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Universidad GalileoFacultad de Ciencia, Tecnología e IndustriaPostgrado de Planeación y Aseguramiento de la Calidad ISO 9000
Juan Martín Calles , M.Sc.28 de mayo 2016
Sábado,(17(de(mayoInicio Final Tema(08:00 08:30 Evaluación.Comprensiva.108:30 09:30 Las.10.megatendencias..del.supply.chain09:30 10:00 Receso10:00 11:00 Taller.111:00 12:30 Árboles.de.falla12:30 14:00 Almuerzo14:00 14:35 Taller.214:35 15:15 Planes.de.confiabilidad15:15 16:00 Taller.316:00 16:30 Evaluación.Comprensiva.2
¡ Las 10 mega-tendencias reflejanlos cambios de paradigma paraconvertir una sociedadindustrial a una sociedadcontrolada por la informacióny la tecnología
¡ Implican un cambio sustancialen la práctica de la logísticaentre los miembros de la cadenade abastecimiento
¡ Las organizaciones serán tanfuertes como lo sea su cadenalogística
¡ Entender que los consumidores finales definirán, cada vez más el valor de un contexto de entorno tecnológico controlado y competitivo
¡ Los consumidores finales tienen al menos 3 perspectivas diferentes de valor:
¡ Valor económico: Economías de escala, buscar bajos costos de operación. En resumen el costo o precio más bajo
¡ Valor de Mercado: efectividad de las relaciones con el canal es decir la variedad y la conveniencia
¡ Valor de relevancia: Consiste en llevar a cabo aquellas cosas, que en el análisis final hacen una gran diferencia en la manera en que los clientes comerciales trabajan y los consumidores viven. Crear soluciones específicas . Marketing uno a uno. Hecho a la medida
• Guiado por indicadores• Poco nivel de selección por
cliente• Ayuda de una vía
únicamenteHOY
• Clientes con diferentes niveles de servicio
• El cliente se enfocará en la ‘entrega perfecta en tiempo’
• Perfección en la entrega (sixsigma)
• Buscar rentabilidad en el clienteAlto enfoque al cambio
FUTURO
• Conflictos considerables en la mayoría de los arreglos comprador/consumidor
• Cada quien ve su beneficio financiero
• La información de ambas partes no es compartida
HOY
• Se busca una alianza para compartir metas comunes
• Ambas empresas trabajan juntas para modernizar el proceso distributivo
• Se deben especificar riesgos y beneficiosFUTURO
• Siempre se piensa que trabajar con un forecast en tener garantizada una venta
• No se comparte• Alto horizonte de
planificación
HOY
• Más contacto de mercado• Horizontes no mayores a 6
meses• El forecast será del dominio
de la empresa y no solo de unas pocas áreas
FUTURO
• El logro se logra basado en la experiencia
• Los mercados pueden ser parecidosHOY
• Soluciones hachas a la medida para las nuevas exigencias competitivas
• Los gerentes tendrán habilidades para resolver fuera de su base tradicional
• Se probarán productos en otros mercados donde los gerentes confiarán en la aplicación del concepto que en la práctica histórica
FUTURO
• El éxito en el crecimiento del mercado se refleja en la Participación del Mercado
• Aún hay muchas ventas de volumen pero poca rentabilidadHOY
• Enfoque especial en clientes de alto valor ‘rentable’
• Las altas ventas no significan necesariamente la más alta rentabilidad empresarial
FUTURO
• Las estructuras de las empresas se definen por procesos: compras, manufactura, etc
• Poco involucramiento de los miembros externos en los ‘procesos’: (proveedores, clientes, etc)
• Pago por resultados no son ampliamente implementados
HOY
• Creación de grupos auto-dirigidos y multidiciplinarios
• Involucramiento de proveedores de servicios• Los empleados ganarán por lo que hacen. El
retos es definir métricas justas y dentro de una rentabilidad posible para la empresaFUTURO
• Históricamente se piensa que las empresas deben tener el apoderamiento de todos los eslabones de la cadena de abastecimiento
• No se hace outsourcing a actividades de conocimiento (ejemplo: diseños de proceso)
HOY
• La integración virtual sustituirá a la Vertical, comenzando con ampliar las actividades de outsourcing
• Los gerentes reconocerán las actividades y activos que no controlan
FUTURO
• La información sigue siendo sinónimo de ‘Poder’, pero hay limitación cuando solamente se explota
• No se comparte porque no hay confianza
• En el mejor de los casos, las organizaciones venden la información
HOY
• Compartir la información en forma integral, no solo explotarla
• Los gerentes aprenderán que es de más valor compartir su información
FUTURO
• La importancia de la capacitación a los empleados de una empresa sigue siendo mínima
• La que existe se enfoca en conocimientos técnicos de la empresa
HOY
• Los empleados además de tener conocimientos técnicos también deberán manejar información (operarios, camioneros, etc)
• Hay formas tan simples como el aprender a colaborar
• Los gerentes serán ‘educados’ y se les proveerá de experiencia que les permitirá construir un entendimiento de los riesgos y beneficios inherentes en la cadena de abastecimiento
FUTURO
• Área financiera basada en los Procedimientos Contables Generalmente Aceptados
• No se considera el ‘valor’ o no de los cambios en la práctica y procesos de la cadena de valor
• Costos basados en departamentos a áreasHOY
• Costos basados en actividades• Administración basada en Valor (EVA, MVA).
Este concepto esta basado en analizar aquellas actividades que agregan valor (no solamente las que disminuyan costos y den utilidades
• Todos deben pensar ‘financieramente’FUTURO
¡ En un proceso deductivodonde un evento indeseablellamado “ Top Event ” espostulado y las posibilidadesde que este evento ocurra sonsistemáticamente deducidas
¡ El proceso de deducción se desarrolla hasta que el árbol de fallas presenta todos los documentos de falla que contribuyan a la ocurrencia del “Top Event”
¡ Su propósito es mostrar relacionas lógicas entre fallas y causas, similar a un diagrama de Ishikawa
¡ Evaluaciones lógicas o cualitativas:§ Consisten en la determinación de los Cut-set§ Arreglos al árbol de fallas para operarlos eficientemente
¡ Evaluaciones probabilística o cuantitativa:§ Consiste en la cuantificación de los cut-set
▪ La compuerta lógica ‘O’ representa la unión de los eventos: Por lo menos deberá ocurrir uno de los eventos para que se dé el evento superior
▪ La compuerta lógica ‘Y’ representa la intersección de los eventos: todos los eventos deben ocurrir para que se de el evento superior
Para la compuerta “AND” por ser configuración paralela los eventos se multiplican. Ejemplo: X * YPara la compuerta “OR” por ser configuración en serie los eventos se suman. Ejemplo: X + Y
FTA: Fault Tree Analysis
Fallas por analizar
Evento básico (Fallas atómicas indivisibles)
Evento no desarrollado
En el análisis de arboles de falla hay más símbolos, en este curso nos enfocaremos a los primeros 2 (falla por analizar y evento básico)
¡ Distributiva:▪ X * (Y + Z) = XY + XZ
¡ Conmutativa:▪ X * Y = Y * X▪ X + Y = Y + X
¡ Idempotencia:▪ X + X = X▪ X * X = X
¡ Ley de mínimos lógicos:▪ X + XY = X
1. Construir el árbol de fallas del sistema2. Desarrollar el árbol de fallas de acuerdo a los
conectores lógicos y simbología3. Ir simplificando el árbol utilizando las leyes
lógicas. 4. Se debe llegar a un resultado de suma de
productos (cada producto representa un Cut Set del sistema)
4. Listar las probabilidades de que ocurra cada cut set (probabilidad de falla de cada componente)
5. Calcular la probabilidad de que falle el sistema U(s), sumando las probabilidades de falla de los cut sets
6. Para obtener la confiabilidad del sistema:
R (S) = 1 - U(S)R (S) = 1 - Ʃ de cut sets
El carro no arranca
No hay combustible
Sistema eléctrico
Seguro de alarma malo
OR (“0”)
Cantactossucios
Carga baja de batería
AND (“Y”)
¡ Hallar la confiabilidad del sistema si:§ R(A) = 0.99§ R(B) = 0.95§ R(C) = 0.95§ R(D) = 0.90
T1
X3X2
X1 X4B C
DA BA
¡ Paso 2:§ T1 = X2 * X3
= (X1 + B) * (X4 + C)= ((A*D) + B) * ((A * B) + C)
§ Paso 3:Ordenando: T1 = (AD + B) * (AB + C)Aplicando distributividad: T1 = ADAB + ADC + BAB + CBAplicando idempotencia: T1 = ADB + ADC + BA + CBAplicando conmutatividad: T1 = ABD + ACD + AB + BCAplicando ley de mínimos: T1 = AB + ACD + BC
¡ Paso 4:Se tiene 3 cut set:
C1 = AB = (1 - 0.99) * (1 - 0.95) = 0.0005C2 = ACD = (1 - 0.99) * (1 - 0.95) * (1 - 0.90) = 0.0005C3 = BC = (1 - 0.95) * (1 – 0.95) = 0.0050
¡ Paso 5:Sumar los cut sets (probabilidad de falla del sistema)U(S) = 0.0005 + 0.0005 + 0.0050U(S) = 0.00555
¡ Paso 6R(S) = 1 - 0.00555 R(S) = 0.99445 = 99.445%
Mantenimiento reactivo
Pocos items
No críticos
Falla poco probable
Mantenimiento Preventivo
Sujetos a desgaste
Fallas bajo modelo
conocido
Mantenimiento Proactivo
Análisis de causa-raíz
Análisis de efecto y
modo de falla
Elaboración de pruebas
• Radio• Asiento de copiloto• Algún fusibleReactivo
• Servicios• Llantas• Líquidos • Etc
Preventivo
• Sistema eléctrico• Sistema de suspensión• Estabilidad del vehículoProactivo
Proporciona causas,
consecuencias e ideas
Proporciona mejoras
Evidencia debilidades de
personal o desarrollo de
planes de capacitación
Aumenta la productividad y
la confianza
1) Poder predecir acciones no deseadas en un proceso y determinar acciones para minimizar su riesgo de ocurrencia
1) Modelar y predecir acciones a seguir
1) Explorar implicaciones económicas y definir acciones para mejorar el tiempo de vida de los procesos analizados
1. Establezca un equipo2. Revise los requerimientos de negocio (Misión,
políticas, objetivos, niveles de criticabilidad,etc)3. Determine eventos críticos que pueden hacer
detener el proceso 4. Determine el sistema de recolección de
información (Herramientas de Calidad)5. Elabore un Análisis de Criticabílidad para todas
las posibles fallas detectadas6. Determine indicadores claves de desempeño
(tasas de falla, probabilidad de falla, etc)
6. Descripción del sistema y/o diagramas de bloque funcionales y árboles de falla
7. Análisis de los modos de fallas y sus defectos8. Proponga un estrategia de mantenimiento
realizable (proponga periodicidad y nivel de impacto de no llevarse a cabo)
9. Evalúe resultados.10. Optimice la estrategia11. Proponga recomendaciones12. Empiece de nuevo
¡ Ayuda para definir:§ Frecuencia de fallas§ Impacto operacional§ Flexibilidad operacional (camino alterno)§ Costos del mantenimiento§ Impacto de seguridad y/o medio ambiente
AnálisisdeCritacabilidad
ProcesodeemisióndeunaordendecompraparaunproveedorTipoA(local)
Probabilidad NivelNo. Falla deocurrencia deimpacto1 Datosnivel1faltantes 10% 12 Datosnivel2faltantes 10% 43 Faltadepersonal 5% 44 Disponibilidaddelsistemaderegistro 2% 55 Faltadeformatosparaimpresión 1% 36 Faltadecriteriosdeapobación 12% 47 Fallasistemadeaprobación 5% 48 Fallasistemadeenvioaproveedor 8% 5
RCM: Reliability Centred Maintenance (confiabilidad centrada en el mantenimiento)FMEA: Failure mode and effects analysis (modo de falla y efecto de falla)