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Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2016

Mejora de la sobrevida y calidad de vida del paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el

Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD) Categoría: Sector Público

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ESSALUD

INSTITUTO NACIONAL CARDIOVASCULAR

“CARLOS ALBERTO PESCHIERA CARRILLO”

Postulación al:

“RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA 2016” CATEGORÍA: SECTOR PÚBLICO

MEJORA DE LA SOBREVIDA Y CALIDAD DE VIDA DEL PACIENTE CON INSUFICIENCIA CARDÍACA AVANZADA MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE

TRASPLANTE CARDÍACO EN EL INSTITUTO NACIONAL CARDIOVASCULAR (INCOR-ESSALUD)

12 DE ABRIL DEL 2016




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ÍNDICE

I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN .................................................... 4

II. ORGANIGRAMA ........................................................................................................... 8

III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN..................................................................................... 9

IV. PERFIL DEL PROYECTO .......................................................................................... 10

V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES ...................................................... 12

VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS ............................................ 13

VII. ANEXOS ................................................................................................................... 53




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I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

El Instituto Nacional Cardiovascular – INCOR es un Órgano Desconcentrado de EsSalud que

actúa con autonomía económica y administrativa, en el marco de los lineamientos, políticas y

normas que imparte la Alta Dirección, integrante de la Red de Prestaciones de Salud y

perteneciente al III nivel de atención, cuenta con la Categorización de Hospital de Atención

Especializada Categoría III-E otorgado por la Dirección de Salud II Lima Sur – Ministerio de

salud con Resolución Administrativa Nº 621-15-DESP-DISA.II.LS de fecha 15 de abril del

2015.

Ejerce funciones en investigación, docencia especializada y asistencia técnica en el campo

de salud cardiovascular.

Es el organismo encargado de brindar prestaciones de salud altamente especializadas

mediante atención ambulatoria, quirúrgica, intervencionista, unidades críticas y de apoyo al

diagnóstico y tratamiento, de los asegurados referenciados de los Centros Asistenciales de

menor nivel resolutivo y no asegurados con patología cardiovascular de alta complejidad.

A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Nombre del Establecimiento Instituto Nacional Cardiovascular “Carlos Alberto Peschiera Carrillo” – INCOR

Dirección Jr. Coronel Zegarra 417, Jesús María, Lima, Perú

Teléfono 411- 1560

Página Web: http://www.essalud.gob.pe

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA

Categoría: Sector Público

C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

El INCOR cuenta con un total de 615 trabajadores, de los cuales el 87% es personal

destinado a las áreas asistenciales y 13% es personal destinado a las áreas

administrativas.

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN

D1. Tipo de Bienes / Servicios que produce:

Los procesos clave que la Institución produce generan también los siguientes servicios clave:




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Consulta Externa o Ambulatoria en la especialidad de:

-Cardiología Clínica(invasiva y no invasiva).

-Cardiopediatría.

-Cirugía Cardíaca (adultoy pediátrico).

- Insuficiencia Cardíaca.

- Hipertensión Pulmonar.

- Hematología.

Procedimientos de Cirugía Cardíaca en la

especialidad de:

-Adulto.

-Pediátrico.

Procedimientos de Cardiología

Intervencionista (Adulto y Pediátrico) en la especialidad de:

-Hemodinámicadiagnóstica y terapéutica.-Electrofisiología paraarritmias.

Cuidados en pacientes críticos en la

especialidad de:

-Cuidados críticoscoronarios.

-Cuidados críticos post-

operatorios.

-Insuficiencia Cardíaca.

-Hipertensión Pulmonar.

-Trasplante Cardíaco.

Hospitalización en la especialidad de:

-Adulto.

-Pediátrico.

Apoyo al Diagnóstico enla especialidad de:

-Cardiología nuclear.

-Tomografía.

-Radiología.

-Patología Clínica.

-Anatomía patológica.

-Banco de sangre.

Apoyo al Tratamiento en la especialidad de:

-Rehabilitación cardíaca.

-Odontología.

-Central de esterilización.

-Farmacia, nutrición yPsicología.

Gráfico Nº 1: Servicios que produce el INCOR

Elaborado por: Equipo de Mejora

D2. Mercados a los que destina sus Servicios

El mercado objetivo del INCOR está compuesto por aquellos pacientes-asegurados referidos de los Centros Asistenciales del Seguro Social de Salud – Essalud y no asegurados a nivel nacional.

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO

Está conformado por el siguiente personal:

Dr. Frank Britto Palacios [email protected] Representante

mailto:[email protected]




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Lic. Lizeth García Olivares [email protected] Alterno

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN

Cargo Funcional Nombres y Apellidos Nº DNI

Director del Instituto Dr. Frank Britto Palacios 06187960

Jefe de la Oficina de Administración QF. Liliana Amalia Dávila Paredes 08277536

Sub Gerente de la Dirección de Investigación, Docencia y Atención

Especializada en Cardiología Dr. David Germán Gálvez Caballero 09894510

Sub Gerente de la Dirección de Investigación, Docencia y Atención

Especializada en Cirugía Cardiovascular Dr. Andrés Alejandro Reyes Torres 10135833

Sub Gerente de la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiopediatría

Dra. María Luzmila Ganiku Furugen 07008718

Sub Gerente de la Dirección de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento

Dra. Rosalía Ofelia Fernández Coronado 06749019

Jefe del Departamento de Enfermería Lic. Carlos Pérez Pérez 27437465

Jefe de la Oficina de Planeamiento Lic. Lizeth Mabel García Olivares 20663023

G. FIRMA

Dr. Frank Wallace Britto Palacios

mailto:[email protected]




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H. EQUIPO DE MEJORA

Tabla Nº 1: Integrantes del Equipo de Mejora

Nº Nombre Cargo

1 Dr. Fran Britto Palacios Director

2 Dr. David Gálvez Caballero

Subgerente de la Dirección de Investigación, Docencia y atención especializada en

Cardiología

3 Dr. Andrés Reyes Torres

Subgerente de la Dirección de Investigación, Docencia y atención especializada en

Cirugía Cardiovascular

4 Dr. Walter Alarco León Coordinador de Unidad Funcional

de Insuficiencia, Hipertensión Pulmonar y Trasplante Cardiaco

5 Dr. Julio Morón Castro Jefe del Servicio de Cirugía

Cardiovascular

6 Dra. Ruth Villarroel Villa Jefe del Servicio de

Anestesiología Cardiovascular

7 Dr. Oscar Aguirre Zurita Médico asistente de la Unidad de

Cardíaca – HTP - TC.

8 Dr. Franz Soplopuco Palacios Coordinador Quirúrgico de

Asistencia Circulatoria Mecánica.

9 Dr. Miguel Lescano Alva Coordinador Clínico de

Asistencia Circulatoria Mecánica.

10 Lic. Yulma Donayre Moquillaza Coordinadora de Enfermería

11 Qf. Liliana Dávila Paredes Jede de la Oficina de

Administración

12 Lic. Lizeth García Olivares Jefe de la Oficina de

Planeamiento

13 Econ. Jhony Milian Benel Jefe de la Oficina de Calidad y

Evaluación de Recursos

14 Econ. Edson Porras Dueñas Profesional de la Oficina de

Planificación y Evaluación de la Gestión




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II. ORGANIGRAMA

A continuación, en el Gráfico Nº 2 se presenta el Organigrama Estructural del INCOR, aprobado mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 828-PE-ESSALUD-2013 de fecha 21 de Noviembre del 2013 dentro del Reglamento de Organización y Funciones de la Entidad.

Gráfico Nº 2: Organigrama Estructural del INCOR

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y

ATENCIÓN ESPECIALIZADA EN CARDIOLOGÍA


ATENCIÓN ESPECIALIZADA EN CIRUGÍA CARDIOVASCULAR

DIRECCIÓN DE APOYO AL DIAGNÓTICO Y

TRATAMIENTO

DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

SERVICIO DE CARDIOLOGÍA

CLÍNICA

SERVICIO DE CARDIOLOGÍA NO

INVASIVA

SERVICIO DE CARDIOLOGÍA

INTERVENCIONISTA

SERVICIO. DE CIRUGÍA

CARDIOVASCULAR

SERVICIO. DE CARDIOLOGÍA

PERIOPERATORIA

SERVICIO CLÍNICO CARDIOPEDIÁTRICO

SERVICIO. DE CIRUGÍA CARDIOVASCULAR

PEDIÁTRICA

SERVICIO DE CUIDADOS INTENSIVOS PEDIÁTRICOS

SERVICIO DE ANESTESIOLOGÍA CARDIOVASCULAR

SERVICIO DE AYUDA AL DIAGNÓSTICO Y

TRATAMIENTO

SERVICIO DE FARMACIA

SERVICIO DE ENFERMERÍA DE CARDIOLOGÍA CLÍNICA

SERVICIO DE ENFERMERÍADE PROCEDIMIENTOS

CARDIOLÓGICOS

SERVICIO DE ENFERMERÍA DE CIRUGÍA

CARDIOVASCULAR

SERVICIO DE ENFERMERÍA DE CARDIOPEDIATRÍA

SERVICIO DE ENFERMERIA DE CENTRO

QUIRÚRGICO

OFICINA DE

ASESORÍA JURÍDICAOFICINA DE ADMISIÓN, REGISTROS MÈDICOS Y

REFERENCIA

OFICINA DE COMUNICACIONES

OFICINA DE

ADMINISTRACIÓN

OFICINA DE APOYO A LA INVESTIGACIÓN Y

DOCENCIA ESPECIALIZADA

OFICINA DE PLANEAMIENTO

OFICINA DE INFORMÁTICA

OFICINA DE INGENIERÍA HOSPITALARIA Y

SERVICIOS

OFICINA DE

LOGÍSTICA

OFICINA DE

FINANZASOFICINA DE GESTIÓN Y

RECURSOS HUMANOS

OFICINA DE CALIDAD Y

EVALUACIÓN DE RECURSOS

OFICINA DE INTELIGENCIA SANITARIA

OFICINA DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA

GESTIÓN


ATENCIÓN ESPECIALIZADA EN CARDIOPEDIATRÍA

CUERPO MÉDICO

DIRECCIÓN

UNIDAD DE INSUFICIENCIA

CARDÍACA




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III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondiente al año 2016 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

Dr. Frank Wallace Britto Palacios




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IV. PERFIL DEL PROYECTO

El Instituto Nacional Cardiovascular – INCOR es un Órgano Desconcentrado de EsSalud que actúa con autonomía económica y administrativa, integrante de la Red de Prestaciones de Salud y perteneciente al III nivel de atención. Brinda prestaciones de salud altamente especializadas mediante la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud de los asegurados con patología cardiovascular referidos de los centros asistenciales de menor nivel resolutivo integrantes de la indicada red. Propone normas, estrategias e innovación científico tecnológica en salud cardiovascular a través de la investigación, docencia y capacitación. La Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiología es la Unidad Orgánica encargada de desarrollar, supervisar y evaluar las acciones de investigación y docencia especializada para innovar y actualizar los conocimientos científicos, metodologías y tecnologías en cardiología clínica e intervencionista, en la prevención del riesgo, protección del daño, recuperación de la salud y rehabilitación de las capacidades de los pacientes, dentro del marco de las políticas y líneas priorizadas del Instituto. Antes de implantar el programa de trasplante cardíaco en el INCOR, desde el año 1972 hasta el 2009 en el Seguro Social de Salud, se llevó a cabo 32 trasplantes cardíacos. En el año 1993 se inició el programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional del Corazón ubicado dentro del Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen, que sirvió como cimiento de lo que hoy en día se pone en práctica en el Instituto Nacional Cardiovascular - INCOR. Es así que en la nueva sede de INCOR, desde el marzo del 2010 hasta enero del 2016 se llevaron a cabo 43 trasplantes cardíacos. Cabe señalar, que los establecimientos hospitalarios del MINSA aún no han realizado este tipo de procedimiento y en establecimientos de salud privados se han realizado desde 1991 a la fecha un total de 5 trasplantes cardíacos. Por otro lado, los pacientes hospitalizados con insuficiencia cardiaca (IC) avanzada presentan altas tasas de morbimortalidad. Es por esto que desde el 2013 se ha llevado el registro de IC avanzada en INCOR, mostrando tasas de mortalidad elevadas; mortalidad total 22,9%, mortalidad intrahospitalaria 16,8% y en los pacientes inestables y dependientes de drogas, la mortalidad llega hasta el 85%. Asimismo, la tasa de rehospitalización en los pacientes estables pero dependientes de drogas es de 68%, mientras que en el grupo no dependientes de drogas la tasa es de 31%. Por lo tanto, queda evidenciada la imperiosa necesidad de implementar estrategias de manejo adicional a la terapia farmacológica, implante de dispositivos eléctricos intracardiacos y cirugía cardiaca. Dos de estas estrategias son el Soporte Mecánico Circulatorio (SMC) y el Trasplante Cardiaco (TC), las cuales se proponen como terapia definitiva. Se buscó lograr una mejora de la sobrevida y la calidad de vida de los pacientes con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de TC, debido a la ausencia de equipos de SMC, para aquellos pacientes sin otra opción terapéutica posible y sin contraindicaciones para el mismo. Para realizar este proyecto se utilizaron metodologías para identificar el problema, analizar sus causas y efectos y luego formular el objetivo principal, así con ello, poder elaborar las alternativas o estrategias de solución. Una de ellas fue la matriz de priorización, herramienta que utilizamos para realzar el trabajo en equipo y plantear la problemática del




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proyecto pensado en la mejora del servicio a los pacientes-asegurados y posteriormente extenderse a la población no asegurada. El proyecto de TC se inicia en el INCOR desde el año 2010 culminando su primera etapa en marzo del mismo año con el primer trasplante cardíaco como un método innovador que implica un trabajo profesional multidisciplinario, incorporación de nuevas técnicas quirúrgicas (TC Ortotópico Bicaval), mejora en las terapias de inmunosupresión y manejo post-TC. Una vez implementado el proyecto, el proceso es como se observa en el Gráfico Nº 3:

Gráfico Nº 3: Proceso de Trasplante Cardíaco en INCOR

Elaborado por: Equipo de Proyecto de mejora TC

A la fecha se ha gestionado el 5to ciclo PHEA relacionado a la implementación del Trasplante Combinado o Multiorgánicos (Corazón –Riñón) y el 6to ciclo PHEA del proyecto en relación a la implementación del Sistema de Asistencia Ventricular (SAV), el cual permite cumplir la función del corazón como puente al TC en pacientes críticos en espera del donante o en caso de disfunción severa del injerto (corazón donado), como puente a decisión o recuperación. La ejecución de este proyecto ha permitido lograr los objetivos propuestos tal como se observará en el desarrollo del presente informe de postulación:

Mejorar la sobrevida del paciente

Mejorar la calidad de vida de paciente.

Asegurar la calidad del proceso de trasplante cardíaco

Identificar a aquellos pacientes con la mayor necesidad de trasplante y que además tengan el máximo beneficio con la realización del mismo.

Ahorro económico significativo para la institución y para la sociedad.




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V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

Cliente Interno: Unidad orgánica identificada dentro del organigrama del INCOR. Cliente Externo: Asegurados y no asegurados que acceden servicios que brinda el

INCOR. Trasplante: Acción que consiste en trasplantar una parte de tejido o un órgano. Trasplante Cardíaco: Extracción quirúrgica del corazón de un donante y transferencia a

un receptor. Insuficiencia Cardíaca: Es la incapacidad del corazón de bombear sangre en los

volúmenes más adecuados para satisfacer las demandas del metabolismo; si lo logra, lo hace a expensas de un incremento crónico de la presión de llenado de los ventrículos cardiacos.

Cardiopatía Isquémica: Enfermedad ocasionada por la arteriosclerosis de las arterias

coronarias, es decir, las encargadas de proporcionar sangre al músculo cardiaco (miocardio).

ECMO (Oxigenación por Membrana Extracorpórea por sus siglas en inglés): La máquina de ECMO circula la sangre por un pulmón artificial y la lleva de regreso al

torrente circulatorio, ofreciendo al paciente una oxigenación adecuada a la vez que permite que los pulmones y el corazón “descansen” o se curen.

Gestor del proyecto. Es la persona responsable de la comunicación con todos los interesados, en particular con el patrocinador del proyecto, el equipo del proyecto y otros interesados clave.

Proyecto. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.

Abreviaturas

IC: Insuficiencia Cardíaca SCM: Soporte Cardíaco Mecánico

TC: Trasplante Cardíaco AMC: Asistencia Mecánica Circulatoria

DIDAEC: Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiología.

HNERM: Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns

DIDAECC: Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cirugía Cardiovascular.

SGH: Sistema de Gestión Hospitalaria

DIDAECP: Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiopediatría.

SGSS: Sistema de Gestión de Servicios de Salud

DIADyT: Dirección de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento.

SAP: Sistemas, Aplicaciones y Procesos

UIC: Unidad de Insuficiencia Cardíaca SES: Sistema Estadístico de Salud

SMC: Soporte Mecánico Circulatorio ECMO: Oxigenación por Membrana Extracorpórea por sus siglas en inglés

DAV: Dispositivo de Asistencia Ventricular OA: Oficina de Administración

OP: Oficina de Planeamiento OAJ: Oficina de Asesoría Jurídica

OGRH: Oficina de Gestión de Recursos Humanos OCyER: Oficina de Calidad y Evaluación de

Recursos

SADyT: Servicio de Ayuda al Diagnóstico y Tratamiento SF: Servicio de Farmacia

CE: Consulta Externa OAIyDE: Oficina de Apoyo a la Investigación y

Docencia Especializada

OIHyS: Oficina de Ingeniería Hospitalaria y Servicios OL: Oficina de Logística

OI: Oficina de Informática OC: Oficina de Comunicaciones




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VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION

1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo

(1) ¿Con qué políticas o normas se promueve el trabajo en equipo al interior de la organización?

Essalud impulsa el trabajo en equipo desde la Alta Dirección mediante su Política y Objetivos de Calidad, aprobados con Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 380-PE-ESSALUD-2012 a través del “Plan Anual de Calidad y Seguridad del Paciente” en el cual establece como uno de sus objetivos “la implementación de la mejora continua de la calidad con el desarrollo de proyectos de mejora continua de la calidad”. Mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 695-PE-ESSALUD-2013, se aprueba el “Plan Anual de la Gestión de la Calidad y Seguridad del Paciente 2013-2014”, donde se estipula como uno de sus ejes el de “Promover la eficiencia y eficacia de los procesos institucionales a través del despliegue de acciones de mejora continua con la finalidad de reducir los eventos adversos e incidentes”; además, la reducción de costos de la no calidad y la satisfacción de los usuarios. Mediante el “Plan de Gestión de la Calidad del Seguro social de Salud – Essalud 2016” donde su objetivo central estipula “Promover e incentivar la mejora continua de la calidad de los servicios asistenciales y administrativos del Seguro Social de Salud EsSalud a fin de garantizar que cumplan los estándares mínimos de calidad y seguridad del paciente, mediante el desarrollo de una cultura de calidad sensible a las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos; así como incorporar estrategias que conlleven a la humanización en la atención de los asegurados”. Además, el Reglamento de Organización y Funciones, contempla organizar, ejecutar y evaluar la investigación en el campo de la salud cardiovascular, así como fortalecer las capacidades y competencias de los recursos humanos que aseguren el manejo de la patología cardiovascular de alta complejidad. Aunado a ello, se cuenta con Directivas Institucionales como la relacionada a la Gestión por Procesos (Resolución de Gerencia General Nº 737-GG-ESSALUD-2014), cuya finalidad contempla “lograr que a través de una gestión por procesos se proporcionen servicios de calidad, que satisfagan las necesidades y expectativas de los asegurados, sus derechohabientes y demás clientes de Essalud, propiciando la eficiencia en la gestión institucional”.

(2) ¿Cómo hace efectiva o pone en práctica tales políticas?

La participación se efectiviza con la presentación de los informes de resultados emitidos por los equipos multidisciplinarios de trabajo conformados a través de Resolución Directoral, por disposiciones de la Dirección.

A través de actividades de capacitación que programa la Oficina de Gestión de Recursos Humanos, desarrollando cursos específicos, tales como: Gestión por Procesos, Gestión del tiempo, Clima laboral, entre otros.

En el proyecto “Mejora de la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca a través del procedimiento del trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular”, la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiología por disposición de la Dirección tomó participación




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directa desde la iniciativa hasta la ejecución del proyecto, conformándose un equipo de trabajo integrado por personal especializado de la unidad orgánica que tuvo el apoyo de la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cirugía Cardiovascular, la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiopediatría, la Dirección de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento, el Departamento de Enfermería, la Oficina de Administración, la Oficina de Planeamiento; lo que expresa el alto compromiso institucional con las actividades de investigación e innovación.

A través de Resolución de Dirección del INCOR se conforma anualmente el Comité de TC, destacándose la participación multidisciplinaria de funcionarios y personal de distintas unidades orgánicas.

(3) ¿Cómo participa la alta dirección y el personal en las actividades relacionadas?

La Alta Dirección participa activamente en las iniciativas coadyuvando en los

proyectos de mejora institucional y que estos impacten positivamente en la satisfacción de los asegurados y no asegurados, tal como se reflejó en este proyecto. Por lo general, los funcionarios del INCOR se integran prontamente en la evaluación y conformidad de las iniciativas propuestas estableciendo los lineamientos para el trabajo de los equipos. Posteriormente, cada equipo de trabajo planea y emprende las actividades a fin de desarrollar su ejecución. Por último, los funcionarios realizan el monitoreo al plan de trabajo y la evaluación de los resultados, constatando que se cumplan con los objetivos propuestos.

A fin de fortalecer las iniciativas de proyectos de mejora continua en el instituto y

promover la participación del personal de todas sus unidades orgánicas, mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 828-PE-ESSALUD-2013 de fecha 21 de Noviembre del 2013, la Alta Dirección de ESSALUD aprobó la nueva estructura orgánica del INCOR y su Reglamento de Organización y Funciones, a través del cual se reorganizó la Oficina de Planeamiento, integrada por la Oficina de Calidad y Evaluación de Recursos, Oficina de Inteligencia Sanitaria y la Oficina de Planificación y Evaluación de la Gestión; que en adelante facilitarán la investigación, evaluación e impulso de iniciativas de innovación que provengan de las distintas áreas de la Institución, así como asesorar y brindar asistencia técnica en la gestión por proyectos para el fortalecimiento institucional.

1.2. Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora

(1) ¿Qué facilidades otorgó la alta dirección para promover y hacer viable el trabajo del equipo del proyecto de mejora? Ello puede incluir la asignación de una partida en el presupuesto de gastos, de personal y de recursos tales como entrenamiento, útiles, equipos e infraestructura. Las facilidades otorgadas fueron:

Reconocimiento del equipo operativo de mejora continua del proyecto “Mejora de la sobrevida y la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)” con Carta Nº 918-DIR-INCOR-ESSALUD-2015 de fecha 30 de julio del 2015, documento formal en el que se detalla que dicho equipo viene desarrollando las actividades propias del proyecto desde marzo del 2010, resaltando el alcance y los objetivos.




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Los integrantes del Comité de Trasplante Cardíaco solicitaron considerar la propuesta del proyecto “Mejora de la sobrevida y la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)”. Ante ello, se incluyó dentro de la estimación anual de necesidades estratégicas los recursos para la ejecución del programa.

La Dirección del INCOR promueve las gestiones administrativas correspondientes para llevar a cabo el desarrollo del proyecto y asignación de recursos necesarios para la fase de concepción, evaluación, implementación y seguimiento del proyecto, a través del presupuesto respectivo para la ejecución del mismo.

Disposición de las unidades orgánicas relacionadas al proyecto (Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiología, Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cirugía Cardiovascular, la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiopediatría, la Dirección de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento, el Departamento de Enfermería para la implementación del proyecto de mejora.

(2) ¿Cómo se garantiza la comunicación de los miembros del equipo con la alta dirección a efectos de facilitar el desempeño del equipo? Comente el nivel de autoridad otorgado al equipo, para su actuación.

La Dirección siguiendo la metodología para la gestión de proyectos de mejora continua hace responsable al “equipo del proyecto”, conformado por profesionales de diversas disciplinas que provienen de diferentes áreas del Instituto, de la gestión del proyecto y del desarrollo del trabajo del proyecto. Para la “Mejora de la sobrevida y calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)” se eligió como gestor del proyecto al Subgerente de la DIDAEC, funcionario responsable de ejecutar las actividades de los procesos relacionados directamente con el proyecto. Además, se garantizó la comunicación a través de soportes informáticos y de comunicación que se pone a disposición en la institución (ESSALUD) como es el Sistema de Administración Documentaria (SIAD), herramienta informática desarrollada por la Gerencia Central de Tecnologías de Información y Comunicaciones que permite la consulta de documentos así como la trazabilidad de la información que se emiten en las diferentes áreas del INCOR contribuyendo de esta forma con las medidas de control y monitoreo de la información para agilizar los procesos y gestionar el tiempo de respuesta de cada área.

Gráfico Nº 4: Niveles de Comunicación del Equipo de Proyecto




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Asimismo, se dispone de medios virtuales como son los correos electrónicos, además de las comunicaciones escritas, comunicación directa, intranet institucional, reuniones entre el equipo de proyecto y los representantes de la Alta Dirección.

1.3. Apoyo de la alta dirección en la implementación de las propuestas de solución.

(1) ¿Qué medios utilizó la alta dirección para dar soporte a la implantación de las mejoras propuestas? La Alta Dirección apoyó mediante la conformidad de disposiciones y facilidades para implementar las siguientes acciones:

Facilidades para la difusión y cobertura en el lanzamiento del proyecto.

Elección y capacitación de un equipo para el inicio del proyecto.

Reuniones de gestión y capacitación de la implementación del Proyecto de mejora del “Mejora de la sobrevida y la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)”.

1.4. Reconocimiento a los equipos de proyecto de mejora (1) ¿Qué reconocimientos se otorgan a los integrantes del equipo de proyectos

de mejora que logran resultados destacados?

La Alta Dirección reconoce a los miembros de los equipos de proyectos de mejora a través de:

Resoluciones Directorales felicitando la participación de cada uno de los integrantes involucrados en los proyectos de mejora.

Emisión y difusión de documentos de felicitaciones personales.

Publicación de reconocimientos externos y premiaciones a los proyectos de mejora, en el Portal Institucional.

(2) Informe cómo el reconocimiento forma parte de las políticas de la organización




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El reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora ha quedado establecido en el “Proceso de desarrollo de proyectos de mejora del INCOR”, que considera el reconocimiento individual y grupal de los integrantes de equipos de mejora, sobre los logros obtenidos como elemento fundamental en la motivación del personal. La capacitación del personal del INCOR se realiza de acuerdo al Plan Anual de Capacitación, considerando la misión, visión y los objetivos generales del instituto, contenidos en el Plan de Gestión Estratégica Institucional.

2. IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA

2.1. Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejora.

(1) ¿Cuáles son las principales estrategias del negocio?

El Plan Estratégico 2012-2016 desarrollado en Essalud, que constituye las actividades previstas durante este período sobre la base de cuatro pilares primordiales: Extender la cobertura de la seguridad social, incluyendo a los trabajadores independientes e informales, Brindar atención integral a los asegurados con los más altos estándares de calidad, Garantizar la sostenibilidad financiera de la seguridad social en salud e Implementar una gestión transparente basada en el mérito y la capacidad, con personal calificado y comprometido, con lo cual aspira a cumplir con su misión y visión y coadyuvar con los objetivos del Estado de lograr “reconocer el derecho universal y progresivo de toda persona a la seguridad social, para su protección frente a las contingencias que precise la ley y para la elevación de su calidad de vida”. Para lograr este propósito despliega programas y actividades con el objeto de proveer la infraestructura hospitalaria, material médico y el soporte tecnológico que le permita prestar servicios de excelente calidad, de forma oportuna y accesible a la población asegurada.

En el Gobierno Peruano se viene implementando el Proceso de Modernización Pública con el enfoque de Gestión por Procesos para mejorar la gestión pública optimizando el uso de recursos públicos y para tener un Estado al servicio del ciudadano. Essalud mediante Resolución de Gerencia General N° 737-GG-ESSALUD-2014, aprueba la Directiva Nº 09 –GG-ESSALUD-2014 “Lineamientos para la Gestión por Procesos del Seguro Social de Salud - Essalud”, cuyo objetivo es el de establecer lineamientos que orienten y proporcionen criterios técnicos uniformes que faciliten la implementación de las gestión por procesos en Essalud, permitiendo optimizar el aprovechamiento de los recursos y agilizar los flujos de trabajo, orientados a la prestación de servicios humanizados y de calidad. El INCOR cuenta con una serie de procesos, tal como se muestra en el Gráfico Nº 5, que definen y dan origen a los procesos claves, los procesos de soporte, los procesos estratégicos y su relación con los pacientes y proveedores, en el marco de la mejora continua.




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Gráfico Nº 5: Mapa de Procesos INCOR

Elaborado por: Equipo de Proyecto de mejora TC El INCOR ha precisado varios elementos que constituyen la cadena de valor (Gráfico Nº 6), reconociéndose los procesos de dirección, operativos, post operatorio, de apoyo; los cuales se interrelacionan horizontalmente con las áreas direccionales de la institución para una integración sincronizada, donde el principal beneficiario es el paciente y la sociedad.

Gráfico Nº 6: Cadena de Valor en INCOR





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A través del Plan de Gestión Estratégico 2014-2016 desarrollado en INCOR se ha definido estrategias que son gestionadas bajo un enfoque al cliente, trazándose objetivos dentro de los cuales se encuentra, proveer a nuestros pacientes el mejor, más avanzado y compasivo cuidado posible, ponernos a la altura de otros institutos cardiovasculares a nivel internacional, organizar, dirigir y mejorar el cuidado del paciente, la docencia e investigación cardiovascular en el país; estos objetivos son cumplidos a través de la mejora continua de los procesos. Es preciso mencionar que garantizar una atención de calidad, responder a las preferencias del paciente, necesidades, tradiciones y valores culturales es parte de las políticas institucionales y está destinado a fortalecer la cultura organizacional y las capacidades del talento humano. Al respecto, el procedimiento de Trasplante Cardíaco es parte de los procesos que se encuentran al alcance del INCOR dado que a la fecha nos convertimos en un Centro de TC exitoso, orientado a resolver problemas de Insuficiencia cardíaca avanzada, mostrándose como un alineamiento hacia la consecución de los objetivos generales (Gráfico Nº 7) de proveer a nuestro paciente el mejor y más avanzado cuidado posible y estar a la altura de los principales centros cardiovasculares a nivel internacional que cuentan con una tecnología avanzada para la atención de patologías cardíacas.

Gráfico Nº 7: Finalidad y Objetivos Generales del INCOR

Fuente: Plan de Gestión Estratégico 2014-2016 – INCOR

La Misión, Visión y Valores en el Instituto, se constituyen de acuerdo a las funciones del INCOR, a la perspectiva expectante organizacional de la Alta Dirección de ESSALUD y a los compromisos del personal para brindar un servicio de calidad.




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VALORES DEL INCOR: Humanismo Excelencia Compromiso Equidad Responsabilidad Transparencia

(2) ¿Cómo consideró el equipo los principales lineamientos estratégicos de la organización en la selección del proyecto de mejora a trabajar?

Para elegir el proyecto de mejora, el equipo consideró los principales lineamientos y acciones estratégicas de la institución, orientado en los siguientes puntos:

Lineamiento Estratégico Institucional en su tercera acción estratégica que considera mejorar las habilidades y conocimientos a través de la capacitación y entrenamiento en centros especializados de los países del primer mundo.

Lineamiento Estratégico Institucional en su cuarta acción estratégica que considera elevar el perfil de nuestra investigación interna y externa, lo que nos permitirá llegar hacia la excelencia a la investigación.

Lineamiento Estratégico Institucional en su segundo objetivo, ponernos a la altura de otros institutos cardiovasculares a nivel internacional.

Lineamiento Estratégico Institucional en su tercer objetivo, organizar, dirigir y mejorar el cuidado, docencia e investigación cardiovascular en el país.

Lineamiento Estratégico Institucional en su primer objetivo, relacionado a proveer a nuestros pacientes el mejor, más avanzado y compasivo cuidado posible.

(3) ¿Qué relación existe entre el proyecto de mejora y la estrategia del negocio en lo

relativo a resultados financieros, a la mejora de procesos internos, al desempeño del personal y/o a los resultados de la satisfacción del cliente externo o interno?

Para determinar la relación existente del proyecto de mejora y la estrategia del negocio se elaboró la siguiente tabla:




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Tabla Nº 2: Relación del proyecto de mejora y las estrategias del negocio

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

RESULTADOS FINANCIEROS

PROCESOS INTERNOS

DESEMPEÑO DEL PERSONAL

RESULTADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO E

INTERNO

Objetivo General 1: Proveer a nuestros

pacientes el mejor, más avanzado y compasivo

cuidado posible

Costeo sostenible del Trasplante Cardíaco desde la etapa de

evaluación del donante y el receptor hasta el

alta del paciente

Evitar el desplazamiento al

extranjero del paciente con

insuficiencia cardíaca avanzada con

necesidad de TC

Mejorar el servicio de atención en salud

cardiovascular compleja en forma

oportuna

Capacitación del personal en el

extranjero para la correcta práctica

clínica y uso de los equipos biomédicos

Mejora la sobrevida y calidad de vida

para el cliente externo debido a la eficacia en cuanto al servicio brindado

Objetivo de Calidad 1: Mejorar la cobertura del

servicio con el desarrollo de métodos

y acciones las habilidades y

conocimientos a través de la capacitación y entrenamiento en

centros especializados de los países del primer

mundo.

Se evitó los excedentes de costos

prescindiendo de los servicios clínicos

externos no certificados a la Institución por la

rigurosidad del procedimiento en todas

sus etapas y la reducción del costo en

días de estancia hospitalaria

Asegurar la continuidad del

proceso trasplante cardíaco en todo los

niveles

Mejora en la competencia del

personal respecto al manejo de equipos

biomédicos y cuidado al paciente que servirán para el desarrollo de las

referidas actividades en la Institución

Mantener un alto nivel de

confiabilidad en los pacientes


2.2. Estimación del impacto en los resultados de la organización.

(1) ¿Qué método o procedimiento utilizaron para estimar el impacto de las alternativas

de los proyectos de mejora en el desempeño de la organización? Ello incluye analizar el impacto de costos, calidad, entrega, participación en el mercado, clima laboral, productividad, entre otros y según corresponda. El INCOR en su firme preocupación de mejorar los servicios vigentes, buscó establecer un procedimiento quirúrgico que asegure la sobrevida del paciente a través del análisis de sus procedimientos clínicos y se encontró la alternativa del TC con asistencia médica continua para la recuperación del paciente con IC avanzada.

Los factores considerados para evaluar los impactos se encuentran referidos a los costos, participación en el sector, tiempo, productividad y oportunidad del servicio, lo mismo que se muestra en la siguiente tabla de Matriz de Factores de Impacto de Servicio:




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Tabla Nº 3: Impacto de las alternativas del proyecto de mejora

FACTOR DE IMPACTO

TRATAMIENTO MÉDICO SIN TRASPLANTE CARDÍACO

TRATAMIENTO MÉDICO CON TRASPLANTE CARDÍACO

COSTOS

Costo excesivo para mantener con vida a paciente con IC avanzada por

los tratamientos y estancia hospitalaria prolongada y sumamente

costosas, pagos de subsidios por incapacidad para el trabajo.

Elevado costo del TC es compensado por los beneficios

en reducir los costos asociados a la morbimortalidad por la IC

avanzada a corto, mediano y largo plazo.

PARTICIPACIÓN EN EL SECTOR

Se mantiene Se mantiene

TIEMPO El tiempo de recupero y prolongación

de vida se debilita.

El tiempo de atención oportuna se limita por el número reducido

de donantes de corazón, sin embargo ni bien se alerta posible

donante se inicia de inmediato operativo de trasplante cardíaco.

PRODUCTIVIDAD

Se aplica tratamiento médico a todos los pacientes pero es limitado para mejorar el pronóstico de pacientes

con IC avanzada.

La actividad trasplantadora se mejora con la implementación de

la unidad especializada en IC para el monitoreo del programa

TC, antes, durante y después del mismo.

OPORTUNIDAD DEL SERVICIO

Limitado por la poca especialización y capacidad de oferta asistencial.

Se cuenta con un equipo multidisciplinario calificado para

asegurar la calidad del TC en los pacientes seleccionados.


(2) ¿Por qué razón el grupo escogió el proyecto de mejora seleccionado?

Las razones por la que el equipo seleccionó como proyecto de mejora “Mejora de la sobrevida y la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)”, fueron las siguientes:

El efecto en la atención a los pacientes con IC avanzada respecto a la mejora de la sobrevida y calidad de vida.

El impacto social y económico que significa superar una anomalía probablemente irreversible.

Evitar los desplazamientos de pacientes con IC avanzada hacia el extranjero para un trasplante electivo.

Contar con un plan de contingencia para el caso de TC por emergencia, asegurando su continuidad en el proceso.

Al realizar el TC se mejorará las patologías detectadas.




23

El refuerzo y sostenibilidad de las actividades que se desarrollan en línea, así como el cumplimiento de los objetivos trazados en el marco del Plan de Gestión Estratégico, generará procedimientos complementarios que coadyuven el proceso de TC en el país.

Por el ahorro significativo que genera a la institución al evitar más días de estancia hospitalaria.

3. METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

3.1. Método de solución de problemas

(1) ¿Cuál fue el método de solución de problemas que empleó el equipo?

En el desarrollo del presente proyecto se utilizaron varias metodologías para identificar el problema, sus causas, analizar los criterios, parámetros y representar una cadena de soluciones que nos permita implantar una solución final. Una de ellas es la matriz de priorización, que permite seleccionar una opción a partir de una lista de opciones en base a variables o criterios elegidos.

Con esta herramienta, el equipo del proyecto identificó y priorizó los problemas:

Tabla Nº 4: Matriz de Priorización de problemas de insuficiencia cardíaca avanzada en INCOR

Problemas Frecuencia Importancia Factibilidad Total

Elevada mortalidad de pacientes con IC avanzada.

35 35 35 105

Déficit de Especialistas/Sub-Especialistas en manejo de pacientes con cardiopatía.

27 31 25 83

Insuficientes estrategias para mejorar la calidad de vida y sobrevida (pronóstico) de los pacientes con IC avanzada.

35 35 15 85

Deficiente capacitación en TC por parte del personal asistencial de INCOR.

30 35 25 90

Equipamiento insuficiente para actividades afines a TC.

35 29 25 89

Ausencia en el país de centros especializados en TC con actividad continua y resultados favorables en TC.

35 35 31 101

Deficiente cultura de donación de órganos. 35 31 17 78

Falta de acreditación de INCOR en TC. 35 35 21 91





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El problema central identificado fue la elevada mortalidad de pacientes con IC avanzada.

(2) ¿Cuáles fueron los pasos o etapas desarrollados? Explíquelos en detalle. La explicación debe cubrir como mínimo las fases de definición de la situación inicial, el levantamiento y análisis de información, el desarrollo de alternativas de solución, la definición y ejecución de la solución y el control y mejora de los resultados.

El detalle de las etapas desplegadas fue:

a) Identificación de la situación inicial El INCOR en su firme preocupación de mejorar los servicios, buscó un procedimiento quirúrgico alternativo para la atención de pacientes con IC avanzada a través del análisis y evaluación del desempeño de sus procesos quirúrgicos. A fin de elaborar las alternativas o estrategias de solución para lograr este objetivo se utilizó la “matriz de priorización”, con este método, lo que hizo el equipo fue registrar el juicio médico, ya que al inicio existía ideas válidas y ninguna se descartó, por lo que se buscó una idea de calidad valorándose su eficacia.

En el año 2010, era conocido que los casos de insuficiencia cardíaca avanzada se debían principalmente a enfermedades del Miocardio causada por la obstrucción en las arterias coronarias (Cardiomiopatía Isquémica) y enfermedades de las válvulas cardíacas, entre otras.

b) Identificación de las causas raíz Se procedió a realizar el análisis de las causas del problema central, para tal fin se empleó el Diagrama Causa y Efecto de Ishikawa (llamado “espina de pescado) tal como se aprecia en el Gráfico Nº 8. Para lograr ello, el análisis de las causas se clasificó según:

Causas relacionadas con el gestor local.

Causas relacionadas con los recursos humanos.

Causas relacionadas con los métodos y procedimientos.

Causas relacionadas con la gestión clínica.

Causas relacionadas con el equipamiento.




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Gráfico Nº 8: Diagrama Causa y efecto para identificar el problema central de la elevada mortalidad de pacientes con insuficiencia cardíaca avanzada


c) Priorización de las causas raíz Se identificaron once causas raíz, por lo que se utilizó la matriz de priorización (Tabla Nº 5) para el planteamiento de las actividades que permitan alcanzar el objetivo propuesto. Tabla Nº 5: Matriz de Priorización de las causas raíz del problema central

Problemas Categoría Frecuencia Importancia Factibilidad Total

Ausencia en el País de centros especializados en TC.

Gestión Local 35 35 31 101

Deficiente cultura de donación de órganos.

Gestión Local 35 31 17 78

Déficit de Especialistas/ Sub-Especialistas en manejo de pacientes con cardiopatías.

Recursos Humanos

27 31 25 83




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Problemas Categoría Frecuencia Importancia Factibilidad Total

Deficiente capacitación en trasplante cardíaco por parte del personal asistencial de INCOR.

Recursos Humanos

30 35 25 90

Insuficientes de estrategias para mejorar la sobrevida y calidad de vida de los pacientes con IC avanzada.

Métodos y Procedimientos

35 35 15 85

Espera prolongada de pacientes con IC por procedimientos quirúrgicos alternativos.

Métodos y Procedimientos

33 35 15 83

Falta de acreditación en INCOR en TC.

Gestión Clínica 35 35 21 91

Ausencia de unidades funcionales especializadas para el tratamiento en IC y para el TC post-operatorio.

Gestión Clínica 33 33 29 95

Demanda creciente por TC. Gestión Clínica 31 29 21 81

Equipamiento insuficiente para actividades afines a TC.

Equipamiento 35 29 25 89

Demora en la reposición de equipos biomédicos para TC.

Equipamiento 30 29 25 84


d) Implementación de una solución efectiva

En respuesta a la problemática planteada, se desarrollaron soluciones efectivas para la mejora de las sobrevida y la calidad de vida de los pacientes con IC avanzada con un procedimiento alternativo eficaz que cuenta con un proceso continuo de asistencia médica al paciente. Tal propósito se detalla en el árbol de soluciones que se aprecia en el Gráfico Nº 9.




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Gráfico Nº 9: Árbol de soluciones





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Cabe indicar que para la presente postulación, se ha tomado en cuenta el proceso de la “Mejora de la sobrevida y calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)” que se ha implementado para atender a pacientes de todo el país.

3.2. Recolección y análisis de la información

(1) ¿Cómo obtuvo el equipo la información necesaria para la ejecución del proyecto de

mejora?

La información se obtuvo del análisis constante del registro de información local del INCOR. En el Gráfico N° 10, se muestra la reducida sobrevida (sin trasplante) a mediano

plazo de los pacientes con IC avanzada del registro de INCOR, siendo 39% al año.

Gráfico N° 10: Tasa de Sobrevida Anual en pacientes con IC avanzada

Fuente: (Registro de INCOR – 2012:2013)

Del mismo modo se obtuvo datos de sobrevida de los pacientes después del TC. Se observa que a los 12 meses, el 86% de los pacientes está libre de eventos y a los 24 meses, el 83.7% de los pacientes está libre de eventos (Gráfico N° 11).




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Gráfico N° 11: Curva de sobrevida de pacientes con IC avanzada con Trasplante

Fuente: (Registro de INCOR - 2016)

En el Gráfico Nº 12, según el registro de “The International Society of Heart and Lung Transplantation1” - 2015; la sobrevida de pacientes con IC avanzada con trasplante al año es del 83.5% y a los 10 años es de aproximadamente 52%.

Gráfico N° 12: Curva de sobrevida de pacientes con IC Avanzada con Trasplante

Fuente: Registro de “The International Society of Heart and Lung Transplantation” – 2015

1 Siglas en Inglés de La Sociedad Internacional de Trasplante de Corazón y Pulmón es una organización multidisciplinaria, profesional

dedicada a mejorar el cuidado de pacientes con cardíaca avanzada o enfermedad pulmonar a través del trasplante, soporte mecánico y terapias innovadoras a través de la investigación, la educación y la promoción.




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Si comparamos los datos internacionales con nuestras casuísticas al año, observaremos que la tasa de sobrevida del INCOR es superior (Tabla N° 6).

Tabla N° 6: Resultados Comparativos de la sobrevida después del TC

Tasa / Tiempo ISHLT (Internacional) INCOR

Tasa de sobrevida 83.5% 86%

Fuente: Base de datos de Registro-INCOR

(2) ¿Cómo determinaron el tipo y tamaño de información a recolectar?

Se determinó analizar la información correspondiente a la cantidad de pacientes trasplantados durante los años 2010 - 2016 para medir la eficacia del programa de trasplante cardíaco en el tiempo.

Tabla Nº 7: Cantidad de Pacientes registrados durante el periodo del proyecto de implementación de trasplante cardíaco

AÑO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total

Nª DE PACIENTES 2 4 5 9 13 9 1 43

Fuente: Base de Datos de la Unidad de IC-INCOR

(3) ¿Cómo seleccionaron las fuentes de datos?

Las fuentes de datos, tanto las primarias como las secundarias se seleccionaron de la información recolectada en el mismo proceso a través de los sistemas informáticos institucionales (SGH, SGSS, SAP, SES). Asimismo, el Comité de Trasplante es el responsable de direccionar el monitoreo de los pacientes trasplantados mediante un estudio estadístico interno cuyos resultados permiten evaluar la sobrevida y mejora de calidad de vida post-trasplante, lo que conlleva a tomar decisiones de mejora en nuestros servicios. Complementario a ello, las fuentes de datos se seleccionaron de acuerdo al volumen de información a través de:

La Base de Datos de la Unidad de Insuficiencia Cardíaca, Hipertensión Pulmonar y Trasplante Cardíaco.

La información estadística proporcionada por la Oficina de Inteligencia Sanitaria quien procesa, consolida, evalúa y reporta dicha información Institucional.

(4) ¿Cómo verificaron que la información no tuviera errores y cómo resolvieron la falta o

deficiencia de la información?

La verificación de la información se dio en las etapas de ejecución del proyecto de mejora, conforme a la metodología utilizada.

Se contó con información compilada propia del Instituto.

Cabe señalar que la información almacenada en la base de datos del sistema estadístico del INCOR pasa por procesos de calidad que garantizan la información veraz.




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(5) Explicar cómo analizaron la información recolectada para la selección del proyecto de mejora. Incluya el análisis de la situación actual contra las expectativas de clientes tanto internos como externos, de la magnitud de la brecha existente entre la situación actual y la situación deseada.

El análisis de la información recopilada se hizo de la siguiente manera:

Tabla Nº 8: Análisis Situacional de Información recolectada para seleccionar el proyecto de mejora

Análisis de Situación Actual Análisis de Situación Futura

Cliente Interno: En marzo del 2013 la Dirección del

instituto revisó los requerimientos de capacitación de los órganos de línea que conforman el equipo de trasplante cardíaco, con la finalidad de mejorar continuamente el proyecto, con las características de seguridad y calidad que se brinda en el INCOR.

Cliente Interno: Recibir capacitación en programas de IC avanzada y TC, así como entrenamiento en el uso de soporte cardíaco mecánico y dispositivo de asistencia ventricular

Cliente Externo: Alta tasa de morbimortalidad con el tratamiento convencional

Cliente Externo: Recibir una alternativa de tratamiento.

Brecha: Ausencia de un programa de trasplante cardíaco.

Listado de posibles mejoras identificados en el proyecto:

Implementación del “Programa de Corazón Artificial” (implante de ECMO y SAD).

Listado de posibles mejoras identificados en el proyecto:

Implementación del “Programa de Asistencia Cardíaca Mecánica en paciente post operados”.


3.3. Herramientas de la calidad

(1) ¿Cómo analizó el grupo la pertinencia de utilizar determinadas herramientas para la gestión del proyecto de mejora?

Para la selección de las herramientas que fueron utilizadas durante el desarrollo y gestión de proyecto, el equipo del INCOR, realizó un análisis de los contextos que regirían el proyecto, considerando con énfasis las características del equipo multidisciplinario que se involucraría en su implementación, así mismo, los requerimientos de colaboración por la complejidad del procedimiento de trasplante cardíaco. En virtud a lo cual se decidió utilizar las siguientes herramientas: a) Para la formulación del proyecto

Se utilizó la matriz de priorización para realizar un análisis situacional interno

a efectos de determinar las causas de la elevada mortalidad de pacientes con insuficiencia cardíaca avanzada.

Para determinar las causas a solucionar se evaluaron determinando un ponderado de asignación de prioridad.

Cada una de las causas guardan vinculación con la problemática de la elevada mortalidad de pacientes con insuficiencia cardíaca avanzada.

b) Para la implementación del proyecto




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Las herramientas de calidad están identificadas como técnicas a usar en cada etapa del proyecto, éstas se desarrollaron de acuerdo a la “Guía técnica para la elaboración de proyectos de mejora y la aplicación de técnicas y herramientas para la gestión de la calidad” elaborado y aprobado por el MINSA en el año 2012:

Tabla Nº 9: Técnicas y Herramientas de Calidad

ACTIVIDAD TAREAS TÉCNICAS

Identificar Oportunidad /

Necesidad

1. Investigación Médica Investigación

3. Análisis de los Procesos Principales Pronósticos

4. Duración de la Propuesta. GANTT

Análisis Interno y Externo

1. Levantamiento de la Información. Entrevista a usuarios. Matriz de Priorización

2. Análisis de la Información Histórica para la Necesidad Detectada.

Histogramas. Pronósticos.

3. Análisis de los Procesos Principales. Diagrama de Flujo. Diagrama de Bloque.

Evaluar Alternativas de Solución

1. Investigación de la situación interna y el entorno.

Investigación.

2. Diseño de Procesos. Mapa de Procesos.

Documentar la Solución Propuesta

1. Elaboración de Entregables De acuerdo al formato establecido.

Elaborado por: Equipo de Proyecto de mejora TC (2) ¿Qué ventajas y desventajas encontró el grupo de usar las herramientas

escogidas? Las ventajas y desventajas que se hallaron en el uso de las herramientas de calidad más utilizadas fueron las siguientes: Tabla Nº 10: Ventajas y Desventajas de las Técnicas y Herramientas de Calidad

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Y TÉCNICAS VENTAJAS DESVENTAJAS

Investigación

La utilización del Internet permitió obtener fuentes de información específica y comparativa de manera inmediata para analizarlas.

Demasiada información distraía a algunos integrantes del equipo generando incertidumbre sobre el alcance real de la investigación.

Demandó monitoreo constante para exigir el cumplimiento de tiempos proyectados.




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HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Y TÉCNICAS VENTAJAS DESVENTAJAS

Histograma

Su elaboración permitió analizar muestra de cantidades de datos dando un panorama preciso de su frecuencia.

Restricciones en los campos de uso puede generar perdida de datos.

Pronósticos

Permitieron facilitar la obtención de una proyección de los beneficios del proyecto, lo que determinó tomar una decisión final sobre la factibilidad del programa.

Sin una gran cantidad de información, las proyecciones fueron simples y tenían grado de certeza menor.

Matriz de Priorización

Herramienta que facilita la identificación de los problemas potenciales mediante el intercambio de opiniones entre los integrantes del equipo.

En los problemas más complejos se requirió el apoyo de especialistas en el tema tratado para poder definir prioridades y consenso.

Diagramas de Flujo

Permitió diseñar y explicar los procesos claves de forma visual y simplificada.

Permitió al cliente interno y externo entender de manera gráfica cómo funcionaría el programa.

La elaboración de diagramas de flujo, requiere del conocimiento pleno del proceso por parte de los integrantes del equipo, de lo contrario no realiza el flujo de actividades de manera adecuada.

Mapa de Procesos

Sirvió para el análisis macro del servicio una vez definido, con la interacción de los participantes.

Requirió apoyo de conocedores en gestión por procesos para una mejor aplicación de la herramienta.

Diagrama de Gantt

Ayuda a organizar las ideas y contribuye a establecer plazos para un conjunto de actividades y tareas.

Puede llegar a ser extraordinariamente complejo por el gran número de tareas a realizar y los múltiples recursos.


3.4. Concordancia entre el método y las herramientas

(1) ¿Cómo asegura el uso adecuado en el proyecto de cada una de las herramientas

empleadas a lo largo de las diferentes etapas del método de solución de problemas?

Al emplear el método de solución de problemas determinado en el instituto, se utilizaron la mayoría de las herramientas de calidad recomendadas para cada etapa del método, evidenciando en la práctica estar acordes a la necesidad de la tarea específica desarrollada por cada miembro del equipo. Al respecto, el uso adecuado de las herramientas utilizadas fue afianzado por el trabajo de evaluación y discusión en equipo, en el que se compartía a todos los integrantes las ventajas y desventajas que se habían hallado con el uso de las mismas, dando lugar a la retroalimentación en las diversas etapas del método aplicado.

El Tabla Nº11 se muestra la relación de la metodología con la herramienta utilizada para la solución del problema:




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Tabla Nº 11: Comparativo entre metodología y herramienta

Metodología Análisis de

Situación Actual Identificación de

alternativas Implementación

Herramientas Causa / Efecto Matriz de Priorización Gestión del Programa

de Trasplante Cardíaco


4. GESTION DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO

4.1. Criterios para la conformación del equipo de proyecto

(1) ¿Cómo y cuáles fueron los criterios de selección de los integrantes del equipo?

El Liderazgo del Proyecto recayó en el Comité de TC, siendo el Sub Gerente de la DIDAEC el Gestor del Proyecto a fin de dirigirlo y cumplir con los objetivos específicos dentro de las limitaciones del mismo.

Respecto a los integrantes del equipo operativo del proyecto, los criterios para su selección fueron determinados una vez definido el alto nivel de importancia del proyecto de “Mejora de la sobrevida y calidad de vida del paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)”, que en una primera etapa desarrollaría las actividades para establecer el programa de TC y en una segunda etapa su monitoreo y procesamiento. Tales funcionarios corresponden a diferentes Unidades Orgánicas que tienen una relación directa con el proyecto desarrollado como lo son:

Representante de la Unidad de Insuficiencia Cardíaca, encargado de programar actividades académicas, coordinar juntas médicas, elaborar y actualizar protocolos, registros y guías de atención.

Representante del Servicio de Cirugía Cardiovascular, encargado de brindar prestaciones altamente especializadas de cirugía cardiovascular a pacientes adultos que requieran intervención quirúrgica.

Representante del Servicio de Anestesiología, encargado de brindar prestaciones especializadas en el campo de la anestesia cardiovascular y analgesia como soporte al diagnóstico y tratamiento de los pacientes del instituto.

Representante de la Unidad de Cuidados Intensivos Post-Operatorio, encargado del manejo del paciente luego del TC.

Representante de Enfermería, encargado del cuidado del paciente y la organización, tanto de los recursos humanos e insumos para el cuidado.

Representante de Administración, encargado de la disponibilidad de recursos humanos, materiales, financieros y servicios generales, así como el soporte informático e ingeniería hospitalaria.

Representante de Planeamiento, encargado de la gestión de calidad e información sanitaria, así como la planificación de bienes estratégicos.




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(2) ¿Tuvieron en cuenta la temática a tratar, las experiencias y conocimientos de los potenciales miembros y los objetivos de la organización, entre otros criterios? Explique cómo.

La materia a tratar fue uno de los principales aspectos que se tuvo en consideración durante el proceso de conformación del equipo del proyecto dado la necesidad de mantener una comunicación fluida entre los integrantes del equipo y entender el tema de manera especializada. El conocimiento y la experiencia de los procesos constituyeron un pilar importante para lograr los objetivos del proyecto en la medida que se cumplieron con los plazos establecidos.

(3) ¿Cómo se aseguró, una conformación balanceada del equipo para el mejor aprovechamiento de los conocimientos y experiencia de cada miembro?

Se potenció el equipo, analizando la experiencia y teniendo en cuenta la especialización de cada miembro del equipo en:

Cirugía Experimental en Trasplante Cardíaco.

Cuidado al paciente en IC avanzada.

Cuidado del paciente trasplantado de corazón.

Soporte Cardíaco Mecánico (ECMO).

Gestión por procesos.

Mejora Continua y Calidad.

Tiempo de experiencia laboral.

Conocimiento del negocio del INCOR.

Manejo de herramienta informática Excel.

Herramientas de Calidad.

Indicadores de Gestión.

4.2. Planificación del proyecto

(1) ¿Cómo definió el equipo el objetivo del proyecto?

El equipo del proyecto definió su objetivo relacionándolo concisamente con la situación no deseada (fallecimiento del paciente), es decir tomando como base la situación problemática, se realizaron investigaciones hacia donde se quería llegar con la implementación del programa de trasplante cardíaco, lo cual tiene que estar bajo los lineamientos de Política Institucional referidos a la mejora del servicio que se brinda. Como en la parte de identificación del problema se utilizó la Matriz de Priorización, para la formulación del objetivo del proyecto se manejó como método el Árbol de Soluciones.

Los objetivos son las pautas del análisis y establecen la proyección de una situación que el equipo consideró lograr. El “objetivo central” es una conjetura de trabajo que centró el estudio del programa, para ello el árbol de soluciones contribuyó enormemente, ya que permite que el problema, transcrito en términos negativos, se convierta en el objetivo central para un proyecto determinado.

Para el equipo fue meritorio lograr un proyecto que cubra y mejore la sobrevida y calidad de vida del paciente con IC avanzada de acuerdo a uno de los objetivos generales de la Institución “Proveer a nuestros pacientes el mejor, más avanzado y




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compasivo cuidado posible”. Las metas a tomar en cuenta respecto al objetivo del proyecto son:

Facilitar el acceso a la atención del paciente con IC avanzada

Asegurar el cuidado del paciente crítico.

Disminuir costos en el proceso de atención sin recurrir el desplazamiento al extranjero del paciente para recibir un TC.

Identificar a aquellos pacientes con la mayor necesidad de trasplante y que además tengan el máximo beneficio con la realización del mismo.

Asegurar la sobrevida y mejora de la calidad del paciente con atención médica especializada continua.

(2) ¿Cómo desplegó las actividades necesarias para alcanzar el objetivo? El proyecto se dio a conocer en todos los niveles relacionados con el desarrollo y alcance del proyecto, estipulándose funciones y responsabilidades a las unidades orgánicas participantes, según competencia. Además, las actividades para lograr los objetivos del proyecto de mejora se desplegaron a través de documentos de gestión.

(3) ¿Cómo planificó dichas actividades?

Se llevó a cabo reuniones frecuentes de revisión para analizar el alcance hacia los objetivos trazados y se describió la asignación de recursos consistentes con los objetivos, los responsables y las prioridades según estas sean de corto o largo plazo; se explicó a cada integrante del equipo las acciones que se toman si el desempeño no alcanza los niveles de objetivos proyectados. Todo este despliegue se desarrolló considerando la metodología de los ciclos de mejora continua y los cambios resultantes en cada ciclo.

(4) ¿Cómo definió los plazos de ejecución y asignó responsabilidades y recursos?

De acuerdo a la metodología propuesta de los ciclos PHEA, esta consta de varias etapas las cuales son: Planificar, Hacer, Ejecutar y Actuar. Dichas etapas se desarrollaron según se aprecia a continuación:

1er Ciclo PHEA: Conformación de Equipo Multidisciplinario. 2do Ciclo PHEA: Implementación del Trasplante Cardíaco Pediátrico. 3er Ciclo PHEA: Creación de la Unidad de Insuficiencia Cardíaca. 4to Ciclo PHEA: Implementación del Soporte Cardíaco Mecánico (ECMO). 5to Ciclo PHEA: Implementación del Trasplante Combinado /Multiorgánicos. 6to Ciclo PHEA: Implementación del Sistema de Asistencia Ventricular.

De acuerdo a ello se definió lo siguiente:

El cronograma fue realizado y admitido por los miembros del equipo para obtener una estimación certera en la duración de las actividades.

Los plazos de ejecución cada una de las actividades, se estimó sobre la base de un criterio técnico.




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El cronograma fue elaborado en una Plantilla en Excel (Anexo N° 3). La definición de los entregables, actividades para elaborar los entregables, secuencia y duración de las actividades, así como los recursos comprendidos, son de responsabilidad del equipo del proyecto y fueron aprobados por los funcionarios a su cargo.

4.3. Gestión del tiempo

(1) ¿Cómo aseguró el grupo el cumplimiento de los plazos previstos en el proyecto?

Para asegurar el cumplimiento de los plazos se procedió a realizar la programación del proyecto diseñando un cronograma de trabajo en Excel, que fue aprobado por los integrantes del equipo del proyecto. Además se incluyó reuniones participativas donde se podía percibir el avance de las actividades encomendadas para cada miembro del equipo.

(2) Explique la planificación detallada con las metas de equipo y por miembro, la preparación de agendas, el manejo de las comunicaciones previas y posteriores a cada reunión, el seguimiento a los acuerdos y los mecanismos de retroalimentación en relación a la efectividad de las reuniones y al cumplimiento de los plazos.

La planificación detallada se realizó siguiendo los siguientes pasos:

El cronograma, se custodio en un repositorio electrónico con Línea Base en Excel

Toda fecha de culminación de un entregable implicó, que en ese periodo, se obtenga la aprobación del mismo.

Se definieron “Hitos” para los entregables importantes que se vayan obteniendo a lo largo del programa de TC.

4.4. Gestión de relación con personas y áreas clave de la organización

(1) ¿De qué manera el equipo logró la colaboración y apoyo de personas y áreas clave de la organización con el objetivo de facilitar el desarrollo y éxito del proyecto?

De las disposiciones al equipo otorgado en la aprobación del proyecto:

La Alta Dirección brindó las facilidades al equipo de proyecto de mejora, para el progreso del mismo, con la participación activa de todas las áreas involucradas, evidenciando su compromiso con el proyecto.

Se obtuvo la contribución de las áreas clave del instituto, mediante la participación proactiva que permitió planear el programa en toda su estructura.

El clima laboral idóneo permitió la participación proactiva y compromiso de las unidades orgánicas.

4.5. Documentación

(1) ¿Qué documentos utilizaron para gestionar el proyecto? Tales como actas de

reuniones, informes, estudios y registros de la labor del equipo.




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Se cuenta con los documentos que se utilizaron para gestionar el proyecto, siendo los siguientes:

Carta de Reconocimiento del equipo operativo del Proyecto.

Resolución de constitución del Equipo de Mejora Continua para la Implementación del Programa de Trasplante Cardíaco.

Documentos normativos y de gestión interna que facilitaron las comunicaciones.

Actas de reuniones.

Cronogramas, flujogramas, etc.

Comunicación electrónica vía correo institucional para las gestiones internas.

(2) ¿Cuáles fueron los criterios para el manejo de la documentación?

Los criterios para el manejo de la documentación fueron:

Identificación de fuentes de información.

Clasificación de la información.

Seguridad de la información.

Control de acceso.

(3) ¿Cómo definieron responsabilidades en materia de redacción y mantenimiento de la documentación, la existencia de formatos adecuados para los registros, el control y distribución de la documentación? Refiérase además a toda la documentación de soporte que utiliza el equipo y el uso de los registros que de ella se derivan.

La responsabilidad para la redacción, registro, control y mantenimiento de la documentación se estableció por grupos de documentos:

Gestión de proyecto.

Consolidación de información.

El monitoreo y la distribución de la documentación fue facilitada a través del Sistema de Administración Documentaria (SIAD) y los medios electrónicos al alcance de los miembros del equipo, así como el repositorio exclusivo para el proyecto.

5. CAPACITACION

5.1. Programa de capacitación del equipo

(1) ¿Cómo identificaron las necesidades de capacitación de los miembros del equipo?

Las necesidades de capacitación se identificaron a través del análisis de las capacidades requeridas para la puesta en marcha del programa de TC, encontrando una brecha mínima entre sus conocimientos, experiencia y/o habilidades, respecto a las exigencias para la implementación del proyecto de mejora.

Con esta evaluación, según la naturaleza del proyecto, se necesitó el reforzamiento en el tema de Cirugía Experimental en Trasplante Cardíaco, Cuidado al paciente con IC avanzada, Soporte Cardíaco Mecánico (ECMO), Sistema de Asistencia Ventricular, Mejora Continua y Calidad, Mejora de Procesos. Esta necesidad de




39

capacitación debía coberturar el alcance del programa de TC considerando los procesos involucrados y los riesgos propios de un procedimiento quirúrgico complejo.

(2) Explique cómo se prepararon para abordar el proyecto. Se debe de tener en cuenta capacitaciones en el tratamiento de la formación en técnicas de solución de problemas, herramientas de la calidad, trabajo en equipo, liderazgo, así como en los aspectos técnicos específicos del proyecto.

Para abordar el proyecto, se tuvo que disponer de los conocimientos y habilidades profesionales ya adquiridos y desarrollados por cada uno de los integrantes del equipo, a través de su formación personal en instituciones de educación superior y de cursos de capacitación gestionados por el Instituto. Se realizaron reuniones y capacitaciones respecto a los siguientes temas en dos grupos:

1. Equipo operativo del Proyecto.- Se efectuó un cronograma anual de

capacitaciones en las que se da a conocer a los participantes las condiciones y conocimientos necesarios para el desarrollo del proyecto, capacitándolos en los siguientes temas: Talleres de Cirugía Experimental en Trasplante Cardíaco. Talleres en Soporte Cardíaco Mecánico (ECMO). Taller de Implante de Soporte Cardiaco Mecánico en Modelo animal. Curso Internacional Insuficiencia Cardíaca. Curso Internacional de Enfermería: Nuevas Tendencias en el Cuidado del

Paciente con IC. Curso de Colocación y Manejo inmediato del ECMO. Curso del Colocación y Manejo inmediato del DAV

2. Equipo de gestión del Proyecto.-

Herramientas de calidad. Gestión por procesos.

(3) Explique cómo se desarrolló el análisis de la brecha existente entre los conocimientos, experiencia y/o habilidades necesarias para la ejecución del proyecto y el nivel actual de cada uno de los miembros del equipo.

El análisis de la brecha existente en la situación inicial y el estado actual de los integrantes del equipo se efectuó en base al reconocimiento de los perfiles profesionales, valorando los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridas por los servidores mediante las capacitaciones y el autoaprendizaje, lo que motivó que los integrantes del equipo encontrarán mínima brecha entre sus conocimientos, experiencias y habilidades adquiridas, llegando al perfil adecuado para la implementación y desarrollo del proyecto de mejora.

5.2. Evaluación e impacto de las actividades de capacitación

(1) ¿Qué procedimiento utilizaron para evaluar el impacto de la capacitación realizada para la mejora del desempeño del equipo?




40

El contar con un equipo de médicos y enfermeras acreditados ha permitido cubrir la totalidad de turnos para llevar a cabo el Programa de Trasplante Cardíaco; la evolución favorable del paciente (tal como se mostrará en el contenido de los resultados) y su mejora en la calidad de vida permite observar el impacto de las capacitaciones suscitadas.

. (2) ¿De qué manera la información de la evaluación del impacto de la capacitación es

utilizada para retroalimentar el diseño de futuras actividades de capacitación?

La Oficina de Gestión de Recursos Humanos formula el Plan de Capacitación Anual de acuerdo a las necesidades identificadas por diferentes Órganos del INCOR; luego de aprobarse y ejecutarse dichas capacitaciones, el mencionado órgano realiza la evaluación del impacto a fin de determinar el nivel de aprendizaje obtenido según las características del perfil del participante, coadyuvando en el desempeño de sus actividades. Seguidamente, esta información es utilizada a través de la participación de los integrantes del equipo en nuevos proyectos que demanden los conocimientos adquiridos y la experiencia directa.

6. INNOVACION

6.1. Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas (1) ¿Cómo el equipo recopiló y analizó información relacionada con los objetivos del

proyecto?

El equipo de mejora recopiló el levantamiento de la información sobre la evolución de los pacientes con trasplantes cardíacos, la adquisición de equipos necesarios para la práctica del procedimiento quirúrgico de la Base de datos de Sistema SGH, SGSS se obtuvo la lista de espera por TC (demanda objetivo) durante el periodo 2010-2015, dando como resultado el mayor número de trasplantes cardíacos en ciertos años (2013 y 2014).

Por lo que, los objetivos del proyecto se basaron en el tiempo de sobrevida del paciente con TC y la disponibilidad de donante para la inmediatez de la atención asegurando la continuidad de su proceso en el INCOR.

(2) ¿Cómo el equipo desarrolló alternativas de solución de bajo costo, comparadas con otras soluciones convencionales o de menor beneficio?

Aún no se cuenta con un procedimiento alternativo al Trasplante Cardíaco como medida de solución para los pacientes con Insuficiencia Cardíaca Avanzada, es por ello que se asume todo el costo del procedimiento el cual debido a su complejidad y a los elementos que se requieren para su aplicación resulta relativamente costoso, no por ello deja de ser una buena alternativa (sino es la única) para cubrir las necesidades de los pacientes que lo requieren.

Se presenta un esquema para comparar la alternativa del Trasplante Cardíaco como proyecto de mejora en la salud del paciente con IC avanzada.




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Tabla Nº 12: Evaluación de la alternativa de solución

Ficha Comparativa de Alternativa de Solución

Factor

Servicio de Atención de Insuficiencia

Cardíaca Avanzada sin Trasplante

Servicio de Atención de Insuficiencia

Cardíaca Avanzada con Trasplante

1 Tiempo de Sobrevida Bajo Alto

2 Costo de Sobrevida Alto (con fallecimiento

seguro) Alto (con extensión temporal de vida)

3 Costo del Servicio Alto Bajo

Elaborado por: Equipo de Proyecto de mejora TC 6.2. Originalidad de la solución propuesta

(1) ¿De qué manera el equipo buscó y analizó soluciones no convencionales, para

romper paradigmas, usando la creatividad de sus integrantes?

El equipo del proyecto de mejora buscó soluciones no convencionales y creativas, de la siguiente manera:

Se revisó los procedimientos quirúrgicos dentro del paquete de servicios que

brinda el INCOR y se identificó donde se podrían realizar adecuaciones para disminuir los riesgos de fallecimiento de un paciente con IC avanzada.

Se formó un equipo humano multidisciplinario. Proporcionar a la población asegurada y no asegurada, un servicio de alta

eficacia, mediante el trasplante cardíaco, el cual se realiza actualmente aumentando la sobrevida del paciente con IC avanzada.

Se identificaron características del proyecto como son: El proyecto es creativo, por cuanto a través de la práctica de este procedimiento

y con el uso de los recursos disponibles y existentes en INCOR, se espera lograr una mejora en la calidad de vida del paciente con IC avanzada.

El proyecto rompe esquemas porque involucra diferentes grupos asistenciales y dentro de cada grupo diferentes especialidades.

El proyecto tiene como finalidad brindar una atención oportuna y segura a los pacientes con IC avanzada alcanzando el objetivo de proveerles el mejor, más avanzado y compasivo cuidado posible.

(2) ¿Cómo comparó y verificó la validez y los beneficios que reportaría la solución propuesta comparada con otras opciones?

Los beneficios de la solución es asegurar la sobrevida del paciente con IC avanzada, como se mencionó anteriormente se revisó los procedimientos quirúrgicos dentro del paquete de servicios del INCOR y solo el trasplante cardíaco resulta una medida eficaz para este tipo de patología cardíaca, por lo que el aumento de la esperanza de vida del paciente con trasplante cardíaco indica el cumplimiento de los objetivos de acuerdo a los procedimientos establecidos.




42

6.3. Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto

(1) ¿Cómo el equipo aseguró una adecuada implantación de la solución?

El INCOR cuenta con una política institucional de Essalud, con personal altamente especializado en todos los ámbitos de su quehacer en la atención, docencia, capacitación e investigación especializada en patologías cardíacas apoyados por las áreas de informática, financiera, planeamiento, administrativa, de recursos humanos, comunicaciones, asesoría jurídica, y áreas operativas, que requieren de un alto nivel de calidad, compromiso y conocimiento de los procesos.

Al respecto, cuando se formó el equipo responsable de la implementación del proyecto de mejora, cada uno de sus integrantes, desde su especialidad y materia de competencia, se encontraba en la capacidad de contribuir con la implementación de la solución, comprometidos con la calidad y la excelencia para la puesta en marcha del Proyecto. El éxito de la innovación se debe primordialmente a dos factores adicionales a los procesos que se definen en los documentos antes mencionados, siendo los principales: persona (especialización, cultura y equipo médicos de innovación) y estrategia (incluyendo los recursos que se destinan para el trasplante cardíaco).

(2) ¿Cómo el equipo garantiza que la solución implementada es de bajo costo y alto impacto?

De acuerdo a la naturaleza de la gravedad de la patología como es la IC avanzada

el equipo manifiesta que la implementación del programa de “Trasplante Cardíaco”, es de bajo costo y de alto impacto, por lo siguiente:

Bajo Costo Se evita días de estancia hospitalaria que para la atención de un paciente con

IC avanzada resulta costoso.

Alto impacto El alto impacto del proyecto de mejora “Mejora de la sobrevida y calidad de

vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)”, radica en el aumento en la esperanza de vida del paciente con IC avanzada y el aporte del paciente restablecido a la sociedad.

7. RESULTADOS

7.1. Resultado de orientación al cliente interno/externo

(1) ¿Cuáles son los resultados obtenidos que beneficien al cliente interno/externo, atribuible al proyecto de mejora? Proporcione datos e información incluyendo satisfacción del cliente y resultados de desempeño de los productos y servicios internos/externos.




43

Usuario Interno:

Al inicio del proyecto se registraba una elevada tasa de mortalidad en pacientes con IC avanzada, implementado el proyecto de mejora bajo los ciclos PHEA se han obtenido resultados favorables respecto a los siguientes criterios:

IMPORTANCIA: De total de usuarios encuestados (Médicos), el 70% respondió que la importancia del programa es eficiente, 20%, insuficiente, 10% muy eficiente.

UTILIDAD: De total de usuarios encuestados (Médicos), el 80% respondió que la utilidad del programa es eficiente, 20% muy eficiente.

SEGURIDAD: De total de usuarios encuestados (Médicos), el 50% respondió que la seguridad del programa es eficiente, 30% muy eficiente, 20% indiferente.

PROCESOS: De total de usuarios encuestados (Médicos), el 60% respondió que el proceso del programa es eficiente, 40% muy eficiente.

INNOVACIÓN: De total de usuarios encuestados (Médicos), el 80% respondió que el programa alternativa innovadora es eficiente, 20% insuficiente.

CALIDAD: De total de usuarios encuestados (Médicos), el 100% respondió que la calidad del programa es muy eficiente.

Gráfico Nº 13: Nivel de satisfacción del Usuario Interno

Fuente: Encuesta de Satisfacción de Usuario Interno - 2015 Usuario Externo: Los usuarios externos (conformado por los pacientes trasplantados) muestran su nivel de satisfacción respecto al programa de trasplante, según los siguientes criterios que se detalla:

IMPORTANCIA: De total de pacientes encuestados, el 91% respondió que la importancia del programa es muy eficiente, 9% eficiente.

UTILIDAD: De total de pacientes encuestados, el 97% respondió que la utilidad del programa es eficiente, 3% muy eficiente.




44

SEGURIDAD: De total de pacientes encuestados, el 97% respondió que la seguridad del programa es muy eficiente, 3% eficiente

PROCESOS: De total de pacientes encuestados, el 97% total respondió que el proceso del programa es muy eficiente, 3% eficiente.

INNOVACIÓN: De total de pacientes encuestados, el 94% respondió que el programa como alternativa innovadora es muy eficiente, 6% eficiente.

CALIDAD: De total de usuarios pacientes encuestados, el 100% respondió que la calidad del programa es muy eficiente.

Gráfico Nº 14: Nivel de satisfacción del Usuario Externo por ciclo PHEA

Fuente: Encuesta de Satisfacción de Usuario Externo - 2015

7.2. Resultados financieros

(1) ¿Qué beneficios económicos ha obtenido su organización como consecuencia de la ejecución del proyecto de mejora? Se requiere información e indicadores relevantes para aspectos como incrementos en los ingresos, reducciones de costos, mejora del margen de beneficios y de otros ratios financieros, etc., según corresponda. La realización del trasplante cardiaco en el Instituto Nacional Cardiovascular – INCOR de EsSalud, tiene efectos importantes en ámbito institucional y social. En el ámbito institucional como consecuencia del procedimiento de TC se evitó hospitalizaciones prolongadas (tres meses acumulados durante un año) en pacientes con IC avanzada y la disminución de la tasa de mortalidad.

En el ámbito social, como consecuencia de los años de vida ganados en los pacientes trasplantados, permite su reinserción a la sociedad, y los supuestos para que el paciente pudiera reinsertarse a la actividad económica están sujetos a lo siguiente:

Haber detectado precozmente a pacientes con IC avanzada, que le permite un mayor horizonte de vida laboral y social.




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Nuevas alternativas médicas (nuevos medicamentos, soporte mecánico cardíaco, células madres, entre otros) que le permita realizar labores sin complicaciones propias del procedimiento post-TC.

Lo planteado se aborda en dos escenarios que se desarrollan a continuación.

Escenario de resultado económico en el ámbito Institucional: Para la obtención de los resultados económicos en la institución (Essalud), se ha obtenido el costo unitario promedio del trasplante cardiaco y el costo promedio paciente día en Unidad de Cuidados Intensivos –UCI del INCOR, elaborados a partir de la metodología del costo estándar bajo los criterios establecidos por el Ministerio de Salud a través de la Resolución Ministerial Nº 195 – 2009/MINSA, los resultados de la actividad de costeo y sus respectivas estructuras se muestran a continuación:

Tabla Nº 13: Costo Promedio estándar de TC con donante cadavérico

En el Tabla siguiente se puede apreciar la distribución de costos en sus diferentes componentes, concentrándose el mayor gasto en personal y medicinas.

Tabla Nº 14: Costo Promedio estándar en Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) Paciente – Día

SOLES

DONANTE - (Costo asignado al Órgano Corazón)

SELECCIÓN DEL DONANTE (Identificación y Calificación) S/. 212.50

MANTENIMIENTO EN UCI (24 Horas) S/. 172.04

OPERATIVO PROCURA S/. 1,340.72

ABLACION S/. 288.68

PRESERVACION S/. 322.18

SUB TOTAL S/. 2,336.12

RECEPTOR

CALIFICACION S/. 4,853.97

BANCO DE ORGANOS S/. 4,330.00

PREPARACION PRE QUIRURGICA S/. 10,583.00

TRASPLANTE S/. 29,470.92

POST OPERATORIO S/. 41,023.82

SUB TOTAL S/. 90,261.71

SEGUIMIENTO AMBULATORIO ANUAL S/. 35,272.64

TOTAL GENERAL S/. 127,870.47

Fuente: Consumos y Precios Sistema SAP -INCOR-ESSALUD

DESCRIPCIONCOSTO TOTAL

PERSONAL

MEDICINAS

MATERIAL FUNGIBLE

EQUIPOS

EXAMENES - ANALISIS

SERVICIO GENERALES E INTERMEDIOS

TOTAL

Fuente: Consumos y Precios Sistema SAP -INCOR-ESSALUD

DESCRIPCIONTOTAL

SOLES

S/. 3,459.26

S/. 1,187.20

S/. 774.04

S/. 791.46

S/. 123.84

S/. 432.99

S/. 149.74




46

Para la determinación del ahorro institucional se ha considerado los costos involucrados en el procedimiento de los 43 pacientes con trasplante versus los costos de días de estancia hospitalaria en UCI del mismo número de pacientes (por el lapso de 03 meses y/o 91.25 días acumulados).

Según lo expuesto, la realización de la gestión del trasplante cardiaco en el INCOR, ha evitado costos por hospitalización (33 pacientes hasta el 3er ciclo PHEA y 10 pacientes del 4to al 6to ciclo PHEA), el cual se traduce en un ahorro institucional estimado en S/.8,074,849.55, como se muestra a continuación:

Tabla Nº 15: Ahorro Institucional según Ciclo PHEA por TC

De acuerdo al gráfico adjunto a la Tabla Nº 15, se observa que el mayor margen de ahorro institucional se sitúa en el 3er ciclo PHEA (etapa en la cual se acumuló el mayor número de trasplantes).

Nº

PACIENTES

Costo Unitario

Promedio

Trasplante

Costo Promedio

Paciente Dia -

UCI

Costo Promedio

en 3 meses -

UCI

Costo Pacientes

Trasplantados

Costo Pacientes

no Trasplantados -

UCI

Ahorro

Institucional por

Trasplante de

Corazón

A B C D=C*91.25 E=A*B F=A*D G=F-E

2010 I Ciclo PHEA 2 S/. 127,870.47 S/. 3,459.26 S/. 315,657.66 S/. 255,740.93 S/. 631,315.33 S/. 375,574.40

2011 II Ciclo PHEA 4 S/. 127,870.47 S/. 3,459.26 S/. 315,657.66 S/. 511,481.86 S/. 1,262,630.66 S/. 751,148.80

2012-2014 III Ciclo PHEA 27 S/. 127,870.47 S/. 3,459.26 S/. 315,657.66 S/. 3,452,502.57 S/. 8,522,756.94 S/. 5,070,254.37

2015 IV Ciclo PHEA 9 S/. 127,870.47 S/. 3,459.26 S/. 315,657.66 S/. 1,150,834.19 S/. 2,840,918.98 S/. 1,690,084.79

2016 V y VI Ciclo PHEA 1 S/. 127,870.47 S/. 3,459.26 S/. 315,657.66 S/. 127,870.47 S/. 315,657.66 S/. 187,787.20

TOTAL 43 S/. 5,498,430.03 S/. 13,573,279.57 S/. 8,074,849.55

Fuente: Costo Estandar INCOR, según metodologia establecida por MINSA

Nota: Costo en UCI si a los pacientes no fueran trasplantados

Nº de pacientes del año 2016 al mes de Enero

AÑOS CICLOS

S/. 0.00

S/. 500,000.00

S/. 1,000,000.00

S/. 1,500,000.00

S/. 2,000,000.00

S/. 2,500,000.00

I Ciclo PHEA II Ciclo PHEA III Ciclo PHEA IV Ciclo PHEA V y VI Ciclo PHEA

S/. 375,574

S/. 751,149

S/. 5,070,254

S/. 1,690,085

S/. 187,787

NU

EV

OS

SO

LE

S

Ahorro Institucional por Trasplante de Corazón




47

Escenario de resultado económico en el ámbito social:

Se estima que un paciente trasplantando tiene una esperanza promedio de vida de 10 años, de los cuales dos años corresponden al periodo del trasplante y rehabilitación, donde se encuentra inactivo para la actividad laboral; y los ochos años restantes genera aportes a la actividad económica del País asumiendo su reinserción a la actividad laboral. De acuerdo a las estadísticas del Instituto Nacional de Estadística- INEI, se cuenta con información del PBI per cápita hasta el año 2013, motivo por el cual para el presente trabajo de mejora, se ha tenido a bien proyectarlo hasta el año 2025, mediante la tasa de crecimiento estimado en 8.05% anual, resultado obtenido tomando la información de S/. 14,103 del año 2010 y S/. 17,789 del año 2013.

Considerando la condición que los pacientes trasplantados en el Instituto Nacional Cardiovascular - INCOR desde el año 2010, cuentan con un horizonte promedio de vida de 10 años, esta situación genera un aporte a la actividad económica del país estimado en S/. 7,901,558, siendo la composición anual la que se indica continuación:

Tabla Nº 16: Valorización del Aporte Social por años de vida ganados Post-TC

Por otra parte, considerando la condición de pacientes sin trasplante cardiaco, la reducción de la esperanza de vida promedio es de un año, generando un aporte social de S/. 1,652,449, el cual desagregado por años se presenta a continuación:

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

2010 S/. 0.00

2011 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

2012 S/. 29,024.95 S/. 29,024.95

2013 S/. 29,778.44 S/. 61,193.44 S/. 90,971.88

2014 S/. 28,830.56 S/. 64,349.81 S/. 82,647.60 S/. 175,827.97

2015 S/. 29,904.72 S/. 62,301.49 S/. 86,910.58 S/. 160,737.84 S/. 339,854.63

2016 S/. 30,965.04 S/. 64,622.69 S/. 84,144.13 S/. 169,028.72 S/. 250,861.69 S/. 599,622.26

2017 S/. 32,487.23 S/. 66,914.00 S/. 87,279.13 S/. 163,648.36 S/. 263,801.16 S/. 187,650.12 S/. 801,780.00

2018 S/. 34,053.88 S/. 70,203.38 S/. 90,373.76 S/. 169,745.50 S/. 255,404.10 S/. 197,329.14 S/. 22,527.95 S/. 839,637.71

2019 S/. 35,662.28 S/. 73,588.84 S/. 94,816.39 S/. 175,764.11 S/. 264,919.82 S/. 191,047.95 S/. 23,689.95 S/. 859,489.35

2020 S/. 31,804.41 S/. 77,064.53 S/. 99,388.77 S/. 184,404.40 S/. 274,313.01 S/. 198,165.92 S/. 22,935.87 S/. 888,076.91

2021 S/. 68,727.83 S/. 104,083.02 S/. 193,297.04 S/. 287,797.81 S/. 205,192.24 S/. 23,790.40 S/. 882,888.34

2022 S/. 92,823.52 S/. 202,426.68 S/. 301,676.44 S/. 215,279.16 S/. 24,633.93 S/. 836,839.73

2023 S/. 180,528.55 S/. 315,924.96 S/. 225,660.69 S/. 25,844.90 S/. 747,959.10

2024 S/. 281,748.81 S/. 236,318.90 S/. 27,091.23 S/. 545,158.95

2025 S/. 210,754.38 S/. 28,370.78 S/. 239,125.16

2026 S/. 25,301.69 S/. 25,301.69

S/. 282,511.50 S/. 608,966.01 S/. 822,466.90 S/. 1,599,581.20 S/. 2,496,447.81 S/. 1,867,398.51 S/. 224,186.71 S/. 7,901,558.64

Nº pacientes 2 4 5 9 13 9 1 43

Fuente: PBI Percápita INEI, proyeccion tasa cremiento obtenida del periodo 2013-2010

Pacientes Trasplantados Estadistica INCOR

Notas: Número de pacientes del 2016 hasta el mes de Enero

Supuesto que el paciente se reinserta a la PEA luego de dos años de haber sido trasplantado

VALORIZACION DEL APORTE SOCIAL AL PBI POR AÑOS DE VIDA GANADOS POST TRASPLANTE

CARDIACO

AÑOS DE

HORIZONTE

PROMEDIO

DE VIDA

TOTAL




48

Tabla Nº 17: Valorización del Aporte Social por años de vida con tratamiento sin TC

A partir de los resultados obtenidos, en las condiciones descritas anteriormente, se concluye que el ahorro social generado en los 43 pacientes trasplantados (33 pacientes hasta el 3er ciclo PHEA y 10 pacientes del 4to al 6to ciclo PHEA) en el INCOR asciende a S/. 4,354,628, como a continuación se detalla:

Tabla Nº 18: Valorización del Aporte Social según esperanza promedio de vida

En el Gráfico adjunto a la Tabla Nº 18, se observa que los márgenes de ahorro es mayor en el 3er ciclo PHEA.

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

2010 S/. 14,102.64 S/. 28,205.28 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 28,205.28

2011 S/. 15,828.67 S/. 31,657.35 S/. 63,314.70 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 94,972.05

2012 S/. 16,874.97 S/. 0.00 S/. 67,499.88 S/. 84,374.85 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 151,874.73

2013 S/. 17,788.79 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 88,943.96 S/. 160,099.13 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 249,043.09

2014 S/. 19,220.37 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 172,983.36 S/. 249,864.85 S/. 0.00 S/. 422,848.21

2015 S/. 20,767.16 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 269,973.12 S/. 186,904.47 S/. 456,877.59

2016 S/. 22,438.43 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 201,945.90 S/. 22,438.43 S/. 224,384.34

2017 S/. 24,244.20 S/. 24,244.20 S/. 24,244.20

TOTAL S/. 59,862.63 S/. 130,814.58 S/. 173,318.81 S/. 333,082.49 S/. 519,837.97 S/. 388,850.37 S/. 46,682.64 S/. 1,652,449.49

Nº pacientes sin trasplante 2 4 5 9 13 9 1 43



Notas: Número de pacientes del 2016 hasta el mes de Enero

Supuesto que el paciente se reinserta a la PEA luego de dos años de haber sido trasplantado

VALORIZACION APORTE SOCIAL NO EFECTUADO AL PBI DURANTE EL TRATAMIENTO ANTES DE

TRASPLANTE CARDIACO

AÑOS DE

HORIZONTE

PROMEDIO

DE VIDA

TOTAL

PBI

PERCAPITA

S/. Corrientes

Aporte Social

por reinsercion

Post Trasplante

Cardiaco

% de sobrevida

a 10 años: 52%

No Aporte

Social durante

tratamiento y

rehabilitacion

Trasplante

Cardiaco

Ahorro Social

por Trasplante

Cardiaco

A B=A*52% C D=B-C

2010 I Ciclo PHEA 2 S/. 412,827.58 S/. 214,670.34 S/. 59,862.63 S/. 154,807.71

2011 II Ciclo PHEA 4 S/. 890,324.18 S/. 462,968.57 S/. 130,814.58 S/. 332,153.99

2012-2014 III Ciclo PHEA 27 S/. 7,190,969.20 S/. 3,739,303.98 S/. 1,026,239.27 S/. 2,713,064.71

2015 IV Ciclo PHEA 9 S/. 2,730,185.29 S/. 1,419,696.35 S/. 388,850.37 S/. 1,030,845.98

2016 V y VI Ciclo PHEA 1 S/. 327,766.81 S/. 170,438.74 S/. 46,682.64 S/. 123,756.10

TOTAL 43 S/. 11,552,073.05 S/. 6,007,077.99 S/. 1,652,449.49 S/. 4,354,628.50



Nota: Nº de pacientes del año 2016 al mes de Enero

VALORIZACION DEL APORTE SOCIAL SEGÚN ESPERANZA

PROMEDIO DE VIDA

AÑOS CICLOSNº

PACIENTES

S/. 0.00

S/. 200,000.00

S/. 400,000.00

S/. 600,000.00

S/. 800,000.00

S/. 1,000,000.00

S/. 1,200,000.00

S/. 1,400,000.00

I Ciclo PHEA II Ciclo PHEA III Ciclo PHEA IV Ciclo PHEA V y VI Ciclo PHEA

154,808

332,154

2,713,065

1,030,846

123,756

NU

EV

OS

SO

LE

S

Ahorro Social por Trasplante Cardiaco




49

El resultado de los dos escenarios del proyecto de mejora muestra resultados positivos ascendente a S/. 8,612,428.05 (descontando la inversión en equipamiento médico por un monto ascendente a S/. 3,817,050.00), tal como se resume seguidamente:

Tabla Nº 19: Resumen del Ahorro Total generado por el Proyecto TC

Por otra parte, es necesario indicar que existen otros aspectos no cuantificados pero que resultan relevantes mencionarlos:

Gastos transporte (Lima), alojamiento, pensión (provincias) de los familiares al Instituto durante el proceso que dura la Hospitalización.

Preocupación e impacto emocional de la familia que es no medible. Bajo rendimiento en el centro de labores de los familiares de los pacientes,

por efectos de solicitud de permisos permanentes y bajos niveles de concentración en la realización de sus actividades.

Ingreso familiar se ve afectado en caso el paciente sea asegurado titular y el sostén familiar, dado que el ingreso percibido en condiciones de pensión de invalidez es menor a la remuneración bruta.

Al tener una cama ocupada por un paciente con insuficiencia cardiaca avanzada no permite dar cobertura a otros pacientes que requieren ser hospitalizados y de no darse una atención oportuna puede deteriorar la salud del paciente y generar costos adicionales a Essalud.

Por situaciones de descanso medico prolongado el pago de subsidio por incapacidad se incrementa lo cual pone en riesgo las finanzas de Essalud.

7.3. Resultados de la eficiencia organizacional

(1) ¿Cómo mejoró la eficiencia del proceso, actividad, área o productos mejorados,

como consecuencia de la ejecución del proyecto?

La eficiencia de los procesos está plasmada en la implementación de un procedimiento alternativo a los procesos ya existentes. El procedimiento quirúrgico de trasplante cardíaco se mantiene dentro de la Línea de Servicios del INCOR, lo cual permite evitar el traslado de pacientes con insuficiencia cardíaca avanzada hacia el extranjero, lo cual reduce los costos para la Institución y reduce el tiempo de espera del paciente (siempre en cuando haya la disponibilidad de un donante), con lo cual se evidencia la eficiencia del proyecto implementado. Para amparar la ejecución anual del programa de trasplante cardíaco, se ha establecido el siguiente indicador que nos demuestra la eficiencia del mismo.

Tasa de alta de Pacientes con IC avanzada con TC

DESCRIPCION MONTO

AHORRO INSTITUCIONAL POR TRASPLANTE CARDIACO S/. 8,074,849.55

AHORRO SOCIAL POR TRASPLANTE CARDIACO S/. 4,354,628.50

INVERSIÓN EN 2 SOPORTES CARDÍACO MECÁNICO (ECMO) S/. 2,850,000.00

INVERSIÓN EN 3 DISPOSITIVOS DE ASISTENCIA VENTRICULAR S/. 967,050.00

TOTAL S/. 8,612,428.05




50

De acuerdo el Gráfico Nº 15, se puede observar que la tasa de alta de pacientes con IC avanzada con TC, resulta con una eficiencia del 100% en todo periodo del proyecto.

Gráfico Nº 15: Evolución de la Tasa de Alta de Pacientes con IC avanzada con TC

Elaboración: Equipo de Mejora TC

En el Gráfico Nº 16 se evidencia que a partir de la implementación del programa de TC en INCOR, hay un aumento significativo del número de trasplantes cardíacos realizados en la Seguridad Social de Salud en 6 años.

Gráfico Nº 16: Evolución de TC en el Seguro Social de Salud

Elaboración: Equipo de Mejora TC




51

8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA

8.1 Sostenibilidad y Mejora

(1) ¿Qué análisis realizó el equipo para identificar peligros en el mantenimiento de la mejora alcanzada?

La identificación de peligros en el mantenimiento de la mejora alcanzada se lleva a cabo siguiendo los lineamientos dados por la metodología de los ciclo de mejora en lo que corresponde a la etapa “Planificación”, desarrollándose el plan para la dirección del Programa de TC, en donde se establece el nivel de seguimiento y aspectos de gestión de los riesgos, adquisiciones de insumos, recursos humanos, cambios en el alcance, además de la asignación del trabajo, controlándose su avance y tomando las acciones correctivas (y retroalimentación) que se requieran. Entre los riesgos identificados en el mantenimiento de la mejora alcanzada se tienen: Incumplimiento en el abastecimiento de insumos.

Retraso en el mantenimiento de los equipos médicos debidamente

acondicionados.

Falta de reposición de equipo hospitalarios.

No contar con personal disponible debidamente entrenado para la

programación del TC.

Insuficientes camas hospitalarias por la alta demanda de pacientes.

Ausencia de proveedores nacionales para la compra de dispositivos de Soporte

Cardíaco Mecánico.

(2) ¿Qué actividades ha previsto el equipo para garantizar la sostenibilidad, la estandarización y la mejora del proyecto implementado?

Con la finalidad de mejorar continuamente el proyecto implementado, se ha establecido las siguientes acciones:

Desarrollo de nuevos programas de capacitación a nivel nacional e internacional.

Asegurar la dotación de material estratégico especializado a través del monitoreo de información.

Cambio de la Unidad de Insuficiencia Cardíaca a Servicio de IC y TC.

Creación de Unidades de IC en filiales del INCOR.

Actualización Protocolo General Trasplante Cardiaco (Guía Institucional).

Elaboración de nuevos protocolos: Anestesiología, Manejo del Rechazo, Biopsia, Infecciones, Soporte Cardíaco Mecánico (ECMO).

Elaboración de Ficha única de seguimiento del paciente.

Adquisición de la máquina de valoración del Consumo de Oxígeno, para la selección de pacientes candidatos a TC tempranamente.

Procesos efectivos para dosaje de medicamentos antirechazo (inmunosupresores) y detección precoz de infecciones virales.

Mantener la acreditación como centro donador – trasplantador.




52

Por otro lado, el proyecto de “Mejora de la sobrevida y calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)”, es el inicio para el desarrollo e implementación de nuevos procedimientos quirúrgicos con las mismas características de seguridad y calidad que se brindan en el INCOR; asegurando de esta manera la atención y garantía en el cuidado del paciente.

El Proyecto ha sido planeado para ser implementado de manera sostenible, en etapas diferenciadas: Situación inicial: Programa de Trasplante Cardíaco, que permite la práctica del

procedimiento dentro del Instituto.

Situación actual: Consolidación de la Implementación de la terapia de destino (crónica o de larga duración) con el Sistema de Asistencia Ventricular para pacientes con insuficiencia cardíaca avanzada en espera del donante o en caso de disfunción severa del injerto (corazón donado), como puente a decisión o recuperación.

Situación futura: Implementación del “Programa de Asistencia Cardíaca Mecánica en paciente post operados”.

(3) ¿Qué metas e indicadores han establecido para evaluar el desempeño futuro y asegurar la continuidad de la mejora?

Las metas e indicadores establecidos, para evaluar el desempeño futuro y asegurar la continuidad de la mejora son:

Disminuir la tasa de mortalidad de paciente con insuficiencia cardíaca

avanzada. Subsanar las observaciones presentadas en el proceso de acreditación y

certificación del procedimiento quirúrgico. Aumentar la tasa de cumplimiento de capacitación programada. Mantener la tasa de reposición de equipos por mejora tecnológica.




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VII. ANEXOS

ANEXO Nº 01 – PROCESO DEL PROGRAMA DE TRASPLANTE CARDÍACO




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ANEXO Nº 02 – PROCESO PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA EN INCOR

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ANEXO N° 03 – Diagrama de Gantt del Proyecto de Mejora

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ANEXO Nº 04: IMPLEMENTACIÓN DEL “TRASPLANTE CARDIACO EN EL INCOR” (PUBLICIDAD)

Marzo 2010 Febrero 2015

Enero 2016

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Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora … INCOR RGPM 16.pdf · Instituto Nacional...

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