TRABAJO DE INVESTIGACION SEIS SIGMA

ALEJANDRO FLORES GASCAJOSE DAVID ALFARO MEZA

LEONARDO MAGDALENO MORAJONATHAN PEREZ ARELLANO

TALLER DE INVESTIGACION 1

CURSOS DE VERANO

JULIO DEL 2015INDICE

1)Antecedentes del problema Información histórica Aplicación de la metodología seis sigma en la mejora de

resultados de proyectos de construcción Aplicación de seis sigma en una Microempresa del Ramo

Automotriz2)Planteamiento del problema3)Objetivos de la investigación general y especifico4)Hipótesis5)Impactos6)Viabilidad7)Marco teórico

I. Diferencias entre calidad tradicional y seis sigmaII. ¿Cuáles son y para qué sirven los 5 puntos (DMAIC)?III. Pioneros y retos para la creaciónIV. El uso de la metodología SEIS SIGMA dentro de las industriasV. La metodología aplicada en el país

8) Cuestionario9) Bosquejo del método

Hipótesis Diseño utilizado Sujetos, universo, muestra Procedimiento Instrumentos

10) Cronograma de actividades11) Conclusiones12) Bibliografía (APA) o Referencias.

SEIS SIGMA

1.- Antecedentes del problema.Información histórica:

Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.

Para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y A la presión cada vez mayor que imponía la competencia. Seis sigma no solo mejora los productos y los procesos de Motorola, sino que también ahorro más de 15 MMD a la empresa durante los diez años posteriores al comienzo del programa,. Esta correlación

entre costos y calidad (la más alta calidad proporciona los costos más bajos) sorprendió a la empresa.

Aplicación de la metodología seis sigma en la mejora de resultados de los proyectos de construcción.

La siniestralidad de la construcción constituye un problema de gran importancia social y económica. Edificios con problemas estructurales de impermeabilización o de fisuras; hundimientos de barrios enteros como consecuencia de la excavación de túneles subterráneos para el metro; líneas de ferrocarril de alta velocidad con problemas para alcanzar su velocidad; presas que sufren roturas y provocan verdaderos catástrofes. Estos son algunos ejemplos que se pueden encontrar en la vida cotidiana y que suponen elevadísimos costes de todo tipo.

Un plan exitoso de Seis Sigma para reducir drásticamente los errores cometidos en la fase de redacción del proyecto de una obra comprende cuatro etapas fundamentales: decisión del cambio, despliegue de objetivos, desarrollo del Seis Sigma y evaluación de beneficios.

4.1 Decisión del cambio

Es necesario convencer y demostrar a los directivos la empresa que desarrolla los proyectos de construcción acerca de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se logrará mostrando la evolución de los mercados en general y de la industria de la construcción en particular. Debe quedar claro cómo la redacción de proyectos de ingeniería constituye un proceso crítico, sujeto a una gran competencia y exigencia, donde aquellas empresas que realicen cambios profundos estarán en mejor situación para competir a medio y largo plazo.

El paso siguiente es demostrar las características y cualidades de Seis Sigma, mostrando además las diferencias de éste en relación a otros sistemas de calidad y mejora continua (sistemas ISO 9000, por ejemplo). Se debería evaluar el nivel sigma de los procesos de diseño y compararlos con el de otras empresas competidoras. Esta circunstancia puede ser difícil de aplicar en este momento en muchas ingenierías, donde los problemas surgen a posteriori, una vez la obra está en estado de ejecución o de servicio.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal que participa en la redacción de los proyectos. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y propio de su trabajo. Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores, la misión y visión de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer

factibles los objetivos de más largo plazo En función de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento.

Se seleccionan los Líderes y Cinturones en función de sus conocimientos, capacidades y puestos que actualmente ocupan y se procede a su capacitación y entrenamiento, como así también al resto del personal. Se incluirán aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los métodos de resolución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, creatividad, control estadístico de procesos, diseño de experimentos, herramientas de gestión, AMFE, estadística y probabilidades, muestreo, satisfacción del consumidor, calidad y productividad, coste de calidad, sistemas de información, utilización de software estadístico, supervisión y diseño de proyectos, entre otros.

4.2 Despliegue de objetivos

Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al nuevo sistema de mejora. Se incluyen en los sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral) los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma. De no existir un Cuadro de Mando Integral, se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.

Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios tanto para la empresa como, fundamentalmente, para el incremento en la satisfacción de los clientes. Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las técnicas y los conocimientos aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca de los logros en la implementación del sistema.

4.3 Desarrollo del proyecto

Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e internos, y la forma en que se medirá el logro de dichas especificaciones. Los equipos de trabajo Seis Sigma proceden a aplicar la metodología DMAIC. Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.

4.4 Evaluación de beneficios

Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de los cambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimiento como en niveles de sigma y ahorros obtenidos. Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción, tanto de los clientes internos como externos.

Más información del artículo: http://personales.upv.es/vyepesp/05YPX01.pdf

Aplicación de Seis Sigma en una Microempresa del Ramo Automotriz

En el mes de enero del 2009 se tenía un 17.5%1 (porcentaje promedio obtenido del análisis de datos en el proyecto) de producto no conforme para la línea de productos “B”, en el proceso de pintura. El área de calidad interna detectaba el mayor número de productos no conformes, pero a pesar de ello, aún se entregaron productos defectuosos al cliente final. Además, el costo de no calidad era muy alto y esto tenía serias repercusiones financieras para la empresa.

La gerente general y su grupo de administración identificaron el proceso de pintura como prioritario para mejorar las finanzas de la microempresa, fue así como se decidió iniciar el proyecto.

La microempresa tenía serios problemas financieros y de calidad, como consecuencia de la crisis del año 2009 y el poco compromiso del dueño. Esto generó una reestructuración de personal y la necesidad urgente por reducir desperdicios. Como se mencionó anteriormente, el proyecto se desarrolló en el área de pintura para productos plásticos del sector automotriz.

Definir

En el mes de enero del 2009 se tenía un 17.5%1 (porcentaje promedio obtenido del análisis de datos en el proyecto) de producto no conforme para la línea de productos “B”, en el proceso de pintura. El área de calidad interna detectaba el mayor número de productos no conformes, pero a pesar de ello, aún se entregaron productos defectuosos al cliente final. Además, el costo de no calidad era muy alto y esto tenía serias repercusiones financieras para la empresa.

La gerente general y su grupo de administración identificaron el proceso de pintura como prioritario para mejorar las finanzas de la microempresa, fue así como se decidió iniciar el proyecto.

El equipo se conformó integrando a coordinadores de área, operadores y asesores externos. Las reuniones del equipo se realizaban por un periodo aproximado de una hora a la semana para dar continuidad al proyecto.

El paso inicial fue documentar la definición del proyecto, la cual incluía la siguiente información:

Estado actual del problema: en el mes de enero el proceso de pintura para la línea de productos 239B, 249B, 235B y 237B, presentaba un 17.5% de producto no conforme (PNC).

En ese mes se programó la producción por 14 días, en el día 5 el porcentaje de producto no conforme fue del 50%, como se observa en la gráfica 1, sin embargo, el límite permitido de PNC era 4.5% de acuerdo al indicador definido para este proceso por el departamento de ingeniería.

Inmediatamente se tomaron acciones para eliminar las causas atribuibles, pero al final del mes el promedio de PNC era del 17.5%.

Gráfica 1: Serie de tiempo

El objetivo del proyecto fue reducir el nivel de desperdicio actual en 15%, en el área de pintura para la línea de productos “B”, conformada por los números de parte 239B, 249B, 235B y 237B, en un período de 4 meses.

Indicador de desempeño. El indicador que se estableció para el control del proyecto es el porcentaje de producto no conforme por turno. La forma de calcularlo es: % de PNC = (total de piezas no conformes X 100) / (total de piezas no conformes + total de piezas conformes).

Característica crítica de calidad (CTQ´s). El cliente deseaba productos con calidad visual en la pintura y sin defectos tales como: grumos, poros, falta de pintura, exceso de pintura, rayas, marcas, escurrimiento, grietas, efecto de cáscara de naranja, puntos negros, manchas y falta de adherencia de pintura. Todo producto que tuviera estas fallas era considerado como no conforme.

Resto del informe del artículo: https://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CC8QFjACahUKEwjH9eCAkevGAhVMNogKHeVPBAs&url=http%3A%2F%2Fdialnet.unirioja.es%2Fdescarga

%2Farticulo%2F3829811.pdf&ei=e6itVYfMJczsoATln5FY&usg=AFQjCNHwztxpPgyHOUbClptLkHI0FBNbw&bvm=bv.98476267,d.cGU&cad=rja

2.- Planteamiento del problema.Dentro de los últimos años la producción en una empresa de inyección de plásticos de autopartes para wolksvagen ha tenido un gran problemáticas con la consola del Jetta 2010 el cual tenía grietas en el plástico y no se ensamblaban todas las grapas.

El presente trabajo pretendemos encontrar y aportar información de la metodología 6 sigma a una empresa de inyección de plásticos que en relación a la siguiente pregunta: ¿Estarían dispuestos a implementar un nuevo método para mejorar la calidad de su producto? ¿Tienen conocimiento de esta metodología seis sigma? La pregunta de nuestra investigación planteada busca la relación entre las siguientes dos variables: 1) una mejora en calidad, tiempo y bajo costo en todos sus productos finales y, 2) su impacto que puede llegar a tener en cada trabajador que lo lleve a cabo. Los trabajadores actuales son los quienes pueden hacer que este método sea un éxito y no solo una mala inversión

Esto, a simple vista puede ser difícil de imaginar para empresarios porque cambiar sus métodos de trabajo que han utilizado desde sus inicios, es alentador para algún saber el éxito que han tenido empresas que lo han aplicado.

Como siempre recurrir a las experiencias y al pasado es de gran ayuda para predecir el futuro, por lo cual con esta investigación motivaremos a muchos jefes o gerentes de área a tener conocimiento de ella, usaremos ejemplos en la aplicación empresarial, industrial, señalaremos las características que han aplicado empresas líderes en el desempeño de esta metodología. Nuestra prioridad será transmitir conocimiento profundo a aquellos que tengan noción de esta metodología y dar a conocer a todos los que desconozcan.

La metodología six sigma se usara para poder resolver problemas dentro de las empresas y así poder hacer que estas sean viables para poder tener una producción de buena cálida y así brindarle un mejor servicio al cliente.

3.- Objetivos de la investigación general y específico.

General

Nuestro objetivo general es el conocer todo los procesos que se realiza para la elaboración de la consola del jetta ver cómo es que comienza incluso que materiales utiliza para su elaboración de dicha pieza y si fuera posible compararlas con la de otras empresas de la misma área. Y así encontrar en que paso es donde existe variación de tiempo y detalles para que el cual encontremos el punto a trabajar ya que este es uno de los productos con más defectos según una investigación a clientes de dicha empresa automotriz.

De la misma forma podremos dar un informe si es que esta pieza tiene el mismo defecto por el área donde es su uso o varia ya sea por el clima o trato para que estos datos sean analizados por ingenieros de esta misma empresa hasta poder llegar a clasificar y recomendar el uso de esta.

Porque la competencia industrial es ser líder en calidad, para eso se necesita tener personal capacitado, personas altamente preparadas con noción de amplios temas, como empleados que tengan la capacidad del manejo del método.

Especifico

Una vez encontrado en que momento del proceso existe mayor variación de calidad aplicar dicho método (seis sigma) para que ese defecto forme parte del historial y no causante de pérdidas de ganancias. Pero para lograrlo necesitamos capacitar a todo aquel trabajador involucrado en el proceso de producción de esa pieza.

Que con el mismo será reflejado como trabajadores con una alta eficiencia y conocimientos no es igual a productos de alta calidad y mayores ganancias para la empresa la cual lo aplica.

4.- Hipótesis.Gracias a este trabajo de investigación la y las empresas desarrollaran un interés más para obtener una calidad mayor en sus productos ya que verán que los resultados son positivos y con mejoras en su producción de la mismas manera los alumnos e ingenieros egresados podrán leer este trabajo y ampliar sus conocimientos en cuanto metodologías el cual les ayudara en su desarrollo ya dentro de la empresa convirtiéndolos en ejemplos de superación que guiaran al éxito, demostrar la importancia de la metodología invitado a la industria a aplicarla con el fin de estabilizar baches administrativos y con la esperanza de aumentar ganancias y el nivel industrial certificado.

5.- Impactos.Impacto social:

Es conseguir un grupo de trabajadores dentro de las áreas de esta empresa hablada o de quien aplique dicho método para ser más eficientes, hábiles para resolución de problemas y que tengan en mente una mejora en el trabajo que desempeñen o en las actividades dentro de la sociedad donde se desarrollen y una mejor toma de decisiones.

Impacto ambiental:

Como si fuera difícil de comprender que tanto puede influir la aplicación de una metodología el cambio ambiental en este caso es considerable sin duda por que como efecto de aplicar estas últimos puntos: Analizar, Mejorar y Controlar el encargado del proyecto o en este caso el método realizara alguna modificación si es necesario como ejemplo rápido el colocar todo producto contaminante en su lugar, reducir ruidos que afecten tanto como a trabajadores como maquinaria.

Impacto económico:

La metodología invita a los que la aplican a administrar sus recursos, no solo monetarios, si no de igual manera en tiempo para así obtener como resultados un ahorro de estos, una mejora en su consumo y como resultado más ganancias para todo aquel involucrado.

6.- Viabilidad.6 sigma es viable ya que con esta los impactos mencionados estarán mejorando continuamente los procesos de producción dentro de la empresa y en todas aquellas que requieran aplicarla. En este sentido así tener un buen funcionamiento a su orden que uno desee alcanzar en algún momento, identificación dentro de otras. Debemos tener en cuenta todos los impactos influyentes en el proyecto, los recursos financieros, materiales, para poder descubrir los alcances de la

investigación generan un costo a un corto tiempo pero entorno a la empresa este costo se reflejaría como inversión la cual a un largo tiempo generara ganancias y menos perdidas de productos por defectos. En todo caso podemos respaldar que dicho proyecto se considera viable si es aplicado correctamente como se guía con las evidencias anteriores.

7.- Marco teórico.1. Diferencias entre calidad tradicional y seis sigma.

¿Qué hace diferente a seis sigmas en la calidad tradicional? ¿No están soportadas prácticamente por las mismas herramientas y métodos conocidos por los practicantes de la calidad total? Estas son algunas de las preguntas que a diario se hacen algunas empresas, pues estas no saben diferenciar y piensan que para aplicarlas se deben hacer los mismos pasos una de la otra, pero no olvidemos que para llevar a cabo seis sigma esta se lleva de la mano con la calidad tradicional y este apartado presentar un comparativo entre la forma tradicional de cómo se puede enfocar la calidad en las organizaciones y la forma de poder aplicarla a través de la estrategia de seis sigma.

¿Qué hace diferente a seis sigmas en la calidad tradicional? ¿No están soportadas por prácticamente las mismas herramientas y métodos conocidos por los practicantes de la calidad total, TQM, etc? Las diferencias quizá residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integración con los propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración y participación de todos los niveles y funciones dentro de la organización es factor clave, respaldado por un sólido compromiso por parte de la alta gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemática en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organización.

En la tabla 1 se representa un comparativo entre la forma tradicional de enfocar la calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a través de la estrategia de seis sigma

En conclusión podemos decir que a través de esta información se dieron a conocer los pasos de la forma tradicional de calidad y la forma de aplicarlas a base de la metodología seis sigma para que se pueda hacer un buen funcionamiento de esta.

2. Cuales son y para qué sirven los 5 puntos (DMAIC)

Como principio es importante conocer los pasos del seis sigma para poder llevar a cabo una buena aplicación de la metodología, ya que si por alguna razón no se cumple con algún punto no se tendrá un buen éxito y obviamente si se al aplican todos estos pasos se hará un buen funcionamiento.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión

a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la

continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,

Verificar y Actuar)

D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso?

M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Cuáles son sus pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan

con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.

¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el

método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? ¿Quién es el proveedor? ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo mantiene los cambios? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

En conclusión podemos decir que para poder hacer una buena aplicación de la metodología seis sigma se deben aplicar estrictamente los 5 pasos ya que si faltara algún punto por aplicar esta metodología no se cumplirá como tal y no se tendrá resultados que se esperan.

3. Pioneros y retos para la creación

En este tema cabe mencionar que es muy importante resaltar quienes fueron los pioneros para crear esta metodología Seis sigma y cuáles son los retos por los

que tienen que pasar para poder llevar a cabo su creación y se puede mencionar que hasta el día de ahora es una metodología muy importante para poder principalmente satisfacer las necesidades del cliente.

o Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

o Líder (Champion): Son líderes de la Alta Gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos o barreras que impiden el éxito del proyecto.

o Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas de tiempo completo.

o Cinta Negra (Black Belt): Ingenieros, Técnicos o personal con cinco o más años de experiencia, son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad.

o Cinta Verde (Green Belt): Personal Técnico o de Soporte del área involucrada, que son ayudantes de un cinta negra.

La Metodología Seis Sigma pareciera una metodología novedosa, sin embargo data desde la década de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirtió en el eje central para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua.

Su aplicación requiere del uso de diversas herramientas y metodologías estadísticas para eliminar la variabilidad de los procesos y producir resultados esperados, con un mínimo posible de defectos, bajos costos y la satisfacción del cliente.

Las empresas “estándar”, desarrollan sus procesos en un rango de 3 sigma. Esta metodología lo que busca es minimizar los defectos. La 6 sigma, como métrica, se aproxima al ideal del cero-defectos, al manejar un 99.9997% de calidad

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos

empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, “black belts” como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

Para finalizar podemos decir que para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y para conclusión éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora continua y ofrecer mejores servicios tanto a la empresa como al cliente.

4. El uso de la metodología seis sigma dentro de las industrias .

Este apartado consiste en analizar brevemente la metodología seis sigma en las industrias y compartir las experiencias que han tenido durante su desarrollo así como mencionar algunas reflexiones para las industrias, ya que todavía aún hay algunas que no adoptan el esquema “Premio Nacional De Calidad” y no han estimulado hacer mejoras continuas en todas sus áreas ya que esto les ayudara a tener un enfoque mejor para la metodología seis sigma.

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.

Como parte de las estrategias que están tomando las empresas de manufactura para mejorar su posición competitiva, se encuentran la adopción de algunos métodos de manufactura. Empresas medianas y grandes han empezado a retomar métodos que empresas de alta tecnología, como Motorola y General Electric de Estados Unidos de América, han estado aplicando desde la década de los años 1980 y que han denominado Seis Sigma. La información generada por estas empresas coadyuvó de manera significativa al logro de sus buenos resultados, en aspectos como reducción de costos y mejora de las utilidades. Estos métodos se basan en la aplicación de técnicas estadísticas para la reducción de la variabilidad en los procesos, con lo que se minimizan los defectos y los errores con la visión de reducirlos a cero.

El propósito de este artículo es analizar brevemente en qué consisten las metodologías de Manufactura Lean y Seis Sigma y compartir las experiencias que han tenido las empresas durante el desarrollo y capacitación de este tema en las empresas de manufactura, así como también plantear algunas reflexiones. Es

importante resaltar que la aplicación de estas metodologías aún no las han observado en algún micro y pequeñas empresas a pesar de ser factible su implantación en las mismas.

Hoy en día en mayor o menor grado, dependiendo del sector industrial, las empresas de manufactura están siendo presionadas por sus clientes, con requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos, entregas en lotes pequeños más frecuentes y con mayor variedad de productos, precios con tendencia decreciente, cero defectos en calidad y confiabilidad y en ocasiones fabricación a la medida. En algunos casos los requerimientos de los clientes están establecidos por contrato, incluyendo cláusulas de penalización con cargos monetarios por incumplimiento en tiempo de entrega, cantidades, variedad de productos, calidad y confiabilidad.

Por otra parte, un reducido grupo de empresas han adoptado el esquema - Premio Nacional de Calidad, con un enfoque más amplio hacia la administración por calidad en toda la empresa, estimulando hacer mejoras continuas en todas las áreas, con un enfoque al cliente externo e interno incluyendo el desarrollo y reconocimiento de los empleados. Desafortunadamente, este esquema toma mucho tiempo en ser implantado, al menos cinco años, lo que puede representar un periodo inaceptable por las presiones competitivas actuales. Esto no quiere decir que las empresas deban desechar el esquema, que es muy bueno, sino más bien se debe complementar con otros métodos que proporcionen resultados más rápidos.

Si tomamos como analogía que competir en los mercados actuales es como participar en una carrera de 100 metros planos, algunas empresas se han dado cuenta que tienen pocas posibilidades de ganar por ser lentas y poco flexibles en su reacción ante los cambios.

Entre las causas principales de lo anterior se encuentran: la burocracia organizacional que causa lentitud en la toma de decisiones que a su vez es centralizada; se mantienen inventarios altos en general; tienen muchas actividades que no agregan valor (inspecciones, transportes, papeleos, procesos de firmas lentos, retrasos, almacenamientos, etc.); agotan a los empleados por largas jornadas, y hay poca comunicación horizontal entre miembros de diferentes departamentos. Por tanto, si quieren ganar, es necesario que adelgacen, es decir, que sean más flexibles en todos los aspectos y que minimicen el uso de recursos para la manufactura.

En otro tema Seis Sigma es una metodología de mejora de la calidad y la productividad complementaria al ISO 9000 (Conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios) o QS 9000 que algunas empresas han adoptado para reducir costos y mejorar su posición competitiva a través de la reducción de la variación en sus procesos en general. Algunas de las empresas han adoptado esta metodología son GE Mabe Quantum, Lear Corporation y Motorola.

A nuestro criterio seis Sigma es una metodología de mejora de la calidad y la productividad complementaria al ISO 9000 (Conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios) que algunas empresas han adoptado para reducir costos y mejorar su posición competitiva a través de la reducción de la variación en sus procesos en general.

5. La metodología aplicada en el país.

Para adentrarnos a este tema debemos mencionar que en México la implantación de la metodología Seis Sigma aún no se ha iniciado en micro y pequeñas empresas, sólo se ha iniciado en empresas medianas y grandes debido a que estas cuentan con mayor economía. Debemos mencionar que es importante que todas la empresas, para su buen funcionamiento y que sigan creciendo es necesario aplicar metodologías que van de la mano con la mejora continua, como es el caso de la metodología seis sigma.

En México la implantación de la metodología Seis Sigma aún no se ha iniciado en la micro y pequeña empresa, sólo se ha iniciado en empresas medianas y grandes, subsidiarias de grandes corporaciones que han impulsado su implantación; para ello han enviado a Capacitación externa en Estados Unidos de América o al ITESM Campus Monterrey a Coordinadores o Champions a cursos conceptuales de dos a cinco días y a líderes de proyecto como Master Black Belts y Black Belts a cursos profundos de una a cuatro semanas, en algunos casos dejando algunas semanas intermedias para practicar elmaterial aprendido en el ambiente de la empresa. Sin embargo, a pesar de que varias empresas ya han creado departamentos especiales para manejar los proyectos Seis Sigma. En algunas de ellas aún no se ha logrado implantar la metodología en toda su extensión, sólo se han estado aplicando algunas herramientas estadísticas como diagrama de pareto, diagrama de causa efecto, cartas de control e histogramas en pequeños proyectos de mejora aislados con pocos beneficios en utilidades, a pesar de que la metodología Seis Sigma promete incrementos significativas en las utilidades si se aplica en forma adecuada. Entre las causas observadas se pueden citar las siguientes:

1. En algunos casos se han creado departamentos de Seis Sigma o se han capacitado líderes de proyecto con el único fin de quedar bien con las corporaciones, tal vez como trámite, sin un mayor compromiso.

2. Poco apoyo de la alta dirección o gerencia, al estar muy ocupados en cumplir día a día con los requerimientos de clientes, tanto en producción, como en tiempos de entrega y calidad, tratando de evitar penalizaciones

3. En muchos casos el sistema de costos de la empresa no está preparado para identificar y reflejar el impacto en las utilidades de los beneficios

obtenidos en los proyectos Seis Sigma, restando importancia al éxito de los mismos.

4. Poco desarrollo de la metodología de trabajo en equipo, las juntas son demasiado largas, improductivas porque no se llevan datos, las discusiones son en base a puntos de vista de los participantes y sólo se generan más conflictos.

Lo anterior ha causado que la metodología Seis Sigma aún no haya tenido el apoyo necesario para alcanzar los resultados significativos que han reportado las corporaciones de las empresas en el extranjero, y, como en un círculo vicioso, como la dirección no ve resultados espectaculares tampoco apoya.

Para concluir, lo anterior ha causado que la metodología Seis Sigma aún no haya tenido el apoyo necesario para alcanzar los resultados significativos que han reportado las corporaciones de las empresas en el extranjero, y, como en un círculo vicioso, como la dirección no ve resultados espectaculares esta no apoya.

8.- Cuestionario.Proveedores

1) ¿Están de acuerdo con la materia prima adquirido por los proveedores?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

2) ¿El material cumple con todos los estándares requeridos?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

3) ¿Se entrega el material en tiempo y forma en cada plazo?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

4) ¿Satisface el material la producción?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

5) ¿Considera que el proveedor actual entrega un material mejor que el anterior?

a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdo

c) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

6) ¿creen conveniente solicitar un aumento de materia?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

7) Además de que el material cumple con todos los requisitos y estándares, el proveedor lo entrega ordenadamente.

a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

8) Hasta ahora la empresa que entrega la materia lo hace con calidad.a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

9) ¿La maquinaria se encuentra en óptimas condiciones todos los días?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

10)¿El personal en general son puntuales tanto en su entrada, descanso y salida?

a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdo

e) Totalmente de acuerdo

11)Las medidas de seguridad son las adecuadas para cada área.a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

12) Las áreas de ensamble se encuentran en total limpieza.a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

13)¿Necesita una mejora de sus procesos?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

14)¿Se encuentra personal supervisando la producción?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

15)¿Cree que es suficiente la calidad obtenida en el producto?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

16)¿Opina que se puede alcanzar más calidad de la obtenida?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

d) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

17)¿Su organización de tiempo es excelente?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

18) ¿El almacén realiza un correcto desarrollo en su papel?a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

19) Existe alguna modificación que mejore el funcionamientoa) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

20) Se han presentado gastos excesivos en la producción.a) Totalmente en desacuerdo b) En desacuerdoc) Ni de acuerdo ni en desacuerdod) De acuerdoe) Totalmente de acuerdo

9.- Bosquejo del método.Primero planteamos nuestro problema con sus objetivos, generales y específicos, investigamos e hicimos ejemplos para lograr tener claro lo que vamos a investigar en cuanto la hipótesis es el planteamiento de los puntos afán a una investigación de entorno a lo que esperamos que sea la consecuencia causada por nuestra investigación.

Sin embargo ver las evidencias anteriores en otras investigaciones y definiciones de seis sigma hemos comprendido mejor el objetivo al que queremos llegar.

Nuestras variables para poder establecer una meta esperada son las problemáticas, las opiniones y las propuestas de cada miembro, basadas en análisis de artículos anteriormente aplicados.

Conceptualmente definimos la metodología y sus puntos importantes, al igual que resultados. Y operacionalmente de forma verbal, textual y oral por medio de encuestas y presentación de la investigación hemos definido el estado actual del ambiente en el que se desarrollan. Para así convencer a nuevas empresas a una mejora en su producción, desarrollo y como resultado productos de calidad.

El estudio exploratorio o experimental se centra en descubrir y manipular variables a fin de llegar a un resultado y la no experimental toma investigaciones y existentes.Como tal al investigar nos adentraremos en la búsqueda sin modificar la información tal como se encuentra, solo la recopilamos para un mejor entendimiento y desarrollo del problema. Nuestra investigación la acoplaremos con ambas, también llamada investigación mixta, es aquella que participa de la naturaleza de la investigación documental y de la investigación de campo.

Cuando el investigador se limita a observar los acontecimientos sin intervenir en los mismos entonces se desarrolla una investigación no experimental. Nos centramos en la observación y no experimental, ya que no manipulamos ninguna variable independiente del problema, solo analizamos para al final mejorar los procesos en la producción, todo problema tiene que ser analizado detalladamente para poder efectuar una mejora o solución, en nuestro caso nos enfocaremos más en la observación sin manipular variables.

Para esto punto de bosquejo del método se realizó lo que fue una investigaciones en primer plano una referencia histórica de ¿qué es? y ¿cómo se creó la metodología de seis sigma? ¿Quiénes lo desarrollaron y motivos? De la misma manera realizamos una búsqueda de artículos como antecedentes donde otras empresas ya aplicaron dicho método, esta información nos ayudaría a lo que es darnos idea de si es funcional el método.

Un procedimiento mas es la observación del equipo con puntos de opinión de que existe pero igual que deseamos obtener y cómo hacerlo es haciendo nosotros mismos nuestros cuestionamientos orientados en lo que queremos saber.

Ahora para contactar a las personas a quien realizaríamos la encuesta seria a jefes y supervisores de áreas involucradas en el diseño, fabricación y controles tanto de calidad que son quienes tiene conocimientos de lo que se necesita y como lo requieren hablando de la metodología.

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

Donde:

n: muestra: es el número representativo del grupo de personas que queremos estudiar (población) y, por tanto, el número de encuetas que debemos realizar, o el número de personas que debemos encuestar.

N: población: es el grupo de personas que vamos a estudiar, las cuales podrían estar conformadas, por ejemplo, por nuestro público objetivo.

z: nivel de confianza: mide la confiabilidad de los resultados. Lo usual es utilizar un nivel de confianza de 95% (1.96) o de 90% (1.65). Mientras mayor sea el nivel de confianza, mayor confiabilidad tendrán los resultados, pero, por otro lado, mayor será el número de la muestra, es decir, mayores encuestas tendremos que realizar.

e: grado de error: mide el porcentaje de error que puede haber en los resultados. Lo usual es utilizar un grado de error de 5% o de 10%. Mientras menor margen de error, mayor validez tendrán los resultados, pero, por otro lado, mayor será el número de la muestra, es decir, mayores encuestas tendremos que realizar.

p: probabilidad de ocurrencia: probabilidad de que ocurra el evento. Lo usual es utilizar una probabilidad de ocurrencia del 50%.

q: probabilidad de no ocurrencia: probabilidad de que no ocurra el evento. Lo usual es utilizar una probabilidad de no ocurrencia del 50%. La suma de “p” más “q” siempre debe dar 100%.

Para nuestra investigación utilizamos como fuentes diversos artículos, definiciones de la web, archivos pdfs con contenido de la metodología aplicada en proyectos escolares e industriales, entre otros. Todos de fuente veraz en las páginas de mayor importancia, libros de editoriales reconocidas proyectos con desarrollo especifico con resultados reales y centrados, todos con definiciones casi similares

con esto comprobamos que tan válido era el artículo ya que contemplaban algún objetivo relativo a otro objetivo.

La mayoría de proyectos industriales se encontraban en situaciones de problemas de la empresa, planteando una solución con la metodología y demostrando la factibilidad de aplicarla. Todas estas nos permitían darnos una idea de plantear las preguntas de nuestra encuesta la que aplicaríamos a empresas interesadas en el método por causa de algún defecto en su producción o su producto terminado. Esta sería el principal instrumento para la toma de decisión si six sigma era necesario aplicarlo.

Las áreas en las que nos enfocamos para la realización de nuestra encuesta fueron la de:

Proveedores Almacenes Manufactura o producción Administrativo Y controles de calidad

10.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESACTIVIDADES\TIEMPO SEMAN

A 1SEMANA 2

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 5

SEMANA 6

INVESTIGACIONES DE TEMAS EN FICHAS.

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

GENERAL Y ESPECIFICO

HIPÓTESIS

IMPACTOS

VIABILIDAD

MARCO TEÓRICO

CUESTIONARIOBOSQUEJO DEL

METODOCONCLUSIONENTREGA DEL

PROYECTO

CONCLUSIÓNComo conclusión de esta investigación hemos definido una vez más la metodología, utilizando sus antecedentes desde empresas pioneras como Motorola, que menciona a seis sigmas como parte del impulso en su liderazgo, aparte de que utilizamos ejemplos como aplicación en construcciones he industria, ambos con resultados excelentes. Toda esta definición con el propósito de utilizarla como solución en nuestra problemática planteada, asignando objetivos fijos viables que nos acercaran con la meta de mejorar, disminuir los defectos por millón, aumentando ganancias y regulando tiempos. Acercándonos a un mayor nivel de certificación.

REFERENCIAS- Ortiz, Uribe. Frida, Gisela. García, Maria del Pilar. “Metodologia de la

Investigación: El proceso y sus técnicas” México., Limusa, (2009)- Hernández, Sampieri. Fernández, Carlos. Baptista, Lucio. “Metodologia de

la Investigación” 4ta Edición, México., Mc Graw Hill, (2006)- Hernández, Roberto. Fernández, Carlos. Baptista, Maria del Pilar.

“Metodologia de la Investigación” 5ta Edición, México. DF., Mc Graw Hill, (2010)

- - Tamayo, Mario y Tamayo. “Diccionario de la Investigación científica” - Hernández, Roberto. Fernández, Carlos. Baptista, Pilar. “Fundamentos de

Metodologia de la Investigación” 4ta Edición, México.DF., (2007)- Hernández, Roberto. Fernández, Carlos. Baptista, Maria del Pilar.

“Metodologia de la Investigación” México., Mc Graw Hill, (1991)- Hernández, Roberto. Fernández, Carlos. Baptista, Maria del Pilar.

“Metodologia de la Investigación” México., Mc Graw Hill,Interamericana, (2006)

- www..rena.edu.VE/cuartaetapa/metodología/HT4a.html- prezi.com/-f36-ldpkmfs/21-antecedentes-del-preoblema

Antecedentes del problema Miriam Enriquez (2014)- metodologia02.blogspot.mx/p/justificación-objetivos-y-bases.html

- site.google.com/site/tallerdeinvestigacion05/02-elaboracion de un protocolo de investigación /2.7.bosquejodelmetod