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Diseño del Trabajo de Investigación
Profesor: Ing. Carlos Chavez Monzón Página 1/32
1-Titulo:
“El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia en la Gestión Educativa del nivel
primario del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo.”
2-Objeto de Estudio
“El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia en la Gestión Educativa del nivel
primario del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo”
3-Variables
Independiente Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Dependiente Gestión Educativa
4-Problema Formulado
¿En qué medida el Sistema de Aseguramiento de la Calidad influye para la mejora continua de
la Gestión Educativa del nivel primario del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paul ciudad de
Trujillo, en el semestre II - año 2010?
5- Enfoque epistemológico
5.1 Antecedentes:
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al
nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba
regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor
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construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los
ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un
programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas
también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los
frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los
productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se
desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que
iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución
industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la
especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el
espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar
parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares
deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el
objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se
separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El
cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la
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empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un
artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender
la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra
mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de
gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado,
aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como
control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de
inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales
como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin
embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento
fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas,
con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad
del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los
descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como
mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las
decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el
proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos,
y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la
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estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad)
pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición,
confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras
numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y
con el marco general funcional de calidad.
5.2 Evolución histórica del concepto de calidad
El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su
significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie".
Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va,
desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad técnica de
un producto a través de procesos de manufactura, hasta un enfoque acorde a las
necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente. No
obstante lo anterior, existe hoy en día un
acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el productor quien en
último término decide si un producto o servicio tiene calidad. El cliente, la
persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso, juega un rol clave en
el mejoramiento de la calidad porque es él quien define en primer lugar la
calidad.
Descripción cronológica de las etapas del concepto evolutivo de la
calidad y los objetivos que ellos persiguen:
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Etapa Concepto Finalidad
ArtesanalHacer las cosas bien sin considerar costo o esfuerzo necesario para ello.
o Satisfacer al cliente. o Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho
o Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).
o Satisfacer una gran demanda de bienes.
o Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
o Minimizar costos mediante la Calidad
o Satisfacer al cliente
o Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de CalidadTécnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
o Satisfacer al cliente. o Prevenir errores. o Reducir costos.
o Ser competitivo.
Calidad TotalTeoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
o Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
o Ser altamente competitivo.
o Mejora Continua.
Modelos de Excelencia
No solo gestionar la calidad sino desarrollar la Calidad de la gestión.
Asegurar la sustentabilidad de las organizaciones en el tiempo, a través de la satisfacción de todas las partes interesadas, en su éxito.
Fuente: Centro Nacional de productividad y Calidad de Chile (2005).
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La
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calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino
que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia” 1.
5.3 Calidad
Según el diccionario libre WIKIPEDIA: La Calidad es herramienta básica para
una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con
cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados.
Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o
servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad
del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto
que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio
dental, del del producto, de vida, etc.
“La calidad es algo que se supone mucho más que hacer correctamente el
trabajo” 2
La calidad total tiene como principio fundamental la mejora continua y es el
resultado de la visión, la planificación, la aplicación disciplinada del trabajo y la
habilidad en toda empresa.
Crear una cultura de calidad, se refiere específicamente a la satisfacción del
cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visión de futuro que haga de ella,
una empresa competitiva.
1 Por Memo Pérez. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm
2 Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltasar Galloso
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Edward Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define la calidad, "no
como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en
fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se
adquieren con esfuerzos y disciplina".
Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”
Según Luis Andres Arnauda sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de
normas y dietrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
Real Academia de la Lengua Española : “Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”
Philip Crosby : ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
Joseph Juran : “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Armand V. Feigenbaum : “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
Genichi Taguchi : “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.
William Edwards Deming : “Calidad es satisfacción del cliente”.
Con lo anterior podemos concluir que la calidad se define como "Un proceso
de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades
del cliente, logrando con ello mayor productividad.
5.3.1. Catorce puntos de Deming para el aseguramiento de la competitividad
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Adoptar y poner en operación los siguientes catorce puntos, es señal de que la administración
tiene el propósito de permanecer en el mercado y de proteger los intereses de los accionistas
como de la fuente misma de trabajo. Tienen aplicación en cualquier tipo de organización, sea
ésta pequeña o grande, de producción o de servicios (Gutiérrez, 2006: 167–185).
1. Constancia: Mejorar constantemente los productos y servicios, mantener como objetivo la
competitividad y la permanencia en el mercado.
2. Nueva filosofía: Se debe adoptar una nueva filosofía de empresa o institución, los gerentes de
planta o directores generales deben responsabilizarse y afrontar el liderazgo a conciencia.
3. La inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad,
para aminorar costos y aumentar la productividad.
4. Las compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el
precio, se deben crear relaciones sólidas con un solo proveedor para cada materia prima,
basándose en fidelidad y confianza.
5. Mejoramiento continuo: La búsqueda por mejorar se obliga a ser continua, se deben mejorar
los procesos productivos, el servicio y la planeación.
6. Entrenamiento: Capacitar a los trabajadores para conseguir mejores empleados y mayores
resultados en calidad y costos.
7. Liderazgo: Adoptar el liderazgo de manera que la labor de los jefes ayude a la gente a hacer
mejor su trabajo.
8. El miedo: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de
opinar, esto permite mayor efectividad en el trabajo.
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9. Barreras: Permitir a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, admitiendo la
colaboración y la detección temprana de fallas.
10. Slogans: Hay que borrar los slogans, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas
que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. Cuotas: Sustituir las cuotas con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. Logros personales: Eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos sólo acarrean
nerviosismo y disputas internas.
13. Capacitación: Establecer un programa interno de educación y actualización, además de
permitir la participación en la elección de las áreas de autodesarrollo.
14. Transformación: Todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la
transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, pero hay que basarse en un
equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
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PLANIFICACIÓN(definir
herramientas)
APLICACIÓN(formación eimplantación)
EVALUACIÓN(indicadores)
REVISIÓN(mejora)
PLANIFICACIÓN(definir
herramientas)
APLICACIÓN(formación eimplantación)
EVALUACIÓN(indicadores)
REVISIÓN(mejora)
MEJORA DE PROCESOS: Aplicación del Ciclo de la Mejora Continua (PDCA), de manera ordenada, sistemática y estructurada a los diferentes procesos inventariados en nuestro CATÁLOGO. Para ello es crítico definir “por dónde empezar”
Base Metodológica: CICLO DEMINGBase Metodológica: CICLO DEMING
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5.3.2. Principios de calidad de Ishikawa
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo.
Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más adelante.
Conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial, es precursor de los
conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto
del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como
factor importante para el logro del éxito en calidad. Otero (2003) resume algunos de los
elementos clave de su filosofía:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no se debe disgustar cuando los subordinados les presenten hechos.
10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
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5.4 Aseguramiento de la calidad,
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de
producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se
consolidaría el término.
En esta época, los empleados del departamento de inspección de WESTERN
ELECTRIC fueron transferidos a BELL TELEPHONE LABORATORIES. Las
acciones de este grupo comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos de
inspección para mejorar y mantener la calidad.
Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold Dodge y
George Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término
aseguramiento de la calidad. La elaboración de gráficas de control por parte de
Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas de análisis económicos para
resolver problemas fue la base del moderno aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para
plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el
objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar
que la calidad sea lo que debe ser.
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de
aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de
aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá
tanto como una década.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto
que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en
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últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como
arma competitiva.
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar
sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes.
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema
documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre
todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseño, planeación,
producción, presentación, distribución, servicio posventa y las técnicas estadísticas de
control del proceso y, desde luego, la capacitación del personal. Ello significa, vigilar
que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se
respeten las especificaciones técnicas del servicio.
Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y
filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un
soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de
calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un
control real y efectivo sobre el proceso operativo.
El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por
innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas
industriales y de servicios.
La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas,
programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos
operativos que logran los estándares de calidad deseados.
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La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa
de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los
procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de
calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los
métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se
brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para
evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso
de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa
hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el que cada vez se
encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. 3.
5.5 Sistemas de calidad:
Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida o un
sistema de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es que el sistema
sea muy efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las normas del
sistema de calidad identifican estos rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga
consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente
nuevo.
Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen
las cosas. Gran número de empresas pequeñas ya estarán realizando muchas de los
operaciones que especifican las normas.
Algunos clientes, tanto en el sector privado como en e! publico, buscan la
confianza que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad Si bien
3 Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltazar Galloso
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satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de calidad, puede haber
otras, como:
Mejorar el desempeño coordinación y productividad.
Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes.
Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades
implícitas y explícitas de sus clientes.
Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo,
evidencia a los clientes, de las capacidades de la organización.
Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o
Certificación / registro.
Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más
grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en licitaciones
públicas).
Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es sólo
un medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa. El sistema
de calidad debe ser r avisado y actualizado regularmente para estar seguro de que se
están logrando mejoras valiosas y económicamente viables.
Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a mejorar los
procesos de trabajo o la calidad del producto No resuelve todos los problemas. Esto
significa que se debe dar un enfoque mas sistemático a la
empresa. Los sistemas de calidad no son solo para grandes compañías Ya que tratan de
como se maneja una empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de empresas y a
todos los aspectos de la administración, como mercadeo, ventas y finanzas, así como el
negocio básico. Le corresponde a cada cual decidir el alcance de la aplicación.
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Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas sobre
productos. La mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de sistemas de
calidad y en particular la serie ISO 9OOO son nuevos, confunden la calidad del
producto con el concepto de administración de la calidad. £1 uso de normas sobre
productos, normas sobre sistemas de candad y aproximaciones al mejoramiento de la
calidad, son medios para aumentar la satisfacción del cliente y la competitividad de la
empresa y no se excluyen uno del otro.
No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia excesiva,
papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una estructura de
administración y ésta es la base sobre la que se construye el sistema de calidad.
Usted puede encontrar que ya está cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en
estas normas pero no ha registrado cómo lo hace. Es conveniente hacer cambios y
adiciones sólo si son necesarios para cumplir los requisitos de la norma o ayudan de
alguna manera a la empresa.
En fin, un sistema de calidad no significa la solución a todos los problemas,
pero en estos tiempos de alta competitividad e internacionalización más vale contar con
uno.
5.6. Serie de Normas ISO
Hace unos años atrás existían normas de sistemas de calidad desarrolladas para
las necesidades militares e industrias nucleares y en menor medida para el comercio y la
industria, pero por su contenido y terminología no lograron tener el suficiente alcance
internacional. La importancia adquirida por las normas ISO9000, hasta el punto deser
adoptadas como normas internacionales en muchos países se debe a que aplican para
todo tipo de producto y servicio en todas las etapas de los procesos aplicados, brindando
parámetros sobre las características que debe poseer un sistema de gestión, mas no
como es la aplicación de esta, dando de esta manera una característica de flexibilidad en
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su empleo. Las normas
ISO 9000 fueron elaboradas y actualizadas por el comité técnico 176 de la organización
internacional de normalización (ISO), publicadas inicialmente en 1987.
Estructura de las versiones 2000 de las normas ISO:
Norma Titulo
ISO 9000-2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario.
ISO 9001-2000
(Única con fines de Certificación)
Sistemas de gestión de la Calidad, Requisitos
Anula y reemplaza a las normas 9001-1994, 9002-1994,y 9003-1994.
ISO 9004-2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
Anula y reemplaza a la norma 9004-1994.
ISO 19011-2000 Directrices para la auditoría de calidad y ambientales. En proceso de emisión.
Fuente: Revista Iberoamericana de Educación (ISSN 1681-5653)
Por que aplicar la Norma ISO 9001
• Una tendencia en el ámbito de la regulación de los sistemas educativos es el
desarrollo o fortalecimiento de sus sistemas de aseguramiento de la calidad.
• Todos los sistemas educativos exitosos tienen un marco de aseguramiento de la
calidad efectivo y que establece claras y explicitas responsabilidades para todos
los niveles y actores del sistema educativo.
• Los países exitosos en el aseguramiento de la calidad tienden a separar
institucionalmente las funciones de definición e implementación de políticas
educativas de las funciones de monitoreo, evaluación y fiscalización.
La norma ISO 9001:2000, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la Calidad para
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aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, necesidades y
expectativas. (Yzaguirre, L.E. : Calidad Educativa e ISO 9001-2000 en Mexico.)
Una vez implantados los procesos para la mejora continua exigidos por la norma ISO
9001:2000 parecería adecuado, al menos así lo entiendo yo, optar a la certificación externa por
algún organismo acreditado ante la Entidad Nacional de Acreditación (E.N.A.C.) para realizar
auditorías de sistemas de calidad en empresas del ámbito educativo. Este paso, con una
finalidad eminentemente externa, no debe suponer ningún problema si el trabajo realizado ha
seguido las indicaciones expuestas y se encuentra debidamente implantado en las actividades
realizadas por el personal de nuestro centro.
Respecto a la certificación externa (la obtención del famoso “Sello de Calidad”), sería
interesante destacar algunas ventajas que constituyen los argumentos para mi recomendación:
Es un reconocimiento público y notorio a que los sistemas de gestión de nuestro
centro educativo se encuentran establecidos conforme a estándares de validez
universal (esto, incluso, pudiera llegar a plantearse como una exigencia en el
futuro...)
Es una “obligación asumida” públicamente, puesto que a partir de su concesión
entra en vigor un proceso de seguimiento anual que es, si cabe, más duro que la
obtención inicial. A este respecto, tan sólo una reflexión ¿cómo explicaríamos a
nuestros “competidores” la pérdida del sello de calidad?.
Es una herramienta de cohesión y motivación interna, más que una amenaza por
la presión del auditor. Generalmente el grupo humano del centro “cerrará filas”
y depurará la implantación de los procesos para evidenciar la solidez de su
sistema y así, superar con éxito las evaluaciones para el seguimiento del centro.
Es una señal diferenciadora respecto a nuestros competidores, que además
podrá reforzar la “sensación de afinidad” con el centro de algún colectivo (por
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ejemplo, padres de nuestros alumnos) que puede que, en su ámbito profesional,
también se vea implicado en el mantenimiento de una certificación de calidad.
Sin embargo, aunque insisto en nuestra firme recomendación por la consecución de
dicho certificado, habría que huir de planteamientos orientados exclusivamente hacia la
consecución de certificaciones de calidad. En este sentido me parece adecuado confirmar dicha
apreciación con una reflexión que, a menudo, compartimos con nuestros alumnos:
“Lo importante no es aprobar (certificar), sino aprender (implantar una sólida
gestión por procesos). Generalmente, el aprobado es la consecuencia lógica del buen
aprendizaje...”
He vivido, en alguna ocasión, implantación de Sistemas de Gestión de Calidad con una
excesiva presión por la certificación, y puedo afirmar –sin miedo a equivocarme- que esos
Sistemas no perduran en el tiempo, y terminan por generar situaciones de crisis y caos
institucional. (Manuel Portero Ortiz)
5.7 Gestión Educativa:
La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos
Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional, en el
marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de
responder a las necesidades educativas locales, regionales.
Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y
la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de
aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de
personas en interacción continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento
permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el fin de formarlos integralmente
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para ser miembros de una sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y
prepararlos para su vida en el mundo laboral.
La Gestión Educativa consiste en:
Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.
Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las
prioridades en la administración de recursos
Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las
oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta como los logros
y problemas de la misma organización.
Comprometer a todos los actores institucionales
Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece
5.7.1. La calidad de la Educación exige:
- Que tenga por finalidad poner al educando a la altura de su época, de modo que debe
ser como de si mismos puede ser y no como los demás ya fueron.
- Que sus planteamientos y realizaciones estén de acuerdo con los propósitos,
características y necesidades de nuestro país.
- Que los estudiantes, de todos los niveles, se desarrollen felices en la tierra que viven y
vivan conforme a ella. Se sientan orgullosos de su identidad nacional.
-Que deposite en cada alumno toda la obra humana que le ha antecedido para que sea el
resumen del mundo viviente, puesto a nivel de su tiempo.
-Que prepare al educando para el trabajo, fuera del trabajo no hay educación completa
posible.
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- Que la institución educativa se relacione con el medio donde está fijada y se ponga al
servicio de la comunidad.
- Que el hombre se eduque integral y permanentemente.
- Que los docentes asuman su rol de educador y orientador.
Finalmente, la calidad de la educación depende de nuestros cambios de
actitudes, se soporta en la capacidad de innovación que estemos dispuestos a introducir
en nuestras instituciones educativas. El dinamismo y la permeabilidad para el cambio
aseguran el éxito.
La calidad educativa se puede resumir en una serie de elementos con los cuales
la escuela debe contar como ente particular y como parte importante de un sistema
educativo estatal y nacional, como un organismo influyente, a través de sus estudiantes,
en el presente y en el futuro como mecanismo de desarrollo social. La calidad educativa
es el conjunto de procesos que de manera natural, efectúa y repercute en los resultados
de los alumnos, tangible, entre otros aspectos, a través de sus resultados académicos, y
el hecho de una accesible incorporación al siguiente ciclo escolar o siguiente nivel
educativo (Yzaguirre, 2005: 32).
El solo hecho de saber si los estudiantes aprenden o no, o cuánto aprenden,
resulta insuficiente para determinar si un proceso educativo es de calidad, de igual
manera podemos preguntar: ¿Qué aprenden? Será posible su desempeño en el plano
personal, social y laboral.
Esta mirada plantea dos asuntos importantes:
a) La pertinencia de los aprendizajes en relación a las características, necesidades,
demandas y realidad específica de los sujetos que aprenden y su contexto social.
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b) La relevancia de los aprendizajes, es decir aquello que resulta esencial garantizar a
los estudiantes, qué logros de aprendizaje responderán éstos a los desafíos que
caracterizan al Perú de hoy.
Como podemos observar, pertinencia y relevancia pueden ser vistos tanto en relación a
los sujetos individuales como respecto a los colectivos sociales, al interior de éste último
aparecen temas como la ciudadanía, la interculturalidad, la globalización, la productividad, entre
otros.
En esta manera de comprender la calidad educativa, un indicador puede ser, por
ejemplo.
La diversificación curricular.
Desarrollo insuficiente de una cultura de planeación.
Ausencia de evaluación externa y feeback para su mejora.
Escasa vinculación efectiva de los alumnos, padres y docentes.
Uso poco eficaz de los recursos disponibles en la escuela.
Ausentismo.
Practicas docentes rutinarias.
Deficientes condiciones de infraestructura y equipamiento.
6- Proceso y Actividades
Una vez establecido el planteamiento estratégico de nuestro proyecto, la dinámica de la
Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que determinarán la
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implantación de esos planes operativos y concretos que introduzcan sucesivas mejoras en el
Centro hasta alcanzar la Visión.
Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos serían las siguientes:
Clasificación de procesos:
PROCESOS ESTRATÉGICOS: son procesos cuya finalidad es determinar directrices
(planes) para el funcionamiento de otros procesos del centro educativo. Generalmente
sus elementos de entrada son información sobre el entorno, disponibilidad de recursos,
etc. y sus salidas son los propios planes operativos o de gestión.
PROCESOS CLAVES (también llamados “de negocio”): son procesos cuya finalidad
es proporcionar servicios a los clientes externos del centro educativo. Son aquellos
procesos mediante los cuales, los alumnos, padres, etc. configuran su percepción sobre
nuestro centro educativo. Son los procesos mediante los cuales el centro se relaciona
con el exterior.
En este sentido, es importante destacar que “clave” no significa
“importante” ni “crítico”. Esto lo veremos en la Fase V de este capítulo.
PROCESOS SOPORTE (también llamados “de gestión”): son los procesos
responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que el centro necesita para
desarrollar su actividad educativa. Básicamente, se identifican cuatro grandes grupos de
recursos: personas, instalaciones, financiación y documentación.
6.1. Procesos y Actividades a seguir en la implementación de un sistema de
aseguramiento de la calidad:
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Identificaciónde Procesos
Inventariode Procesos
Clasificaciónde Procesos
Mapa deProcesos
Selección deProcesos
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Para lograr el objetivo, La norma ISO 9001, ha planteado una serie de procesos
que garantizan el correcto funcionamiento del Sistema de Calidad: diagnostico,
planificación, documentación del sistema, implantación y control y mantenimiento. En
simultáneo se desarrolla la formación o capacitación del personal involucrado en el
sistema.
Identificación de los procesos
6.1.1. Procesos del Sistema de aseguramiento de la calidad.
Procesos Actividades
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Diagnostico 01.1 Se recopila la información necesaria, externa e interna para conocer en detalle la actividad de la empresa.
01.2 Se analiza la información recopilada para determinar el nivel de cumplimiento con la norma.
01.3 Se plantea el Plan de acción a seguir durante la implantación.
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Diagnostico
Implantación
Planificación
Documentación
Control y Mantenimiento
Formación
Certificación
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Planificación 02.1 Se coordina la planeación de la implantación del SGC indicando funciones concretas, cronograma y requerimiento de RRHH y RRFF.
02.2 Se define los objetivos perseguidos, las responsabilidades, disponibilidad e recursos y los procesos de auditoría y certificación.
02.3 Se formará un equipo interno de trabajo con las responsabilidades de: Fijar los objetivos del proyecto. Describir el proyecto. Preparar un plan general del proyecto. Difundir la información. Preparar la documentación. Establecer los grupos de trabajo. Estudiar, evaluar y comentar borradores. Llevar a cabo el seguimiento y control de la implantación.
PROCESOS CLAVES
Documentación del sistema
01.1 Se recoge por escrito la manera cómo funciona la institución, este es una etapa crítica para el buen desarrollo de la implementación.
01.2 Se elaboran los procedimientos necesarios para el funcionamiento de la organización relacionados con el aseguramiento de la calidad.
01.3 Se elabora el principal documento que se denominara el Manual de Calidad sirviendo como referencia permanente del sistema. El manual contiene, políticas, relaciones, procedimientos e instrucciones del SGC.
01.4 Se debe complementar el manual de modo que incluya los requisitos de la norma ISO 9001.
Implantación o puesta en marcha del SGC
02.1 Una vez documentando el sistema este de manera gradual se va implementando diseñando, rediseñando y documentando los procesos según su nivel de importancia.
02.2 Se definen y establecen los elementos, objetivos, criterios e indicadores de calidad.
Control y mantenimiento
03.1 Una vez establecido el SGC, se revisa periódicamente para garantizar su correcto funcionamiento o determinar modificaciones.
03.2 Se controla, este control se realiza en dos vías antes y después de la implantación identificando oportunidades de mejora o acciones de mejora.
PROCESOS SOPORTE
Formación (Capacitación)
01.1 Se concientiza a la alta gerencia en la necesidad de aplicar basados en la norma, los pasos a seguir, tiempos requeridos y recursos necesarios.
01.2 Se elabora el Programa de capacitación en las herramientas para todo el personal involucrado.
01.3 Se forman auditores internos para el buen manejo de las auditorias.
01.4 Se revisan periódicamente las experiencias y habilidades de todos los involucrados que pudieran tener tareas que afecten la seguridad del sistema de gestión de calidad.
Cuadro 1: Acuña & Zavala, abril 2010.
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6.2. Procesos de la Gestión Educativa
Para identificar los procesos existentes en un centro eduativo primero necesitamos aclarar el concepto PROCESO:
6.2.1. Procesos de la Gestión Educativa
Proceso Subprocesos
PROCESOS ESTRATÉGICOS A Cargo de la Dirección de la Institución, tiene como objetivo definir políticas, objetivos y estrategias que permitan cumplir con eficacia,
eficiencia y efectividad la misión institucional.
PLANIFICACION
01.1 Proyecto educativo
01.2 Diseños curriculares
01.3 Reglamento Interno
01.4 Planificación General Anual (PGA)
01.5 Documento Organizacional
01.6 Plan de acción tutorial
01.7 Plan de pastoral
01.8 Memoria anual
01.9 Revisión del desempeño institucional
ORGANIZACIÓN INICIAL DE CURSOS
02.1 Distribución de asignaturas y aulas
02.2 Elaboración de horarios
02.3 Distribución de funciones – órganos unipersonales
02.4 Revisión de Proyectos curriculares
02.5 Planifican actividades, recursos y evaluaciones
GESTIÓN PRESUPUESTAR
IA03.1 Elaboración presupuesto anual
03.2 Planificación de inversiones y futuros recursos
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INNOVACIÓN EDUCATIVA
04.1 Incorporación de nuevas líneas educativas
04.2 Definen y ejecutan proyectos de investigación para mejorar la interacción entre la I.E. y su entorno.
TUTORÍA CON ALUMNOS
05.1 Entrevista personal del tutor con alumnos
05.2 Tutorías grupales
05.3 Proyectos de educación en valores
PROCESOS CLAVE (PC)
ORIENTACIÓN, TUTORÍA Y SEGUIMIENTO ALUMNADO
01.1 Desarrollan Pruebas y test
01.2 Elaboración de adaptaciones curriculares (significativas y no significativas)
01.3 Orientación laboral y de estudios
INFORMACIÓN Y ATENCIÓN A PADRES Y FAMILIAS
02.1 Reuniones de comienzo de curso
02.2 Circulares informativas
02.3 Entrevistas personales con tutores o dirección
02.4 Escuela de padres
02.5 Actividades culturales y recreativas
02.6 Buzón de sugerencias
ACCIÓN DOCENTE (PROCESOS
PEDAGÓGICOS EN EL AULA)
03.1 Programaciones didácticas
03.2 Control del aula
03.3 Metodología docente
03.4 Coordinación vertical y transversal (ciclos y departamentos)
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EVALUACIÓN ACADÉMICA
04.1 Realización de pruebas
04.2 Juntas de evaluación
04.3 Confección y entrega de boletines
ACTIVIDADES COMPLEMENTARI
AS (acción docente fuera del
aula)
05.1 Programación
05.2 Información y preparación de la actividad
05.3 Valoración individual, seguimiento y valoración final del programa
ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES
06.1 Planificación
06.2 Selección de monitores
06.3 Organización y seguimiento de las actividades
GESTIÓN DE CONFLICTOS
DISCIPLINARIOS
07.1 Prevención
07.2 Aplicación del Reglamento y resolución de casos
ADMISIÓN DE ALUMNOS
08.1 Información y documentación
08.2 Entrevistas con los padres
08.3 Acogida y atención de nuevos alumnos
PASTORAL
09.1 Actividades para la convivencia
09.2 Actividades para la vivencia de la fe
09.3 Campañas
09.4 Departamento de religión
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SERVICIOS COMPLEMENTARI
OS
10.1 Comedor
10.2 Transporte escolar
10.3 Seguro escolar
MARKETING E IMAGEN DEL
CENTRO
11.1 Decoración, ambientación y limpieza
11.2 Uniforme y prendas deportivas propias (logotipo centro)
11.3 Página Web
11.4 Atención del público en administración, secretaría y portería
11.5 Relaciones con otros centros
11.6 Relaciones con medios de comunicación
11.7 Ex alumnos
RELACIONES CON OTRAS
INSTITUCIONES Y ENTORNO
12.1 Centros educativos y Universidades
12.2 Municipio
12.3 Diócesis
12.4 DREL
12.5 Otros (Asuntos sociales...)
EVALUACION
13.1 Miden y recopilan datos para el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia
13.2 Planifican e implementan actividades de medición y análisis, en los procesos de sistema de gestión, que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos institucionales
13.3 Evaluación de los indicadores.
13.4 Se determinan las auditorias, cronograma, y las acciones de mejora.
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PROCESOS SOPORTE (PS)
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
01.1 Formación de personal
01.2 Selección de personal
01.3 Convivencias y encuentros informales (Relaciones internas)
01.4 Motivación y reconocimientos
01.5 Atención y acogida a nuevos miembros
01.6 Aplicación de acciones administrativas
01.7 Evaluación de desempeño
01.8 Registro de asistencia del personal docente y no docente
PREPARACIÓN DE
DOCUMENTOS OFICIALES Y PROCESOS
BUROCRÁTICOS DE SECRETARÍA
02.1 Becas y ayuda de libros
02.2 Traslado de matrícula
02.3 Matriculación
02.4 Expedientes y documentos de alumnos
02.5 Distribución del correo
ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN DE RECURSOS Y
MANTENIMIENTO DE LAS
INSTALACIONES
03.1 Reposición y renovación de material
03.2 Reparación e instalaciones
03.3 Obras y mejoras
03.4 Gestión de compras
03.5 Limpieza
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
(RECURSOS ECONÓMICOS)
04.1 Gestión de cobros de recibos
04.2 Justificación de cuentas
04.3 Contabilidad
04.4 Gestión para ingresos extraordinarios (aulas, etc.)
04.5 Pagos a proveedores
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SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE
RIESGOS
05.1 Evaluación de riesgos
05.2 Plan de evacuación
05.3 Seguridad e higiene
COMPRAS
06.1 Gestión de Compras
06.2 Almacenamiento de productos y artículos en el Centro
06.3 Evaluación, homologación y seguimiento de proveedores
6.3. Requisitos de la norma ISO 9001: 2000, relacionados al
cumplimiento para la certificación:
4 Sistema de Gestión de Calidad4.1 Requisitos generales (organización)4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1. Generalidades4.2.2. Manual de Calidad4.2.3. Control de documentos 4.2.4. Control de registros
5 Responsabilidad de la dirección5.1 Compromiso de la Dirección5.2. Enfoque al cliente5.3. Política de Calidad5.4. Planificación
5.4.1. Objetivos de Calidad5.4.2. Planificación del Sistema de gestión de Calidad
5.5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación5.5.1 Responsabilidad y Autoridad5.5.2. Representante de la Dirección5.5.3. Comunicación interna
5.6. Revisión por la Dirección5.6.2. Información para la Revisión / 5.6.3. Resultados de la Revisión
6 Gestión de los recursos6.1 Provisión de los recursos 6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades6.2.2 Competencia, Toma de conciencia y Formación
6.3 Infraestructura6.4 Ambiente de trabajo
7 Realizacion del producto (Servicio)7.1 Planificación de la Realización del producto 7.2 Procesos relacionados con los clientes
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el product7.2.3 Comunicación con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 7.3.2 Elementos de entradas para el diseño y desarrollo7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
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7.3.7 Control cambios del diseño y desarrollo7.4 Compras
7.4.1Proceso de Compras7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la Producción y de la prestación del servicio7.5.2 Validación de los procesos de la Producción y de la prestación del servicio7.5.3 Identificación y trazabilidad7.5.4 Propiedad del Cliente7.5.5 Preservación del Producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición8 Medición, Análisis y Mejora.
8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y Medición
8.2.1. Satisfacción del Cliente8.2.2. Auditoría Interna8.2.3 Seguimiento y Medición de los procesos8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto
8.3 Control del producto no conforme8.4 Análisis de datos8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua8.5.2 / 3 Acciones Correctivas / Preventivas
CONTINÚA……………………………………….
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