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Tecnologia de la Informacion, Operaciones y Ventaja Competitiva
David UptonHarvard Business School
© David Upton 2008 2
Estrategia Corporativa
Estrategia deNegocios
Estrategia De negocios
EstrategiaFuncional
EstrategiaFuncional
EstrategiaFuncional
En que tipo de Negocio deberiamosEstar?
Como debemos Competir?
Como deberia ser Nuestra red de IT?
La Jerarquia de la EstrategiaLa Jerarquia de la EstrategiaEjemplos de preguntasEjemplos de preguntas
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Algunas lecciones de Historia
Competencia Asiatica, basada primordialmente en operacionesPonga la casa en Orden– Reduzca Costos– Elimine Desperdicio– A Tiempo– Aumente Productividad
Pongase al Dia!
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En los años 2000
Tecnologia de la Informacion y operaciones físicas asociadas son una parte crítica de la estrategia (ej. Schwab, Cisco, Dell)La Principal Arma Competitiva– Por que?
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Qué Ventaja Competitiva está usted buscando?
El precio/costo más bajoLa más alta calidad– desempeño del producto/servicio, tolerancias,
pureza– Servicio al cliente
La más confiable– Producto ó servicio– Entrega ó disponibilidad– Servicio al cliente/reparaciones
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Qué Ventaja Competitiva está usted buscando?
La más flexible– Amplia gama de productos– Productos especializados– Respuesta rápida/ tiempos de entrega
La más innovativa– Nuevos productos– Lo último en tecnología
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La pregunta para el Presidente…
El precio más bajoLa más alta calidad– producto/servicio
desempeño, tolerancia, pureza
– Servicio al clienteLa más confiable– producto o servicio– Entrega ó disponibilidad– Servicio al
cliente/reparaciones
La más flexible– Amplia gama de
productos– Productos especializados– Rapida
respuesta/tiempos de entrega
La más innovativa– Nuevos productos– Última tecnología
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Los Peligros de “World Class”
Dimensión Competitiva 1
Dimensión Competitiva 2
La idea de “World Class” nos da una guía de prácticas y desempeño para operaciones como A
A
B
C?
La Frontera de Desempeño Peligroso para operaciones como C: no piensan en estrategias.
No sirve para operaciones como B: crea una frontera que se mueve
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Comprometiéndose a la Excelencia?
Esta compañía tendrá alta calidad a bajo costo, proveyendoexcelente flexibilidad y servicio al cliente. Nos comprome-temos a generar los servicios más innovativos con lo últimoen tecnología. Nos orgullecemos nuestra seguridad y cuida-do del ambiente. Nos esforzamos en ser “world-class” en todas las dimensiones.
El equipo de Planeación Estratégica: por favor distribuir
Nuestra Misión
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Dimensiones “Ganadoras” vs. “Calificadoras”
Algunas más imortantes que otras*Calificadora- un tiquete de entradaGanadora – el atributo mas importante para el cliente
* Esta idea vino de Terry Hill del “London Business School”
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Que Hacer.
Crear estrategias que– Alcanzan las calificadoras– Sobrepasan las ganadoras
Pero… hay un problema…..
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Características clave para una Buena Estrategia de Operaciones-una lista
(a) Estrategia competitiva consistente– Sobrepasando las ventajas “ganadoras”-alcanzando las
“calificadoras”(b) Consistencia Externa
– Encaja con la forma en la cual usted quiere competir(c) Consistencia Interna
– Todas las piezas encajan– Ejemplo: calidad y fuerza de trabajo– Tecnología de procesos y capacidad
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Miremos a McDonald’sDimensión competitiva primordial: consistenciaLas decisiones que han tomado van de acuerdo con ésto?– Si. Las papas fritas miden exactamente 0.7 cm. En todas
partes.– Máquinas automatizadas
Son consistentes internamente?– Muaquinaria muy fácil de usar ( Tecnología de Procesos)– Gente no entrenada ( fuerza de trabajo) 200% : empleados
trabajan en las empresas un promedio de 6 meses.– Pero… las dos cosas encajan juntas
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Razones para Estructuras de Operaciones inconsistentes (1)
La misión estratégica de operaciones nunca fué explícita se vuelve difícil de cambiarIntentar reforzar debilidades- y accidentalmente comprometer las fortalezasLos expertos apuntan para alcanzar sus objetivos , los cuales– Son válidos y aceptados en sus profesiones,
aunque– No son congruentes con la estrategia competitiva
de la firma• ingenieros?/ IT, contadores para costos
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Razones para Estructuras de Operaciones inconsistentes (2)
Operaciones exitosas atraen trabajo!Mas y más productos y procesos estan acumulados– A menudo resulta en un infructuoso intento
para alcanzar los requerimientos de operaciones de una variedad de mercados, tecnologías y estrategias competitivas
“El éxito causa fallas”
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Razones para Estructuras de Operaciones Inconsistentes (3)
Compañías exitosas desarrollan sistemas para soportar la “única forma correcta”– Estructura (hardware)– Infraestructura ( software)
Luego, el ambiente cambia– Y tienen una fuerza devastadora yendo en
la dirección equivocada“El éxito causa fallas”
Opciones de IT para el Director Ejecutivo
Tecnología de la Información– Desarrollo propio vs. paquetes– Sistema totalmente integrado vs. módulos
independientes– Sistema único a nivel mundial vs. sistemas múltiples
con almacenamiento de datos global– Solidez and resiliencia– Redundancia de hardware / centro de datos– Nivel de servicio esperado (interno; externo)– Qué servicios externalizar
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Externalización de servicios– Implicancias competitivas / estratégicas de largo
plazo• Trampas estratégicas – irreversibilidad - lockin
– Qué actividades considerar– Toda una actividad o sólo un porcentaje– Qué implicancias re: costo, servicio, velocidad,
capacidad de respuesta– Con quién contratar servicios externos– Cumplimiento de normas laborales y de seguridad– Cómo hacer monitoreo
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