Talento humano

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I. Objetivo ...................................................................................................................................................................... 2

II. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano ................................................................................................... 2

III. Introducción a la moderna gestión del talento humano ........................................................................................ 3

IV. Procesos de la gestión del talento humano ........................................................................................................... 4

V. Función de Gestión de Recursos Humanos ................................................................................................................ 5

VI. Contexto de la gestión del talento humano ........................................................................................................... 6

VII. Las personas como socias de la organización ......................................................................................................... 7

VIII. El capital intelectual es el activo más valioso ......................................................................................................... 8

IX. Empleabilidad en tiempos de crisis ........................................................................................................................ 8

X. Funciones de la Gestión de Recursos Humanos ......................................................................................................... 8

XI. Gestión Estratégica de Recursos Humanos ............................................................................................................ 9

XII. Planificación de personal ...................................................................................................................................... 10

XIII. La planificación personal tiene los siguientes fines: ............................................................................................. 10

XIV. Esta selección tiene distintos pasos: .................................................................................................................... 12

XV. Sistemas de evaluación de recursos humanos : ................................................................................................... 13

XVI. Compensación ...................................................................................................................................................... 14

XVII. Capacitación ......................................................................................................................................................... 15

XVIII. Terminología ..................................................................................................................................................... 16

Centro de informática y sistemas Computación I

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CESAR ALFONSO YUI FLORES 2

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

I. Objetivo

Este proceso establece las actividades que se realizan en el Senado de La República y en particular en la Dirección

General Administrativa para la administración del talento humano, incluyendo actividades para la definición de

funciones y competencias, selección y nombramiento de funcionarios, capacitación y entrenamiento de personal,

administración de la nómina, administración del programa de salud ocupacional, administración del plan integral

de bienestar, la evaluación de competencias y desempeño laboral. Las acciones expuestas en este proceso aplican a

todos los funcionarios e integrantes de la Corporación, incluyendo Senadores, funcionarios de carrera

administrativa, personas con nombramientos provisionales, personas que ocupan cargos de elección y quienes

ejercen cargos de libre nombramiento y remoción.

II. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales,

jurídicos, políticos, de-monográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo

dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en

las organizaciones.

En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los

cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la

denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento

humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual

e incluso gestión de personas. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede

tener tres significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría

(staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección,

entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.


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2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de

reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y

seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos

directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores,

administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.

III. Introducción a la moderna gestión del talento humano

Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A., Marcia

Guerrero enfrentaba un desafió: transformar el departamento de

recursos humanos, de órgano tradicional, burocrático y operacional, en un

componente estratégico de la empresa. En consecuencia era necesario

poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocio de la

empresa, reforzar las actividades estratégicas y esenciales, y separar

algunas de sus actividades burocráticas y operacionales, como

procesamiento de nómina, control de transporte de personal, seguridad

industrial y cafeterías. Estas actividades deberían ser atendidas por

terceros: empresas especializadas que las ejecutarían mejor y a menor

costo que el DRH. Por tanto, debía localizarse en el mercado de empresas

que garantizasen menor costo y mejor calidad en los servicios

subsidiarios.

La idea básica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se concentrara en lo esencial:

examinar los asuntos estratégicos relacionados con las personas. Así, el DRH descentralizaría las operaciones y

centralizaría el control de los resultados. Guerrero reunió a los empleados de su departamento para

intercambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para conseguirlos, pues querían que todos

participaran en esta transformación. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar de Marcia Guerrero?


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IV. Procesos de la gestión del talento humano

1º. Proceso Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe trabajar en la

organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.

2º. Proceso Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las personas?

procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, más

sentidas.

3º. Proceso Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los procesos

empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento

y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de

comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores, Comunicadores).

4º. Proceso Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el

trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para

las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad

de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de

seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

5º. Proceso Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos

empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye

base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de

disciplina). (fernandez, 2012)

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige

mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se

incrementa la tecnología, las actividades de apoyo, etc., además provoca el aumento del número de personas y

genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y destrezas indispensables para

mantener la competitividad del negocio, así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos

se utilicen con eficiencia, eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene

promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventaja

competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.


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V. Función de Gestión de Recursos Humanos (Castillo, 2005)

La comprensión y relación con los empleados como individuos, por lo que la identificación de las

necesidades individuales que le ayuden ser más efectivo dentro del puesto de trabajo.

Desarrollo de interacciones positivas entre los trabajadores, de forma que se mantenga un

ambiente optimo que pueda garantizar una buena productividad en la empresa.

Identificar las áreas que tengan ciertas debilidades en cuanto al conocimiento para desempeñar una

buena función en la ejecución de sus tareas, estas debilidades son la base para RR.HH. establecer

medidas correctivas en forma de talleres y seminarios.

Generar una tribuna para todos los empleados a expresar sus objetivos y proporcionar los recursos

necesarios para llevar a cabo programas de profesional y personal, esencialmente, en ese orden.

Reclutamiento de la fuerza de trabajo requerida, de forma que cuando se exista una vacante

disponible, se pueda seleccionar al personal más idóneo para ocupar el puesto.

El departamento de recursos humanos también mantiene una actitud abierta a las quejas de los

empleados, en busca de que estos puedan acercarse al Departamento de RR.HH. a llevar cualquier

inquietud que le afecte dentro del área laboral.

Es el departamento responsable de realizar las evaluaciones de desempeño de cada uno de los

trabajadores de la empresa, de forma que estas puedan servir de base para cualquier promoción de

igual forma identificar cualquier debilidad que pueda servir para brindar al empleado capacitaciones

acorde a la debilidad encontrada.

Bibliografía Castillo, I. (2005). funcion de recursos humanos . Empresas , 3-12.

fernandez, M. T. (2012). Procesos de la gestion del talento humano. trujillo: UCV.


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Trabajos citados Castillo, I. (2005). funcion de recursos humanos . Empresas , 3-12.

fernandez, M. T. (2012). Procesos de la gestion del talento humano. trujillo: UCV.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los

conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y

servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y

mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y

les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito

empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para

asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.

VI. Contexto de la gestión del talento humano

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las

personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas

para operar y alcanzar el éxito.

Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e

individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra

parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes

y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es

seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y

racionalidad.

En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las

organizaciones. Éstas operan a través de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su

nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos:

funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,

talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera


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vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en

trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja

en las oficinas en las fábricas respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades

financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes,

medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo

lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues

nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas.

Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad

en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los

esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios,

beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se

beneficien ambas partes.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las

organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de

ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el

medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo conflicto. Muchos

de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las

organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin

organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano. Términos como empleabilidad y fomento del

espíritu empresarial al interior de la organización se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las

personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro lado la capacidad de las empresas para

desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

VII. Las personas como socias de la organización

En los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso

productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con

algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología. Los


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accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para

adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de

decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y los consumidores contribuyen

adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo

esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los

cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras.

VIII. El capital intelectual es el activo más valioso

La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigación y

Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad,

experiencia, conocimiento e información. El capital, está en el cerebro y no en el bolsillo del patrón. La nueva

realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, así como

la habilidad organizacional.

IX. Empleabilidad en tiempos de crisis

Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo la punta de

un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad

de quienes están ocupados, el desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el

desempleo y la precariedad. En un ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas ágiles y

capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La única ventaja competitiva y auto

sostenible, son los activos humanos, en consecuencia, solo sobreviran las empresas que consideren que el

trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino también el desarrollo de la mente y la emoción. Cada vez

más el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sociedades y de

las empresas.

X. Funciones de la Gestión de Recursos Humanos

La gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organización, de

forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas. Este


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proceso requiere un objetivo coherente con las políticas de la empresa en donde este departamento debe de

mantener el activo más valioso de cualquier organización como lo son las personas.

La gestión de las personas contratadas por una organización implica el empleo de las personas, el diseño y

desarrollo de los recursos relacionados y lo más importante, la utilización y la compensación a sus servicios para

optimizar la rentabilidad del negocio a través de desempeño de los empleados.

Hoy en día, la Gestión de RR.HH. funciona en forma conjunta con todo el personal desde el escalón inferior del

organigrama hasta el nivel gerencial de cada uno de los diferentes Departamentos. Es por esto que el Gerente

de RR.HH. mantiene relaciones interdepartamentales con todos los empleados de forma que se mantiene una

efectiva comunicación y trato exclusivo con los empleados de todos los niveles de la organización.

Promociones, transferencias o la expulsión de los servicios prestados por el empleado son algunas de las

funciones que son aplicadas por el departamento de recursos humanos. Las promociones se llevan a cabo, y se

basan principalmente en el rendimiento global del individuo, acompañado por el lapso o la tenencia que ha

servido a la organización.

El Departamento de RR.HH. es quien tiene la responsabilidad de mantener la sinergia dentro de la empresa con

cada uno de los empleados de forma que estos se sientan augustos con la labor que desempeñan de forma que

se sientan parte de la empresa, esto ayuda que de forma conjunta trabajando en equipo los empleados puedan

lograr las metas organizacionales establecidas por la empresa. Para lograr esta sinergia entre los empleados el

departamento de RR.HH. debe de enfocarse en mantenerlos motivados a realizar cada día mejor su labor.

XI. Gestión Estratégica de Recursos Humanos

La globalización, el desarrollo del conocimiento y el avance de la tecnología benefician a las instituciones pero

generan nuevos retos. Un escenario complejo como el actual las obliga con frecuencia a replantear sus

procesos, revalorizar el factor humano y comprender su relevancia en el proceso de generación de valor. Una

de las principales ventajas competitivas del siglo XXI es la calidad del capital humano y, por lo tanto, su

dirección estratégica. La gestión profesionalizada de los recursos humanos crea, integra y desarrolla un

conjunto de conocimientos, habilidades, valores y comportamientos individuales y colectivos. El especialista del

área tiene la capacidad de alinear todos los subsistemas que conforman la gestión estratégica de recursos

humanos con los objetivos de la organización. Además, debe tener conocimientos especializados y habilidades


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de negociación, liderazgo y trabajo en equipo para contribuir de manera eficiente y eficaz al logro de sinergias

y mayor valor. El propósito del programa de posgrado es brindar conocimientos y herramientas modernas de

gestión en recursos humanos que desarrollen las competencias y habilidades gerenciales de los participantes.

La estructura curricular combina las asignaturas clásicas de la especialidad con seminarios específicos

orientados al desarrollo de habilidades de gestión y liderazgo.

XII. Planificación de personal

Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de

antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a

determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo

determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.

Finalidad

XIII. La planificación personal tiene los siguientes fines:

1) Utilizar con eficacia los recursos

a) Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.

i) Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.

2) La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y

cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las

necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.

a) Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de

desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción económica que obligue a tomar

medidas restrictivas.


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Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente

flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada

circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional,

humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna

formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan

su clasificación en orden a dicha promoción.

La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado,

a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende

el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del

organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la

plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o

reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los

puestos de trabajo.

Selección de personal

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse

tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos

de trabajo a cubrir.

En el proceso de selección de personal se decide si se

contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda

realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre

la competencia profesional, definida como el conjunto de

capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un

resultado; la competencia está vinculada al desempeño profesional,

no es independiente del contexto y expresa los requerimientos

humanos valorados en la relación hombre-trabajo


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.

Por otro lado hay que distinguir la cualificación profesional, definida

como el conjunto de competencias profesionales con significación para el

empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros

tipos de formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto una

persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un

determinado trabajo, que dispone de todas las competencias

profesionales que se requieren en ese puesto.

XIV. Esta selección tiene distintos pasos:

• Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de

trabajo.

• Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa

anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.

• Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

• En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

uando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los

instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos,

la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las

evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para

realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y test confiables donde el

postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en

cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la

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aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un método de selección

sea válido si no es confiable.

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe

decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego

de tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las características

necesarias para este.

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir

equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado,

de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.

n general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la

demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones

son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas.

XV. Sistemas de evaluación de recursos humanos :

1. Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité,

evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa.

Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.

2. Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan

los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.

3. Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos

mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas las

cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para

obtener la retribución total.

4. Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia,

esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar

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cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de

comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

XVI. Compensación

Es necesario que las compañías ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su

intelecto y su fuerza física a la empresa, haciéndola más exitosa. Esta compensación no sólo se refiere a un

sueldo o salario, por ende también incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la

satisfacción del empleado y esto, a su vez, aumenta la producción. Dependiendo del tipo de compañía y de sus

políticas, las compensaciones pueden ser de diversos tipos, tales como:

1. Bonos

2. Porcentajes de ganancias por las ventas

3. Descuentos en productos

4. Beneficios no monetarios

Es por demás conveniente que los empleados se

sientan valorados y tomados en cuenta y que las

compensaciones no sean sólo de tipo monetario. A la

mayoría de las personas no les gusta sentirse sólo un

número más en la nómina, y se ha comprobado [cita

requerida] el beneficio que implica el hecho de que

la gente se sienta respaldada por la empresa para la

que trabaja, que exista un sentido de pertenencia en

el que el trabajador está motivado y se vuelve más

responsable y comprometido, lo que invariablemente

genera mayor productividad y éxito para la

compañía, dando como resultado un beneficio mutuo.

Es necesario fomentar un ambiente laboral sano, promoviendo una actitud positiva, participación y colaboración,

creando un trabajo estimulante que haga que lleven sus capacidades al máximo.1


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XVII. Capacitación

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir

conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas

laborales.

La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relación con los

empleados, además de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay

beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

El estudio de la Maestría en Desarrollo de Recursos Humanos, forma especialistas con habilidades para

diagnosticar, diseñar, aplicar y evaluar soluciones a la problemática de las organizaciones en las áreas de

desarrollo, administración y capacitación de recursos humanos; así como el desarrollo de habilidades para la

implementación de procesos de cambio en las organizaciones. 2

Análisis de puesto

uando las compañías

establecen nuevas plazas

dentro de su empresa es necesario

que establezcan cuáles son las

características de este puesto

para que así los empleados

potenciales puedan conocer qué

destrezas o habilidades necesitan

para ser elegidos y si cumplen con

todos los requisitos. Para esto es

necesario diseñar el empleo, esto

se hace estableciendo las tareas y

responsabilidades que la persona

que tenga este puesto debe

realizar con su equipo de trabajo.

Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que

realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir

correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo.

Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a

conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía

se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o

habilidades.

En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de trabajo y las

especificaciones. La descripción de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y

condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las

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habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la

descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la

compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a pesar de que en casi todas las

empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por

esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad

de la compañía.

Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede servir para otros procesos de la

empresa, como establecer la retribución económica, comprobar si un empleado está cumpliendo con las

funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de las pautas que se establezcan para el

trabajo, o promocionar a los empleados.

XVIII. Terminología

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un

trabajador. Según consulta realizada a la Real Academia Española este uso es incorrecto tal y como indican: El

uso de la expresión recursos humanos en esta acepción es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta,

la utilización de la palabra recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.

Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado de tal manera que permite atribuir

cualidades intelectuales a los colaboradores que hacen vida en los espacios laborales, términos como "Talento

Humano", "Capital Humano", "Gestión de Gente" y Capital Intelectual". Los especialistas en los estudios del

trabajo desde la perspectiva de la Administración de Personas y de las Relaciones Laborales son los

Relacionistas Industriales, profesión que surge en la revolución industrial. Los mismos están en capacidad de

atender y gerenciar la relación Hombre-Trabajo, con ayuda de amplios conocimientos en psicología, sociología,

legislación laboral, estadísticas y hasta higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de gestión.

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