considerando que el entrenamiento sea aprobado
por la organización.
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El experto también se basará en el proceso ICP inspección colegiada de productos
para inspeccionar, que el requerimiento no tenga errores en el momento de
ejecutarse y considerando los lineamientos que debe tener para no ser rechazado.
El experto revisará junto con el coordinador de entrenamiento y el coordinador de
área de conocimiento la descripción de actividad de entrenamiento para que
satisfagan el modelo del mismo, dejando evidencia de su revisión y autorización,
para tener visibilidad en defectos y registrarlos en la lista de defectos de
entrenamiento, se corrigen los defectos para dar el seguimiento de acuerdo al proceso SCP.
El coordinador de entrenamiento actualiza la información de la descripción de la
actividad del mismo en la sección de actividad. Teniendo como referencia el SCP
(seguimiento y control de proyectos) para actualizar el plan basado en los
requerimientos de cada descripción de actividad.
El alcance del plan se amplia a:
• Formar a los instructores.
• Medición de efectividad.
• Medición de impacto.
El coordinador de entrenamiento solicita la publicación de la descripción de
actividad.
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3.4 Desarrollar material de entrenamiento
El experto crea o corrige el material de entrenamiento, para cada actividad que lo
requiera, posteriormente tendrá que pasar por el proceso ICP (Inspección colegiada
de productos) para inspeccionar el material.
Se le notifica los cambios en versiones de los procesos al coordinador para
mantener un registro de los mismos en el modelo de entrenamiento. Se tendrá una
revisión en el material de entrenamiento de proveedores externos, la revisión escontra la descripción de actividades. En caso de tener observaciones estas se
documentarán en el mismo material.
3.5 Ejecutar la actividad de entrenamiento
El coordinador de entrenamiento hace los arreglos logísticos pertinentes de acuerdo a
lo indicado en la descripción de actividad de entrenamiento. Documenta y envía la
invitación a cada participante y al instructor. Documenta y envía la lista de asistencia
al instructor.
El instructor ejecuta la actividad de acuerdo a lo indicado en el material de
entrenamiento. Lleva el control de la lista de asistencia y exámenes que se lleven
acabo dentro del curso.
El participante ejecuta la actividad de entrenamiento de acuerdo a lo indicado en el
material. Presenta el examen del participante y llena la encuesta de entrenamiento.
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El instructor evalúa cada examen del participante. El resultado lo documenta en la
lista de asistencia y la envía junto con cada encuesta al coordinador.
El líder funcional elabora un informe de terminación para reportar el entrenamiento
provisto por su proyecto y lo reporta al coordinador.
El coordinador consolida la encuesta, usando el consolidado de encuestas. El
consolidado es comunicado al instructor, al coordinador de entrenamiento y alexperto.
El coordinador de entrenamiento actualiza el registros de entrenamiento, usando la
lista de asistencia y el examen del participante. Se notifica al gerente de proyecto la
terminación del entrenamiento para su personal.
3.6 Medir efectividad del entrenamiento
El coordinador diseña el muestreo de la medición de efectividad, usando los registros
y la documenta en el reporte final de medición de efectividad. Con esta información
tendrá un análisis de los resultados obtenidos de acuerdo a la descripción de
actividad de entrenamiento y lo documenta en el reporte final de medición de
efectividad.
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El grupo de coordinador de área de conocimiento genera una minuta con acciones
concretas a tomar si los resultados obtenidos no fueron satisfactorios y los dará a
conocer al coordinador de entrenamiento al experto y al coordinador de área de
conocimiento estos resultados obtenidos mediante la publicación del reporte final de
medición de efectividad.
3.7 Medir impacto del entrenamiento
El coordinador de entrenamiento genera el reporte final de medición de impacto
consolidando cada reporte final de medición de efectividad de las actividades de
entrenamiento ejecutadas y medidas en el periodo, así como definir el plan de
respuesta basándose en los resultados obtenidos y lo documenta en el reporte final de
medición de impacto.
Los involucrados para la obtención de esta información son:
• El grupo de Coordinador de área de conocimiento.
• El Director general.
• El Director de operaciones.
Nota: Ver anexos para conocer la documentación que sustenta el entrenamiento.
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3.8 Diagrama de flujo del proceso
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CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES
El giro de la empresa Sigma Tao Software S. A. de C.V. es el desarrollo de software
a distancia, para lo cual Sigma Tao cuenta con el PESS versión 4.1.0 (Proceso
Estándar de Software de Sigma Tao), en el cual de describen 4 procesos principales
que son:
1.- Proceso de desarrollo de software.
2.- Proceso de desarrollo de procesos.3.- Procesos de administración de la tecnología.
4.- Proceso de administración del entrenamiento.
Cada uno de estos procesos estan orientado a áreas específicas de la empresa y dan
las definiciones y procedimientos detallados que se deben seguir para poder obtener
un producto, un bien o un servicio como resultado.
El proceso de entrenamiento maneja el High-IMPACT Training model que consta
de 6 Fases que se enfoca en proporcionar un efectivo plan de entrenamiento.
Siguiendo este modelo se provee sistemáticamente de actividades de construcción y
monitoreo del mismo. Estas fases están claramente determinadas en el proceso de
Entrenamiento “PE” definido en el PESS y es un proceso iterativo.
Las fases son:
1. Identificar Necesidades de Entrenamiento. Analizar las necesidades
organizacionales.
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2. Mapear (determinar) el alcance. Seleccionar apropiadamente el
entrenamiento para mejorar la ejecución del trabajo.
3. Producir herramientas de aprendizaje. Definir las herramientas de
aprendizaje.
4. A plicar técnicas de entrenamiento. Proporcionar el entrenamiento como fue
diseñado para asegurar resultados exitosos.
5. Calcular resultados. Evaluar el entrenamiento, comunicar resultados y
rediseñar el proceso si es necesario.
6. Traza – Seguimiento. Asegurar que el impacto del entrenamiento no
disminuya. Seguimiento a técnicas que soporten sustancialmente el
entrenamiento.
Cada uno de los procesos debe llevarse acabo por completo, es decir, debe de prever
y evitar dificultades que puedan afectar las diferentes fases a fin de terminar con
éxito el proceso.
Sin embargo el basarse en competencias fue de gran ayuda, ya que se tiene una idea
más clara y precisa sobre que es realmente lo que necesita el personal de Sigma Tao,
así como obtener información de los conocimientos adquiridos y necesarios que le
sirvan al personal en la ejecución de los roles o perfiles que juegan dentro de la
empresa, facilitando los procesos de desarrollo de la organización.
El beneficio del modelo es poder identificar las competencias que se requieren
específicamente en el puesto, ya que el entrenamiento se dará de una manera más
efectiva y concreta, es decir, hay una prioridad en habilidades y conocimientos del
trabajador previamente identificados.
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Este modelo permitió:
• Hacer una determinación de las necesidades de entrenamiento requeridas por
puesto de trabajo, ya que con este se logró clarificar que es lo que el
trabajador requiere para su labor de manera que vaya teniendo un
crecimiento en cuanto a sus conocimientos, habilidades y actitudes para
realizar sus actividades dentro de la empresa.
• Bajar costos al utilizar el mismo entrenamiento para distintos roles.
• Clarificar con los proveedores los objetivos específicos de aprendizaje para
que este pueda cubrir las necesidades del participante y no se tenga un
entrenamiento erróneo.
• Identificar de una manera más fácil el entrenamiento para nuevos ingresos
que requieren de forma inmediata. De tal manera que tenga bien definido cual
será su rol o roles dentro de la empresa en el momento de comenzar con sus
actividades.
Con este proyecto se adquirió que la empresa cuente con una herramienta para que
el personal de Sigma Tao obtenga un crecimiento intelectual y actualizado, ya que la
prioridad o su materia prima de Sigma Tao es el personal.
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BIBLIOGRAFÍA
• MENDOZA Núñez Alejandro, Manual para determinar necesidades de
capacitación y desarrollo, Ed. Trillas, México, 2000.
• CRAG L. Roberto, BITTEL R. (Editores), Manual de entrenamiento y
desarrollo de personal American Society For Training and Development, Ed.
Diana, México, 1971.
• ARIAS Galicia, Fernando, Capacitación para la excelencia, Ed. Arges,México, 1988.
• NORTON, R. Dacum Handbook, “Second edition”, Colombus, Ohio State
University, 1997.
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NOTAS BIBLIOGRÁFICAS
• BUNK, G. P., La transmisión de las competencias en la formación y
perfeccionamiento profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP Nº1, 1994.
Pág. 45
• LE BOTERF, Guy, La ingeniería de las competencias, París, D´organisation,
1998. Pág. 67
• MIRANDA, Martín. “Transformación de La Educación Media Técnico-Profesional” en Políticas Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma
del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian
Cox, editor). Pág. 52
• KOCHANSKY, Jim, “El sistema de competencies”, en: Training and
Development digest, Madrid, 1998. Pág. 28
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ANEXOS
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Clave del evento de la actividad de entrenamiento:
lave y nombre de la actividad de entrenamiento: Fecha:ombre del Instructor:sistencia Pro ramada:
NA 2 4 6 8 10valuación del Instructor:
onocimiento sobre temas del curso.ubrió los ob etivos del curso.esolvió las dudas satisfactoriamente.
xpuso de manera clara y amena.legó puntual.
valuación de las Instalaciones:
l equipo de cómputo fue adecuado.
as instalaciones resultaron a radables.
valuación de los Materiales:
l material resultó claro y de utilidad.
l material fue de buena calidad.
valuación de las Sesiones Prácticas:
E-D13 Consolidado de Encuestas de Entrenamiento
SECCIÓN DE EVALUACIONES
INSTRUCCIONES DE UTILIZACIÓNü
Para cada rubro indica bajo cada calificación el número de participantes que calificaron ese rubro en especial con esacalificación.
Asistencia Real: Encuestas consolidadas:
omentarios.-
DATOS GENERALES
as sesiones prácticas reafirmaron los conocimientosxpuestos.iempo asignado a la práctica fue suficiente.
uvo una buena aplicación práctica de los ejercicios.
l curso siguió la secuencia propuesta en el material.
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PE-D12P INFORME DE TERMINACIÓN DE ENTRENAMIENTO
Gerencia: clave y nombre de la gerencia
Proyecto: clave y nombre del proyecto
Fecha de inicio:Fecha de terminación:
Clave y nombre de la actividad de entrenamiento:
Localización del material:
Clave deinstructor
Nombre deinstructores
Clave de participantes
Nombre de participantes
1/5 VERSIÓN : 3.0.1
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PE-D12P LISTA DE ASISTENCIA
DATOS GENERALESSala: Clave y nombre de la
actividad deentrenamiento:
Fecha y Horario: Nombre del Instructor:
INSTRUCCIONES DE ASISTENCIAü Marca las asistencias puntuales con punto (.).ü Marca las faltas con una diagonal (/).ü Marca las llegadas tarde con una cruz (+).
SECCIÓN DE EVALUACIONESParticipantes: Asistencias:
Clave y Nombre Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sába do Domingo Calif.
1.2.3.4.
5.6.7.
8.9.10.
11.12.13.14.15.16.17.
18.19.20.21.
1. COMENTARIOS
2/5 VERSIÓN : 3.0.1
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PE-D14 Encuesta de medición de efectividad
ave del curso Nombre del curso:
No. de Empleado Nombre del empleado:
Fecha de aplicación: __________________
Después de tomar este curso y aplicar los conocimientos en tu trabajo, nos gustaría evaluar su efectividad.Tus respuestas para este cuestionario nos ayudarán a continuar mejorando nuestros esfuerzos de entrenamiento.
Sigue las instrucciones que te damos a continuación. De antemano ¡¡¡Muchas
gracias!!!
Preguntas generales:
Instrucciones: Selecciona la opción que te sea más significativa para cada una de las siguientes preguntas.
1 En general, ¿Qué tan aplicables son entu trabajo los conceptos, ideas yhabilidades cubiertos en el curso?
NA1
No son aplicables2
Son aplicables enalgunas actividades
3Los aplico en casi todas
las actividades
4Los aplico prácticamenteen todas las actividades
2 ¿Qué tanto has utilizado los conceptos,
ideas y habilidades cubiertos en el cursodesde que tomaste el curso?
NA
1
No lo he utilizado
2
Los utilizo una o dosveces cada mes
3
Los utilizo una o dosveces cada semana
4
Los utilizo casi diario
3 ¿Qué tan bien te preparó el curso pararealizar las actividades relacionadas a los
conceptos cubiertos en él?
NA1
Nada bien, las
actividades no las puedorealizar
2Suficientemente bien,
las actividades meresultan difíciles de
realizar
3Muy bien, las
actividades la realizo sindificultad
4De forma sobresaliente,
las actividades la realizofácilmente
4 ¿Qué esfuerzo extra, aparte del
entrenamiento, necesitaste para poderaplicar los conceptos?
NA
1
Mucho, requerí másinvestigación al respecto
2
Algo, fue necesarioaproximadamente 1
hora más de consulta
3
Muy poco, con unabreve consulta extra fue
suficiente
4
Ninguno, con elentrenamiento fue
suficiente
5 Al realizar actividades relacionadas a losconceptos cubiertos en el curso ¿Qué tanútiles han sido los materiales que tedieron?
NA1
No los utilizo2
Utilizo solo una parte deellos en ciertos
momentos de la
actividad
3Utilizo solo una parte de
ellos en toda laactividad
4Los utilizo
completamente en todala actividad
6 En general ¿Qué tan seguro te sientes enel uso de los conceptos cubiertos en elcurso?
NA1
Nada seguro,no los entiendo
2 Algo seguro,
puedo hablar del tema
3Muy seguro,
puedo aplicarlos con
facilidad en mi trabajo
4Totalmente seguro,
me considero experto
7 En general ¿Crees que el curso cambiotu nivel de conocimiento con respecto alo que conocías anteriormente?
NA1
No, no me enseñaronnada nuevo
2 Algo, algunas cosas
fueron nuevas
3Bastante, la mayoría de
los conceptos fueron
nuevos
4Totalmente, no conocía
nada del tema
Preguntas específicas:Instrucciones: Selecciona la opción que te sea más significativa para cada una de las siguientes preguntas.
NA: No aplica la pregunta.Preguntas de opinión:Instrucciones: Escribe tus comentarios en el espacio en blanco.Sugerencias de mejoras al curso:
3/5 VERSIÓN : 3.0.1
8/16/2019 Programa de Entrenamiento de Competencias
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PE-D02 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO
Clave de la
actividad deentrenamiento
Nombre de laactividad de
entrenamiento
Versión
Fecha deelaboración
Perfil(es) aquien(es) está
dirigida
Nivel ( ) Básico( ) Intermedio( ) Avanzado( ) Orientación
Pre-requisitospara la
participación
Objetivo deaprendizaje
Propósito dela actividad deentrenamiento
Vehículo deentrenamiento
Duración
Plan delecciones o
temario
Criterios paradeterminar la
terminaciónexitosa de la
actividad
4/5 VERSIÓN: 3.0.1
8/16/2019 Programa de Entrenamiento de Competencias
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PE-D02 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO
Mecanismospara evaluar
periódicamentela efectividad
delentrenamiento
Consideraciones especiales
Número departicipantes
Número deinstructores
Participantesde apoyo
Documentos deapoyo
Requerimientoslogísticos
Criterios paradeterminar lafuente
Confidencialidad.Estrategia.Economía.Disponibilidad.Capacidad.
Fuente ( ) Interna( ) Externa
5/5 VERSIÓN : 3.0.1