DIRECCIÓN DEMERCADOTECNIAO C T A V A E D I C I Ó N

A N Á L I S I S ,

P L A N E A C I Ó N,

IMPLEMENTACIÓN

Y C O N T R O L

Philip Kotler

Dirección deMercadotecniaANÁLISIS, PLANEACIÓN,IMPLEMENTACIÓN

Y CONTROL

OCTAVA EDICIÓN

Philip KotlerNorthwestern University

Magíster en Administración - Tiempo Parcial 29

esan

Preparado para el curso Gerencia de Márketing (Primera y SegundaParte) a cargo de los profesores Carlos Tejada y Carlos Michelsen

KOTLER: DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA, Análisis, Planeación, Implementación y Control, 8a. Ed.

Derechos Reservados 2001, MAP29 - ESAN

RESUMEN Y COMPOSICIÓN DE TEXTOS:

Jorge Bossio M. (map29007)

Erick Delgado R. (map29015)

Ana María Mory O. (map29028)

Roberto Pretell H. (map29032)

Jorge Román C. (map29052)

Milagros Santander M. (map29057)

CORRECIÓN DE ESTILO:

Juan Carlos Rodríguez A. (map29036)

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN:

Juan Carlos Rodríguez A. (map29036)

Síntesis de contenido

1. CÓMO COMPRENDER EL PAPEL CRÍTICO QUE JUEGA LA MERCADOTECNIA EN LAS ORGANIZACIONES Y LA

SOCIEDAD

2. CÓMO INSTITUIR LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR MEDIANTE LA CALIDAD, EL SERVICIO Y EL VALOR

3. CÓMO ESTABLECER BASES MENDIANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA AL MERCADO

4. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO Y PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA MERCADOTECNIA E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

6. ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA

7. ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR

8. ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE NEGOCIOS Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR EN EL ÁMBITO EMPRE-SARIAL

9. ANÁLISIS DE LAS INDUSTRIAS Y DE LA COMPETENCIA

10. CUANTIFICACIÓN Y PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO

11. IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Y SELECCIÓN DE LOS MERCADO META

12. DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE LA OFERTA DE MERCADO

13. DESARROLLO, PRUEBA Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

14. ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA Y DE LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

15. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LOS LÍDERES DEL MERCADO, SUS ADEPTOS, SUS

NICHOS Y AQUELLOS QUE PLANTEAN RETOS CONTRA EL MERCADO

16. DISEÑOS DE ESTRATEGIAS PARA EL MERCADO GLOBAL

17. ADMINISTRACIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCTOS, MARCAS Y EMPAQUES

18. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y DE SERVICIOS CONEXOS

19. DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS PARA FIJAR PRECIOS

20. SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS CANALES DE MERCADO

22. DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y DE LA MEZCLA DE PROMOCIÓN

23. CÓMO DISEÑAR PROGRAMAS EFICACES DE PUBLICIDAD

24. DISEÑO DE PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA, PROMOCIÓN DE VENTAS Y RELACIONES PÚBLICAS

25. ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

27. CÓMO EVALUAR Y CONTROLAR EL DESEMPEÑO DE LA MERCADOTECNIA

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

1Cómo comprender el papel críticoque juega la mercadotecnia en lasorganizaciones y la sociedadCómo se hacen losnegocios en una economíaglobal que cambia conrapidezAlgunos retos específicos a los que seenfrentan las empresas en laactualidad:

La economía globalizadaMuchos de los bienes y servicios quese compran a nivel mundial son“híbridos”, por cuanto al diseño, losmateriales, la fabricación y elensamble han sido reali- zados envarios países.

Las empresas más grandes de EstadosUnidos en vez de competir por sísolas, en el mercado mundial, estánformando redes de empresas globalesmuy exten- sas para ampliar su alcancea nivel mun- dial.

La brecha del ingresoEl poder real de compra hadisminuído sobretodo para losintegrantes menos calificados de lafuerza de trabajo.La brecha entre las naciones ricas ypo- bres se extiende cada vez más:“pobre- za en medio de laabundancia”.Para la brecha del ingreso se proponen2 soluciones:

- Comercio recíproco, que losprobres paguen por los productosque nece- sitan con otros productosy servicios.

- Ofrecer «más a cambio de menos»

en lugar de «más a cambio de más».

El imperativoambientalTercer factor que incide en el entornoempresarial actual es que lascompañías

deben aceptar su creciente responsabili-dad en cuanto al impacto que sus activi-dades tienen en el medio. Algunos he-chos:- Contaminación creciente del aire en

las grandes ciudades.- Desastre de Chernobyl.- Cumbre de la Tierra en Río deJaneiro

(1992).

Otros aspectosEn los mercdos empresarial y del con-sumidor se han generado mucho cam-bios de importancia crítica:

- Mercados de consumo: población queenvejece, mayor número de mujeresque trabajan, matrimonios a edadavanzada, mayor incidencia de divor-cios y familias más pequeñas, surgi-miento de distintos grupos étnicos.

- Las empresas demandan productosde alta calidad a sus proveedores.

- Empresas comerciales aceleran susprocesos de desarrollo de producto.

El nuevo panorama de la empresa- Años 60: Teoría “Y”- Años 70: “Planeación estratégica”- Años 80: “Excelencia y calidad”- Años 90: “orientación hacia el clien-te”: perspectiva del éxito cuyo funda-mento es el mercado.

Conceptos esenciales demercadotecniaLa mercadotecnia es un proceso socialy administrativo mediante el cual gru-pos e individuos obtienen lo que desean

a través de generar, ofrecer eintercam- biar productos de valor consus seme- jantes. La secuencia escomo sigue:

1. Necesidades, deseos y demandasLa necesidad humana es el estado enel que se siente la privación dealgunos satisfactores básicos.Los deseos consisten en anhelar lossatisfactores específicos para estas ne-cesidades profundas. Los deseos setor- nan en exigencias cuando estánrespal- dados por el poder adquisitivo.Las demandas consisten en desear

pro- ductos específicos que estánrespalda- dos por la capacidad y lavoluntad de adquirirlos.

2.ProductosTodo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o deseo. Miopía mercadotécnic a: cuando los ven- dedores centran su atención en el pro- ducto y no en las necesidades del cliente.

3. Valor, costo ysatisfacción

Valor es la estimación que hace elcon- sumidor de la capacidad total delpro- ducto para satisfacer susnecesidades. El consumidor elegirá elproducto que le retribuya el máximovalor a cambio de su dinero.

4. Intercambio, transacciones yrela- ciones4 maneras mediante las cuales la gentepuede obtener los productos quedesea:- Autoproducción, la gente puede

sa- ciar su hambre cazando, pescando y

recolectando frutos. No requiereinteraractuar con nadie más.

- Coacción, la gente hambrientapue- de arrebatar o robar alimentosa otros. No ofrece ningún beneficioa los de- más, excepto el de que nose les per- judica.

- Mendicidad, la gente hambrientapuede acercarse a otros ysuplicarles que les den alimentos.No tiene nada tangible que ofrecerexcepto gratitud.

- Intercambio, la gente hambrienta

5. MercadosUn mercado está formado por todoslos clientes potenciales que compartenuna necesidad o deseo específico yque po- drían estar dispuestos aparticipar en un intercambio quesatisfaga esa necesidad o deseo.

Estructura de flujos en una economía de intercambio moderna

relación a cualesquiera de sus mercados.

Etapas de la demanda y funciones de la mercadotecnia

1. Demanda negativa : si a la mayorparte del mercado le desagrada elproducto.

2. Ausencia de demanda: sentir indife-rencia por el producto.puedeacercarse aotrosyofrecer acambioalgúnrecurso,comodinero,otroproductooalgúnservicio.

Im

Mercados recursos

<>Sedits

3.Demandalatente :fuertenecesidadnosatisfechaporningúnproductoexistente.

La mercadotecnia emana de esta última

Mercadosfabricante

t

s<

,

b

s>

Mercados gobierno

S<

s >

Mercadosconsumo

4.Demanda decadent e:declinació

n delmercado ocaída dela

demanda.

forma de adquirir productos. Intercam-bio es elacto de obtener

d Se

Impuestos, bienes

<

<

5. Demanda irregular: demanda que varía por temporadas. Sincromer-

producto que se desea ofreciendoalgo acambio. 5 condiciones para que exista:

1. Que existan, almenos, dos partes.2. Que

cadaparteposeaalgoquepue-datenervalorparalaotraparte.

3. Quecadaparteseacapazdecomu-nicarse yhacerentrega.

4. Quecadapartetengalibertadparaaceptar orechazar laoferta.

5. Quecadaparteconsidereque

esapropiado odeseablenegociarconlaotraparte.

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6.MercadotecniaymercadólogosElmercadólogo es aquelque buscaun recursode alguienmás y estádispuesto aofreceralgo devalor acambio.

Actores yfuerzasprincipales en unsistemademercadotecniamoderna

Contorno

cadotecnia:encontrar lasformasdealterarlosmismospatrones dede-mandamediantepreciosflexibles,promocionesyotrosincentivos.

6.Demandatotal :

cuandolasorgani-zacionesestánsatisfechas conelvolumendesusnegocios.

7.Demanda rebosant e:demandasupe-rior aloquelas

organizacionesquie-ren opuedenmanejar.Desmerca-dotecnia:reducir elniveldedeman- datemporal opermanentemente.

8. Demanda insalubr e : los productos

Elintercambioes unproceso degene-racióndevalor,ya queambaspartesquedanenmejorsituación dela queseencontrabanantesdeefectuarlo.Si sellega aunacuerdo

s Compañía(mercado) >

>Competidor >

>

>

>>

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Proveedores

insalubres atraerán esfuerzos orga- nizadospara desalentar su consumo.

>

Orient

aciónlaempr>

hacia losmercados

Existen 5 conceptosde competencia,

comercio devalores entre2partes.

En unatransferencia, A daX a B perono recibenadatangible acambio.

Red de mercadotecnia:resultadofinal de lasrelacionesdemercadotecnia, queconsisteen laestructuración de unbien únicode laempresa.

Sistemasencillo

demercadotecnia

Comunicación

y servicios

Administraciónde lamerca-dotecniaLaadministración demercadotecnia tie- nelugarcuando, porlo menos,una par- tequeparticipa enunintercambiopo- tencialpiensa enlosobjetivos ymediospara lograrlasrespuestasdeseadas delas otraspartes.

Según ladefiniciónde laAmericanMar- ketingAssociation, la

administración de lamercadotecnia es elarte deplanear yejecutar laconcepción, fijaciónde pre-

mercancíasy serviciospara darlugar a

bajo lascualeslasorganizacionesorien-tan suactividadmercantil:

1. Concepto de ProducciónAfirmaque losconsumidoresfavorece

- ránaquellosproductosque esténamplia-mentedisponibles ytenganbajocosto. Losdirectivosdeorganizacionesorien-tadashacia laproducciónconcentran susesfuerzosen lograruna graneficienciaen laproducción y unacoberturaam- pliadedistribución.

Planteaque losconsumidoresfavorece-

Industria

><Dinero<

Información

Mercado

individuales y organizacionales.

La administración de mercadotecnia pue- de tener lugar en una organización, con

mejorcalidad,rendimiento ocaracterís-ticasnovedosas. Losdirectivosde orga-nizacionesorientadasalproductocana-lizan susenergías alaobtención

d e b ue-

Bienes

Intermediarios de

mercadotecnia

Mercado delusuario

nos producto y a mejorarlos conforme 2. Necesidades reales.transcurre el tiempo. 3. Necesidades que no se manifiestan.

4. Necesidades placenteras. Cinco etapas en el lento aprendizaje3. Concepto de ventaEl concepto de venta afirma que si se

5. Necesidades secretas. de lo que realmente es la mercado-tecnia bancaria.

deja solos a los consumidores, por loregular, no comprarán suficientes pro-ductos de la empresa. Por tanto, éstadebe de emprender un esfuerzo agresi-vo de ventas y promoción. Lamayoría de empresas practica elconcepto de ven- ta cuando tienecapacidad excedente. Su objetivo esvender lo que hace, no ha- cer lo queel mercado desea.

4. Concepto de mercadotecniaSostiene que la clave para alcanzar las

La conservación del cliente es másim-portante que la atracción delcliente.

3. MercadotecniacoordinadaLas funciones de mercadotecnia debenestar bien coordinadas entre sí: ventas,publicidad, investigación de mercados,etc.

La mercadotecnia debe estar biencoor- dinada con los otrosdepartamentos de la empresa.

La postura de los banco antes de la edadde la mercadotecnia era la siguiente:

1. La mercadotecnia es publicidad, pro- moción de ventas y difución.

2. La mercadotecnia es una sonrisa y un ambiente cordial.

3. La mercadotecnia es segmentación e innovación.

4. La mercadotecnia es posicionamiento.5. La mercadotecnia es análisis de mer-

cado, planeación y control.

metas organizacionales consiste en de-terminar las necesidades y deseos de los

Mercadotecnia interna: la actividad de contratar, capacitar y motivar con éxito

mercados meta, y entregar lossatisfac- tores deseados de forma máseficaz y eficiente que loscompetidores.

Comparación de los conceptosde venta y mercadotecnia

Punto de a) Punto b) Punto c) Puntopartida inicial medio final

Fábrica Productos Ventas Utilidades y prom. x vol. vtas.

(a) El concepto deventas

Mercado Necesidades Mercadot. Utilidades meta consumidor coordinada satisf.cliente

(b) El concepto demercadotecnia

El concepto de mercadotecnia se sus-tenta en 4 pilares principales:1. mercado meta2. necesidades delconsumidor3. mercadotecnia coordinada y4. rentabilidad

1. Mercado metaNinguna empresa puede operar en to-dos los mercados ni satisfacer todaslas necesidades. Funcionan mejorcuando definen con cuidado susmercados meta.

2. Necesidades del

consumidorUna empresa puede definir sumercado meta, pero tal vez incurraen omisiones en cuanto acomprender por completo lasnecesidades del cliente. Pueden dis-tinguirse cinco tipos:

1. Necesidades que semanifiestan.

a empleados capaces y deseosos de ser-vir bien al cliente.

4. Rentabilidad El propósito del concepto de mercado-tecnia es ayudar a las organizaciones aalcanzar sus metas. En el caso de em-presas privadas, la meta principal son lasutilidades; en el caso de las organizacio-nes públicas y no lucrativas, es sobrevi-vir y captar los fondos suficientes paradesempeñar bien sus funciones.

Un departamento de mercadotecnia noasegura que una empresa esté orientadahacia el mercado.

Situaciones que ayudaría a estimular auna empresa a comprender el conceptode mercadotecnia:

- Declinación de las ventas.- Crecimiento lento.- Patrones cambiantes de compra.- Aumento de la competencia.- Aumento de los gastos de mercado.

Resistencia organizada: A algunos de losdepartamentos de las empresas comofinanzas, I&D, producción, no les agra-da estar estructurados con base en lamercadotecnia porque ven amenazadasu importancia en la organización.

Lento aprendizaj e : A pesar de la resis-tencia mostrada, muchas empresas hanintroducido la mercadotecnia en su or-ganización.

Olvido rápido: “conoce tu mercado metay la forma de satisfacerlo”.

5. El concepto de mercadotecniasocial Afirma que la labor de lasorganizacio- nes es determinar lasnecesidades, de- seos e intereses delos mercados meta y entregarles lossatisfactores deseados, en forma máseficaz y eficiente que la com-petencia, de tal manera que seproteja e incremente el bienestar delconsumidor y de la sociedad.

Tener en cuenta 3consideraciones:

- utilidades de laempresa.- satisfacción de los deseos del

consu- midor.- interéspúblico.

La rápida adopción de laad- ministración de la

mercado- tecnia

En el sector empresarial: lamercado- tecnia se difundió con másrapidez en empresas de productosempacados, de productos duraderos yde equipo indus- trial, en ese orden.

En el sector no lucrativo: estasorgani- zaciones tienen problemas demercado. Sus administradores luchanpor mante- nerlas vivas ante el cambioacelerado en las actitudes delconsumidor y la dismi- nución derecursos financieros.

En el sector internacional: enantiguas economías socialistas, lamercadotecnia tenía una malareputación, hoy en día, se convierten aeconomías de mercado.

MBA 2000 TP29

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

2Cómo instituir la satisfacción delconsumidor mediante la calidad,el servicio y el valorDefinición de valor ysatisfac- ción para elconsumidorLos consumidores maximizan el valor,dentro de los límites que impone labús- queda de costos, el conocimientolimita- do, la movilidad y el ingreso;se forma una expectativa de valor yactúan en con- secuencia.

Valor para elconsumidorLos clientes le comprarán a laempresa que, según su criterio, leretribuye un mayor valor alconsumidor. Este se de- fine como ladiferencia entre el valor total y el costototal para el consumidor. Y valor totalpara el consumidor es el con- junto debeneficios que los consumido- resesperan obtener de un producto oservicio en particular.

Satisfacción del consumidor Satisfacción es el nivel del estado de una persona que resulta de comparar elren- dimiento o resultado, que se percibe de un producto con sus expectativas.El nivel de satisfacción es una funciónde la diferencia entre rendimientoperci- bido y las expectativas.

Métodos para hacer un seguimientoy cuantificar la satisfacción de losclientes- Sistemas de quejas ysugerencias.- Encuestas de satisfacción de los con sumidores.

- Compradoresdisfrazados.- Análisis de clientesperdidos.

cuencia de llevar materiales a laempre- sa, operar con base en esosmateriels, comercializarlos y darlesservicio. Las actividades de apoyotienen lugar al mis- mo tiempo que sedesarrollan estas acti- vidadesprimarias.

La cadena de valor genérico

M a rg en

El éxito de la compañía depende nosólo de que tan bien desarrolle sutrabajo cada

Determinantes del Valor

departamento, sino de lo bien que sepuedan coordinar las distintas activida-

Valor de losproductos

Valor de losservicios

Valordel

personal

Valor dela imagen

Preciomonetario

Costo deltiempo

Costo de la

energía

Costo psicológico

Agregado para el consumidor

Valor total para el cliente

Valor de entrega al consumidor

Costo total para el cliente

Cómo entregar valor y satis-facción al consumidor

La cadena de valorMichael Porter propuso la cadena devalor como una herramienta de la cualdispone una empresa para identificar for-mas de generar más valor para el consu-midor.

La cadena del valor identifica nueve ac-tividades relevantes en términos de es-trategia que generan valor y costo en unnegocio específico, éstas comprendencinco actividades primarias (parte infe-

IN FRA E S T RU CT U RA D E LA E M P RE S A (FIN A N Z A S P LA N IFIC A C I N , E T C .)

GE S T I N DE LOS R E C U R S O S HUM ANO S

DE S A RR O L L O DE T E CNO L O G ˝AS Y C A PAC IT A C I N

AP R O VIS ION A M IE N T OS

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O P E R AC ION

DE S A R R OL

rior dedibujo) ycuatroactividadesde apoyo(partesuperior dedibujo). Lasac-tividadesprimarias

representan la se- des departamentales. Es necesarioha-cer mayor énfasis en los procesoscen- trales de la empresa, que en sumayor parte implican una interacciónde fun- ciones basadas en lacooperación.

Procesoscentrales:· Proceso de realización de

nuevos productos.

· Proceso de administración de inventarios.

· Proceso de trámite de pedidos has-ta que se entregan.

· Proceso de servicio aclientes.

Sistemas para entregarvalorEl nuevo concepto de mercadotecniaes aquel que le asigna responsabilidaden

el diseño y la administración de unsiste- ma superior de entrega de valorpara el consumidor meta.

Cómo retener a los clientesLas compañías no sólo buscanmejorar la relación con sus socios enla cadena de la oferta. Hoy seconcentran en de- sarrollar vínculos ylealtades más fuer- tes con susconsumidores finales.

El costo de perder clientesLas compañías están obligadas aobser- var con cuidado la cantidad declientes que pierden y a emprenderacciones de inmediato para disminuirla pérdida. Los pasos a seguir soncuatro:

1. La compañía tiene que definir ycuantificar la cantidad de clientesque mantiene.

2. Debe distinguir los distintosmotivos por los que se generadisgusto entre los clientes eidentificar aquellos que puedenadministrarse mejor.

3. Necesita estimar que tantasutilida- des deja de percibircuando pierde a un cliente. Valorde vida útil del con- sumidor: lasutilidades que él gene- raría sihubiera seguido comprando a lolargo del número normal de años.

4. La compañía necesita saber quétan- to cuesta reducir la cantidadde de- serciones.

La necesidad de retener a losclientes El costo de atraer a un nuevocliente puede ser 5 veces más que elde mante- ner a un cliente satisfecho.El método más adecuado para conser-var a los clientes es entregar valor altoa los clientes.Mercadotecnia de las relaciones: Laac- tividad consiste en generar unalealtad firme por parte de losconsumidores.

Mercadotecnia de la relación con losclientes: la claveNiveles de relacionarse con losclientes:· Básico· Reactivo· Suceptible de serregistrado· Proactivo

·Sociedad

Métodos de estructurar valor para elcon- sumidor:· Agregar beneficios financieros ala

relación de los consumidores.· Agregar prestaciones de índole so-

cial.· Agregar vínculos institucionales ade-

más de los beneficios sociales.

Niveles de relaciones de la mercadotecniaM. ALTO M. MEDIO M. BAJO

Muchosclientes o

distribuidores

Suceptiblede ser

registradoReactivo

Básico oreactivo

Nº medio declientes o

distribuidoresProactivo

Suceptiblede ser

registradoReactivo

Pocosclientes o

distribuidoresSociedad Proactivo

Suceptiblede ser

registrado

Estrategias para estructurar la lealtad delos consumidores:

· Programas de mercadotecnia de lafrecuencia: diseñados para premiara los clientes que hacen compras amenudo, en cantidades significati-vas.

· Programas para clubes de mercado-tecnia: muchas empresas han crea-do el concepto de club alrededor desus productos. La membresía en elclub se puede ofrecer por la comprade dichos productos.

Rentabilidad para el consumi-dor: la prueba máximaLa mercadotecnia es el arte de atraer yconservar clientes rentables. Entre el20% y 40% de sus consumidores sonpoco rentables.

· Los clientes más grandes demandanuna cantidad considerable de servi-cio y reciben los mayores descuen-tos.

· Los clientes más pequeños pagan elprecio total y reciben un mínimoservicio, pero el costo de realizartransacciones con clientes pequeñosreduce su rentabilidad.

· Los consumidores de tamaño me-dio reciben un buen servicio, pagancasi siempre el precio total y son losmás rentables.

Un cliente rentable es una persona, ho-gar o compañía que genera un flujo deingresos a lo largo del tiempo, excedien-do por una cantidad aceptable el flujode costos en que incurre la empresa alatraer, servirle y venderle a ese consumidor.

Instrumentación de lamerca- dotecnia de lacalidad total Existe una conexióníntima entre cali- dad del producto yservicio, satisfacción del consumidor yrentabilidad de la com- pañía. Losprogramas de mejoramiento de lacalidad (QIP: Quality ImprovementPrograms), por lo regularincrementarán la rentabilidad.

Calidad es la totalidad de las caracterís- ticas de un producto o servicio que in- fluyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas. Calidad de conformidad = calidad de rendimiento o desempeño.

Lo que cuenta es la calidad en funcióndel mercado (MDQ: Market- Driven-Quality) y no la calidad en función dela ingeniería (EDQ: Engineering-Driven- Quality).

La calidad total es la clave paragenerar valor y satisfacción a losclientes; la ca- lidad total al igual quela mercadotecnia, es una actividad queatañe a todos.

Observaciones en cuanto a propug-nar por una estrategia de calidad to-tal de mercadotecnia.La TQM o administración de lacalidad total requiere que sereconozcan las si- guientes premisas:

1. La calidad tiene que ser percibidapor los clientes.

2. La calidad tiene que reflejarse encualquier actividad de lacompañía, no sólo en susproductos.

3. La calidad requiere uncompromiso total por parte delcliente.

4. La calidad requiere de socios dealta calidad.

5. La calidad siempre es suceptiblede ser mejorada

6. El mejoramiento de la calidad re-quiere a veces de saltos cuantitati-vos.

7. La calidad no cuesta más.8. La calidad es necesaria pero quizá

no sea suficiente.9. El impulso hacia la calidad no es

capaz de salvar un producto debaja calidad.

MBA 2000TP29

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

3Cómo establecer bases mediantela planeación estratégica orientada al mercadoLa planeación estratégica orientadaha- cia el mercado es el procesoadministra- tivo de desarrollar ymantener una rela- ción viable entrelos objetivos y recur- sos de laorganización, y las oportunida- descambiantes del mercado. El objeti- vode la planeación estratégica es mol-

· Productivo: plan de mercadotecnia.

La naturaleza de las empre-sas de alto rendimientoCuatro factores de las empresa de altorendimiento:

Determinar estrategias para satisfacer a gruposde interés clave...

...mediante la mejoría de procesos empre- sariales críticos...

...y alineando

Grupos de interés

Procesos

dear y remodelar los negocios yproduc- tos de la empresa de maneraque com- binen para producir undesarrollo y uti-

1. Grupos de interés. El punto depar- tida para una empresa es definirsu gru- po de interés. La empresa lepuede brin-

los recursosde la organi-zación

Recursos Organización

lidades satisfactorios.

Conceptos básicos que definieron laplaneación estratégica:

· Cartera de inversiones: quénegocios deben ser estructurados,sostenidos, suprimidos en algunasfases, o fini- quitados.

· Evaluar el potencial para generarutilidades a futuro: considerandola tasa de crecimiento delmercado, la posición de lacompañía y su con- cordancia.

· Estrategia : desarrollar un “plan dejuego”; determinar qué es lo másimportante a la luz de su posiciónindustrial y de sus objetivos, opor-tunidades y recursos.

Niveles organizacionales de las compa- ñías grandes:

dar a éstos satisfacción a nivel umbral,de desempeño o de satisfacción plena.

2. Procesos. Por lo general las compa-ñías funcionan por departamentos, loscuales normalmente funcionan paramaximizar sus propios objetivos y nolos de la empresa. En la actualidad enlas empresas se forman equiposinterde- partamentales queadministran los pro- cesosempresariales centrales.

3. Recursos. Los recursos pueden serpropios, arrendados o rentados.Muchos negocios han optado porrecurrir a fuen- tes externas paraobtener algunos me- dios cuyaimportancia no es crítica. Lascompañías inteligentes identifican susniveles de competencia centrales y losutilizan como base para su planeaciónestratégica en cuanto a productos yne- gocios futuros.

Planeación estratégica cor-porativa

Definición de la misión corporativaPeter Druker plantea las siguientespre- guntas:

· ¿Cuál es nuestro negocio?· ¿Quién es el cliente?· ¿Qué tiene valor para elcliente?· ¿Cuál será nuestro negocio?· ¿Cuál debe ser nuestro negocio?

La razón de ser de una compañía estácompuesta por 5 elementos: historia,pre- ferencias actuales de laadministración, el entorno demercado, los recursos, y suscompetencias distintivas.

El proyecto de misión debe definir losprincipales campos de competencia enque operará la compañía:4. Organización. Las compañías deben · Campo de acción industrial.

· Corporativo: plan de estrategia cor- alinear la estructura de su organización, · Campo de acción de productos yporativa sus políticas y su cultura con los reque- aplicaciones.

· Divisiona l: plan divisional. rimientos cambiantes de las estrategias · Campo de acción de niveles de com-· Comercia l : plan estratégico de la en los negocios. petencia.

unidad de negocios. · Campos de acción de segmentos del

mercado.· Campo de acción vertical.· Campo geográfico deacción.

La misión de la empresa debe sermotivante. Las misiones alcanzan sumáxima expresión cuando son guiadaspor una visión, la que se define comoun “sueño imposible”.

Cómo establecer las unidades estra-tégicas de negocios (UEN)Un negocio debe ser consideradocomo un proceso para satisfacer alcliente y no como un proceso deproducción de bienes. Los productosson transitorios pero las necesidadesbásicas y los gru- pos de clientesperduran.

Según Abell, un negocio puededefinirse en 3 dimensiones: los gruposde clientes a los que servirá, lasnecesidades del cliente que secubrirán y la tecnología que satisfaráestas necesidades.

Identificar los negocios con el objetode manejarlos estratégicamente. LasUni- dades Estrategicas de Negociostienen tres características:

1. Es un solo negocio o conjunto denegocios relacionados entre si,que pueden planearse porseparado y que en principio,pueden permane- cer aislados delresto de la empresa.

2. Tiene sus propios competidores.3. Tiene un directivo responsable de

la planeacion estrégica y de undesem- peño rentable.

Cómo destinar recursos a cada uni-dad estratégica de negocios (UEN)

El enfoque del Boston Consulting Group Planteó la matriz decrecimiento-parti- cipación que sedivide en celdas donde:

Interrogantes: son negocios que ope-ran en mercados de alto crecimiento,pero cuya participación de mercado esbaja. El término interrogante se eligióen virtud de que la empresa tiene quepon- derar con detenimiento sicontinúa in- virtiendo dinero en estenegocio.

Estrellas: son los líderes enmercados de gran crecimiento. Por loregular, las estrellas son rentables sise convierten en las futuras vacas deefectivo de la compañía.

Vacas de efectivo: generan gran canti-dad de dinero para la empresa y no tie-nen que financiar mucha de su capaci-dad de expansión porque el índice de cre-cimiento del mercado ha bajado. Comoson los líderes disfrutan de economíasde escala y márgenes de utilidad altos.

Perros: generan pocas utilidades o pér-didas. Necesitan ser reestructurados oeliminados.

Matriz BCG

Estrellas Interrogantes

Vacas de Perros efectivo

Alta Baja

Participación relativa en el mercado

Objetivos para asignar a cada UEN:· Estructurar: El objetivo es in-

crementar el mercado de laUEN. Adecuado para lasinterrogantes.

· Sostener: El objetivo es preser-var la participación de mercado.Adecuado para las vacas.

· Cosechar: El objetivo es incre-mentar el flujo de efectivo de laUEN a corto plazo. Adecuadopara interrogantes y perros.

· Eliminar: El objetivo es venderlos negocios para dar un mejorempleo a los recursos. Adecua-do para perros e interrogantes.

El enfoque de General ElectricPropone la matriz de cartera demultifactor.

GRADO DE FORTALEZA DE LA

EMPRESA Fuente Tèrmino medio

Débil

Baja Alta

PosiciónProteccionista

Invertir paraestructurar

Estructurar en forma selectiva

Estructurar en forma selectiva

Selectividad/Administrarpara obtener

ingresos

Expansiónlimitada ocosechar

Protegerse y reorientarse

Administrarpara obtener

ingresos

Finiquitar

GRADO DE ATRACTIVO D

Indice de crecimiento de merca

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Alto

Cómo planear nuevos negocios cor-porativosUna empresa puede cubrir la brechaen- tre las ventas proyectadas y lasventas deseables de tres maneras,identificando:

1. Crecimiento intensivo : nuevasopor- tunidades de crecimientointensivo

MATRIZ ANSOFF Productos Productos actualesnuevos

Mercados actuales

Nuevos mercados

2. Crecimiento integral :oportunidades que le permitanestructurar negocios re- lacionadoscon los actuales negocios de lacompañía.

- Estrategias de integraciónre- gresiva: la empresa podríaadqui- rir uno o más de susproveedores para obtenermayores utilidades y control.

- Estrategia de integraciónpro- gresiva: adquirir algunosnegocios de mayoristas odetallistas.

- Estrategia de integraciónhori- zontal: adquirir negociosde uno o más competidores.

3. Crecimiento mediante diversificación: oportunidades paraagregar negocios atractivos norelacionados con los que cuentaactualmente la empresa.

- Estrategia de diversificaciónconcéntrica: la empresa buscanuevos productos que tuvieransinergia de mercadotecnia y/otec- nológica con la línea deproduc- tos existentes, aúncuando los pro- ductos pudieranatraer a un nue- vo tipo decliente.

- Estrategia de diversificaciónhorizontal: la empresa buscanuevos productos para sus

clien- tes actuales.- Estrategia de

diversificaciónconglomerada: la empresabus- ca nuevos negocios norelaciona- dos con sutecnología, productos omercados actuales.

1. Estrategia depenetración enel mercado

2. Estrategia dedesarrollo delproducto

3. Estrategia dedesarrollo delmercado

4. Estrategia de diversificación

Planificación estratégica delos negociosEl proceso de planificación estraté-gica consta de ocho pasos:

1. Misión de negociosCada unidad de negocios necesitadefinir su misión específica dentrodel contexto aún más amplio de lacorporación.

2. Análisis del entorno externo (aná-lisis de oportunidades y riesgos)La unidad de negocios debe hacer unseguimiento de las fuerzas clave del

5. Eficacia en la fijación deprecios.6. Eficacia en ladistribución.7. Eficacia en lapromoción.8. Eficacia de la fuerza deventas.9. Eficacia en lainnovación.10. Cobertura geográfica.

4. Formulación de metasLa mayor parte de los negocios persi-gue una mezcla de objetivos que com-prende rentabilidad, crecimiento delas ventas, incremento de laparticipación en el mercado,contención de riesgos, in- novaciones,renombre y otros. La uni- dad denegocios debe ordenar sus obje- tivosen forma jerárquica.

mercado siempre tenderá a cambiarmás rápido que las “7 S” de laempresa.

Las organizaciones, sobretodo lasgran- des tienen mucha inercia. Peropueden cambiar mediante el liderazgo.

7-S de McKinsey

Estructura

Estrategia Sistemas

Valorescompartidos

macroambiente(demográficas /econó-micas,tecnológicas,políticas/legales ysocioculturales) yde losactore smicroambientales(clientes,competido- res,canales dedistribución,proveedo-res).

Oportunidad: es unárea denecesidades

Losobjetivos debenenunciarsecuantitativamentedentro deloposible.Debenserrealistasyconsistentes.

5.FormulacióndeestrategiasTrestiposgenéricos deestrategias, se-gún

P C

Personal

Estiloen la queunacompañíapuedealcanzarundesempeñorentable.Puedenclasificarse deacuerdocon sugrado deatractivo ylasprobabilidades deéxito.

Riesg o:(ambientalo delentorno):es un retoplanteadopor unatendenciao de-sarrollodesfavorable en elentorno,queconduciría, enausenciade unaacción demercadotecniadirigida aldeterioroen lasventas oen lasutilidades.Deben declasificarse deacuerdocon sugravedadyprobabilidad deocurrencia.

R

esultados posibles:

-

Negocioideal: grandes oportuni- dades y pocosriesgos.

-

Negocioespeculati

vo: muchas oportunidades y riesgosconside-

·

Liderazgototalencostos:obtenermenores costosdeproducción ydis-tribución.Está enposibilidad defi- jarpreciosmásbajosque suscom-petidores ycaptarunamayorparti-cipación en elmercado.

·

Diferenciación:desempeñosupe-rior enalgunaárea.Laempresa cul-tivaaquellosatributos queledaránunaventajadiferente de

desempe-ño enalgunalíneadenegocio.

·

Enfoque:concentrarse enuno omássegmentosdelmercado, envez,departiciparentodoelmercado.

6. Formulación de programasProgramas de apoyo quefortalezcan los

Lascompañías seunen enalizanzasestratégicas yempresasconjuntas Tresformas deincursionar en elmerca- doextranjero:

1.Establecerunasubsidiariaen elex-tranjero.

2.Adquirircompetidores yotrasem-presas.

3.Formaralianzas yempresasconjun-tas: 4tiposdealianzasmerca-dológicas:

-

Ali

anzas de producto y/o de ser-

vicio.

- Alianzas promocionales.

- Alianzas logísticas.- Colaboraciones en precios.

rables.

-

Negociomaduro:pocasoportu-nidades yriesgosdeconsidera-ción.

-

Negocioconflictivo:pocasopor-tunidades ynumerososriesgos.

3. Análisis del entorno interno

(aná- lisis de fuerzas ydebilidades)Puntos fuertes (atributos) de mercado-tecnia:8. Retroalimentación y control

1. Reputación de la compañía. El ajuste estratégico de una empresa con2. Participación en el mercado. su posición en el mercado, se erosionará3. Calidad del producto. sin remedio debido a que el ámbito del

4. Calidad del servicio.

departamentos de I& D,tecnologías avanzadas, desarrollo de productos lí- deres, capacitaci

ón de la fuerza de ven- tas, programas de publicidad, etc.

7.

InstrumentaciónSegún McKinsey Company, la estrate- gia no es

más que uno de los siete ele- mentos que las empresas mejor

admi- nistradas

presentan: “7 S”

MBA 2000TP29

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

4Administración del proceso

mercadotecniaLas empresas modernas exitosas sonimpulsadas por una orientación demer- cado y la planeación estratégica,éste funciona como parámetro para eldesa- rrollo de planes de negocios, losque a su vez cumplen tres propósitos:primero desarrollar una estrategia ycomunicarla a los más altos niveles dela administra- ción; segundo comojustificación para la solicitud delpresupuesto y tercero comoinstrumento para dar seguimiento a losavances del curso.

El plan de negocios es el plan demerca- dotecnia, este desarrolla lasestrategias y los objetivos amplios demercadotec- nia con base en lasituación del mercado y susoportunidades, mientras que el plantáctico de mercadotecnia, describe lases- trategias específicas para elperíodo. En si el plan demercadotecnia es el instru- mentocentral para dirigir y coordinar elesfuerzo de mercadotecnia.

Proceso de lamercadotecnia

El objetivo es entregar valor almercado a cambio de una utilidad. Elconcepto tradicional supone que laempresa sabe que fabricar y elmercado comprará uni- dadessuficientes para generarle utilida- des ala compañía; este concepto tienemayores posibilidades de éxito eneco- nomías de escasez.

El mercado se fragmenta en muchosmicromercados con distintascaracterís- ticas, el competidorinteligente debe de- finir bien sumercado meta.

El proceso del negocio consiste en ele-gir el valor segmentando el mercado, se-leccionando el mercado y posicionán-dose en él, esto es la esencia de la mer-cadotecnia estratégica. Luego se debeproporcionar ese valor, hay que especi-ficar el producto, fijar el precio y fabri-car y distribuir el producto, estos sonparte de la mercadotecnia táctica. Porúltimo comunicar el valor mediante lafuerza de ventas, promociónes y publi-cidad.

Los japoneses desarrollaron más esteconcepto de la generación de valoragragándole los conceptos siguientes:

- Retroalimentación proveniente del consumidor en tiempo cero:Mejorando el producto vía in-formación obtenida de los con-sumidores después de la compra.

- Mejora del producto en tiempocer o: Evaluar las ideas que apor-ta el cliente en cuanto a mejoras.

- Compras en tiempo cero: Reci-bir los suministros en el momen-to adecuado de tal forma que sereduzcan los costos.

- Habilitación a tiempo cero: Fa-bricar en el momento en que sepida, sin incurrir en costos ele-vados.

- Cero defectos: productos de altacalidad.

El proceso de mercadotecnia consisteen analizar las oportunidades demercado- tecnia, investigar yseleccionar los mer- cados meta,diseñar las estrategias demercadotecnia, planear los programasde mercadotecnia, así comoorganizar, instrumentar y controlar elesfuerzo de mercadotecnia.

Análisis de las oportunidades demer- cadoReconocer las oportunidadesrealizando investigaciones formales,

buscando in- formación de distintasfuentes, recabar informaciónsignificativa y continua so- bre elambiente, tanto el microambienteintegrado por proveedores, clientes,competidores, etc; como por elmacro- ambiente como las fuerzasdemográfi- cas, económicas,tecnológicas,etc.

A su vez se necesita comprender losmer- cados de consumidores, cómofuncio- nan; también debe seguir decerca las actividades de sus

competidores. La cla- ve estriba endesarrollar y mantener un sistema deinteligencia competitiva bienconcebido y actualizado.

Investigación y selección de los mer-cados objetivo y el posicionamientode la ofertaSe requiere hacer una una estimacióndel tamaño total del mercado, sucrecimiento y rentabilidad, estos sonaportes clave para decidir en quémercados y en qué nuevos productoshay que concentrar- se.

Diseño de estrategias de mercado-tecniaPueden presentarse las siguientes alter- nativas:

- Desarrollar una estrategia dedi- ferenciación yposicionamiento, ya sea enprecio, calidad, etc.

- Desarrollar un diagrama depro- ducto colocación,describiendo la posición de loscompetidores con respecto a laorganización.

- Desarrollar el posicionamientodel producto, antes de elloveri- ficar si tiene la tecnologíanece- saria para realizar elproducto,

ducto. Herramienta crítica de la mer- cadotecnia.

- Plaza o colocación: comprende lasdi- ferentes actividades que laempresa emprende para que elproducto sea accesible y esté adisposición de los consumidoresmeta.

- Promoción: diferentes actividadesque la empresa realiza paracomunicar las excelencias de susproductos y per- suadir a losclientes objetivos para suadquisición.

Las cuatro P´s de la mezclade mercadotecnia

Producto

- Control del plan anual: Paraase- gurar que se estáalcanzando las ventas,utilidades y otras metas que sefijaron.

- Control de la rentabilidad: Me-dir o cuantificar la rentabilidadreal de los productos, gruposde clientes, canalescomerciales y tamaños de lospedidos, se em- plea el anáisisde rentabilidad de lamercadotecnia para medir larentabilidad de distintas activi-dades de mercadotecnia, tam-bién se requiere de estudios deeficiencia de mercadotecnia.

- Control estratégico : Para eva-sitieneun mercado parasu pro-

Variedad de prod.

M luar si la estrategia de mercado-

ducto y porúltimo

convencerlocompradorequcali- dayservicisocomparables quofreccompetidor

- Probar lanzar producto.

CaDi

mercadotecnia

Mercadometa

Canales Cobertura Variedades Lugares Inventario Transporte

tecnidecompañíaúadecuadapar

lascondicionesdelmercado, evaluación

realizmediantauditoríamercadotecnia.

Factores que influyen sobre la estrategia

-

Porúltimo laestrategiadelpro-ducto tendráquemodific

arse en

PrPrDe

PromociónPromociónde ventas Publicidad

de mercadotecnia de la empresa

lasdiferentesetapasdelciclo devidadelproducto,tomando en cuenta

laoportunidadere-

AsignacionesPeríodo de pagoTérminos de crédito

Fuerza de ventas Relaciones Públicas Mercadotecnia directa

Entornoeconómico/demográfico

Intermediarios

Proveedores

Entornotecnológico/

f ísi c o

tos cambiantes dela mercado- tecnia global.

Planeación deprogramas demerca-dotecniaDecidirqué nivelde gastosdemercado-tecnia serequiereparalograr losobjeti-vos.Determinar cuál es larelacióndelpresupuesto demercadotecnia /ventas desuscompetidores.

Porúltimodecidirsobre ladistribución defondosasignadosamercadotecnia en-tre losdiversosproductos canales,me- diosdepromoción y areasdeventas.

Parahacerestasasignacionesestratégi-cas, losgerentesdemercadotecniautili- zanla nociónde lasfuncionesventas –respuestas, estamuestracómopuedeafectarselas ventaspor eldinerodesti-nado acadaaplicación posible.

En

Producto

Consumidoresmeta

Promoción

Competidores

Público

Entorno sociocultural

Decidircómodividir elpresupuesto to- tal demercadote

cniaentre lasherramien- tas demercadotecnia

que utilizala em-presa paraalcanzarsusobjetivos

en elmercadometa(mezclademercadotec- nia).Unaclasificación deestasherra-mientasson lascuatroP’s:

-Product o:represdenta laofertatangi-ble dela firmaalmercado,incluyen- docalidad,diseño,cacarterísticas, marcay elempaque delproducto.Herramientamásfundamental delamercadotecnia.

- Precio :lacantidad dedineroque losclientestienenquepagar

por elpro-

Organización,instrumentación ycon- troldelesfuerzodemercadotecnia Lasorganizciones demercadotecnia casisiempreestanencabezadas por unsubdirectorquedesempeñados funcio-nes,coordinarel trabajode todo elper- sonaldemercadotecnia ytrabajar decerca conlossubdirectores de otrasáreasfuncionales.

La eficaciadeldepartamentodepende dela eficaciade cómo seselecciona,capacita,dirige,motiva yevalua alper- sonal.Puededistinguirse tres tiposde controlde lamercadotecnia:

Naturaleza ycontenido deunplandemercadotecnia

Un plandemercadotecniatiene lassi-guientessecciones:

1. Resum

en ejecutivoPanoramageneralde lapropuesta deplanparaunarápidarevisiónadminis-trativa.Incluyelas

metas yrecomenda-cionesmásimportantes.

2.Situación actualde lamercadotec- niaInformación másrelevantesobre elmer-cado,producto,competencia,distribu-ción ymacroambiente.

Precio

Plaza

- Situación del mercado : Datos delmercado objetivo. Incluye tamaño,

crecimiento, necesidades delcliente. percepciones y conducta de

compra.

- Situación del product o : Muestra lasventas, precios, márgenes decontri- bución y utilidades netas dec/pro- ducto. Algunas variables aconside- rar (datos hisóricos), vertabla.

- Situación competitiva: Identificaprin- cipales competidores,describiendolos en términos detamaño, metas y par- ticipación enel mercado, calidad de susproductos, estrategias y otras ca-racterísticas.

- Situación de la distribució n:Informa- ción sobre tamaño eimportancia de cada canal dedistribución.

- Situación del macroambiente: Ten-dencias generales delmacroambiente– demográficas, económicas,tecno- lógicas, políticas ysocioculturales – relacionados conel futuro de la línea de productos.

· Análisis de alternativas, donde seaplica los descubrimientos de losanálisis O/R y F/V para definir lasalternativas.

4. ObjetivosDefinir los objetivos del plan en dosrubros:

· Objetivos financieros: busca unbuen desempeño financiero de launidad de negocios.

· Objetivos de mercadotecni a : Con-vertir los objetivos financieros enobjetivos de mercadotecnia.

5. Estrategia demercadotecniaSe realiza un bosquejo amplio o “plande juego”:

Mercado meta, posicionamiento, líneade productos, precio, canales dedistribu- ción, fuerzas de ventas,servicio, publi- cidad, promoción deventas, investiga- ción y desarrollo einvestigación de mer- cadotecnia.

los siguientes beneficios:

- Una mejor planificación a nivel desegmentos dentro de un país.

- Mayor eficiencia para identificar ni-chos y oportunidades comparandopaíses.

- Mejor comunicación internacionalacerca de las mejores estrategias ytácticas dentro del segmento demer- cado.

- Una mejor disciplina financierapara decidir entre inversionescompetitivas para investigación ydesarrollo.

- Mejor sucesión de pensamiento yca- pacidades de mercadotecnia,como re- sultado de proporcionarparadigmas y marcos de referenciade mercado- tecnia comunes.

- Un mejor seguimiento mundial delos competidores más importantes.

- Una mejor memoria de archivo para 6. Programas de acción

nuevos administradores quienes to-

Variables clave

- Ventas industriales (unidades)- Porción del mercado de la compañía- Precio promedio por unidad (en $)- Costos variablespor unidad (en $)

Cadaelementode laestrategiade mer-cadotecnia debeelaborarse en estemo-mentopararespondera lassiguientespreguntas: ¿Qué sehará?¿Cuándose hará?¿Quién lohará?¿Cuánto

costará?

man posesión de la responsabilidaddel segmento.

- Mejorcontrol de laoficinacentral deinversiones

mundiales comoresulta-do decàlculosdecostosestimados.

- Margen de contribución bruto por uni dad (en $)

- Volumen de ventas (unidades)- Utilidades de ventas (en $)- Margen de contribución bruto (en $)- Gastos generales (en $)- Margen de contribución neto (en $)- Publicidad y promoción (en $)- Fuerza de ventas y distribución (en $)- Investigación de mercadotecnia (en $)- Ganancia neta de operaciones (en $)

7. Proyecto de estadode pérdidas y utilidadesLos planes de acción permiten al geren-

te de producto estructurar un presupues- to de apoyo. Una vez

aprobado, el pre- supuesto constituye la base para desa- rro

llar planes y programar fechas para la adquisición de materia

les, producción, reclutamiento de personal y operaciones de m

ercadot

ecnia.

8. Controles

Describlocontroles

para

dasegui-

3. Análisis de oportunidades y alter- nativas:Identificaroportunidades, riesgos, fuer- zas, vulnerabilidades y alternativas.

miento a los avances, e incluso elabor

ar planes de contingencia para responder

ante situaciones adversas específicas.

MBA 2000TP29

· Análisis de oportunidades/riesgosque enfrenta el negocio con respec- Usos y beneficios de los sistemas deto a sus entorno. ingeniería de mercadotecnia

Al utilizarse sistemas de planificación de· Análisis de fuerzas y vulnerabilida- mercadotecnia globales con bases de da-des del producto. tos interrelacionados pueden obtenerse

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

5Sistemas de información de la

de mercadosConcepto y componentes deun sistema de informaciónde mercadotecnia

Un sistema de información de merca-dotecnia consta de personal, equipo yprocedimientos para reunir, clasificar,analizar, evaluar y distribuirinformación necesaria, oportuna yexacta para aque- llos que tomandecisiones de mercado- tecnia.

Sistema de registros inter-nos

Ciclo pedido-embarque-facturaciónAplicación de programas de mejora-miento de la calidad total para mejorarla rapidez y la exactitud del flujo detra- bajo entre departamentos.

Sistemas para elaborar informes deventasReportes actualizados de ventas

Diseño de un sistema de informes

orientado al usuarioDesignar comité de sistemas de infor-mación de mercadotecnia.

Sistema de inteligencia dela mercadotecnia

Conjunto de procedimientos yrecursos que utilizan los directivospara obtener información diaria sobrelos desarrollos pertinentes en el ámbitode la mercado- tecnia. 4 tipos deseguimiento:

- Perspectiva indirect a . Exposicióngeneral a la información donde eldirectivo no tiene en mente ningúnpropósito específico.

- Perspectiva condiciona l. Exposicióndirecta, sin involucrar investigaciónactiva, de un área o tipo deinforma- ción identificada con máso menos claridad.

- Investigación informa l . Unesfuerzo

relativamente limitado y no estruc-turado, para obtener informaciónespecífica o para un fin particular.

- Investigación formal . Un esfuerzodeliberado para asegurar informa-ción específica.

Sistemas de investigaciónde mercados

Diseño sistemático, recolección,análi- sis y presentación de lainformación y descubrimientosrelevantes acerca de una situación demercadotecnia espe- cífica a la que seenfrenta la empresa.

Proveedores de la investigación demercadosCategorías de empresas externas dein- vestigación de mercados:

- Firmas de investigación deinforma- ción.

- Firmas de investigaciones especia-les de mercados por líneas de espe-cialidades.

- Firmas de investigación de merca-dos especializados.

Campo de acción de la investigaciónde mercadosTipos deinvestigación:

- Investigación corporativa y de ne-gocios/económica.

- Precios.

1. Definición del problema einvestiga- ción de los objetivosLa administración debe mediar entreuna definición muy amplia del proble-ma y una demasiado estrecha.

Podemos distinguir tres tipos deproyec- tos de investigación:EXPLORATORIA (se utiliza para reunirinformación prelimi- nar que aclare lanaturaleza real del pro- blema),DESCRIPTIVA (describe determi- nadamagnitudes) y CAUSAL (ayuda aprobar la relación causa-efecto).

2. Desarrollo del Plan deInvestigación El plan de investigaciónrequiere deci- siones sobre las fuentesde información, métodos deinvestigación, instrumentos deinvestigación, plan de muestreo ymétodos de contacto.

Fuentes de información

Información secundaria : fuentes inter-nas, publicaciones gubernamentales,publicaciones periódicas y libros,datos comerciales.

Información primaria : requiere de mé-todos de investigación: observación,gru- pos de enfoques, encuestas oestudios y experimentos.

Plan de muestreoRequiere de tres decisiones: unidad demuestreo, tamaño de la muestra, pro-cedimiento del muestreo.

Tipos de muestras

1. Muestra de probabilidad:

· Muestra aleatoria simple . Cadamiembro de la población tieneuna probabilidad de selecciónconoci- da e igual.

tra de lso grupos a entrevistar.

2. Muestra de no probabilidad:

· Muestra de conveniencia. El inves-tigador selecciona los miembros dela población más accesibles de losque puede obtener información.

· Muestra de juicio . El investigadorutiliza su criterio para seleccionarmiembros de la población que sonbuenos prospectos para obtener in-formación precisa.

· Muestra de cuota . El investigadorencuentra y entrevista a un númeroprescrito de personas en cada unade las categorías.

3. Recolección de la informaciónFase más costosa y más propensa aerrores. Han cambiado y se han mejo-rado con rapidez como consecuencia delavance tecnológico.

4. Análisis de la informaciónEl investigador debe tabular la informa-ción y desarrollar distribuciones de unao dos frecuencias. Los promedios ymedias de dispersión se calculan paraobtener las variables más importantes.

5. Presentación de resultadosEl estudio es útil cuando reduce la in-certidumbre del directivo respecto a queel movimiento que deba hacer seacorecto.

Características de una buena in-vestigación de mercados

- Método científico.

- Creatividad de la investigación.

- Métodos múltiples.

- Interdependencias de modelos deinformación.

- Producto. · Muestra aleatoria estratificada . La- Distribución. población se divide en grupos mu-- Promoción. tuamente excluyentes (como gru-- Conducta de compra. pos de edad), y se obtiene mues-

tras aleatorias de cada grupo.Proceso de la investigación de mer-cados · Muestra por zona . Se divide la po-La investigación de mercados efectiva blación en grupos mutuamenteimplica los cinco pasos siguientes: excluyentes (p.e. por cuadras), y

el investigador obtiene una mues-

- Valor y costo de la información.

- Escepticismo saludable.

- Mercadotecnia ética.

Uso de la investigación de merca- dos en la administraciónFactores que impiden su mayor utiliza-ción:· Concepción estrecha de la investi-

gación de mercados.

· Calidad dispareja de los investiga-dores de mercado.

· Resultados tardíos y ocasionalmenteerróneos en investigación de mer-cados.

· Diferencias intelectuales

Sistemas de apoyo a las de- cisiones de mercadotecnia

Herramientas cuantitativas

· Herramientas estadísticas

- Regresión múltiple- Análisis de discriminantes- Análisis de factores- Análisis de acumulación- Análisis de conjunto- Escala multidimensional

· Modelos

- Modelos de proceso deMarkov

- Modelo de colas- Modelos de pruebas preli-

minares de productos nue-vos

- Modelos de respuesta-ven-tas

· Rutinas de optimización

- Cálculo diferencial- Programación matemática- Teoría estadística de deci-

siones- Teoría de juegos- Eurística

MBA 2000 TP29

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

6Análisis del ambiente

mercadotecniaSi bien todo administrador en unaorga- nización necesita observar elambiente o ámbito externo, losmercadólogos se distinguen por tenerdos aptitudes es- peciales: disponen demétodos discipli- nados -inteligenciade mercadotecnia e investigación demercados- para re- cabar informaciónacerca del ámbito de lamercadotecnia.

Análisis de necesidades yten- dencias en elmacroambiente

Las compañías de éxito son aquellascapaces de reconocer y responder enforma rentable ante necesidades y ten-dencias que no han sido satisfechas enel macroambiente.

Es necesario distinguir con claridaden- tre una MODA (su vida es breve yno tiene significancia económica ypolíti- ca; es impredecible), TENDENCIA

(revela cómo será el futuro, es másprevesibles y duradera) y unaMEGANTENDENCIA (según JohnNaisbitt, considerables cambiossociales, económicos, políticos ytecnológicos que se generan con len-titud y, una vez que se presentan,influ- yen a lo largo de un período, de6 a 10 años o más).

Es probable que un producto o un pro-grama de mercadotecnia tengan máséxito si coinciden con tendencias fuer-tes que si se oponen a éstas.

Cómo descifrar lasprincipa- les fuerzasmacroambien-

tales más impor tantes ycómo responder ante ellas

Dentro del panorama global que cam-bia con celeridad, la empresa debe ha-cer un seguimiento de seis fuerzas prin-cipales:

1. Ambiente demográficoSe considera el primer factor porque lagente crea mercados. Las principalesparticularidades y tendencias son:

Crecimiento explosivo de la poblaciónmundia l : Es una de las principales pre-ocupaciones de los gobiernos que des-cansa en dos factores: el primero es elposible agotamiento de los recursos na-turales del planeta para sostener tantasvidas humanas de acuerdo con elestándar actual de vida; se recomiendala mercadotecnia social y el segundo esque el crecimiento de la población esmás elevada en países y comunidadesque están menos preparados para ha-cerles frente.

La mezcla de la edad de la poblacióndetermina las necesidade s : Una pobla-ción se puede dividir en seis grupos:pre- escolar, niños en edad escolar,adoles- centes, adultos jóvenes entre25 y 40 años; adultos en edad madurade 40 a65 años, y adultos de edad avanzada, de65 años y más.

Cada grupo tiene un rango conocido denecesidades en cuanto a productos yservicios, preferencias en cuanto a dis-

tribuidores y medios que ayudan a losmercadólogos a definir con más preci-sión sus ofertas de mercado.

Mercados étnico s : Los países varíanrespecto a su conformación étnica yracial. Cada grupo de población tienesus propios deseos y hábitos decompra.

Grupos educativo s : La poblaciónsuele dividirse en cinco gruposeducativos: iletrados o analfabetas,desertores de preparatoria, graduados

en preparato- ria, pasantes deuniversidad y profesio- nalestitulados.

La riqueza de una nación no radicaen sus recursos naturales sino en loshu- manos, por lo que si los paísesaspiran a competir a nivel mundialdeben inver- tir en proporcionar a susciudadanos educación y capacitaciónlaboral de alto nivel.

Formación de hogares: Actualmentelos hogares incluyen a diferencia de la

com- posición tradicional (padre,madre, hi- jos y abuelos), personassolteras que viven solas, adultos deuno o ambos sexos que viven juntos,familias en las que falta el padre o lamadre, parejas casadas que no tienenhijos, y personas que no construyenhogares. Estas nue- vas composicionesson producto de que la gente opta porno casarse, casarse a mayor edad, obien, contraer matrimo- nio sinintención de tener hijos; la gente sesepara o se divorcia con más fre-cuencia.

Cambios geográficos de la población :La década de los 90 fue un periodo deimportantes movimientos migratoriosentre países y dentro de ellos mismos.El lugar en el que se ubica la gentesig- nifica una diferencia en cuanto asu pre- ferencia respecto a bienes yservicios.

Cambio de un mercado masivo a unmicromercad o : Producto de todos es-tos cambios que originan una diferen-ciación entre ellos en lo referente aeda- des, sexo, antecedentes étnicos,educa- ción, geografía, estilo de vida ydemás.

Las empresas están diseñando cadavez más sus programas y productos demer- cadotecnia para micromercadosespe- cíficos.

2. Ambiente económicoLos mercadólogos deben estarpendien- tes de las principalestendencias en in- gresos y de loscambios en los patrones delconsumidor.

Distribución del ingres o: Uno de losde- terminantes más importantes es laes- tructura industrial del país, de lacual puede distinguirse cuatro tipos:

- Economías de subsistencia.- Economías exportadoras de

materias primas.- Economías en proceso de industria-

lización.- Economías industrializadas.

El mercadólogo distingue cinco patro-nes distintos de distribución delingreso:

- Ingresos muy bajos.- Ingresos bajos en su mayoría.- Ingresos muy bajos o altos.- Ingresos bajos, medios yaltos.- Ingresos medios en su mayoría.

Ahorro, deuda y disponibilidad de cré-dito : Los mercadólogos deben estaratentos a cualquier cambio sustancialen los ingresos, costo de la vida, tasasde interés, ahorros y patrones definan- ciamiento porque su impactopuede ser considerable, sobre todo enempresas cuyos productos tienen una

alta sensi- bilidad al ingreso y losprecios.

3. AmbientenaturalLos mercadólogos deben estarconscien-tes de los riesgos y oportunidadesrela-

cionados con cuatro tendencias del am-biente natural.

Escasez de materia prim a : Los mate-riales son INFINITOS (como el aire), FI-NITOS RENOVABLES (como bosques y ali-mentos) y FINITOS NO RENOVABLES

(como petróleo, carbón, platino, zinc,plata, etc.).

Las empresas relacionadas con la in-vestigación y el desarrollo, tienen antesí una excelente oportunidad de desa-rrollar nuevos materiales sustitutos.

Aumento en los costos de los energéti-cos: Las empresa necesitan estar al tan-to de las fluctuaciones en precios delpetróleo y otros energéticos.

Incremento de los niveles de contami-nació n : Algunas actividades industria-les dañarán inevitablemente la calidaddel ambiente natural. La inquietud pú-blica respecto de lo anterior, genera unaoportunidad de mercadotecnia para aler-tar a las empresas y crear un gran mer-cado de soluciones para el control de lacontaminación, como pueden ser depu-radores, centros de reciclaje y sistemaspara rellenar terrenos.

Cambios en el papel que juega el go-bierno en la protección ecológic a : Laesperanza más importante radica en quetodas las compañías del mundo acep-ten una mayor responsabilidad social ytambién en que se encuentren disposi-tivos más económicos para controlar yreducir la contaminación.

4. Ambiente tecnológicoLa tecnología es la fuerza más impre-sionante que modela la vida de las per-sonas. Cada nueva tecnología es unafuerza de “destrucción creativa” cuyonúmero afecta la tasa de crecimiento dela economía. El mercadólogo debeobservar las siguientes tendencias.

- Ritmo acelerado en cambios tecnológicos.- Oportunidades ilimitadas en innovación.- Presupuestos variables para I&D.- Mayor control sobre los cambios tec-

nológicos.

5. Ambiente políticoEste ambiente se compone de leyes,oficinas gubernamentales y grupos depresión, los cuales influyen y limitan a

diversas organizaciones e individuosde la sociedad. Principales tendenciaspo- líticas:

Legislación excesiva para el controlde las empresa s: La legislación querige en la actividad empresarialcumple diver- sos propósitos: 1)proteger a las com- pañías de lasdemás empresas, 2) pro- teger a losconsumidores de las prácti- cas decomercio desleales y 3) prote- ger losintereses de la sociedad contra laconducta mercantil desenfrenada.

Crecimiento de los grupos de interéspúblico : Nuevas leyes y creciente nú-mero de los grupos de presión, hanim- puesto más restricciones a losmercadólogos.

6. Ambiente culturalLa gente absorbe, casi en formaincons- ciente, el mundo que ve, elcual define sus relaciones con ellamisma, con otros, con la naturaleza ycon el universo.

Los valores culturales esencialestienen gran perspectiva : La gente quevive en una sociedad particular,mantiene creen- cias y valoresesenciales que tienden a permanecer.Los mercadólogos tienen algunaoportunidad de cambiar los va- loressecundarios (más abiertos al cam-bio), pero poca de cambiar losesenciales.

Toda cultura está conformada porsubcultura s: Los mercadólogos puedenseleccionar a las subculturas (diversosgrupos que comparten valores queema- nan de sus experiencias) comosus mer- cados meta.

Los valores culturales secundarios cam- bian al transcurrir el tiemp o: Losprinci- pales valores culturales de unasocie- dad se manifiestan en lasrelaciones de las personas con ellasmismas, con otros, con instituciones,con la sociedad, con la naturaleza ycon el universo. Los puntos de vista dela gente son:

- sobre sí misma- sobre los demás- sobre las organizaciones- sobre la sociedad

- sobre lanaturaleza- sobre eluniverso

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

7Análisis de los mercados de

del compradorModelo de comportamientodel consumidor

Modelo que permite comprender loque sucede en la conciencia delcomprador en su decisión de adquirirun producto o servicio. Existen unaserie de factores que influyen en dichaconducta, que a continuación sedetallan:

Factores que influyen en laconducta del consumidorExisten múltiples fuerzas que incidensobre la conducta del consumidor. Laelección de compra de una persona esel resultado de la interacción de losfacto- res culturales, sociales,personales y psi- cológicos. Enmuchos de ellos, el mercadólogo nopuede influir, sin em- bargo, son útilesporque identifican a los consumidorespotenciales que podrían estarinteresados en el producto. Otrosfactores sí están sujetos a su influenciay le dan la clave para el desarrollo delproducto, precio, plaza y promoción,para atraer una fuerte respuesta delcon- sumidor.

Factores CulturalesLos factores culturales ejercen la másamplia y profunda influencia en lacon- ducta del consumidor. Estos son:

- Cultura : Conjunto de valores, per-cepciones, preferencias yconductas sociales que reciben losindividuos y que influyen en susdecisiones de compra. Ej. Las

computadoras re- flejaneducación en una sociedad

tecnológicamente avanzada.

- Subcultura : Sub componente de lacultura que otorga a los individuosuna identificación y socializaciónmás específica. Ej. Nacionalidad,grupos raciales, religión.

- Clase social: Estratificación o divi-sión en una sociedad en niveles enlos que sus miembros comparten losmismos valores. Ej. Clase media-alta.

Factores SocialesLos factores sociales también influyenen el comportamiento de compra delconsumidor. Existen tres factores queson:

- Grupos de referencia: Aquellos queinfluyen en las actitudes de una per-sona. Ej. Grupos Primarios (amigosvecinos, compañeros de trabajo);Grupos secundarios (profesionales,religiosos y sindicales) yaspiracionales (equipos de fútbol,partido político).

- Familia: Constituye el grupo quemás influye. Dos tipos de familia:fami- lia de orientación, formadapor los padres; familia deprocreación: cónyuges e hijos. Elmercadólogo necesita determinarcuál de los miembros tiene mayorinfluencia en la elección de compra.Asimismo, la influencia de losmiembros de una familia puedevariar con diferentes

subdecisiones que se toman dentrode la categoría de un producto.

- Función y Condición: Estádetermi- nada por la participaciónde una per- sona en muchosgrupos durante su vida: familia,clubes y organizacio- nes.

Factores PersonalesDestacan entre las características per- sonales:

- Edad y etapa del ciclo de vida :Se refiere a la compra de bienes yser- vicios a lo largo de la vida deuna persona.

- Ocupación : El consumo de unpro- ducto o servicio dependerá sila per- sona es obrero o gerente.

- Circunstancias económicas : Sere- fiere a que la elección de unpro- ducto dependerá de losingresos eco- nómicos de losconsumidores (in- gresos

disponibles para gastar, aho- rros,propiedades, capacidad de cré- ditoy actitud ante gastos).

- Estilo de vid a : Patrón de vida enel mundo, expresado por susactivida- des, intereses yopiniones. Ej. El consumidorconservador (ropa más seria),triunfador (prefiere vivir endepartamento moderno).

- Personalidad y concepto de sí mis-m o : Todo individuo tiene caracte-

rísticas psicológicas que lodiferen- cian de otras. Ej. Unapersona se ve como realizada ymerecedora de lo mejor por lo quepreferirá un pro- ducto que seajuste a su personali- dad. Sinembargo, el autoconcepto real(cómo se ve una persona asímisma) puede diferir delautoconcepto - otros (cómo creeque la ven los demás).

Factores SicológicosLas elecciones de compra de unaperso- na están influenciadas tambiénpor cua- tro factores sicológicos:

- Motivación : Necesidad que estáejerciendo suficiente presión parain- ducir a la persona a actuar. Lasatis- facción de la necesidadmitiga la sen- sación de tensión. Lanecesidad pue- de ser: biogénica(estados fisiológi- cos de tensióncomo el hambre, sed) ypsicogénica (necesidad de seraceptado, de estimación o dedepen- dencia). Teorías sobremotivación humana:

a) DE LA MOTIVACIÓN DE FREUD:Las fuerzas psicológicas que danforma a la conducta humanapertenecen al inconsciente.

b) MOTIVACIÓN DE MASLOW: Lasnecesidades humanas están orde-nadas jerárquicamente: van dema- yor a menor presión. Seclasifican:

Demandas deautoactualización

Necesidades de estima(autoest., recon., posic.)

Necesidades sociales(sentido de pertenencia, amor)

Necesidades de seguridad(seguridad, protección)

Necesidades fisiológicas(hambre, sed)

c) MOTIVACIÓN DE HERZBERG:Teo- ría basada en dos factores:Los in- satisfactorios (factoresque provo- can insatisfacción; losvendedores deben hacer todo loposible para evitar estos factores)y los satis- factorios (factores que

generan sa- tisfacción. Losvendedores deben

identificar cuáles son y asegurarsede proporcionarlos).

- Percepción : Influye en la forma deactuar de una persona motivada.Esta percepción se recibe a travésde los sentidos, sin embargo, cadapersona atiende, organiza e interpre-ta esta información sensorial en for-ma individual. Procesos de Percep-ción:

a) ATENCIÓN SELECTIVA: Frente auna enorme cantidad de estímulosdiarios a los que está expuesta unapersona, deberá determinarse cuá-les estímulos serán percibidos. De-ben emplearse lo que atraigan másla atención.

b) DISTORSIÓN SELECTIVA: Tenden-cia de la gente a tergiversar la infor-mación que percibe, de acuerdo consus propias ideas.

c) RETENCIÓN SELECTIVA: Las per-sonas olvidan mucho de lo queaprendieron ya que solamente retie-nen la información que apoya susactitudes y creencias.

- Aprendizaje: Denota los cambios enla conducta de un individuo que sonproducto de su experiencia. Se ge-nera mediante la interacción deinducciones (fuerte estímulo inter-no que impulsa la acción), estímu-los claves (estímulos que determi-nan cuándo, dónde y cómo respon-de la persona); respuestas (impulsode comprar); reforzamiento (si elproducto comprado trae satisfac-ción, la persona siempre que lo ne-cesite, lo volverá a adquirir).

- Creencias y aptitude s : la gente ad-quiere sus creencias y actitudes através del aprendizaje y éstas a suvez, influyen en su conducta decompra.

CREENCIA: pensamiento descriptivoque una persona tiene acerca dealgo. Ej. Creencia de que BurgerKing es mejor que las demás.

ACTITUD: evaluaciones cognos-citivas, favorables, o desfavorables,de una persona, sus sentimientos y

sus tendencias de acción hacia al-gún objeto o idea. Ej. Compro dis-cos compactos de música clásicaporque escucharlos me dantranquilidad.

El proceso de Decisión decompra

Los mercadólogos deben comprenderla manera en que los consumidorestoman sus decisiones de compra, esdecir, quién la toma, el tipo, y losprocesos de la toma de decisión.

Funciones en la compra : Cincofuncio- nes que podría desempeñar lagente en una decisión de compra:

- INICIADOR: La persona que sugierecomprar el producto.

- INFLUYENTE: Persona cuya opiniónes relevante en la toma de la deci-sión.

- EL QUE DECIDE: Aquella quedetermi- na si el producto secompra, qué se compra o dónde.

- COMPRADOR: Aquella que laefectúa.

- USUARIO: Aquel que consume ousa el producto.

Tipos de conducta de compraLa toma de decisiones varía según eltipo de decisión de compra. Entre máscom- plejas y costosas son lasdecisiones, tien- den a requerir másdeliberación del con- sumidor y másparticipantes en la compra.

- Conducta de compra compleja:Cuan- do están involucrados en laadquisi- ción y tienen conciencia deque exis- ten diferencias entre lasmarcas. La compra es arriesgada,costosa y autoexpresiva para elconsumidor ya que no tiene granconocimiento de la categoría delproducto.

El mercadólogo debe diferenciarlas características de su marca através de medios impresos paradescribir be- neficios del producto.

- Conducta de compra que reduce la

inconformida d: El consumidor noaprecia diferencias entre marcas.La compra es riesgosa y costosatambién.

El consumidor comprará por precioo por conveniencia. Al usar el pro-ducto puede que esté inconforme.Al respecto, el mercadólogo debepro- porcionar creencias yevaluaciones que ayuden alconsumidor a sentirse bien en suelección.

- Conducta de compra habitual: Losconsumidores al comprar eligen unproducto no por lealtad a la marcasino por hábito. Se familiarizan conla marca. Con reacción a losproduc- tos de bajaparticipación, los mercadólogosdeben utilizar anuncios consímbolos visuales e imágenes a finde ser recordados por lo compra-dores.

- Conducta de compra de búsqueda de variedad: Situaciones en dondehay poco involucramiento delconsumidor pero diferencias entremarcas. Se observa que loscompradores hacen muchoscambios de marcas.

El líder del mercado tratará de esti-mular la conducta habitual del con-sumidor mediante el dominio deles- pacio del producto (anaqueles).La competencia estimulará lavariedad ofreciendo bajos precios.

Investigación del proceso dedecisión de compraLas empresas investigarán el procesode toma de decisión (preguntarán alconsu- midor cómo entraron encontacto con el producto, suscreencias sobre la marca, lasatisfacción que le trae, etc.). Al res-pecto, los mercadólogos puedenutilizar los siguientes métodos:

a) INTROSPECTIVO: analizar el compor-tamiento del consumidor que lellevó a comprar el producto,.

b) RETROSPECTIVO: Entrevistar a ungrupo a fin que estos recuerden loshechos que condujeron a la adquisi-ción del producto.

c) PROSPECTIVO: Pedir a los consumi-dores que describan la forma idealde comprar el producto.

d) PRESCRIPTIVO: Solicitar que loscon- sumidores describan la formaideal del comprar el producto.

Etapas del proceso de decisión de compraEl consumidor pasa por cinco etapas:

1. Reconocimiento de la necesida d :Comienza cuando el consumidor re-conoce la existencia de problema onecesidad.

2. Búsqueda de la información : Haypropensión del consumidor de bus-car información. Las fuentes de in-formación son:

- F. PERSONALES: familia, amis-tades, vecinos, conocidos.

- F. COMERCIALES: publicidad,vendedores, distribuidores,empaques.

- F. PÚBLICAS: medios masivos,organizaciones de clasifica-ción de consumidores.

- F. EXPERIMENTALES: manejo,análisis, empleo del produc-to.

La cantidad e influencias de estasfuentes varía según la categoría delproducto y características del consu-midor.

3. Evaluación de alternativas: Los mo-delos que más se utilizan en el pro-ceso de evaluación por parte del con-sumidor están orientados en formacognoscitiva (se forma juicios delproducto sobre bases conscientes yracionales).

El consumidor ve al producto comoun conjunto de atributos. Ejemplo:Modelo de las expectativas de elec-ción del consumidor, a través delcual los consumidores toman en con-sideración diversos atributos de unconjunto de alternativas establecien-do ponderaciones. La que tenga ma-yor puntaje, es la que es elegida.

4. Decisión de compra : En la etapa dela evaluación, el consumidor se for-ma preferencias entre las marcas delgrupo de alternativas y puede formar-se una intención de compra e incli-narse hacia la más popular. Al ejecu-tar una decisión de compra, el con-

sumidor está integrando cincosubdecisiones de compra: decisiónde marca, vendedor, de cantidad,de tiempo y de forma de pago.

5. Conducta a posteriori a la compr a :Después de la compra, el consumi-dor experimentará cierto grado desatisfacción o insatisfacción.También se involucrará en accionesposterio- res a la compra y uso delproducto (interés del mercadólogo).

a. SATISFACCIÓN POSTERIOR A

LA COMPRA: El consumidorpue- de estar insatisfechocon la compra (defecto, nosatisfa- ce expectativas) osatisfecho (complacido).

b. ACCIONES POSTERIORES A LA

COMPRA: La satisfacción oin- satisfacción delconsumidor influirá enconductas conse- cuentes.El satisfecho habla- rá biendel producto. El in-satisfecho podría devolverel producto o buscarinforma- ción que confirmesu valor.

c. USO Y DISPOSICIÓN POSTE-RIOR A LA COMPRA: Segui-miento de los mercadólogosrespecto al uso ydisposición del producto quehace el clien- te. Ej. Si loguarda (insatisfe- cho), lovende (reducirán la ventasde nuevos productos), etc.

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

8Análisis de los mercados de negocios

el ámbito empresarialLas organizaciones adquieren enormescantidades de materias primas, partesmanufacturadas, equipos, etc. y debentomar en cuenta variasconsideraciones que se puedenencontrar en la merca- dotecnia deconsumo.

- Adquieren bienes y servicios parasatisfacer varias metas; obtener uti-lidades, reducir costos, etc.

- Participan muchas personas que tie-ne diferentes responsabilidades.

- Los compradores deben ajustarse ala política, limitaciones y requeri-mientos de la organización.

- Se usan distintos instrumentos decompra: cotizaciones, propuestas ycontratos.

Webster y Wind definen compraorganizacional como «el proceso detoma de decisiones por el cual lasorga- nizaciones formales establecenla ne- cesidad de adquirir productos yservi- cios, identificando, evaluando yeligien- do entre diversas marcas yproveedores».

El mercado empresarial

¿Quién forma parte del mercadoempresarial?Está integrado por todas las organiza-ciones que adquieren bienes yservicios para emplearlos en laproducción de otros bienes y

servicios, que venderán, alquilarán yentregarán a otros.

Los mercados industriales tienen va-rias características, que se diferenciancon los de consumidores:

1. Menos compradores : El comercia-lizador industrial trata con muchosmenos compradores que quienescomercializan para los consumidores.

2. Compradores más grandes : Unoscuantos compradores realizan lamayor parte de las adquisiciones.

3. Relaciones estrechas entre provee-dor y cliente : Se observa una estre-cha relación entre ellos debido a loreducido de la base de clientes y a laimportancia y poder de los másgrandes de ellos.

4. Demanda derivada : La demanda delos bienes de consumo determinarála de los bienes industriales.

5. Demanda inelástic a: La demandatotal de muchos bienes y serviciosindustriales no están muy afectadaspor las variaciones de precios.

6. Demanda fluctuant e: La demandade bienes y servicios industrialestiende a ser más volátil que la de losbienes de consumo. Los economis-tas llaman a esto el principio de laaceleración, a veces, un alza de sólo10% en la demanda de consumopuede significar hasta un 200% deaumento en la demanda industrial, y

una caída del 10% de la demandade consumo puede ser la causa deun derrumbe total en la demandade bienes de inversión.

7. Compras profesionales : Los bienesindustriales son adquiridos poragen- tes de compra que cuentancon ca- pacitación profesional yexperiencia perenne.

8. Diversas influencias de compra :In- fluyen más personas en las

decisio- nes de compraempresariales que en las deconsumo.

9. Característicasdiversas :

- Compra directa: sinintermedia- rios, en losproductos de mayor dificultadtécnica y/o precio más elevado.

- Reciprocidad: selecciona a

per- dedores que también sonclien- tes.

- Arrendamientos financieros:rentan el equipo en lugar de ad-quirirlo.

¿Qué decisiones de compra tomanlos responsables de hacer comprasen el mercado empresarial?El comprador industrial, toma muchasdecisiones, el número de éstas depen-de de la situación específica de com-pra.

Principales tipos de situaciones de com- pra: Según Robinson:

a. RECOMPRA DIRECTA: Compra ruti-naria, por ejemplo artículos deofici- na. Listas de proveedoraprobada, suelen poner sistemasautomáticos de pedido, losproveedores fuera de la lista tratande ofrecer algo nuevo o aprovecharla insatisfacción del compradorindustrial.

b. RECOMPRA MODIFICADA: El com-prador desea modificar lasespecifi- caciones, el precio,requerimiento de entrega u otrascondiciones del pro- ducto. Losproveedores de la lista se inquietany deben ofrecer su me- jor esfuerzopara proteger la cuen- ta.

c. OPERACIÓN NUEVA: Adquisiciónpor primera vez de un producto oservi- cio, mientras mayor sea elcosto y/o riesgo, más personasparticipan en la decisión y esmayor la cantidad de informaciónque se recolecta así como el tiempopara la toma de la decisión.Representada la máximaoportunidad y reto para elcomercia- lizador, debido a ladificultad de la labor muchasempresas utilizan una fuerzaespecial de ventas, llamada fuerzamisionera, integrada por me- joresrepresentantes.

La compra nueva pasa por variasetapas; conocimiento, interés, eva-luación, prueba y adopción, segúnOzanne y Churchill, cada cualresulta un requerimiento y retopara el comercializador.

Principales decisiones secundarias dela compra : El comprador toma menosdecisiones en la compra directa y másen una nueva operación, pues en ellael comprador debe determinar lasespeci- ficaciones del producto, límitesdel pre- cio, condiciones y tiempo deentrega, condiciones de servicio y depago, la cantidad de las órdenes, losproveedo- res aceptables yproveedores seleccio- nados.

Importancia de los sistemas decompra y venta : Muchos compradores

prefie- ren resolver por completo elproblema al tomar muchasdecisiones por sepa-

rado. Esto se denomina compra de sis-temas (armamento y comunicación). Elgobierno abre licitaciones, esperandouna solución llave en mano. Otra va-riante es la contratación de sistemas,donde una sola fuente de abastecimientoproporciona todos los requerimientos,mantenimiento, reparación y operaciónal comprador.

La venta de sistemas de su estrategiafundamental de la mercadotecnia indus-trial, ofertas como proyectos industria-les a gran escala, plantas siderúrgicas,servicios públicos, etc.

¿Quiénes participan en el proceso decompra dentro del ámbito em-presarial?Los agentes de compra influyen más enla situaciones de compra directa y mo-dificada, en tanto que otros miembrosde la organización lo hacen en las nue-vas adquisiciones. Generalmente, el per-sonal de ingeniería ejerce gran influen-cia en la decisión para seleccionar elproducto; los agentes de compra domi-nan la decisión para elegir al provee-dor.

Webster y Wind llaman centro de com-pra a la unidad de toma de las decisio-nes de una organización de compra, quese define como «toda las personas queparticipan en el proceso de decisión decompra que comparten algunas metasy riesgos comunes surgidos de la deci-sión”, los mismos que son:

a. USUARIO: Personas que utilizan elproducto o servicio. Inician propuestade compra (a veces) y ayudan a de-finir las especificaciones del produc-to.

b. QUIÉNES INFLUYEN: Personas queayudan a definir las especificacio-nes para evaluar las alternativas.

c. QUIÉNES DECIDEN: Son las personasque tiene poder de decisión sobre losrequerimientos del producto.

d. QUIÉNES APRUEBAN: Son quienesdeben autorizar las acciones pro-puestas por los que deciden o loscompradores

e. COMPRADORES: Cuentan con auto-

ridad formal y su principal papel esel del seleccionar los proveedoresy negociar con ellos.

f. GUARDIANES: Tienen autoridadpara impedir que los proveedores ola in- formación lleguen a losmiembros del centro de compra.

Dentro de cualquier organización, elcentro de compras varía por el númeroy tipo de participantes, para diferentesclases de productos. La decisión paraadquirir una computadora involucramás participantes que la de compra declips.

Cuando muchos participantes integranun centro de compras, el comercia-lizador no tendrá tiempo o recursosne- cesarios para llegar a todos ellos.Los proveedores pequeños seconcentran en llegar las influenciasfundamentales en la compra, mientraslas empresas gran- des prefieren laventa con penetración a diversosniveles.

¿Cuáles son los factores más impor-tantes que influyen en los respon-sables de hacer las compras en elámbito empresarial?Algunos comercializadores suponenque la influencia más importantes sonlas económicas. En realidad, loscompra- dores industriales respondena los fac- tores económicos y a lospersonales en la misma medida.Cuando existen dos ofertas similares,entonces el compra- dor concedemayor importancia al tra- tamientopersonal que recibe.

Factores ambientales : Factores econó-micos real y esperado, como el nivelde demanda primaria, el panoramaeconó- mico y el costo del dinero.

Factores organizacionale s: El comer-cializador industrial debe estarconscien- te de las siguientestendencias organi- zacionales en elárea de compra:

- Desarrollo del departamento decompras: Los nuevos departamen-tos de adquisiciones, tienen lamisión de encontrar el mejor valorentre menos y mejoresproveedores.

- Compras centralizada: Laoficina matriz identifica losmateriales que adquieren diversasdivisiones y los

compra en forma centralizada, estoproporciona a la empresa mayorpoder de compra. En lugar de lafuer- za regional de venta, elproveedor que vende a plantasseparadas pue- de utilizar unafuerza de ventas de cuentasnacionales para negociar con loscompradores corporativos.

- Contratos a largo plazo: Con pro-veedores confiables y productos debuena calidad, en ocasiones loscomercializadores proporcionan asus clientes sistema de intercambioelectrónico de pedido.

- Evaluación del desempeñó en com-pra: Incentivos a los buenosfuncio- narios de compras.

Factores interpersonales : Por lo gene-ral, el comercializador industrial noco- noce el tipo de dinámica de grupoque ocurrirá durante el proceso decompra debido a que en este procesointervie- nen participantes condiferentes status, autoridad, empatíay poder de persuación diferentes.

Factores individuale s: Cadaparticipan- te tiene motivación,percepciones y pre- ferenciaspersonales por lo que difie- ren enestilos de compra.

INFLUENCIASIMPORTANTES

Ambiente

1. Reconocimiento del problem a: Sereconoce un problema o necesidadque puede satisfacerse mediante laadquisición de algún bien oservicio. Ester reconocimientopuede ser con- secuencia deestímulos internos o externos.

2. Descripción de la necesidad gene-ral : El comprador procede a deter-minar las especificaciones técnicasdel producto. Para productosestándar, esto no suponeproblemas, mientras que paraproductos com- plejos, elcomprador deberá traba- jar conotras personas para definir lascaracterísticas generales.

3. Especificaciones del producto : Seasigna al proyecto un equipo de in-geniería para el análisis del valordel producto, el cual se definecomo el planeamiento para reducircostos, estudiándosecuidadosamente los componentesdel mismo con el pro- pósito dedeterminar si es posiblerediseñarlos, estandarizarlos ofabri- carlos con métodos de menorcosto.

4. Búsqueda de proveedores : El com-prador examina directorios especia-lizados. Se rechazará a los provee-dores que carecen de la capacidadsuficiente de producción o bienque no cuentan con una buenareputa- ción.

trega, precio y reputación del pro-veedor), productos deprocedimien- to complejo (serviciotécnico, flexi- bilidad del proveedory confiabilidad del producto) yproductos con pro- blemaspolíticos (reputación y fle- xibilidaddel proveedor, confiabilidad delproducto y del servicio).

7. Especificación de órdenes rutinarias: El comprador negocia laorden final al proveedor oproveedores seleccio- nados,enumerando especificacionestécnicas, cantidades requeridas,tiempo de entrega deseado, prácti-cas de devolución, garantías, etc.

8. Revisión de desempeño: Elcompra- dor evalúa el desempeñode uno o varios proveedoresespecíficos utili- zando tresmétodos: comprador pue- deponerse en contacto con los usua-rios finales y solicitarles su evalua-ción; clasificar al proveedor conbase en diferentes criterios y unmétodo de puntaje de acuerdo conla impor- tancia de cada uno.También puede agregar el costo deun desempeño deficiente a lacompra, junto con el precio.

Mercados institucionales ygubernamentales

En casi todos países, las organizacio-nes de gobierno son un importantecom- prador de bienes y servicios. Lascom-

Niveldedemanda

Organizac.

In

5. Solicitud de propuestas :El compra-

dor invita a los proveedores califi-

pras gubernamentales poseen ciertascaracterísticas especiales. Debido a que

Perspectiva Objetivoseconómica

Autoridad

In

cados a presentar propuestas, exi-

las decisiones de compra están sujetas

Costo del dinero

Niveldecambiotecnológic.

Desarrollocompetitivo

Políticas

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Sistemas

C

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C

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adde

persuación

Ed gien

doundetalleporescrito encasodetratarsedeunproductocomplejoocostoso.

6.Selección delproveedor : Elcentro deadquisicionesespecifica losatri-butosquedesea delosproveedores eindica suimportanciarelativapara

acomprobaciónpública,lasconcesio-nesgubernamentalesrequierenun con-siderabletrabajopor partede los pro-veedores.

Losproveedores debendominar elsis- temayencontrarlas formasde romperelpapeleo.Otracaracterística de las

¿Cómohacenloscomerciantesparatomardecisiones?Loscompradoresindustriales noadquie-renbienes yserviciosparaconsumooutilidadpersonal.Lo hacenparaganardinero,reducircostos deoperación osatisfacer unaobligación socialo legal.

Robinsonidentificó ochoetapas enelprocesodecomprasindustriales y lalla- mó«arte decompra»:

queluegodecompararloscontrata- lesatributos seidentifiquen alos queparecenmásatractivos.

Lehmann yO’Shaughnessydescu-brieronque laimportanciarelativade losdiferentesatributos varíase- gúnlasituación decompra.Distin-guieronatributos paratrestipos deproductos:productos depedidosrutinarios(confiabilidaden alen-

organizacionesgubernamentales esque por logeneralrequierenque losprovee-dorespresentencotizaciones, y porlo regularasignanloscontratosal quepre- sentalacotizaciónmás baja.Otra ca-racterística es quetienden afavorecera losproveedoresnacionales porenci- made losextranjeros.

MBA2000TP29

COMPRADOR EMPRESARI

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

9Análisis de las

la competenciaConocer a los competidores es crucialpara una planificación eficaz para lamercadotecnia. En forma constante, laempresa debe comparar productos, pre-cios, canales y promoción con los de-más competidores cercanos más próxi-mos. Así, es posible identificar áreasde ventaja o desventajacompetitiva.

Las empresas deben saber cinco cosasde los competidores: ¿Quiénes son loscompetidores?, ¿Cuáles son lasestrate- gias?, ¿Cuáles son losobjetivos?,¿ Cuá- les son sus fuerzas ydebilidades?,¿ Cuá- les son suspatrones de reacción?.

Identificación de los compe-tidores de la empresa

Se debe evitar la miopía al identificarcompetidores. Por ello debedistinguirse cuatro niveles:

1. Competencia de marca: Unaempre- sa puede considerar a suscompeti- dores como otras firmasque ofrecen bienes y serviciossimilares a los mis- mos clientes yrango de precios similares.

2. Competencia de industri a : Las em-presas percibe como competidoresa todas las empresas que fabricanel mismo producto o tipo deproducto.

3. Competencia de form a : Laempresa considera como

competidores a to- das lasempresas fabricantes de pro-ductos que proporcionen elmismo producto.

4. Competencia genérica : Una empre-sa puede considerar como competi-dores a todos las empresas que com-piten por el mismo valor de consu-mo.

Concepto industrial de la competenciaIndustria se define como grupo de em-presas que ofrece un producto o tipo deproductos que son sustitutos próximosentre sí. (Economistas: sustitutos próxi-mos > alta elasticidad cruzada de la de-manda).

Factores principales que determinan laestructura de la industria:

Número de vendedores y grado de dife-renciación Se debe identificar si hay mucho o po-cos vendedores, y si el producto es ho-mogéneo o altamente diferenciado. Estoda cinco tipos de estructura industrial:monopolio puro, oligopolio puro,oligopolio diferenciado (empresas pro-ducen bienes parcialmente diferencia-dos), competencia monopolística (mu-chos competidores capaces de diferen-ciar su oferta), competencia pura.

Barreras contra la entrada y el movimien- to En forma ideal, las firmas deben tenerla libertad de entrar en las industrias quedemuestren utilidades atractivas. La fa-cilidad de entrada impide que los partici-pantes actuales de la industria obtenganun exceso de utilidades durante un lapsoprolongado.

Barreras contra la salida y la contracción Las empresas deberíantener la libertad de abandonar lasindustrias cuyas utili- dades no les sonatractivas, pero con fecuenciaencuentran barreras para salir.

Cinco tipos de estructura industrial

- Monopolio puro. Existe cuandosólo una firma proporciona ciertobien o servicio en un país o área

determina- dos.

- Oligopolio puro. Consiste depocas empresas que producen enesencia la misma mercancía.

- Oligopolio diferenciado. Consistede algunas empresas que producenbie- nes parcialmentediferenciados. La diferenciaciónpuede ocurrir en aspec- tos decalidad, características, dise- ño oservicios.

- Competencia monopolística.Consiste de muchos competidorescapaces de diferenciar sus ofertas,en todo o en parte. Muchoscompetidores se orien- tan haciasegmentos.

- Competencia pura. Consiste demu- chos competidores queofrecen el mismo producto yservicio. Como no existe base parala diferenciación, los precios de loscompetidores serán los mismos.

Estructura de costosPor ejemplo: La industria del acerosu- pone costos elevados. Tendráventaja aquella que tenga el procesomás eficiente.

Integración vertical Integrarse hacia atrás o hacia delante.Por ejemplo, en petróleo: exploración,perforación, refinación, fabricaproduc- tos petroquímicos. Abarcar lamayor parte de la cadena del valor dela indus- tria.

Investigación global Hay industrias en donde para ser máscompetitivos y aprovechar laseconomías de escala se debe trabajaren un marco global. Esto le permitemantenerse ac- tualizada en lo últimoen tecnología. Por ejemplo: motorespara avión.

Concepto mercadológico de compe-tenciaConjunto de empresas que satisfacenla misma necesidad al cliente.

Identificación de lasestrate- gias de loscompetidores

Los competidores más cercanos sonaquellos que persiguen el mismomerca- do meta con la mismaestrategia. Grupo estratégico : conjuntode competidores que siguen la mismaestrategia en un mercado determinado.El identificarlos permite hacerdeducciones importantes:1) altura de la barrera de entrada, 2)gra- do de reacción/rivalidad de loscompeti- dores de un grupo y entregrupos.

Determinación de los objeti-vos de los competidores

Ahora la pregunta a hacerse es ¿québus- ca cada competidor en elmercado? , y¿qué impulsa la conducta de cada unode ellos? (maximizar utilidades, alcan-zar su presupuesto, o mezcla deobjeti- vos). Las empresas debenvigilar los pla- nes de expansión de suscompetidores

Valoración de la fuerza yvul- nerabilidad de la

competencia

La empresa necesita identificar lospun- tos débiles y fuertes de cadacompeti- dor. Se requiereinformación: ventas, participación enel mercado, margen de utilidad,rendimiento sobre inversión, flu-

jo de efectivo, nuevas inversiones, usode la capacidad. Formas de obtener in-formación de puntos fuertes y débilesde la competencia: información secun-daria, experiencia personal, testimonios,investigación primaria.

En el caso de participación, existen trestipos de ésta que deben evaluarse:

- Participaciónde mercad o. Participa-ción del competidor en las ventas enel mercado objetivo.

- Participación de mente. % de clien-tes que mencionó al competidor antela pregunta ¿mencione la primeraempresa que se le viene a la men-te?.

- Participación de corazón . % declientes que mencionó al competi-dor ante la pregunta ¿mencione enque empresa preferiría adquirir elproducto?.

Estimación de los patronesde reacción de la competencia

Cada competidor tiene una filosofía dehacer negocios. Aquí algunos perfiles:

- Competidor rezagado : Competidorno reacciona con rapidez. Tal vezconsidere que sus consumidores sonleales, o por coyuntura, o por su bu-rocracia. Es necesario identificar larazón.

- Competidor selectivo: Un competidorpuede reaccionar ante sólo cierto tipode ataques y no hacerlo ante otros.

- Competidor tigre: El competidor re-acciona con rapidez y energía antecualquier intrusión de sus dominios.

- Competidor aleatorio: No hay patrónpredecible de corrección.

Estas reacciones dependen también del“equilibrio competitivo” de la industria:

1. Si los competidores son casi idénti-cos y se ganan la vida de la mismaforma, su equilibrio competitivo esinestable.

2. Si un único factor importante es cri-

tico, el equilibrio competitivo esines- table (mercado de gaseosas:una de ellas baja de precio =>puede darse guerra de precios).

3. Si varios factores pueden ser críti-cos, es posible que cadacompetidor tenga alguna ventaja ydiferentes atractivos para algunosclientes. Mas de estos factores,entonces podrá co- existir máscompetidores: concepto desegmento.

4. Cuanto menos variablescompetitivas sean críticas, menorserá el número de competidores.

5. Una relación 2:1 entre doscompeti- dores, parece ser elequilibrio en el que no existeconveniencia ni venta- ja para queninguno de los competi- doreseleve o disminuya su partici-pación.

Diseño del sistema de inteli-gencia competitiva

Ahora luego de describir lainformación acerca de la competencia,es necesario reunir, interpretar,difundir y utilizar di- cha información.La empresa debe dise- ñar su sistemade inteligencia competiti- va demanera eficaz en término de cos- to.Cuatro pasos:

1. Establecer el sistema: Determinarlos tipos vitales de informacióncompe- titiva, fuentes deinformación, desig- narresponsables.

2. Recopilar datos: Se hace de maneracontinua (fuerza de ventas, canales,proveedores, firmas deinvestigación de mercado). Se debehacer de ma- nera ética.

3. Evaluación y análisi s: Verificarvali- dez y confiabilidad de losdatos. In- terpretar y organizaradecuadamente.

4. Difusión y respuestas: Informaciónclave enviarla a quienes tomandeci- siones. Responder consultas.

Esto es válido tanto para empresas

gran- des como micro empresas.

Selección de los competidores aata- car y evitar

Con toda la información en sus manosel directivo tendrá que decidir contraque empresa competir.

Su decisión estará apoyada por mediodel análisis del valor para el cliente(sus pasos más importantes:identificar los atributos principalesque valoran los clientes; evaluar laimportancia cuan- titativa de losdistintos atributos; eva- luar losdesempeños de la empresa y loscompetidores sobre los dos puntosanteriores; examinar la forma en quelos clientes en un segmento enparticu- lar evalúan el desempeño deuna com- pañía contra un competidorespecífico tomando como base losatributos; vi- gilar los valores de losclientes con el paso del tiempo).

La empresa puede dirigir su ataque adi- ferentes tipos de competidores

- Competidores fuertes contradébiles: Requieren menosrecur- sos por punto departicipación ganado. Es pocolo que la em- presa puedelograr en aumento decapacidad.

- Competidores cercanos contradistantes: Las empresascompe- tirán contra quienes seles pa- rezcan más. A veces escontra- producente destruir alcompeti- dor cercano. Estopuede produ- cir que ingresencompetidores más fuertes.

- Competidores “buenos” contra“malos”: Característica delcom- petidor bueno: juegancon las reglas de la industria,fijan pre- cios razonables, selimitan a su porción osegmento de merca- do,motivan la diferenciación,aceptan el nivel general depar- ticipación y utilidades.

Los competidores malosviolan dichas reglas. Uno actúacon in- teligencia si “apoya” alos com- petidores buenos,pues es be- neficioso tenercompetidores: reduce el riesgode monopolio, elevan lademanda total, condu- cen amas diferenciación,

comparten los costos dedesa-rrollo de mercado y ayudanalegitimar una nuevatecnología.

Recolección de inteligencia: husmearen los competidoresUn artículo de Fortune enumera más de20 técnicas que las empresas utilizanpara recolectar la inteligencia. Dichastécni- cas caen en cuatro categorías:

-Obtener información de los empleados y prospectos de reclutamiento del com- petido r. Las empresas pueden obtenerinteligencia mediante entrevistas deempleo o conversaciones con los em-pleados de lso competidores.

-Obtener información de las personasque hacen negocios con los competi-dores. Los clientes estratégicos puedenmantener informada sobre lso compe-tidores.

-Obtener información de materiales pu- blicados y documentos públicos. Ha-cer el seguimiento de información pu-blicada, que en apariencia carece de in-terés puede proporcionar inteligenciacompetitiva.

-Obtener información al aobservar a los competidores a a nalizar la evidenciafísica. Con cada vez mayor frecuen-cia, las empresas compran productosde los competidores para desarmarlosa fin de determinar los costos de pro-ducción y hasta los métodos de manu-factura.

Balance de las orientacioneshacia el cliente y hacia elcompetidor

Una empresa centrada en la competen-cia es aquella cuyos movimientos estándictados básicamente por acciones y re-acciones de la competencia ( la empresapierde tiempo en seguir los movimien-tos de su competidor). Sus pros: desa-rrollo de una orientación de lucha, espe-cialistas de mercadotecnia en alerta cons-tante. Aspecto negativo: La empresamuestra un patrón reactivo.

Una empresa centrada hacia el clientese enfocará mas en los desarrollos deeste al formular sus estrategias. Estasempresas están en mejor posición paraidentificar nuevas oportunidades.

Centrada en el competid

En la práctica se debe practicar ambosenfoques, evitando que la observacióndel competidor no ciegue el enfoqueha- cia el cliente. Las empresasavanzan por4 etapas de enfoque:

Centrada en el clienteNo Si

N

Si

Análisis del valor para el cliente: laclave para la ventaja competitivaLos pasos más importantes en el análi-sis de valor para el cliente son los si-guientes:

1. Identificar los atributos principalesque valoran los clientes. Sepregunta a los clientes cuálesfunciones y ni- veles dedesempeño observan cuan- doeligen un producto y proveedo-res.

2. Evaluar la importancia cuantitativa de los distintos atributos. Se pide alos clientes que otorguen puntos oque clasifiquen la importancia delos dis- tintos atributos.

3. Evaluar los desempeños de la em-presa y los competidores sobre losdiferentes valores para los clientescontra su importancia evaluada. Sepide a los clientes que digan dóndeperciben el desempeño de laempre- sa y de los competidorescobre cada atributo.

4. Examinar la forma en que losclien- tes en un segmentoparticular eva- lúan el desempeño de una compañía contra un competidor específico im- portante tomando como base los dis- tintosatributos. La clave para obte- neruna ventaja competitiva es to- marcada segmento de clientes y exa-minar la forma en que la oferta dela empresa se compara con la desu competidor más importante.

5. Vigilar los valores de los clientescon el paso del tiempo. Es muyproba- bles que los valores de losclientes cambien a medida que lohagan las tecnologías ycaracterísticas y que los clientes

enfrenten diferentes climaseconómicos.

MBA 2000TP29

o Orientación hacia el producto

Orientación hacia el cliente

Orientación hacia el competidor

Orientación hacia el mercado

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

10Cuantificación y pronóstico

mercadoLas oportunidades de mercado debenser evaluadas antes de elegir elmercado meta, y se debe tener lahabilidad para medir y pronosticar: eltamaño, creci- miento y la utilidadpotencial.

Una vez establecido un mercado debehaber proyecciones de demanda, queservirán a cada departamento de laem- presa para realizar sus actividades:Ejem- plo, Finanzas/invertir,Personal/contra- tar.

¿Cuáles son los conceptos en la medi-ción y pronóstico de la demanda?¿Cómo puede estimarse la demandaactual? ¿De qué manera pronosticarsela demanda futura?.

Principales conceptos en lacuantificación de lademanda

Múltiples cuantificaciones de la de-manda del mercadoEl mercado debe dimensionarse.Existe una clasificación de 90 tiposdiferentes de estimaciones de lademanda, con 6 niveles de producto, 5niveles de espa- cio, y 3 nivelesdistintos de tiempo. Cada tipo demedición de la demanda es es-pecífico.

¿Cuáles mercados han decuantificarse?

- Mercad o.- Conjunto de todos loscompradores reales y potenciales

de un producto. Existenmercados po- tenciales,disponibles, a los que se sirve, enlos que se incursiona (penetra).

- Tamaño de mercado.- Depende delnúmero de compradores que pudie-ran existir para una oferta de mer-cado en particular.

- Características de los compradorespotenciale s .- Interés, ingresos y ac-ceso. Interés en tener el objeto quedesean, ingresos suficientes para ad-quirir el producto y las barreras deacceso que reducen el mercado (Ej.normas del gobierno).

- Mercado potencial .- Conjunto declientes que manifiesta un grado su-ficiente de interés en una oferta delmercado.

- Mercado disponibl e .- Conjunto deconsumidores que tienen interés,ingresos y acceso a una oferta demercado especifica. Mercado dispo-nible calificado: cubre los requisitoslegales.

- Mercado que se sirve o mercadomet a .- Parte del mercado disponi-ble calificado que la empresa ha de-cidido captar.

- Mercado en el que se incursiona (pe- netra ) .- Conjunto de consumidoresque ya han comprado el producto.

Acciones si las ventas no son satisfacto-rias:

- Atraer compradores del mercado al

que se sirve.- Reducir las cualidades que requie-

ren reunir los compradores poten-ciales.

- Expandir sus mercadospotenciales.

Terminología para la cuantificaciónde la demandaDentro de cada término se hace distin-ción entre función de la demanda, pro-nóstico y potencial.

DEMANDA DE MERCADO

Para un producto es el volumen totalque adquiriría un grupo de clientesdefinido, en un área geográficadefinida, dentro de un períododefinido, en un ambiente o ámbito demercadotecnia definido, bajo unprograma de mercadotecnia de-finido.

Algunas ventas base (llamadosmínimos de mercado) tendrían lugarsin ningún gasto para estimular lademanda. Luego rendimientoscrecientes y decrecientes.

Potencial de mercado.- Límitesuperior en cuanto a la demanda demercado.

Grado de sensibilidad de la demanda ala mercadotecnia .- Distancia entre elmínimo del mercado y el potencial delmercado.

Dos tipos de estructura demercado:- Mercado susceptible a laexpansión.- Mercado no susceptible a la

expan- sión.

PRONÓSTICO DE MERCADO

Sólo se puede presentar un nivel degas- to en mercadotecnia de laindustria. La demanda del mercado sellama pronós- tico que indica lademanda que se espe- ra exista en elmercado, no la demanda máxima enéste.

POTENCIAL DEL MERCADO

El mercado potencial es el límite alque se aproxima la demanda demercado a medida que los gastos demercadotec- nia en la industria seaproximan al in- finito para unambiente o ámbito en particular. Lademanda del mercado es una funciónde la variabilidad en los ingresos.

DEMANDA DE LA EMPRESA

Participación de la empresa en la de-manda del mercado. Se expresa:

Qi = s

iQ

donde:

Qi = demanda de la empresa.

Si

= participación en el mercado de laempresa i.

Q = demanda total del mercado.

La participación de la compañía en lademanda del mercado depende de laforma en que sean percibidos sus pro-ductos, servicios, precios, comunica-ciones y demás en relación con lo queofrece la competencia.

PRONÓSTICOS DE LA EMPRESA

La demanda de la empresa describelas ventas estimadas de ésta a nivelesalternativos de su esfuerzo en merca-dotecnia.

Pronóstico de Ventas.- Nivel espera-do de ventas de la empresa, con baseen un plan de mercadotecnia seleccio-nado y un supuesto ambiente de mer-cadotecnia. Las ventas de la empresaen el eje vertical y el esfuerzo enmer- cadotecnia en el eje horizontal.

Secuencia pronóstico-para-planearvale si el pronóstico significa una esti-mación de la actividad económica na-cional o si la demanda de la empresano es susceptible a la expansión.

No es válida donde la demandadel

mercado es susceptible a la expansióno donde el pronóstico se refiere a unaestimación de las ventas de la empresa.

Cuota de ventas .- Conjunto de metasde ventas para una línea de produc-tos, una división de una empresa, o unrepresentante de ventas. Es primordial-mente un esfuerzo administrativo paradefinir y estimular el esfuerzo de ventas.

La administración establece cuotas deventas basándose en el pronóstico dela empresa y en el estímulo psicológi-co para lograrlo.

Presupuesto de venta s .- Cálculo con-servador del volumen de ventas espe-rado y se utiliza, sobre todo, para to-mar decisiones de compras, produc-ción, y flujo de efectivo actualizados.Los pronósticos de venta que se esta-blecen son un poco más bajos que elpronóstico de la empresa.

POTENCIAL DE LA EMPRESA

El potencial de ventas de la empresaes el límite aproximado de la demandade la empresa conforme éstaincrementa sus esfuerzos en mercado-tecnia en relación con sus competido-res. El límite absoluto de la demandade la empresa es, por supuesto, elmercado potencial. Las dos seríaniguales si la compañía captara el 100%.Nunca es así porque siempre hay com-pradores leales.

Estimación de la demandade actual

Potencial del mercado totalEs la cantidad máxima de ventas quepodría estar disponible para todas lasempresas en una industria durante unperíodo determinado, bajo un nivel de-terminado de esfuerzo de mercadotec-nia y condiciones ambientales deter-minadas. Forma común de cálculo:

Q = nqp

Q = potencial total del mercado.n = número de compradores en el mer

cado / producto específico, bajodeterminadas hipótesis.

q = cantidad adquirida por un comprador promedio.

p = precio de una unidad media.

Potencial del área del mercadoSe dispone de dos métodos para esti-mar el potencial de mercado dedistin- tas ciudades:

1. MÉTODO DE ACUMULACIÓN PRO-GRESIVA DEL MERCADO

Requiere identificar todos loscompra- dores potenciales en cadamercado y estimar sus compraspotenciales. Este método es directo sise cuenta con una lista de todos loscompradores poten- ciales y un buencálculo de lo que cada uno comprará.

2. MÉTODO INDICADORES DE FACTOR

MÚLTIPLE

Las compañías de consumo tambiéndeben calcular los potenciales de lasáreas del mercado. En virtud de quesus clientes son tan numerosos, nopueden relacionarlos. Este método(que consiste en una regresión linealmúltiple) supone que el potencial dele mercado para un producto estádirec- tamente relacionado con otrasvaria- bles explicativas como eltamaño de la población, ingresonacional disponible, etc.

Estimación de las ventas industria-les y de las participaciones en elmercadoAlgunas formas para identificar com-petidores y hacer una estimación delas ventas en una industria son:

- Revisar publicaciones (informes)sobre las ventas totales de laindus- tria, sin mencionar lasventas indi- viduales de cadaempresa.

- Adquirir reportes de una empresade investigación de mercados lacual hace auditorías de las ventastotales y de las ventas por marca.

Estimación de la demandafu- tura

En la mayor parte de los mercados lademanda total y la demanda de la em-presa no son estables, por lo que unabuena predicción se convierte en unfac- tor clave para el éxito de laempresa. Una predicción deficientepuede conducir o tener inventarios enextremo grandes, reducciones deprecios costosas, o pér- dida de ventas

por falta de existencias.

Cuando más inestable sea la demanda,más preciso debe ser el pronóstico ymás elaborado su procedimiento.

Las empresas utilizan, por lo general,un procedimiento de tres etapas: hacerun pronóstico macroeconómico(proyectar inflación, desempleo, tasade interés, gasto por parte delconsumidor, gastos de gobierno,exportaciones netas y otros), luegoun pronóstico de la indus- tria(resultado de la predicción del PNB yotros indicadores) y finalmente un pro-nóstico de ventas de la empresa (asu-me cierta participación de mercado).

Todos los pronósticos se apoyan enuna de tres bases de información: loque la gente dice (implica estudio deintencio- nes del comprador, opiniónde fuerza de ventas y opinión deexpertos), lo que la gente hace (sehace una prueba de mer- cado quemida la respuesta del compra- dor) olo que la gente ha hecho (implicaanálisis de registros de conductas decompras previas, el uso de análisis deperíodos o el análisis estadístico de lademanda).

Estudio de las intenciones de loscom- pradoresSe utiliza la escala de probabilidad decompra (se asigna una probabilidad deocurrencia a cada grado de opción decompra: probabilidad mínima, esproba- bles, hay posibilidades, es muyproba- ble y seguro que sí). El valorde este estudio se incrementa en lamedida en que los compradores sonpocos, el cos- to para llegar a ellos esbajo, tienen in- tenciones claras,instrumentan sus inten- ciones y estándispuestos a revelarlas.

Compuesto de opiniones de lafuerza de ventasCada representante estima cuántosclien- tes actuales y prospectoscomprarán cada producto de laempresa. La em- presa podríaproporcionar ciertas ayu- das oincentivos a la fuerza de ventas con elfin de estimular para que realicenestimaciones más veraces (existenper- turbaciones que hacen que lagente n sea100% veraz).

Opinión deexpertosEntre éstos, se incluyencomerciantes,

cantiles. Se utilizan, cuando se convocaa un grupo de expertos, los métodos deanálisis de grupo, combinado de estima-dos individuales y método Delphi.

Método de prueba de mercadoSe recomienda cuando los compradoresno planean sus compras con cuidado, nose dispone de expertos, éstos son pocosconfiables o se desea hacer un pronósti-co de ventas de un nuevo producto es-tablecido en un nuevo canal de distribu-ción o territorio.

Análisis cronológicoSe determina cuatro componentes prin-cipales de Q (usar serie de tiempo):

- Tendencia (T), es el resultado de lasevoluciones básicas en cuanto a po-blación, formación de capital y tec-nología. Se encuentra al trazar unalínea recta o curva de las ventasanteriores.

- Ciclo (C) , captura el movimientoque registran las ventas. Puede serútil en el pronóstico de rango inter-medio.

- Temporada (S), se refiere a un pa-trón consistente de movimientos enlas ventas conforme transcurre elaño.

- Acontecimiento erráticos (E), inclu-ye huelgas, ventiscas, modas, dis-turbios, incendios, daños por activi-dad bélica y otras alteraciones. Sonimpredecibles y deben sustraerse dela información de ventas.

Luego de desglosar Q en sus cuatro com-ponentes, se combinan de nuevo paragenerar el pronóstico de ventas.

Análisis estadístico de la demanda Esun conjunto de procedimientos esta-dísticos designados para descubrir losfactores reales más importantes queafectan a las ventas y su influencia rela-tiva. El análisis estadístico de la deman-da consiste en expresar las ventas (Q)como una variable dependiente y tratarde explicarlas como una función de unnúmero de variables independientes dela demanda, (X , X , ...,X ), es decir,

Utilizando análisis de regresiónmúltiple, varias formas de ecuaciónpueden ajustarse estadísticamente a lainforma- ción en al búsqueda de laecuación y variables de predicciónmás adecuadas.

Métodos de pronóstico de macroen-tornoLas grandes empresa cuentan con undepartamento de planeación que desa-rrolla pronósticos a largo plazo de losprincipales factores del entorno queafec- tan a sus mercados. Algunasmetodolo- gías se describen acontinuación:

- Opinión de Experto s: Seselecciona personas conconocimientos y se les pide queasignen calificaciones deimportancia y probabilidad aposibles desarrollos futuros.Método Delphi implica hacervarias rondas.

- Extrapolación de Tendencias: Secal- culan curvas de extrapolaciónme- diante series de tiempo parautilizar- las y extrapolarlas.Desventaja radi- ca en que nuevodesarrollos puede alterardirecciones futuras.

- Correlación de tendencias : Secorrelacionan varias series detiem- po en espera deindentificar indicadores guía quepuedan utilizar- se parapronosticar.

- Modelo s Econométrico s : Secontruyen conjuntos de ecuacionesque describen los sistemassubyacentes.

- Análisi s d e Interimpact o : Seidentofoca un conjunto de tenden-cias clave, luego se hace análisisde sensibilidad de estas tendencias.

- Escenarios Múltiple s: Secontruyen diferentes situacionesprobables (op- timista, moderado ypesimista) con la finalidad de quela administración piense en planesde contingencia.

- Pronóstico de demanda/riesg o: Se

identifica ls principales eventosque podrían afectar en granmedida a la empresa.Se calificala convergencia y el grado deatractivo de cada evento.

distribuidores, proveedores, consultoresde mercadotecnia, y asociaciones mer-

1 2 n

Q=f(X , X , ..., X)

1 2 n MBA 2000 TP29

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

11Identificación de los segmentos

mercado metaUna empresa en lugar de competir encualquier parte, necesita identificar lossegmentos de mercado más atractivosa los cuales está en posibilidad deservir con eficacia.Esencia de estrategia de mercadotecnia moderna puede describirse como: Mer- cadotecnia SMP (segmentación, selec- ción de metas y posicionamiento) Vendedores no siempre comparten esta posición. Su mentalidad pasa por tres etapas:

- Mercadotecnia Masiv a: Conduciráa costos y precios más bajos ygene- rará el mercado potencialmás gran- de.

- Mercadotecnia con base en la va-riedad del product o : Están diseña-

Segmentación del mercado

Los compradores difieren en susdeseos, poder de compra, ubicacionesgeográfi- cas, actitudes y prácticas decompra.

Planteamiento general para la seg-mentación de un mercadoVendedor identifica los tipos decompra- dores que difieren más en susrequeri- mientos de producto, en susrespuestas de mercadotecnia o enambos.

Diferentes segmentacionesde un mercado

(a) Sin segmentación

nación particular de beneficios. En lamedida que el vendedor subdivide unmercado al introducir característicasmás singulares, los segmentos tiendena con- vertirse en un conjunto denichos. Los clientes de un nicho estándispuestos a pagar una prima a aquellaempresa que mejor satisfaga susnecesidades. El mercadólogo tendráque especializar sus operaciones y paraotros competidores no resulta fácilatacar al líder del nicho.

Patrones de segmentación demercadoPueden surgir tres patronesdiferentes:

- Preferencias homogéneas: Todoslos consumidores tienen la mismapre- ferencia. Mercado no muestraseg- mentos naturales.

dos para ofrecer variedad a los com-pradores mas que para atraer a dis- tintos segmentos del mercado. Su

de mercado BB A B

(b) Segmentacióncompleta - Preferencias difusas: Preferencias de

los consumidores pueden estar dis-persas en el espacio.

base es que los clientes buscan cam- bio y variedad.

- Mercadotecnia de la met a : Vende-dor hace una distinción de losprin- cipales segmentos demercado, se

A A

(d) Segmentación del mercado por clasesde edad A y B

1A 2B1

1 1A 2B1 3 1B

3A3

- Preferencias agrupada s: Mercadopuede revelar distintos grupos depreferencia que se denominan seg-mentos de mercado natural.

fija como meta uno o más de estossegmentos y desarrolla productosy programas de mercadotecnia a lamedida de cada segmentoseleccio-

(c) Segmentación del mercado por clasesde ingresos 1,2 y 3

(e) Segmentación del mercado por categ.de ingresos-edad

2

nado. Cada vez toma mas el carác-ter de micro mercadotecnia. Lafor- ma mas avanzada demercadotec- nia es lamercadotecnia a la medida.

Pasos para la mercadotecnia meta:

Mercados, segmentos de mercado ynichosLos segmentos de mercado son gruposextensos susceptibles de ser identifica-dos. Nicho es un grupo definido enfor- ma mas estrecha que busca unacombi-

(a) Preferenciashomogéneas

(c) Preferenciasagrupadas

Atributo 1

(b) Preferenciasdifusas

Atributo2

Procedimientos de segmentación demercadoTres pasos comunes para identificarun segmento de mercado:

1. Etapa de estudio: Entrevistasy grupos con consumidorespara obtener información de:

- Atributos e importancia.- Conciencia y clasificación

de marca.- Patrones de uso del producto.- Actitudes hacia la

categoría del producto.- Características demográfi-

cas, psicográficas ymedio- gráficas.

2. Etapa de análisi s : Primero seaplica análisis de factor yluego el análisis de grupo.

3. Etapa de perfi l : Se hace elper- fil de cada grupo deacuerdo con las aptitudes quelos distin- guen.

Una forma de descubrir nuevossegmen- tos es investigar la jerarquíade los atri- butos que consideran losconsumidores en su proceso deelección de una mar- ca.

La empresa debe registrar los cambiosen la jerarquización de los atributosdel consumidor y ajustarse a lasprioridades cambiantes delconsumidor. La jerarquización deatributos también re- vela lossegmentos de clientes.

Bases para la segmentación de losmercados de consumoPuede estar basado en las característi-cas del consumidor o en las respuestasdel consumidor hacia el producto.

a) Segmentación geográfic a:Divi- dir los mercados enunidades geográficas comopaíses, esta- dos, regiones,condados, ciuda- des ovecindarios.

b) Segmentación demográfic a:Di- vidir los mercados envariables como edad, sexo,tamaño de la familia, ciclo de

vida de la fa- milia, ingresos,ocupación, edu- cación,religión, raza y naciona-

lidad. La mayoría de empresasoptará por segmentar un mer-cado combinando dos o másvariables demográficas.

c) Segmentación psicográfic a :Compradores se dividen en di-ferentes grupos sobre la base desu clase social, estilo de vida,características de la personali-dad o ambos.

d) Segmentación conductual: Loscompradores están divididos engrupos basados en sus conoci-mientos, actitudes, uso o res-puesta hacia un producto. Ejem-plos:

- OCASIONES: Conforme a ocasiónen que desarrollan una necesidad.

- BENEFICIOS: Conforme a los di-versos beneficios que puedenobtener de los productos.

- CONDICIÓN DEL USUARIO: Usua-rios, no usuarios, ex usuarios,usuarios potenciales, primerizos.

- CLASIFICACIÓN DEL USO: Intenso,poco frecuente, medio.

- CONDICIÓN DE LEALTAD: Leal irre-dento (sus características ayu-dan a aprender sobre la marca),moderado (su estudio puedeprecisar cuál es su competen-cia), alternativos, inconstantes.No hay que confundir patronesde lealtad con hábito, indiferen-cia, bajo precio, costo alto encambiar de marca o falta de dis-ponibilidad de otras marcas.

- ETAPA DE DISPOSICIÓN DEL COM-PRADOR: Algunos no conocen elproducto, otras lo conocen,otras están informadas, algunaslo desean, otras tiene intenciónde comprarlo.

- ACTITUD: Entusiasta, optimista,indiferente hostil y negativa.

Bases para la segmentación de los mercados empresarialesSegún Bonoma y Shapiro (quienes pro- pusieron esta segmentación en su libro

“SEGMENTACIÓN DEL MERCADO INDUS-TRIAL”) pueden ser:

- Demográfica : Industria, tamañode la compañía y lugar.

- Operativas : Tecnología, estado deusuario/no usuario y capacidaddel cliente.

- Enfoques de compr a:Organización de función decompra, estructura de poder,naturaleza de las relacionesexistentes, poíticas generales decompra y criterios de compra.

- Factores de situació n: Urgencia,apli- cación específica y tamañodel pe- dido.

- Cacarterísticas personales:Similitud entre comprador yvendedor, acti- tudes hacia elriesgo y lealtad.

Desarrollo del perfil del segmentodel clienteDebe hacerse un perfil muy detalladode cada segmento de cliente. Senecesitan rasgos descriptivos delsegmento como demográficos,psicográficos, mediográ- ficos,actitudes y conducta.

Requerimiento para una segmenta-ción eficazLos segmentos deben demostrar lasca- racterísticas siguientes:

- Susceptibilidad de ser medidos:Gra- do para medir tamaño ypoder de compra.

- Sustanciabilida d: Deben ser losufi- cientemente grandes orentables.

- Accesibilidad: Deber ser posiblelle- gar a los segmentos y servirloscon eficacia.

- Susceptibilidad a ladiferenciación: Segmentos sonsusceptibles de dis- tinguirse entérminos conceptuales yresponden de manera distinta antediferentes elementos y programasde mezcla de mercadotecnia.

- Susceptibilidad a la acción :Grado en el cual debenformularse progra- mas eficacespara atraer y servir a lossegmentos.

Selección del mercado meta

Evaluación de los segmentos de mer- cadoEmpresa debe considerar tres factores:

- Tamaño y crecimiento delsegmen- t o : Debe cuestionar si elsegmento potencial tiene eltamaño y caracte- rísticas decrecimiento adecuadas.

- Atractivo estructural delsegmento: Se puede aplicar elmodelo de Porter (rivalidadintensa en el segmento, riesgo denuevos participantes, ries- go deproductos sustitutos, riesgo deincremento de poder denegociación del comprador, riesgode incremen- to de poder denegociación de los proveedores.

a muchas necesidades de ungrupo específico de clientes.

- Cobertura de todo el mercado :Empresa intenta servir a todoslos grupos de clientes contodos los productos quepudiera ne- cesitar.

Acá puede aplicar una merca-dotecnia no diferenciada(igno- ra las diferencias delsegmento de mercado y va trastodo aquel con una oferta demercado) y unamercadotecnia diferencia- da(empresa opera en variossegmentos de mercado y dise-ña diferentes programas paracada segmento. Se puede ele-var costos de producción, ad-ministrativos, de inventario,de

de producción o canales de dis- tribución).

- Planes de invasión por segmen- t o: Se recomiendaentrar a un segmento a la vezy ocultar grandes planes.

Cinco patrones de selección demercado meta

1 2 3

1

2

3

Concentración desegmento únio

promoción)

FalacimayoritariCuandcompetidorepracticamercadotec- diferenciadresultadcompetencien lomás mercadinsatisfac- ciólos má

1 2 3

1

2

3

Especialización selectiva

-

Objetivos yrecursos de la

empresa:Laempresadebetomar encuenta suspropi

osobjetivos yrecursos enrelación condichosegmento.

P

P

P

M M

P

P

P

M M

M

M

Selecciónde lossegmentosdemercadoEmpresadebedecidir acuántossegmen-tos servir.Para estopuedeaplicar:

-

Concentraciónenunsoloseg-mento:Mercadotecniaconcen-trada.

-

Especialización selectiva:

Selec-cionavariossegmentoscadaunodeloscualesesobjetiva-mentea

tractivo.

-

Especializacióndelproducto :Empresaseconcentraenfabri-carundeterminadoproductoquevende avariossegmentos.

-

Especialización delmercado:Empresa se concentra en servir

Contrasegmentación: Ampliar base declientes debido aun exceso de segmen-tación.

Otras consideracionespara la evalua- ción y selección de segmentos

-

Elección ética de mercados met a:Públ

icosepreocupacuan-domercadólogosseaprovechandegruposvulnerables.Merca-dotecniasocialme

nteresponsa-bleexigeunasegmentación ylo-calizaciónquefuncionenosoloparalosinteresesdelacompa-ñíasinotambiéndelosquefue-rondeterminadoscomometa.

-

Interrel

acionesdelossegmen-tosysupersegmentos :Lasem-presasdebenbuscareconomíasdecampodeacciónquepuedesertani

mportantecomolaeco-nomíadeescala.Empresadebetratardeoperarensuperseg-mentosmasqueensegmentosaisladosutilizandociertassinergias delossegmentos(usodemateriaprima,instalac

Participantespotenciales

(amenaza demovilidad)

Proveedores(poder de losproveedores)

Competidores dela industria(rivalidad desegmentos)

Compradores(poder de

adquisición)

Sustitutos(amenaza de

sustitutos)

iones

1

2

3

Especializacióndemercado

1

2

3

Espec

ialización del producto

123

1

2

3

Coberturaamplia

P =Producto

M =Mercado

MBA2000TP29

P

P

P

M M

P

P

P

P

P

P

M M M

M M M

M

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

12Diferenciación y posicionamiento

mercadoUna empresa que ya investigó y eligióel mercado deseado, debe diferenciarsu oferta de producto de la competen-cia. La diferenciación permite a la em-presa obtener una ganancia extra conbase en el valor adicional queperciben los consumidores. Ladiferenciación se puede hacerofreciendo algo que sea mejor, másnuevo, más rápido o más barato.

Según Treacy y Wiersema, tres estra-tegias de diferenciación exitosa yliderazgo:

- Excelencia operacional: Consiste enproporcionar a los clientes bienes oservicios costeables a precios com-petitivos y de fácil disponibilidad.

- Cercanía con el cliente : Requiereconocer de cerca a los clientes pararesponder a sus necesidades espe-cíficas y especiales.

- Liderazgo de producto : Busca ofre-cer al cliente bienes y serviciosinnovadores más útiles y que supe-ren a los productos de los competi-dores.

Herramientas para la dife-renciación competitiva

El Boston Consulting Group distinguecuatro tipos de industrias sobre la basedel número y tamaño de ventajas com-petitivas disponibles:

- Industria de volumen : Pocas venta-jas pero considerables. Ej. industriade equipo para la construcción.

- Industria estancada : Pocas ventajasy todas son pequeñas. Ej. industriadel acero.

- Industria fragmentad a: Muchasopor- tunidades de diferenciación,todas pequeñas. Ej. restaurante

- Industria especializad a : Muchasoportunidades cada una lucrativa.Ej. empresas que fabricanmaquinaria especializada.

La nueva matriz BCG

Fragmentada Especialización

Estancada Volumen

Pequeña Grande

Tamaño de la ventaja

Para aquellas firmas que cuentan conpequeñas ventajas pueden:

- Identificar en forma continua nue-vas ventajas posibles.

- Establecer como rutina el procesode innovaciones.

- Las empresas difieren en su capa-cidad potencial de maniobra encin- co dimensiones: cambiar elmerca- do objetivo, producto,canales, pro- moción o precio.

Una empresa u oferta puede diferen-ciarse en cuatro dimensiones básicas(formas en que el consumidor percibeel valor): producto, servicios, perso-nal e imagen.

1. Diferenciación del producto Tener en cuenta que hay productos su-mamente estandarizados que permitenescasas variaciones y productos sus-ceptibles de diferenciarse marcada-mente. Principales diferenciadores:

- CaracterísticasSon los elementos quecomplemen- tan elfuncionamiento básico delproducto. Son un elemento com-petitivo para diferenciar elproduc- to de una empresa.

- Rendimiento de la calidadSe refiere a los niveles de opera-ción de las característicasprimarias del producto. Por logeneral, quie- nes compranproductos costosos compran lascaracterísticas de ren- dimiento delas diferentes marcas y pagan máspor un mejor funcio- namiento,siempre que el aumento de preciono exceda el valor perci- bido másalto.

N°deenfoquesparaalcanzarvent

Pocos

Muchos

- Cumplimiento de las especificacio- nesEs el grado en que el diseño y lascaracterísticas de operación de unproducto se acercan a la normadeseada.

- Durabilidad Es una medida de la vidaoperativa del producto. Aunquelos compra- dores pagan más porun producto que dura mucho, estotiene sus li- mitaciones. El precioextra no debe ser excesivo y elproducto no debe estar sujeto alos vaivenes de la moda ocaducidad de tecnología.

- Seguridad de usoEs el grado de probabilidad de queun producto funcione bien o sinfa- llas en un lapso determinado.La gente desea evitar costos defallas y tiempo de reparación.

- Capacidad de reparaciónEs la medida de la facilidad conque se repara un producto cuandofun- ciona mal o se descompone.

- Estilo Es la manera en que el compradoraprecia el producto y cómo sesien- te con él. Tiene la ventajade que confiere a los productosuna apa- riencia difícil de imitar.

- Diseño (elemento integrador) Todas las características anteriores son elementos del diseño e indican la dificultad que supone un produc- to, dadas todas las modificaciones que pueden hacerse.

Para la empresa, un producto biendiseñado es el que se fabrica y sedistribuye sin problemas; para elcliente, un producto bien diseñadodebe tener un aspecto agradable,fácil de abrir, de instalarlo, usarlo,repararlo y desecharlo.

2. Diferenciación de servicios Cuando no es fácil diferenciar el pro-ducto físico, la clave para competir con éxito radica en el aumento y calidad de los servicios. Principales diferenciadores:

- EntregaManera en que el cliente recibeel

producto e incluye la rapidez, esme-ro y atención con que se hace elenvío.

- Instalación Abarca el trabajo que debe efec-tuarse para que un producto funcio-ne en determinado lugar.

- Capacitación del clienteCapacitar a los empleados del clien-te para que utilicen el equipo adqui-rido de manera adecuada y eficaz.

- Servicio de asesoríaDatos, información y publicidad queel vendedor ofrece sin costo o porun precio mínimo a los comprado-res.

- ReparacionesCalidad del servicio de reparaciónque la empresa ofrece a los clien-tes.

- Servicios diversosDescubrir muchas otras maneras deagregar valor mediante serviciosdiferenciados.

3. Diferenciación del personalLas empresas pueden ganar una fuerteventaja competitiva si contratan a me-jor personal que la competencia y locapacitan más. El personal bien capa-citado posee seis características:

- COMPETENCIA: Los empleados po-seen la capacidad y conocimientosnecesarios.

- CORTESÍA: Los empleados son ama-bles, respetuosos y considerados.

- CREDIBILIDAD: Los empleados ins-piran confianza.

- CONFIABILIDAD: Los empleados pro-porcionan el servicio con consisten-cia y exactitud.

- CAPACIDAD DE RESPUESTA: Los em-pleados atienden sin demora las so-licitudes y los problemas de los clien-tes.

- COMUNICACIÓN: Los empleadostratan de comprender al cliente y decomunicarse claramente con él.

4. Diferenciación de la imagenAún cuando los bienes y servicioscom- petitivos parezcan iguales a loscompra- dores, el público puede notaralguna di- ferencia en la empresa o enla imagen de la marca.

- Identidad contraimagen

Una personalidad exitosa demarca es el resultado de unprograma de desarrollo deidentidad consciente. Seconsideran nombres, logos, sím-bolos, atmósferas y sucesos.

Identidad abarca las formas enque una empresa pretendeidentificarse frente al público.Imagen es la for- ma en que elpúblico percibe la em- presa.

- Símbolos El diseño de los logos debe hacerque la identificación sea instantá-nea.

- Medios audiovisuales y escritos Anuncios para dar a conocer la per- sonalidad de la empresa o marca.

- Ambiente Espacio físico donde laorganización fabrica o distribuyesus productos y servicios.

- Actividades Tipo de actividades en las quepar- ticipa.

Desarrollo de una estrate-gia de posicionamiento

Reconocer que los compradorestienen distintas necesidades y por lotanto los atraen diferentes ofertas.Vale la pena marcar una diferencia enla medida en que satisfaga lossiguientes criterios:

- IMPORTANTE: La diferenciaincluye un beneficio altamentevalorado por una cantidadapreciable de clientes.

- DISTINTIVA: Nadie más debe ofre-cer esa diferencia, o bien la empre-sa debe ofrecerla en forma másdis- tintiva.

- SUPERIOR: La diferencia essuperior a otras maneras dealcanzar las mis- mas ventajas.

- COMUNICABLE: Es posible comuni-carla a los compradores y éstospue- den captarla.

- EXCLUSIVA: La competencia nopue- de imitarla fácilmente.

- COSTEABLE: El comprador puedepagar la nueva diferencia.

- RENTABLE: La empresa descubriráque es rentable introducir ladiferen- cia.

Cada empresa destaca aquellasdiferen- cias que más atraen a sumercado meta y establece unaestrategia de posicio- namientolocalizada, que se llamará sen-cillamente posicionamiento y sedefine como:

El posicionamiento consiste en dise-ñar la oferta de la empresa de modoque ocupe un lugar claro y aprecia-do en la mente de los consumidoresmeta.

¿Cuántas diferencias conviene des-tacar?Muchos mercadólogos propugnan poranunciar de manera decidida sólo unacualidad ante el mercado meta. El pú-blico suele recordar mejor el mensajedel número uno. Las posiciones núme-ro uno son: Mayor calidad, mejorservi- cio, mejor precio, más valor ytecnolo- gía más avanzada.

Otros mercadólogos sostienen que sedebe anunciar posicionamiento doble,in- clusive triple. En esta época en quelos segmentos se vuelven muypequeños, las empresas tratan deampliar la es- trategia deposicionamiento para atraer a mássegmentos. Las empresas deben evitarlos siguientes errores:

- SUBPOSICIONAMIENTO: Clientes tie-ne una vaga idea de la marca y dehecho no saben nada especial deella.

- SOBREPOSICIONAMIENTO: Públicopuede tener una imagen demasiadoreducida de la marca.

- POSICIONAMIENTO CONFUSO: Pú-blico puede tener posicionamiento

confuso de la marcaproducto,quizá de demasiadascualidades o del fre-

cuente cambio de posicionamiento de la marca.

- POSICIONAMIENTO DUDOSO: Posi-blemente al público le cuesta traba-jo creer en la publicidad al confron-tarla con las características, el pre-cio y el fabricante del producto.

La ventaja de resolver el problema deposicionamiento es que le permite a laempresa resolver el problema de lamezcla de mercadotecnia. Esta com-binación consiste en precisar los deta-lles tácticos de la estrategia del posi-cionamiento. Siete estrategias de posi-cionamiento:

- Posicionamiento de atributos.- Posicionamiento de ventajas.- Posicionamiento de uso y aplicación- Posicionamiento de usuario.- Posicionamiento de competidores.- Posicionamiento de categoría de pro-

ducto.- Posicionamiento de calidad y precio.

«Posicionamiento» según Ries yTroutLa palabra posicionamiento fue popu-larizada por dos ejecutivos de publici-dad, Al Ries y Jack Trout y la definencomo:

El posicionamiento comienza con unproducto. Una pieza de mercancía, unsrevicio, una empresa, una insti-tución, incluso una persona...Pero elposicionamiento no es lo que se hacea un producto. Es lo que se hace a lamente del prospecto. Es decir, seposiciona el producto en la mente delprospecto.

Un competidor tiene sólo tres opcionesestratégicas:

Una estrategia sería reforzar su propiaposición actual en la mente de los con-sumidores.

La segunda estrategia es buscar unanueva posición no ocupada y que tengavalor para suficientes clientes y aferrar-se a ella. Esto se conoce como «Cherche le creneau», o «Buscar el aguje-ro». Encontrar el vacío en el mercado yllenarlo.

La tercera estrategia es desposicionaro reposicionar a la competencia. Laspersonas tienden a recordar al númerouno por lo que las empresas luchanpor obtener la primera posición enalgún atributo valioso.

Una cuarta categoría, que no mencio-naron, es la llamada estrategia de clubexclusivo que implica que losmiembros del club son «los mejores».

¿Qué diferencias deben promoverse?Algunasconsideraciones:

1. ¿Qué importancia tienen para losclientes meta las mejoras en cadauno de estos atributos?

2. ¿Tiene la empresa capacidad parahacer las mejoras y en qué tiempopuede efectuarlas?

¿Cómo difundir el posicionamientode la empresa?

La empresa no sólo debe estableceruna estrategia clara deposicionamiento, también debecomunicarla eficazmente al público.La calidad también se ex- presamediante otros elementos de mer-cado y muchas veces el prestigio delos fabricantes contribuye a percibirla.To- dos los elementos debencomunicar y reforzar la imagen de lamarca.

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

13Desarrollo, prueba y lanzamiento

y serviciosCuando una empresa segmenta cuida-dosamente su mercado, determina elposicionamiento que desea tener en elmercado y entonces ya está lista paralanzar los productos apropiados.

Toda empresa debe desarrollar nuevosproductos, es necesario encontrar artí-culos de reemplazo a fin de manteneren el futuro el nivel presente deventas. Una empresa puede agregarnuevos productos al adquirirlos o aldesarrollar- los. Esto último puedeadquirir tres for- mas:

- adquisiciones corporativas,- compra de patentes,- adquirir una licencia o franquicia

de otra empresa.

El desarrollo de un producto puede to-mar dos caminos:

- desarrollarlo en laboratoriospropios- firmar contratos con investigadores

independientes o con empresa es-pecializadas en el desarrollo denue- vos productos.

Los nuevos productos incluyen a losmejorados, modificados y las nuevasmarcas logradas mediante I & D.

Booz, Allen y Hamilton identificanseis categorías de nuevos productos:

- productos nuevos para elmundo.

- líneas de productos nuevos

- adiciones a los productos ya exis-tentes.

- mejoras y revisiones a los ya exis-tentes.

- reposicionamiento.- reducción de costos.

Dilema del desarrollo de unnuevo producto

En un contexto de intensa competen-cia, las empresas que no desarrollannuevos productos corren un gran ries-go; sin embargo, hacerlo también esarriesgado.

Cooper y Kleinschmidt calculan queaproximadamente el 75% de los nue-vos producto fracasan. ¿Por qué se dauna tasa de fracasos tan alta?. Existenvarios factores:

- se sobrestima el tamaño del mer-cado,

- no hay un posicionamiento correc-to en el mercado,

- el producto no está biendiseñado,- inadecuada publicidad,- inadecuado precio de venta.

Muchos factores impiden el desarrolloexitoso de nuevos productos:

- escasez de ideas importantes denuevos productos en áreas especí-ficas.

- mercado fragmentados.- restricciones sociales y guberna-

mentales.

- costo del proceso de desarrollo denuevos productos.

- falta de capital.- menor tiempo dedesarrollo.- reducción del ciclo de vida del

pro- ducto.

Disposiciones organizacio-nales eficaces

El desarrollo de nuevos productos re-quiere que la alta dirección defina elárea de influencia del negocio y lascatego- rías de productos que deseadestacar. Debe, asimismo, establecercriterios específicos para la aceptaciónde la idea de nuevos productos, enparticular en grandes empresasmultidivisionales en las que fluyenhacia arriba todo tipo de proyectosapoyado por varios gerentes.

Una decisión importante a la que seenfrenta la alta dirección es cuánto in-vertir en el desarrollo de un nuevopro- ducto. Los resultados de I & Dson tan inciertos que es difícil utilizarcriterios normales de inversión paraestablecer el presupuesto.

Un factor fundamental en la labor dedesarrollar nuevos productos es esta-blecer estructuras organizacionalesefi- caces. Las empresas manejan eldesa- rrollo de nuevos productos dediferen- tes formas:

- Gerentes de productos: por lo ge-neral están ocupados con la direc-

ción de la línea de productos y

aveces prestan poca atención a unproducto nuevo.

- Gerente de nuevos productos.- Comités de nuevos productos.- Departamento de nuevosproductos.- Equipos multidisciplinarios de

nue- vos productos.

La idea del producto debe investigarsedesde un punto de vista comercial yun equipo multidisciplinario específicode- berá guiar al proyecto en eldesarrollo del producto.

La herramienta más sofisticada paradeterminar el proceso de innovaciónes el SISTEMA DE PUERTAS. Consiste endi- vidir el proceso de innovación envarias etapas distintas. Al final decada una de ellas se encuentra unapuerta o pun- to de verificación. Ellíder del proyecto, que trabaja con unequipo multidis- ciplinario, debeentregar en cada puer- ta un conjuntoconocido de aspectos antes de poderpasar a la siguiente etapa.

Principales retos de la mercadotecniaen cada etapa del proceso de desarro-llo del nuevo producto Son 8: generación de la idea, filtrado,desarrollo y prueba de concepto, estra-tegia de mercadotecnia, análisis delne- gocio, desarrollo del producto,prueba y comercialización.

1. Generación de la idea

La alta dirección debe definir los pro-ductos y mercados a destacar. Es pre-ciso establecer los objetivos del nuevoproducto, ya sea un flujo de cajaeleva- do, dominar la participación enel mer- cado o algún otro. Se debeespecificar el esfuerzo que se dedicaráal desarro- llo de productos originales,a la modifi- cación de los ya existentesy a copiar los productos de lacompetencia.

Fuentes de ideas para nuevos pro-ductosPueden proceder de: clientes, científi-cos, competidores, personal de ventasde la empresa, miembros del canal dedistribución y la alta dirección.

La mercadotecnia sostiene que las ne-cesidades y deseos de los clientes son

el punto lógico de partida en labúsque- da de ideas para nuevosproductos. Las empresas técnicaspueden aprender

mucho estudiando a un conjunto espe-cífico de clientes.

Si bien las ideas pueden proceder demuchas fuentes, muchas veces la opor-tunidad de recibir atención seria depen-de de alguien en la organización que ladefienda.

Técnicas para la generación deideasRelación de atributo s : requiere, en pri-mer lugar, enumerar los principales atri-butos de un producto existente y des-pués modificar cada uno de ellos en labúsqueda de un producto mejorado.Osborn sugirió plantearse estas pregun-tas: ¿sirve para otros usos?, ¿se adap-ta?, ¿aumenta?, ¿disminuye?, ¿sustitu-ye?, ¿reacomoda?, ¿invierte?, ¿combi-na?

Relaciones forzada s: los objetos se con-sideran en relación con el resto

Análisis morfológico: busca identificarlas dimensiones estructurales de un pro-blema y el examen de las relacionesentre ellas.

Identificación de necesidades y proble-ma s : se interroga a los consumidores.

Tormenta de ideas: para esto se debendar 4 principios: no se permiten críticas,la espontaneidad es bienvenida, estimu-lar la cantidad, estimular la combinacióny mejora de ideas.

Sinética: se plantea que, a diferencia dela tormenta de ideas que implica veloci-dad, el problema se aborde en formaamplia y que el grupo bajo estudio notenga idea del problema específico.

Este método se apoya en cinco princi-pios: aplazamiento (buscar puntos devista en lugar de soluciones), autono-mía del objeto (dejar que el problematome vida por sí mismo), uso de lo tri-vial (aprovechar lo familiar como tram-polín para lo desconocido), involucra-miento e indiferencia (altera la entradaa los detalles del problema y se aleja deellos, a fin de verlos como parte delcon- junto), uso de metáforas (permitirque cosas en apariencia irrelevantes ofor- tuitas surgieran analogías que a suvez expresan nuevos puntos de vista).

2. Filtrado de ideas

Es la primera etapa de la selección deideas. Se deben evitar dos tipos deerro- res: un error de EXCLUSIÓN

cuando la empresa elimina una buenaidea y el error de SEGUIR ADELANTE

(cuando el proyecto es malo).

Se distinguen tres tipos de fracaso delproducto: a) un fracaso absoluto haceperder dinero, sus ventas no cubrenlos costos variables, b) un fracasoparcial también hace perder dinero,pero las ventas cubren el total de loscostos va- riables y algunos de losfijos, c) un fra- caso relativo generautilidades, pero menores a lasnormales. Se deben eli- minar lasideas malas lo antes posible.

Instrumentos de clasificación deideasLa presentación describe la idea, mer-cado potencial, precio, costo y tiempode desarrollo y la tasa de rendimientodel producto. El comité ejecutivo revi-sa todas las ideas de productos nuevoscontra un conjunto de criterios. Unejemplo se da en la tabla 13-2, página327.

3. Concepto de desarrollo yprueba

Es posible distinguir entre la idea, elcon- cepto y la imagen del producto.La IDEA es un producto posible que laempresa podría ofrecer en el mercado.El CON- CEPTO de producto es unaversión ela- borada de la idea,expresada en térmi- noscomprensibles para el consumidor. LaIMAGEN de un producto es el cuadroespecífico del mismo que se forma elconsumidor de un producto real o po-tencial.

Ej. Una empresa de alimentos proce-sados tiene la idea de producir unpolvo que se agregue a la leche paralevar el valor nutritivo y el sabor. Estaes la idea del producto. Pero losconsumidores no compran ideas, sinoconceptos de pro- ductos.

Es posible convertir una idea de pro-ducto en varios conceptos. Primero sepregunta ¿quién utilizará este produc-to?. Segundo, ¿qué beneficio

primordial debe entregar elproducto? (sabor, nu-

trición, etc.). Tercero, ¿cuál es la oca-sión primaria para esta bebida? (desa-yuno, almuerzo, etc.). Entonces al res-ponder estas preguntas se generan va-rios conceptos.

Concepto 1: una bebida instantáneapara el desayuno, destinada a losadultos que desean tomar undesayuno rápido y nutritivo, y que norequiera presenta- ción.

Concepto 2 : una bebida de sabor agra-dable para los niños, la tomarán comorefresco al mediodía.

Concepto 3 : un complemento nutritivopara los ancianos, lo tomarán por lasnoches.

Lo anterior representa concepto de ca-tegorías, es decir, se posiciona la ideadentro de una categoría. Una bebidainstantánea para el desayuno, destina-da a los adultos que desean tomar undesayuno rápido y nutritivo, y que norequiera presentación, competirá conlos tocinos, las cereales, el café, etc.El concepto de categoría, no la idea depro- ducto, define la competencia delmis- mo.

Después es preciso convertir elconcep- to de producto en marca.La marca podría posicionarse en elmercado de precio y valor calóricomedianos.

Prueba de conceptoExige probar éste con un grupo ade-cuado de consumidores meta. Se lespide que respondan las siguientes pre-guntas:

1 ¿son los beneficios claros y creíblepara usted?. Comunicabilidad y credi-bilidad del producto.

2 ¿considera que satisface una necesi-dad o resuelve un problema?

3 ¿otros productos cubren esta necesi-dad y la satisfacen?

4 ¿es razonable el precio en relacióncon el valor?

5 ¿compraría usted el producto?.Inten- ción de compra.

6 ¿qién usaría este producto y con qué

frecuencia?. Usuario meta, la ocasióny frecuencia de compra.

4. Desarrollo de la estrate-gia de mercadotecnia

Consiste en tres partes: la primera des-cribe el tamaño, estructura del merca-do meta; el posicionamiento planteadopara el producto y las ventas; lapartici- pación en el mercado y lasutilidades metas que se presentan enlos prime- ros años.

La segunda parte determina el precio,la estrategia de distribución y el presu-puesto de mercadotecnia.

La tercera describe las metas de ven-tas y utilidades a largo plazo, así comola estrategia de mezcla de mercadotec-nia con el transcurso del tiempo.

5. Análisis del negocio

La dirección deberá preparar proyec-ciones de ventas, costos, utilidades,para determinar si satisfacen o no losobjeti- vos de la empresa. De ser así,el con- cepto de producto puede pasara la eta- pa de desarrollo del producto.Al reci- bir nueva información, elanálisis del ne- gocio se someterá arevisión.

Estimación de las ventasLos métodos de estimación de ventasdependen de la forma de adquirir elpro- ducto: una sola vez, pocofrecuente o muy frecuente. Vergráfico 13.4, pági- na 335.

En los productos que se adquieren unasola vez, al principio las ventas se ele-van, alcanzan el máximo y luego caen.Si nuevos compradores entran al mer-cado, la curva no descenderá hastacero.

En los productos de compra poco fre-cuente, los pronósticos de ventasrequie- ren estimar por separado lasventas de primera generación y las dereposición.

En los productos de adquisición fre-cuente, el número de compradores seeleva al principio y luego desciende.Las compras repetidas pronto suceden.Por último la curva de venta cae a un

plano que representa ventasconstantes.

Estimación de costos y utilidades Después de calcular el pronóstico deventas, la dirección puede calcular loscostos y utilidades del riesgo. Los de-partamentos de I & D, producción, mer- cadotecnia y finanzas son responsables de calcular costos.

6. Desarrollo del producto

El departamento de I & D ampliaráuna o más versiones físicas delconcepto de producto, con el propósitode encon- trar un prototipo que losconsumidores consideren quesatisface los atributos fundamentalesque se describen en la declaración delproducto y concepto.

Cuando los prototipos están listos, seles hace pasar por pruebas defuncionalidad y de consumidores. Lasprimeras se realizan en laboratorios yen el campo para asegurase quefuncione correcta- mente.

Las pruebas de consumidores puedentomar varias formas, desde llevar a losconsumidores a un laboratorio hastadarles muestras para que las utilicenen sus hogares.

7. Pruebas de mercado

El propósito de las pruebas demercado es conocer las reacciones delos clien- tes y distribuidores ante elempaque, uso y recompra del productoreal, además de determinar el tamañode pruebas de mercado. No todas lasempresas eligen la ruta de pruebasmercado. Sin em- bargo, la mayoríade las empresas sabe que puedenproporcionar información valiosasobre los compradores, distribui- dores,eficacia de programas de mer-cadotecnia, potencial de mercado yotros aspectos. Los puntos principalesson: ¿Qué cantidad y tipo de pruebasde mercado?. Los tipos de prueba demercado son distintos para el mercadoindustrial y de consumo.

a. Bienes de consumo : se busca esti-mar cuatro variables claves: prue-ba, primera repetición, adopcióny frecuencia de compra. Losméto- dos de pruebas de mercadodesde los más baratos a los máscostosos son:

- Investigación de la ola de com-

pras. En esta se ofrece un nuevoproducto a los consumidores quelos probaron por primera vez sincosto, o bien a los que compranartículos de la competencia,apre- cios ligeramenteinferiores. Tal vez repitan estohasta cinco ve- ces. La empresaobserva la re- acción de losconsumidores.

- Mercado de prueba simulado:30 o 40 personas reciben estímu-los de publicidad y se les entregadinero. Luego se les invita a unatienda y se observa que produc-tos compran.

- Mercado de prueba controla-da: una empresa entrega su pro-ducto a una tienda para que éstala exhiba, luego se observacomo evolucionaron las ventas.

- Mercado de pruebas: es un lan-zamiento general del producto.Ensayo general. La dirección en-frentará varias decisiones:¿cuán- tas ciudades probar? ¿quéciuda- des? ¿duración de laprueba? ¿qué información? ¿quéacciones em- prender?.

b. Mercados industriales : los produc-to costosos pasarán las pruebasAlfa y Beta. La primera se refierea las pruebas internas para verifi-car su calidad y funcionalidad. Laprueba Beta implica dar elproduc- to a los consumidores, yasea en sus hogares o en loslaboratorios.

8. Comercialización

Si se decide pasar a lacomercialización, la empresaenfrentará los mayores cos- tos.Deberá contratar la manufactura obien construir la planta de producción.

Cuándo (tiempo)Se enfrenta tres opciones:

a. Primera entrad a : ser el primero enel mercado.

b. Entrada paralela : tal vez decidain- gresar conjuntamente con elcom- petidor.

c. Entrada tardía : retrasa la entradahasta después de la entradadel

competidor. Supone tres ventajas:el competidor habrá sufragado loscostos de educar al mercado, pue-de evitar problemas que afronto elcompetidor, podría conocer el ta-maño del mercado.

Dónde (estrategia geográfica) Decidir si lanza el producto en una re- gión en un lugar, en varias regiones, en el mercado nacional o internacional.

Las empresas pequeñas elegirán unaciudad atractiva y lanzarán una cam-paña relámpago para entrar al merca-do. Entrarán en otras ciudades de unaen una. Las empresas más grandes in-troducirán el producto en una regióncompleta y luego pasarán a otra. Lasfirmas que poseen redes nacionales dedistribución, como las empresas auto-motrices, lanzamiento de nuevos mode-los en el mercado nacional.

A quién (prospecto de mercadometa)Dentro de los mercados a los que sale,la empresa deberá orientar su distribu-ción y promoción a los mejores gruposde prospectos. Estos, para un nuevoproducto, deben ser de los primerosusuarios, ser usuarios consistentes, depreferencia líderes de opinión y fácilesde alcanzar a un precio reducido.

Cómo (estrategia introductoria delmercado)Para secuenciar y coordinar las muchasactividades que supone el lanzamientode un nuevo producto, la dirección po-drá utilizar técnicas de planeación deredes, como la programación de rutacrítica.

Proceso de adopción delconsumidor

Comienza al terminar el de la innova-ción. En él se describe la forma en quelos clientes potenciales conocen el usode los nuevos productos, los prueban yadoptan o rechazan. Al proceso deadopción del consumidor sigue despuésel de lealtad de los consumidores, quees la preocupación del producto esta-blecido.

Conceptos en la innovación, difu-sión y adopciónUna innovacion es un producto, servi-

cio, sistema, proceso o método nuevoo mejorado. Una innovación exitosades- de el punto de vista comercialrequiere de tiempo para permear en lasociedad. La difusión es ladiseminación de una nueva idea apartir de su fuente de in- versión ocreación hasta los usuarios oconsumidores finales.

La adopción es la decisión que tomauna persona para convertirse enusuario re- gular del producto.

Etapas del proceso de adopción- conciencia- interés- evaluación- juicio- adopción

Diferencias individuales en lainnovación Existen diferenciassustanciales entre el deseo de laspersonas de probar nue- vosproductos. Rogers define la capa-cidad de innovación de una personacomo el grado hasta el cual la personaestá relativamente a la vanguardia enla adopción de nuevas ideas frente alos demás miembros.

Rogers considera que existen cincogru- pos de personas que secaracterizan por el tiempo de adopciónde las innovacio- nes: innovadores,adaptadores iniciales, primeramayoría, mayoría tardía, retar- dados.Ver Figura 13-6, página 349.

Influencia de las características delproducto en el índice de adopción Las características de la innovaciónafectan la velocidad de su adopción.Existen cinco características de espe-cial importancia en la influencia del ni- vel de adopción de una innovación.

- La primera es la ventaja relativade la innovación.

- Compatibilidad de la innovacióncon los valores y experiencias delas per- sonas de la comunidad.

- Complejidad de lainnovación.

- Divisibilidad de la innovación quetanto es posible probarla en formalimitada.

- Comunicabilidad de lainnovación.

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

14Administración del ciclo de

de productoCiclo de vida del producto

Demanda/tecnología del ciclo de vidaEl cambio en el nivel de necesidad sedescribe por la curva del ciclo de lademanda. Existen cinco etapas:

- Surgimiento (S)- Crecimiento acelerado (C1)- Crecimiento desacelerado (C2)- Madurez (M)- Decadencia (D)

Dentro de un ciclo determinado de de-manda tecnológica, aparecerá una su-cesión de formas de producto que sa-tisfarán una necesidad específica en elmomento.

Si una empresa se concentra sólo en elciclo de vida de su propia marca, pasapor alto la imagen más generalizadade lo que le ocurre al ciclo de vida delpro- ducto.

Las empresas deben decidir en qué de-manda tecnológica invertir y cuandotransitar hacia una nueva. Ansoff de-nomina la demanda tecnológica comoun área estratégica de negocios(AEN), es decir “un segmentodistintivo del en- torno en el que lacompañía realiza o desea realizarnegocios”.

Etapas en el ciclo de vida del pro-ductoDecir que un producto tiene un ciclode vida significa afirmar 4 cosas :

- Los productos tienen una vidalimitada.

- Las ventas del producto pasanpor distintas etapas, cada cualsupone retos diferentes para elvendedor.

- Las utilidades aumentan y dis-minuyen en las diferentes eta-pas del ciclo de vida del pro-ducto.

- Los productos requieren estra-tegias diferentes de mercado-tecnia, finanzas, producción,compras y recursos humanosen cada etapa de su ciclo devida.

La mayor parte de los análisis delciclo de vida del producto reflejan lahistoria de ventas de un productocomún que describe una forma de S.Se suele divi- dir esta curva en 4etapas. Determinar cuando comienza ytermina cada una es bastantearbitrario:

- Introducción: Período decreci- miento lento en lasventas.

- Crecimient o: Rápidaaceptación del mercado.

- Madure z : Reducción en el cre-cimiento de las ventas.

- Decadencia : Caída de las ven-

tas.Ventas y Utilidades

Introducción

Crecimiento

Ventas

Unidades

Tiempo

Ciclos de vida de la categoría delproducto, de la forma del productoy de la marcaEs posible utilizar el concepto de ciclode vida de producto para analizar una

categoría de productos, una forma,una forma de producto, o una marca.

- Las categorías delproducto, tienen ciclos masprolongados de vida. Ej.licores, cigarros.

- Las formas de producto,ex- hiben las historiasnormales de ciclo de vida deéste en forma más fiel quelas categorías. Ej. máquinasde escribir.

- Las marcas de producto, pue-den tener un ciclo de vida cor-to o prolongado. Ej. Ivory,Addidas.

Otras formas del ciclo de vida delproductoNo todos los productos exhiben un ci-clo de vida en forma de S. Los investi-gadores han investigado de 6 a 17 pa-trones distintos del ciclo de vida delpro- ducto. Los más comunes son:

Madurez

Decadencia

- Crecimiento caída madurez.Ej. aparatos electrodomésticospe- queños.

- Patrón ciclo reciclo. Ej.nuevas medicinas.

- Ciclo de vida escalonad o . Ej.ventas de nylon.

CICLOS DE VIDA DE ESTILOS, MODAS Y

LOCURAS

- Competencia por las importa-ciones.

1. Etapa de introducción

Se inicia cuando se lanza el nuevopro- ducto. En esta etapa las utilidadesson negativas o muy lentas debido alas ba- jas ventas y los considerablesgastos de distribución y promoción.Los precios son altos debido a que :

¿Disfruta el pionero en el mercadode una “ventaja” a largo plazo?Sí. Los primeros usuarios favoreceránla marca pionera ya que la probaron yles satisfizo. Asimismo, establece atri-butos de evaluación de la clase de pro-ducto que debería poseer. Sinembargo es posible que quizás fracasedebido a posicionamientosinadecuados o a re- cursos /inversiones insuficientes.Existen tres categorías especiales de ciclos que deben distinguirse:

- Costos altos por niveles de pro-

ducción relativamente bajos.

-

Unestiloesunmodobásicoydistintivodeexpresiónqueapa-receenuncam

podelacon-ductahumana.Ej.casa,ropa,art

e.

-

Unamodaesunestiloacepta-doopopularenunmomentodeterminadoenuncam

poes-pecífico(lamúsicadisco).Pa-sanpor4etapas:distinción,imi-tación,modamasiva,decaden-cia.

-

Laslocuras

sonmodasquelle-ganconrapidezalojodelpú-blico,seadoptancongran

celo,alcanzanlacúspidedeinmedia-toydeclinanmuyrápido.

Razónfundamental delciclo devida delproductoLa teoríadeadopcióny difusiónde in-novacionesproporciona elrazonamien- tofundamental. Cuandose lanza elpro- ductoseestimula laconciencia, interés,pruebas ycompras.Esto tomatiempo ysóloalgunos lacomprarán

. Si es sa-tisfactorio, llamarálaatenciónde un nú-meromayor decompradores.

Laentrada decompetidores almerca- doeleva laconciencia delmercadoy caen losprecios.Entranmáscompra-dores y ala larga elcrecimiento se re-duce.Existe unfenómenoque secono- cecomoCiclo devidainternacional quetiene 4etapas :

- Exportación del producto.

- Producción en el exterior.

- Producción externa

competitiva.

- Nosedominanlosproblemastecnológicoscompletamente.

- Serequierenmárgeneseleva-dosparaapoyarlosfuertesgas-tosdepromoción.

Estrategias demercadotecnia en laetapa deintroducciónAl lanzarun nuevoproducto,la admi-

nistracióndemercadotecnia puedees- tablecernivelesaltos obajos paracadavariable demercado:precio,promoción,distribución y calidaddelproducto.Si seconsiderasólo elprecio y lapromo-ciónpuedenseguirsecuatroestrategias:

-

Coberturarápida,consisteenlanzarunnuevoproducto aunprecioelevado yconunnivelaltode

promoción.

-

Coberturalenta,lanzarunnuevoproductoaunprecioele-vadoyconescasapromoción.

-

Penetra

ciónrápida,lanzarunproducto aunpreciobajo ygas-tarmuchodineroenpromoción.

-

Penetraciónlenta,lanzarelnuevoproducto aunpreciomásbajoconbajoniveldepromo-ción.

Precio

Elev

Bajo

Promoción

Elevada Baja

2.Etapadecrecimiento

Estámarcadapor unaumentorápidoen lasventas.Entranen elmercadonuevoscompetidores.Lospreciosper-maneceno caenun poco,lademandaaumentacon granrapidez.Lasutilida-des seincrementan,costosunitarioscaen. Ala largael niveldecrecimientocambiadeaceleración adesaceleración.

Estrategias enla etapadecreci-mientoLacompañí

a utilizavariasestrategiasparasostenerelcrecimiento.

-

Mejorarlacalidaddelproduc-to;agregarnuevascaracterís-ticas.

-

Agregarnuevosmodelosypro-du

ctoscolaterales.

-

Entraranuevossegmentosdemercado.

-

Aumentarlacoberturadedis-trib

ución y entrar a nuevos ca- nales de distribución.

-

Cambiar

deunapublicidaddeconcienciaaunadepreferen-ciadelproducto.

-

Reducirlospreciospara

atraeralasiguientecapadecompra-doressensibles

alprecio.

3. Etapa de

madurez

Casi todoslosproductosseencuentran en etapademadurez,por eso esinte- résde lamercadotecnia. Sedivide entres fases:

Estrategia decobertura

rápida

Estrategia decobertura

lenta

Estrategiade penetración

rápida

Estrategiade penetración

lenta

- Del crecimient o, cuando elcre- cimiento de ventasempieza a reducirse.

- Estable , las ventas toman unnivel horizontal per cápita de-bido a la saturación delmerca- do.

- En decadencia, el nivelabsolu- to de ventas empieza aredu- cirse.

La industria presenta dos tipos de com- petidores :

- Empresas gigantescas, domi-nantes.

- Especialistas de mercado,buscadores de nichos.

Empresas en unaindustria madura

Que atiende nichosen mercado

Líderes envolumen

Líder en

- Ganar a los clientes de los com- petidores.

Asimismo, es posible elevar elvolumen al convencer a los usuariosusuarios de las marcas a elevar su usoanual de la misma. Tres estrategias:

- Uso más frecuente

- Más uso por ocasión

- Usos nuevos y más variados

Modificación del producto Los gerentes tratarán de estimular lasventas al modificar las característicasdel producto de diversas formas:

- Mejora de calidad se orienta a au-mentar el desempeño funcionaldel producto: durabilidad,confiabilidad, velocidad, gusto.

- Mejora de características seorienta a agregar varias de ellasque aumentan la versatilidad,segu- ridad o conveniencia delproducto.

- Mejora de estilo pretende dar re-

Un problema importante con las modi-ficaciones a la mezcla de mercadotec-nia es que la competencia puede imi-tarlas con gran facilidad.

Rompiendo el síndrome de produc-to maduroLos gerentes de productos madurosnecesitan contestar el siguiente marcosistemático para identificar buenasideas.

La idea fundamental consiste enidenti- ficar posibles vacíos en la líneade pro- ducto, distribución, uso,competencia, etc.

1. Cambios naturales en el tama-ño del potencial mercado dela industria.

2. Nuevos usos o segmentos deusuarios.

3. Diferenciaciones innovadorasdel producto.

4. Agregar nuevas líneas de pro-ducto.

Lídereencalidad

Especialista

Líderen servicio

co

Es

alce a la apariencia estética

del pro- ducto.

Modificación de la mezcla de merca- dotecnia

5. Estimular a los no usua

rios.

s espo- rádicos.

7. Elev

ar la cantidadutilizadaen

enmercado Personaliz.

Estrategias demercadotecnia enla etapademadurezAlgunasempresasabandonan sus pro-ductosmásdébiles.Losjaponesesha- centodo locontrario.Presentamos al-gunasformas :

Modificación de mercadoSe puedeexpandirel

mercado deunamarcamadurasi semanejan losdos fac-toresqueconforman elvolumen deven-tas:

olumen = usuarios por marca x nivelde uso por usuario

Laempresadisponede tresformasparaexpandir elnúmerode deusuarios:

- Convertir a losno usuarios.

- Entr

ar a nuevos segmentos de mcdo.

Losgerentes deproductopuedenesti-mular lasventas almodificaruno o máselementosde lamezcla demercadotec- nia.

- Precios

- Distribución

- Publicidad

- Promoción de ventas

- Ventaspersonales

- Servicios

Algunosespecialistas dicen quela pro-moción deventastiene másimpacto enesta etapa,debido aque losconsumi-dores yaalcanzaronelequilibrioen sushábitos decompra ypreferencias, y lapersuaciónpsicológica

(anuncios) no estaneficazcomo lafinanciera(ventasypromociones).

cada condición de uso.

8.

Cerrar losvacíos existentes en producto yprecio.

9.

Crearnuevos elementos de lí- nea yproducto.

10. Ampliar la cobertura de distri-bución.

11. Expandir la intensidad de dis- tribución.

12. Expandir la exposición a la dis- tribución.

13. Penet

rarlasposiciones de sus- titutos.

14. Penetrarlasposiciones de losco

mpradores directos.

15. Defenderla posición actualde la compañía.

4. Etapa de declinación

A la larga las ventas de casi todas lasempresas y marcas de productodecaen. Puede ser lenta o rápida.Llegar a cero o detenerse en un nivelbajo.

Las ventas decaen por numerosas ra-zones, incluyendo avancestecnológicos, vaiaciones en los gustosde los consu- midores y aumento en lacompetencia nacional y extranjera.

Todo ello conduce a exceso de capaci-dad, mayor recorte en los precios ymenoscabo de las utilidades.

Estrategias en la etapa de declinaciónUna empresa dispone de diversas ta-reas y decisiones para manejar lospro- ductos que envejecen.

- Identificar los productos débile s,establecer un sistema para identi-ficarlos.

- Determinación de las estrategias de mercadotecni a , observando las ba-rreras de salida.

- Incrementar la inversiónoperativa.

- Mantener el nivel de inversiónhasta que se resuelvan las in-certidumbres sobre laindustria.

- Reducir en forma selectiva elnivel de inversión de laempresa.

- Cosechar la inversión de lacompañía para recuperar elefectivo con mayor rapidez.

- Diversificar los negocios de laempresa.

- Decisión de eliminació n, cuandouna empresa decide eliminar unproduc- to, enfrenta otrasdecisiones. Es probable que lovenda a una em- presa máspequeña. Eliminarlo rá- pida olentamente.

Resumen y comentarios so-bre el ciclo de vida del pro-ducto

Los gerentes de mercadotecniautilizan el concepto de ciclo de vidadel pro-

ducto para interpretar la dinámica delproducto y del mercado:

- Como herramienta de pla-neación, representa los princi-pales retos en cada etapa y lasestrategias alternativas.

- Como herramienta de control,mide el desempeño de éstecontra otros bienes similares.

- Como herramienta de pro-nóstico, es menos útil debido aque existen distintos patrones ylas etapas varían en duración.

Concepto de evolución demercado

Etapas en la evolución del mercado

Etapa de Iniciació n , antes que un pro-ducto se materialice existe un mercadolatente que consiste de personas quecomparten una necesidad parecida odeseo por algo que aún no existe. Alempresario se le presentan 3 opcionesal momento de diseñar un producto paraese mercado:

- Estrategia de un solo nicho.

- Estrategia de nichos múltiples.

- Estrategia de mercado masivo.

Etapa de Crecimient o , si las ventas sonbuenas, las nuevas empresas entrarán almercado como llevadas de la mano. Lasegunda empresa que entre al mer-cado tiene 3 opciones :

- Nicho único (en una de las es-quinas).

- Mercado masivo (cerca del pri-mer competidor).

- Nichos múltiples (dos o másproductos en esquinas desocu-padas).

Si la segunda compañía es pequeña,evitará una competencia frontal con laempresa pionera y lanzará su marca enuna de las esquinas del mercado. Si esgrande, podría lanzar su marca en elcentro contra la compañía pionera.

Ambas empresas terminarán por com-partir el mercado masivo en términoscasi iguales.

Etapa de Madurez , cada compañía queentre al mercado buscará una posiciónubicándose junto a un competidos oen un segmento desocupado. Se puedepre- sentar fragmentación porcompetencia y consolidación porinnovación.

Etapa de Declinació n , el nivel total denecesidades se reduce o surge unanue- va tecnología que reemplaza a laante- rior.

Dinámica de la competencia encuanto a atributosLa evolución del mercado se orientapor la innovación y la competencia. Lacom- petencia da lugar a una nuevaronda de atributos de producto dereciente des- cubrimiento. Si tieneéxito varios com- petidores loofrecerán pronto y perderádeterminación. Las expectativas de losclientes son progresivas. ¿Cómo des-cubrir nuevos atributos?

- Proceso de encuesta de clientes,para identificar nuevos atributos.

- Proceso intuitivo, mediante corazo-nadas.

- Proceso dialéctico, impulsado pormedio del proceso competitivo.

- Proceso jerárquico de necesidades,siguiendo en forma ascendente lapirámide de Maslow.

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

15Diseño de estrategias de mercadotecnia

sus nichos y aquellos que planteanretos contra el mercado Según la empresa consultora ArthurD. Little, una empresa ocupará una deseis posiciones competitivas en elmercado objetivo:

- Dominante: Controla la conductade los demás competidores y tieneuna amplia gama de opcionesestraté- gicas.

- Fuert e : Es capaz de tomar accio-nes independientes sin poner enpe- ligro su posición a largo plazoy mantener ésta sin importar lasac- ciones de los competidores.

- Favorable : Tiene una fortalezaque puede explotar en estrategiases- pecíficas, y una oportunidadsupe- rior al promedio paramejorar su posición.

- Sostenible : Opera a un nivel bas-tante satisfactorio para garantizarla continuidad en los negocios,pero existe bajo el dominio de laempre- sa dominante y tiene unaoportuni- dad menor que elpromedio para mejorar suposición.

Estrategias del líder delmercado

La empresa líder es la que tiene la ma-yor participación de mercado de pro-ductos relevantes. Dirige a las demásen cambios de precio, introduccionesde nuevos productos, cobertura dedistri- bución e intensidad depromoción.Las empresas dominantes para mante-nerse tienen 3 acciones: expandir lademanda total en el mercado, protegersu participación actual de mercado yelevar su participación en el mercado.

Expansión del mercado totalPor lo general, la compañía líder es laprimera en beneficiarse cuando se ex-pande el mercado total. Estrategias:

- Nuevos Usuarios: Atraer acompra- dores que desconocen mi

produc-

ESTRATEGIAS DE DEFENSA

(3) Defensa

to, a los que se resisten por precioo carencia de ciertas característi-cas. Se pueden aplicar estrategiade penetración en el mercado,estrategia de nuevo mercado y es-trategia de expansión geográfica.

- Nuevos Uso s : Descubrimiento ypromoción de nuevos usos para elproducto. La tarea de la empresaes vigilar la forma en que los con-sumidores y los clientes usan elpro- ducto (industriales y deconsumo).

- Más Us o : Convencer a las perso-nas de utilizar más unidades delpro- ducto por ocasión.

Defensa de participación en el mercado

Defenderse frente al ataque de los ri-

(2) Defensade flancos

(1)Defensa de

- Débil: Tiene un desempeñoinsatis- factorio, pero existe laoportunidad de mejora y debecambiar, o de otro modo salir delmercado.

- No viable : Tiene un desempeñoin- satisfactorio y no cuenta con

opor-tunidadesdemercad

o. ATACANTE preventiva

(4) Contraofens.

posiciones

DEFENSOR

(5) Defensamóvil

(6

) Defensade

contracción

vales. Sun-Tsu dijo: “no se debe con-fiar en que el enemigo no atacará; sinomás bien en el hecho de que esincapaz de defenderse”.

La respuesta es INNOVACIÓN CON-TÍNUA. El líder aplica el principiomilitar de la ofensiva: el comandanteejerce la iniciativa, marca el paso yexplota las debilidades del enemigo.La mejor de- fensa es un buen ataque.

El objetivo de una estrategia defensivaes reducir la probabilidad del ataque,desviar éste hacia las áreas menosame- nazadoras y reducir suintensidad. Es- trategias:

- Defensa de Posiciones: Desarrollaruna fortaleza inexpugnable en tor-no al propio territorio. La simpledefensa de la posición actual opro- ductos de una persona es unafor- ma de miopía demercadotecnia. Es claro que loslíderes bajo ata- que serían muytontos si compro- metieran todossus recursos en la construcción defortalezas en tor- no al productoactual.

- Defender los Flancos: El líderdebe cuidar su territorio y ademáserigir puestos para proteger unfrente dé- bil o bien servir comobase de in- vasión para uncontraataque. Se debe realizaruna evaluación cui- dadosa decualquier amenaza po- tencial yse garantiza hacer uncompromiso serio para una defen-sa de flancos.

- Defensa Preventiv a : Una formamás agresiva de defensa es lanzarun ataque al enemigo antes de queéste comience la ofensiva contrala empresa. “Una onza de preven-ción vale más que una libra de cu-ración”. O bien una empresa po-dría lanzar una acción de guerrillasobre el mercado: golpear a uncompetidor aquí, a otro allí yman- tener a todos fuera debalance. O podría suponer lasproporciones de un granmovimiento envolvente delmercado.

- Defensa de Contraofensiva : El lí-

der no puede permanecer pasivofrente a un recorte de preciosdel

competidor, una guerra relámpagode promoción, una mejora de pro-ducto o una invasión del territoriode ventas. Una mejor respuesta aun ataque consiste en hacer unapausa e identificar una debilidad enla armadura del atacante, es decir,un vacío en los segmentos sobre elque pueda lanzarse una contraofen-siva viable.

- Defensa Móvil : El líder alarga eldominio sobre los nuevos territoriosque pudieran funcionar como cen-tros futuros para defensa u ofen-sa. Se dispersa en estos nuevosterritorios, no mediante una proli-feración de marcas normales, sinomás bien por medio de actividadesinnovadoras en dos frentes: amplia-ción y diversificación de mercado.

- Defensa de Contracció n : Contrac-ción planeada o retirada estratégi-ca, renunciar a los territorios másdébiles y reasignar los recursos alos más poderosos.

Expansión de la participación en elmercadoAl incrementar la participación en elmercado, se incrementa la rentabilidad.La empresa debería considerar tres fac-tores antes de buscar a ciegas un au-mento en la participación en el merca-do: la posibilidad de provocar una ac-ción antimonopolio, el costo económicoy las empresas deberían buscar unamezcla errónea de mercadotecnia en suapuesta por una participación más ele-vada y por tanto no elevar su utilidad.

Las participaciones más elevadas tien-

ESTRATEGIAS DE ATAQUE

(1) Ataquefrontal

ATACANTE

(3) Ataqueenvolvente

den a producir utilidades más altascon dos condiciones: los costosunitarios caen al aumentar laparticipación en el mercado, laempresa ofrece una cali- dad superiory cobra un precio más ele- vado quecubre con creces el costo de ofrecerdicha calidad superior.

Estrategias de los que plan-tean retos contra el mercado

Compañías que ocupan los segundo,ter- cer e inferiores lugares. Unretador del mercado debe definirprimero su obje- tivo estratégico, quepara la mayoría de empresas consistenen elevar sus par- ticipaciones.

Definición del objetivo estratégicoy de los oponentesUn agresor puede elegir atacar a unaempresa en tres frentes distintos:

- Puede atacar al líder de mercado.

- Es posible atacar a empresas delmismo tamaño que no trabajanbien y que no cuentan confinancia- mientos adecuados.

- Puede atacar a pequeñas compa-ñías locales y regionales que noha- cen el trabajo y que nocuentan con financiamientosadecuados.

Selección de estrategias de ataqueSe distinguen cinco estrategias de ata-que:

- Ataque fronta l : Cuando enfrentasus masas directamente con lasdel oponente. Ataca las fortalezasde éste en lugar de susdebilidades. El

(4) Ataque de desvío

(2) Ataque de flanco

DEFENSOR

resultado depende de quién tienemás fuerza y duración. Para queun ataque frontal puro tengaéxito, el agresor necesita unaventaja so- bre el competidor.

- Ataque a los flancos : Los puntosdébiles (lados ciegos) son blancosnaturales para el ataque. Concen-tración de la fuerza contra la debi-lidad. Un ataque a flancos puedetomar dos direcciones estratégicas:geografía, detectar áreas en lasque el oponente opera por debajode lo normal; y segmentos, detec-tar necesidades en el mercado queno se hubieran descubierto o quelos líderes no atienden.

- Ataque envolvente : Es un intentopor captar una mayor proporciónde territorio enemigo por mediode un amplio ataque “relámpago”.Su- pone lanzamiento de granofensiva sobre varios frentes, demodo que el enemigo debaproteger el fren- te, flancos yretaguardia al mismo tiempo.

- Ataque de desví o: Significaignorar al enemigo y atacarmercados más fáciles a fin deampliar la propia base derecursos. Esta estragegia ofrecetres líneas de enfoque:diversificarse en productos no re-lacionados, hacerlo en nuevosmer- cados geográficos y pasar anue- vas tecnologías para sustituira los productos ya existentes.

- Ataque guerrillero : Es una opciónpara agresores más pequeños ycarentes de capital. Consiste enlanzar pequeños ataquesintermiten- tes sobre diferentesterritorios del oponente, a fin demolestarlo y desmoralizarlo, y ala larga garan- tizar una cabeza depuente perma- nente.

Estrategias de los adeptosal mercado

Muchas empresas de segundo nivelpre- fieren seguir allí en lugar dedesafiar al líder del mercado. Lamayoría de las empresas se opone a“robarse” los clientes de los demás.En lugar de esto, les presentan ofertassimilares, por lo general copiando al

líder. Un seguidor debe saber cuándo rete-ner a los clientes actuales y ganar unaproporción justa de los nuevos. Cadaseguidor trata de proporcionar ventajasdistintivas a su mercado objetivo. Estrategias:

- Clon: Emula los productos, distri-bución, publicidad, etc., del líder. Elclon no da origen a nada, sino queactúa como parásito de las inver-siones del líder del mercado. Es un“falsificador” que produce “copias”del producto del líder.

- Imitador: Copia algunas cosas dellíder, pero mantiene las diferencia-ción en términos de empaque, pu-blicidad, precios, etc. Ayuda inclu-so al líder a evitar los cargos demo- n o p o l i o .

- Adaptador: Toma los productos dellíder, los adapta y muchas veces losmejora. El adaptador podrá elegirentre vender a diferentes merca-dos para evitar la confrontacióndirecta con el líder.

Estrategias de los nichosdel mercado

Las empresas más pequeñas evitancompetir con las grandes al establecerobjetivos de pequeño o ningún interéspara estas últimas. Las empresas conbajas participaciones en el mercado to-tal pueden ser muy rentables por mediode una estrategia inteligente de nichos.

Las empresas que atienden a nichos sonrentables ya que terminan conociendotan bien el grupo de clientes objetivo,que cumple con sus necesidades mejorque otras compañías que venden demanera casual en el mismo.

La idea fundamental de los nichos es laespecialización. Características de unnicho ideal:

- Tamaño y poder de compra sufi-ciente para ser rentable.

- Potencial de crecimiento.

- No tiene interés para los competi-dores principales.

- Tiene las habilidades y recursos re-queridos para servir al nicho en for-ma superior.

Los especialistas en nichos tienen trestareas: crear los nichos, ampliarlos yprotegerlos. La estrategia de nichossu- pone un riesgo importante en elsentido de que éstos podrían agotarseo ser atacdos. La empresa puededefender- se contra el ataque de uncompetidor importante por medio dela buena vo- luntad que desarrollóentre los clientes.

Papeles especializados abiertos alos especialistas en nichos de mer-cado- Especialista en usuarios finales : Se

especializa en atender un tipo deusuario final.

- Especialista de nivel vertical : Sees- pecializa en algún nivel verticalde la cadena de valor deproducción y distribución.

- Especialista de tamaño del client e :Se concentra en vender a clientespequeños, de tamaño medio o gran-des.

- Especialista en un cliente específi-co : Se limita a vender a uno opocos clientes importantes.

- Especialista geográfic o : Vendesólo en cierta localidad, región oárea del mundo.

- Especialista en productos o líneas de productos : Produce un soloproduc- to o línea.

- Especialista en características deproduct o : La empresa se especiali-za en producir un cierto tipo deartí- culos o carcaterísticas deproducto.

- Especialista en taller : La compañíapersonaliza sus productos paraclien- tes individuales.

- Especialista en calidad y preci o : Laempresa opera en el extremo infe-rior o superior del mercado.

- Especialista en servici o : La compa-ñía ofrece uno o más servicios nodisponibles a otras empresas.

- Especialista en canale s : La empre-sa se especializa en servir sólo a uncanal de distribución.

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CAPÍTULO

16Diseños de estrategias

globall tiempo y la distancia seredu- cen con rapidez con lallegada de la comunicación,transfor-

mación y flujos financieros más rápi-dos. Los productos que se desarrollanen un determinado país encuentranuna entusiasta aceptación en otrospaíses.

Si bien las empresas necesitan entrar ycompetir en los mercados externos,los riesgos son muy elevados. Existenva- rios aspectos importantes,mencionare- mos ocho:

1. Enorme deuda externa: algunospaíses podrían ser atractivos parainvertir. Observar capacidad depago.

2. Gobiernos inestables: exponiendoa las compañías externas a riesgosde expropiación, expatriación,nacio- nalización, límites a larepatriación de utilidades, etc.

3. Problemas en el tipo de cambio:los dos puntos arriba mencionados,obligan a la divisa de un país afluc- tuar o depreciarse, lo que a suvez limita el comercio.

4. Requerimientos de entrada y bu-rocracia de los gobiernos extran-jeros: numerosas regulaciones a lasempresas externas como el contra-tar un alto número de ciudadanos.

5. Aranceles y otras barreras al co-

mercio: barreras comercialesinvisi- bles como reducir laaprobación de

importaciones, hacer más lenta la li- beración de aduana.

6. Corrupción: ya que en muchos paí-ses los funcionarios exigen sobornospara cooperar.

7. Piratería tecnológica: por parte delos gerentes de planta que aprendena fabricar el producto.

8. Alto costo de adaptación del pro-ducto y la comunicación: al estu-diar cada mercado externo en for-ma cuidadosa, la economía, leyes,políticas, cultura, gustos, etc.

Una industria global es aquella en quela posición estratégica de los competi-dores en los mercados geográficos na-cionales importantes recibe una influen-cia decisiva de las posiciones globalesgenerales. Por tanto, una compañía glo-bal es aquella que, al operar en más deun país, capta investigación y desarro-llo, producción, logística, mercadotecniay ventajas financieras en sus costos yreputación y que no están disponibles alos competidores puramente domésticos.

Las decisiones principales en la merca-dotecnia internacional son:

1. Decidir si se va al extranjero.2. Decidir en qué mercados entrar.3. Decidir cómo entrar al mercado.4. Decidir el programa de mercadotecnia.5. Decidir la organización de mercado-

tecnia.

E

1. La decisión de salir al exterior

Existen varios factores que podrían lle- var a una empresa a internacionalizarse:

- Quizá el mercado nacional sea ata-cado por compañías globales queofrecen mejores productos oprecios más bajos.

- Tal vez la empresa desee contraata-car a éstas en sus mercados nacio-nales para hacerlas comprometer

sus productos.

- Descubre que algunosmercados extranjeros presentanmayor opor- tunidad de utilidadesque el merca- do nacional.

- La empresa podría necesitaruna mayor base de clientes a finde al- canzar economías deescala.

- Podrían desear reducir sudependen- cia de cualquiermercado para re- ducir asimismo

el riesgo.

- Tal vez los clientes de la empresasalgan al extranjero y requieranser- vicios internacionales.

También deben sopesar DIVERSOS

RIESGOS:

- Quizá la empresa no comprendalas preferencias de los clientesextran- jeros y sea incapaz deofrecer un producto atractivo enforma compe- titiva.

- La empresa tal vez no comprendala cultura empresarial del país ex-tranjero y no sepa manejar con efi-cacia a sus ciudadanos.

- La compañía podría subestimar lasregulaciones extranjeras e incurriren costos inesperados.

- La empresa podría darse cuenta deque carece de gerentes con expe-riencia internacional.

- El país extranjero podría cambiarsus leyes comerciales de manerades- favorable, depreciar su dineroo in- troducir un control decambios, o su- frir una revoluciónpolítica y expro- piar la propiedadextranjera.

Debido a las ventajas y riesgos decom- petir, muchas veces lasempresas no actúan hasta que ciertossucesos las impulsan al campointernacional.

2. Decisión relativa respec-to a qué mercados ingresar

Para decidir salir al extranjero, la em-presa necesita saber sus objetivos ypolíticas de mercadotecnia internacio-nal. Es necesario tomar decisiones encuanto a los siguientes puntos:

- La proporción de ventas en el ex-tranjero.

- Decidir si comercializa en pocos omuchos países.

Ayal y Zif afirman que una empresadebería entrar en menos países si:

Los costos de entrada y control delmercado son elevados.

Los costos de adaptación del produc-to y la comunicación son muyaltos.

El tamaño de la población, el ingresoy el crecimiento son elevados enlos países iniciales que se eligieron.

Las compañías extranjeras dominan-tes pueden establecer grandes ba-rreras a la entrada.

- Debe decidir el tipo de países a losque considerará. El atractivo de és-tos recibe la influencia del

producto, los factores geográficos,el ingreso y la población, el climapolítico, etc. Kenichi Ohmaerecomienda a las

empresas concentrarse en vender ala ”tríada de mercados”. EstadosUnidos, Europa Occidental y Japónpor ser un mercado mucho más gran-de, de mayor crecimiento y cadavez más homogéneo (maduro).

- En muchas ocasiones, se debe con-siderar la proximidad psíquica en lu-gar de la geográfica.

Se deben evaluar los países candidatossobre tres criterios fundamentales:atractivo del mercado, ventaja com-petitiva y riesgo.

Existen cinco pasos para calcular el ni-vel probable de RENDIMIENTO SOBRE

INVERSIONES:

1. Estimación del potencial actual delmercad o : estimar las ventas totales através de datos publicados o me-diante la recolección primaria dedatos.

2. Pronóstico de potencial y riesgo fu-turo del mercad o : predecir los desa-rrollos económicos y políticos y suimpacto sobre las ventas futuras dela empresa. Tarea difícil.

3. Pronóstico del potencial de ventas :participación en el mercado - venta-ja competitiva. Tarea difícil.

4. Pronóstico de costos y utilidades :dependerán de la estrategia de en-trada que contemple la empresa.

5. Estimado del nivel de rendimientosobre inversión: relacionar el flujo deingresos y de inversiones para deri-var la tasa implícita de rendimiento.

Evaluación de un riesgo de paísLos analistas distinguen dos tipos deriesgo:

1. Protección de activos y riesgo derecuperación de la inversión, quesurge de las acciones directas toma-das por el gobierno o personas cuyoresultado es la destrucción, expro-piación o limitación de la transferen-cia de los recursos invertidos.

2. Rentabilidad operacional o ries-go de flujo de efectivo, que surge

de los problemas económicos, de-preciación de la divisa, huelgas, etc.

Muchas veces se mezclan ambostipos. Podría resultar que ningún paísprome- ta un rendimiento suficiente, obien que todos ellos lo hagan.

3. Decisión de la forma deingresar al mercado

Cada estrategia exitosa supone un ma-yor compromiso, riesgo, control y po-tencial de utilidades. Las cincoestrate- gias de entrada al mercadoson:

3.1 Exportación IndirectaLa exportación ocasional es un nivelpasivo de compromiso en que la em-presa exporta de vez en vez por propiainiciativa o en respuesta de órdenes nosolicitadas del extranjero. La exporta-ción activa ocurre cuando la empresase compromete a expandir sus opera-ciones a un mercado específico.

Por lo general, las empresas comien-zan con exportaciones indirectas; esdecir, por medio de intermediarios in-dependientes. Existen 4 tipos de inter-mediarios:

- Comercializador de exportacionesbasado en el país de origen.

- Agente de exportaciones basado enel país de origen (empresascomercializadoras).

- Organización cooperativa (produc-tores de bienes primarios: nueces,frutas, etc).

- Empresa administradora de expor-taciones.

Ventajas:

1. Supone una inversión menor (no sedesarrolla un departamento de ex-portaciones).

2. Representa menos riesgo (elvende- dor cometerá menoserrores).

3.2 Exportación directaLa empresa podría decidir manejar

sus propias exportaciones. Lainversión y el riesgo son ciertamentemayores, pero también lo es elrendimiento potencial.

La empresa podrá llevar a cabo las si-guientes formas:

- División o departamento de expor-tación basado en el país de orige n :Un gerente de ventas en el extran-jero realiza las ventas y trabaja enel servicio según se requiera.

- Sucursal o subsidiaria de ventas enel extranjer o : Permite tener mayorpresencia al fabricante y un controlde programas en el mercadoexterno.

- Viajantes de ventas de exportación:Es posible enviar al extranjero re-presentantes de ventas, basados enel país de origen, para detectaropor- tunidades de negocios.

- Agentes o distribuidores basados enel extranjer o : Es posible contratar adistribuidores o agentes basados enel extranjero para vender los bienesen representación de la empresa.

3.3 Concesiones a licenciadosLas licencias son una forma sencillade ingreso a la mercadotecniainternacional.

EL LICENCIANTE otorga a una empresaextranjera el uso de un proceso de ma-nufactura, marca registrada, patente,secreto comercial u otro artículo devalor por una comisión o regalía.Gana la entrada a un mercado externocon muy poco riesgo.

EL LICENCIATARIO obtiene experienciade producción o un producto onombre bien conocido sin tener quecomenzar de cero. Se puede ingresarsobre otras bases:

- Vender un contrato de administra-ción a cambio de una tarifa (en estecaso la empresa exporta un servi-cio). Estos contratos suponen unbajo riesgo de entrada y permitenlograr rendimientos desde el principio.

- Fabricación por contrato, en la quela empresa compromete a fabrican-tes locales para producir el bien.

3.4 Asociaciones en participación Los inversionistas extranjeros puedenunirse a los locales para crear una aso-ciación en participación en la que

com- partan la propiedad y el control.

3.5 Inversión directaLa empresa externa puede comprar unaparte o el total de una compañía local obien construir sus propias instalaciones.

Ventajas:

- Es posible alcanzar economías decosto en la forma de mano de obra omaterias primas más baratas, in-centivos, ahorros en fletes, etc.

- Se beneficia al crear una mejor ima-gen en el país receptor por la crea-ción de empleos.

- Desarrolla una relación más profun-da con el gobierno, clientes, provee-dores locales y distribuidores, per-mitiéndoles adaptar mejor sus pro-ductos al mercado local.

- Se retiene el control absoluto sobrela inversión.

- Se garantiza un acceso al mercadoen caso de que el país receptor in-sista en que los bienes tengan ciertocontenido local.

Desventaja:

- La principal es que la empresa ex-pone una gran inversión a riesgoscomo bloqueo de divisas o devalua-ción, deterioro de mercados o bienexpropiaciones.

Proceso de internacionalización Muchas empresas muestran una pre- ferencia distintiva por un modo especí- fico de entrada.

El problema que enfrenta la mayoría delos países es que muy pocas de susempresas participan en el comercio in-ternacional, por lo que muchos gobier-nos patrocinan programas de promociónde exportaciones. Estos programas de-berían basarse en una profunda com-prensión de la forma de internaciona-lizarse de las empresas.

Johanson y sus asociados al estudiarel proceso de internacionalizarse entreempresas suecas, consideraron que éstepasa por cuatro etapas:

1. Carencia de actividades regulares deexportación.

2. Exportación vía representantes inde- pendientes (agentes).

3. Establecimiento de una o más sub-sidiarias de venta.

4. Establecimiento de instalaciones de producción en el extranjero.

4. Decisión del programa demercadotecnia

Las empresas que operan en uno omás mercados extranjeros debendecidir qué cantidad deben adaptar alas condicio- nes locales de la mezclade estrategia de mercadotecnia. En unextremo se encuentra lamercadotecnia estandari- zada, en elotro la idea de una merca- dotecniaadaptada.

MERCADOTECNIA ESTANDARIZADA delproducto, publicidad, canales dedistri- bución y otros elementos de lamezcla, prometen costos más bajosdebido a que no se introducen cambiossustanciales.

MERCADOTECNIA ADAPTADA en la queel productor ajusta los elementos de lamezcla a cada mercado objetivo, loque supone mayores costos, pero laespe- ranza de una mayorparticipación en el mercado y losrendimientos sobre in- versiones.

Principales adaptaciones potenciales:

4.1 ProductoKeegan distinguió cinco estrategias deadaptación del producto y lapromoción para un mercadoextranjero.

La EXTENSIÓN DIRECTA, significaintro- ducir el producto en el mercadoextran- jero sin ningún cambio. LaADAPTACIÓN DEL PRODUCTO, suponealterar el pro- ducto para satisfacer lascondiciones o preferencias locales.

La INVENCIÓN DEL PRODUCTO, consisteen crear algo nuevo y puede tomar dosformas: la invención inversa (signifi-ca reintroducir productos anteriores yformas bien adaptadas a las necesida-des de un país extranjero y la inven-ción progresiva (significa crear un

nuevo producto para satisfacer unane- cesidad en otro país).Ver figura.

ProductoNo cambiarlo Adaptarlo Desarrollarlo

1 .Extens ión directa 3.Adapataci ón comunicacion.

5 . Invenc iódel producto

2.Adaptac ión de productos

4.Adaptación dual

4.2 Promoción

Las empresas pueden emplear las mis-mas campañas de publicidad y promo-ción que utilizan en el mercado nacio-nal o bien cambiarlas para cada mer-cado local. Considere el mensaje. Lacompañía puede cambiar el mensajeen tres niveles diferentes:

1. Podrá utilizar un mensaje en todoel mundo, cambiando sólo elidioma, nombre y colores.

2. Utilizar el mismo tema a nivel glo-bal, pero adaptar el texto a cadamercado local.

3. Algunas empresas fomentan o per-miten a sus agencias de publicidadadaptar el tema y la ejecución acada mercado local.

El uso de los medios de comunicaciónrequiere, asimismo, de una adaptacióninternacional, ya que la disponibilidadde éstos varía de un país a otro. Losmer- cadólogos deben adaptar sustécnicas de promoción de ventas a losdiversos mercados.

4.3 PrecioCuando las empresas venden sus bie-nes en el extranjero, enfrentan un pro-blema de escalamientos de precios(de- bido al costo de transporte yaranceles, márgenes del importador, elmayorista y el detallista), precios detransferencia (para bienes que seembarcan a subsi- diarias extranjeras),cargos por dumping (preciodemasiado bajo) y mercados grises(distribuidores que con muchainiciativa compran más de lo que pue-den vende en su país y embarcan losbienes a otro país).

La escala de costos varía de un país a

1. Establecer un precio uniforme entodas partes.

2. Establecer un precio basado en elmercado de cada país.

3. Establecer un precio basado en loscostos de cada país

4.4 Canales de distribuciónLa empresa internacional debe asumiruna visión de canal global delproblema para hacer llegar losproductos al usua- rio final. Hay tresenlaces principales:

1. La mercadotecnia internacional delvendedor en las oficinas corporati-vas, el departamento deexportación o la divisióninternacional decide los canales ydemás elementos de la mezcla demercadotecnia.

2. Canales entre naciones, hace llegarlos productos a las fronteras de lasotras naciones.

3. Canales dentro de las naciones ex-tranjeras, hace llegar los productosdesde el punto de entrada al paíshasta los compradores y usuariosfi- nales.

Los canales de distribución dentro decada país varían considerablemente.Existen sorprendentes diferencias enel número y tipo de intermediariosque atienden cada mercadoextranjero.

Existe otra diferencia en el tamaño ycarácter de las unidades de detalle enel extranjero. En el extranjero granpar- te de las ventas al detalle seencuentra en manos de muchosdetallistas inde- pendientes. Ver figura16-5, página 425.

5. Decisión de la organiza-ción de la mercadotecnia

Las empresas administran susactivida- des internacionales demercadotecnia en por lo menos tresformas:

5.1 Departamento de exportación Cuando el volumen de exportaciones

o ventas son altas la empresa organiza undepartamento que consiste en un ge-

Promoción

cios de mercadotecnia, para que laem- presa busque nuevos negocios.

5.2 División internacionalEsta división está encabezada por unpresidente de división, que establecemetas y presupuestos y es responsabledel crecimiento de la empresa en elmercado internacional. Se organizanen diversas formas. Puedenorganizarse según uno o hasta tresprincipios:

1. Organizacionesgeográficas.2. Grupos mundiales deproductos.3. Subsidiariasinternacionales.

Muchas empresas multinacionalescam- bian entre estos tres tipos deorganiza- ciones debido a que cadauno crea pro- blemas.

5.3 OrganizaciónmundialLa alta dirección corporativa y el per-sonal planean instalaciones demanufac- tura, políticas demercadotecnia, flujos financieros ysistemas logísticos a nivel mundial. Ladirección se recluta en mu- chospaíses; los componentes e insumos secompran donde es posible obtener- losal menor costo, y se realizan inver-siones en donde se pronostican rendi-mientos más elevados.

No obstante, las empresas que operanen muchos países se enfrentan con di-versas complejidadesorganizacionales, en las que lacuestión es decidir a nivel global conun alto grado de estanda- rización otomar las decisiones a nivel local.

¿Las empresas internacionales de-ben organizarse en forma global,local o “glocal”?Es claro que la respuesta es “todo de-pende”. Bartlett y Ghoshal distinguie-ron tres estrategias organizacionales:

1. Una estrategia global que trata almundo como un solo mercado.

2. Una estrategia multinacional tra-ta al mundo como una cartera deoportunidades nacionales.

3. Una estrategia “glocal”estanda- riza ciertos elementosbásicos y lo-caliza a los demás.

otro, entonces, el problema radica enestablecerprecios endiversos países.

rente de ventas y algunos asistentes. Si aumentan las ventas, este departamen-

Las empresas disponen de tres opciones:

to se expande para incluir diversos servi-

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

17Administración de líneas de

empaques¿Qué es un producto?

Producto es cualquier cosa que seofrez- ca en un mercado para suatención, ad- quisición, uso o consumoy que pudiera satisfacer una necesidado deseo.

Los productos que se comercializanin- cluyen :Bienes físicos, servicios,perso- nas, lugares, organizaciones, eideas.

Cinco niveles de producto1. Beneficio básico : es el beneficio

fundamental que el cliente requie-re. Este se convierte en ungenérico.

2. Producto genérico : es una versiónbásica del producto.

3. Producto esperado : conjunto deatri- butos y condiciones que porlo ge- neral los clientes esperan yconvie- nen cuando adquieren unproducto.

4. Producto aumentado : incluyebene- ficios y serviciosfundamentales que distingan laoferta (muy usado en paísesdesarrollados, en los paí- sesmenos desarrollados la compe-tencia se da en el productoespera- do).

Cada aumento es costoso, con eltiempo los beneficios aumentadosse convierten en beneficios espe-

rados. A medida que su precioau- menta la competenciarevertiran la oferta de unproducto de un pro- ductoreducido a un precio más bajo.

5. Producto potencial : todos los au-mentos que puede ocurrir en unpro- ducto, señalando su posibleevolu- ción.

P. potencial P.

aumentado P.

esperado

P. genérico

Benef iciocentral

Jerarquía del productoVan desde las necesidades básicas hastalos aspectos específicos que satisfacendichas necesidades:

1. Familia de necesidad: La nece-sidad básica fundamental de lafamilia de productos.

2. Familia de product o: Las clasesde productos capaces de satis-facer una necesidad básica conrazonable eficacia.

3. Clase de producto : Grupo deproductos dentro de la familia,reconocidos como poseedoresde cierta coherencia funcional.

4. Línea de producto : Grupo deproductos dentro de una clase

que guarda relación estrechaentre sí, debido a que funcio-nan en forma similar, a losmis- mo clientes, en lasmismas tien- das o caen dentrode un mismo rango específicode precios.

5. Tipo de producto: Artículosdentro de una línea de produc-tos que comparten alguna delas diversas posibles formasde producto.

6. Marca: El nombre asociadocon uno o más artículos en lalínea de productos que seemplea para identificar lafuente o ca- rácter de losartículos.

7. Artículo: Unidad distintivaden- tro de una marca o líneade pro- ductos que sedistingue por su tamaño,precio, apariencia ocualquier otro atributo.

Sistema de productos es un grupo dediversos artículos relacionados quefun- cionan en forma compatible.

Mezcla de producto (o variedad) es elconjunto de todos los artículos que unvendedor especiífico pone adisposición de los compradores.

Clasificación de productosCada tipo de producto tiene una estra-tegia apropiada de mezcla de merca-dotecnia

Decisiones en relación a lamezcla de producto

Mezcla de producto o variedad es elconjunto de líneas que un vendedorofrece. Sus características son:

- Amplitu d : cantidad de líneas dife-rentes de producto que utiliza laempresa.

- Longitu d : se refiere al numerototal de artículos.

- Profundida d : cantidad de variantesque ofrece cada producto enlínea.

- Consistenci a : se refiere a la cerca-nía relativa entre las líneas depro- ducto y su uso final.

Las anteriores sirven para definir laes- trategias de producto de laempresa

Decisiones sobre la línea deproducto

Una mezcla de productos consiste envarias líneas de éstos. Línea deproducto es un grupo de productos queguardan estrecha relación por tenerfunción si- milar, van a los mismosgrupos, con los mismos canales, oconforman un rango de preciosespecífico.Análisis de la línea de productoDebe analizarse lo siguiente:

- Ventas y utilidades de la línea deproduct o : según el % de ventas yutilidades de cada artículo paracon la línea.

- Perfil de mercado de la línea deproduct o : se debe revisar el posi-cionamiento de ésta contra loscom- petidores.

Longitud de la línea de producto Un línea es corta si el gerente puedeelevar las utilidades al agregar artícu-los. Es larga si eleva utilidades al reti-rar artículos.

Lo anterior hace que reciba referenciade los objetivos de la empresa. Lasempresas que buscan alta participaciónde mercado y crecimiento manejarán

lí- neas largas; las que hacen énfasisen la rentabilidad prefieren las líneascortas de artículos muyseleccionados. Las lí-

neas de producto tienden a largarse conel paso del tiempo, pero a medida quese agregan artículos, surgen costos.Se extiende de dos maneras:

Decisión de alargar la líne a: la línea cu-bre una parte determinada del rangototal posible. Ocurrirá un alargamientocuando la empresa alargue la línea deproducto mas allá del rango actual.

Estiramiento descendent e:Agregan mo-delos en el extremo inferior de la líneaa fin de dar publicidad a su marca quecomienza desde un precio bajo. Estaestrategia debe realizarse con cuidado,ya que debe apoyar la imagen de la ca-lidad de la misma.

La empresa puede estirarse hacia aba-jo por cualquiera de las razones:

- Es atacada por arriba, con un com- petidor alto.

- Descubre crecimiento mas lento por arriba.

- Para establecer una imagen de ca- lidad.

- Llena un espacio antes que aparez- ca un nuevo competidor allí.

La empresa en este caso enfrenta ries-gos, inclusive pudiendo canibalizarse así misma.

Estiramiento ascendente : atrae la altatasa de crecimiento, alto margen o laoportunidad de posicionarse. Los com-petidores de arriba están bien atrinche-rados y podrán atacar por la parte infe-rior de mercado.

Estiramiento en ambas direccionesDecision de llenar las líneas se tienenmuchos motivos: aumentar las utilidades,satisfacer distribuidores, usar capacidadexcedente, ser empresa líder, rellenarvacíos para tener fuera a competidores.

Si se llenan en exceso el resultado es elcanibalismo y confusión de clientes. Porlo que la empresa necesita diferenciarcada artículo en la mente de los consu-midores.

La empresa debe asegurar que los artí-culos de las nuevas líneas posean una

diferencia notable.

Decisión de modernización de la lí-neaLa cuestión radica en remozar la líneapor parte o toda al mismo tiempo. Unaspecto importante es el tiempo de lasmejoras en la línea, de modo que nolle- guen con demasiada anticipación(da- ñando las ventas de la línea actualde producto) o demasiado tarde.

Decisión acerca de las característi-cas de la líneaElige los artículos a los cuales se agre-garán algunas características. Se pro-ponen productos de precio superiorpara incorporar prestigio a la línea depro- ducto.

Se podría afirmar que la empresa pro-moverá los artículos que se vendenbien en lugar de elevar los dedemanda más débil.

Decisión acerca de la depuración delínea.Se deben revisar en forma periódicalos artículos susceptibles dedepuración. Eliminar los muertos queabaten las uti- lidades; la otra ocasiónde depuración es cuando la empresacarece de capa- cidad de producción.

Decisiones referentes a lamarca

Es una inversión a largo plazo., ya quelas marcas siguen dirigiendo la lealtadde los clientes.

¿Qué es una marca?Es un nombre, término, signo,símbolo o diseño o combinación de loanterior que pretende identificar losbienes o ser- vicios de un vendedor ogrupo de éste y diferenciarlos de losde la competen- cia.

Una marca es la promesa de un vende-dor de entregar a los compradores demanera consistente un conjunto espe-cífico de características, beneficios yservicio. Una marca puede transmitirhasta seis niveles de significado:

1. Atributos : una marca ññevaprimero a lamente ciertos atri-butos.

2. Beneficios: los clientes nocom- pran atributos compranbenefi- cios, el atributo decostoso pue- de transmitirsecomo emocio- nal.

3. Valores: debe establecer gru-pos específicos de comprado-res que buscan estos valores.

4. Cultura : podría representarla.

5. Personalidad : se asume la deun personaje o un vocero.

6. Usuario: sugiere el tipo decon- sumidor que utiliza elproducto.

El reto de asignar una marca significadesarrollar un conjunto amplio designi- ficados para la misma. Cuandoel clien- te es capaz de percibir las 6dimensio- nes anteriores es una marcaprofunda, de otro modo es superficial.

Se debe decidir sobre qué nivel anclarcon mayor profundidad. Sería un errorpromover los atributos de marca. Alcliente le interesan los beneficios, lacompetencia copia fácil los atributos,los atributos se devalúan.

Promover la marca en base a uno odos beneficios sería riesgoso. Lossignifica- dos mas duraderos sonvalor, cultura y personalidad.

Concepto y cuantificación de laaceptación de una marcaEs variable la cantidad de poder yvalor de las marcas en el mercado. Losgra- dos de conocimiento de losconsumido- res son : desconocimiento,cierto grado de conciencia de marca(recuerdo o reconocimiento), altogrado de acepta- bilidad de marca, yalto grado de prefe- rencia de lamarca.

Se dice que una marca poderosa tieneuna alta participación de la marca. Laparticipación de la marca es más ele-vada mientras más lo sea la lealtad dela misma , la conciencia del nombre,la calidad percibida, las asociacionesfuer- tes, y otros activos comopatentes y marcas, y relaciones con elcanal.

Ciertas empresas basan su crecimien-

to en la adquisición de las carteras demarca.

Medir la participación de una marca esalgo arbitrario. La empresa puede co-brar un precio mayor por una marca conmayor calidad percibida. Como activose debe manejar de manera adecuada, afin que no se deprecie. Se debe mejo-rar la conciencia, la calidad percibida,la funcionalidad, las asociaciones posi-tivas, esto requiere investigación y de-sarrollo continuo, publicidad inteligente,excelente servicio a cliente, y otrasmedidas.

Los líderes creen que una marca bienmanejada no está sujeta al ciclo de vidade la marca.

Las marcas pueden ser mas duraderasque los productos, como activo perma-nente. El activo fundamental de unamarca es la participación de los clien-tes, lo que influye en extender el ciclode vida de los clientes leales con unaadministración de marca.

Decisión de la marcaLa marca es una fuerza tan poderosaque casi nada carece de ella.

Los productos genéricos son sin marca(calidad estándar, menor precio)

Las marcas dan ventajas al vendedor:

1. Simplifica el proceso de pedidos yel seguimiento de problemas parael vendedor.

2. La marca del vendedor y la marcaregistrada proporcionan protecciónlegal para algunas característicasde producto, que de otro modo co-piarían.

3. Dan al vendedor oportunidad conconjunto leal y rentable de clientes.

4. La marca llega a segmentos demercado de vendedores

5. Las buenas marcas ayudan a crearimagen corporativa

Decisión relativa al patrocinador demarcaEl producto puede lanzarse con la mar-ca del productor (marca nacional) la deldistribuidor (del detallista) o una marcabajo licencia.

Los intermediarios se preocupan desus proveedores por que debenencontrar a proveedores calificadoscapaces de entregar una calidadconsistente, orde- nar grandescantidades y enlazar parte de sucapital en inventarios, gastar di- neroen la promoción de la marca pri- vada,tomar el riesgo de que si el pro- ductode marca privada no es bueno, elcliente desarrollará una actitud negati-va hacia los productos.

La competencia entre las marcas defabricantes y sus intermediarios se co-noce como “batalla de las marcas pri-vadas”

Los intermediarios pueden desarrollaruna mejor calidad en sus propias mar-cas de tiendas desarrollando así la sa-tisfacción de los clientes (inclusive silas marcas de los fabricantes no son losuficientemente fuertes pueden ser de-rrotadas por las marcas de los interme-diarios).

Para mantener la fuerza ante el comer-cio se deben tener las siguientes estra-tegias:

1. Invertir en I&D.

2. Sostener un fuerte programa de publicidad.

3. Asociarse con distribuidoresmasivos.

Decisión del nombre de la marcaCuatro estrategias de marca:

1. Marca individual : La empresa noenlaza su reputación con el nom-bre del producto. Permite investi-gar mejor el nombre para cadapro- ducto. Innovar el nombrepermite nuevo entusiasmo yconvicción.

2. Nombre genérico para todos losproductos: El costo de desarrolloes menor, las ventas serán fuertessi el nombre del fabricante esbueno.

3. Nombres de familias separadospara todos los producto s .

4. Nombre de la empresa combinadocon marcas individuales de

produc- t o : Dado que el nombrede la em- presa da legitimidad, yasigna per-

sonalidad, se usa con un nombreindividual para cada producto.

Entre las cualidades deseables se en-cuentran:

- Debe sugerir algo sobre los benefi- cios del producto.

- Debe sugerir cualidades del produc- to, acción u color.

- Debe ser fácil de pronunciar reco-nocer y recordar.

- Debe ser distintivo.

- No debe significar algo malo enotros países e idiomas.

Los procedimientos de investigaciónde nombres incluyen:

- Pruebas de asociación (imagen enla mente).

- Aprendizaje ( facilidad de pronun-ciar el nombre).

- Memoria.

- Preferencia.

Se puede también construir un nombreúnico que a la larga se convierta enuna identificación íntima con lacategoría del producto.

Decisiones sobre estrategias demarcaSe tienen cuatro opciones ante las es-trategias de marca:

1. Extensión de líne a : Artículosadicio- nales en la misma categoría.Estas pue- den ser innovadoras, “yotambién” o “ de relleno”. Se usa paramejorar su ex- posición en espacios deventa. Se con- sideran “variantes demarca” que son líneas especificas quese producen para detallistas. Lasextensiones de línea su- ponen riesgo.

2. Extensión de marc a : Usar una mar-ca existente para lanzar un productoen una nueva categoría. Una marcade prestigio da un reconocimientoinstan- táneo y aceptación desde elprincipio.

Entra con mayor facilidad, ahorra cos-

tos en publicidad. Supone riesgos,pue- de decepcionar y dañar el respetopor los demas productos. La extensiónex- cesiva puede dañar elposicionamiento de la marcaprincipal, así la marca se diluye.Requiere de mucho cuidado, de- beninvestigar que tanto encaja el nue- voproducto con la marca.

3. Marcas múltiple s : Es una forma deestablecer diferentes características y/o llamar a diferentes motivos de com-pras. También se explica por lanecesi- dad de proteger una marcaprincipal creando marcas colaterales.Sin embar- go todas las marcaspueden tener pe- queños segmentos nolo suficientemente rentables.

4. Nuevas marca s : Si sus marcas noson apropiadas, debe crear otra, antesde lo cual responder: lo necesario alriesgo, duración, uso de otro nombre,costo de imponer la nueva marca.

Cuatro estrategias de marca

Categoría del producto

Existente Nueva

Extensiónde línea

Extensión de la marca

Marcas múltiples

Nuevas marcas

Decisión respecto al reposiciona-miento de la marcaCuando se debe reposicionar.Después, ya que un competidor podrálanzar una marca junto con nuestroreposiciona- miento y perjudicarnuestra participa- ción. Se debeconsiderar:

- El costo de reposicionar (lo quein- cluye cambiar las cualidadesdel producto, empaque, publicidadetc.)

- La utilidad que lograría en lanueva posición.

Decisiones del empaque yetiquetado

El empaque (packing) es la quinta P

del márketing mix. Se considera comoele- mento de la estrategia de producto.

Marca Nu

eva

Existente

El empaque se define como las activi-dades de diseño y producción del con-tenedor o envoltura de un producto.Y se ha definido como una poderosahe- rramienta. Tipos:

- Empaque primario, una botella deperfume.

- Empaque secundario, la caja dela botella.

- Empaque de embarque, caja decartón corrugado.

Factores que contribuyen a su de-sarrollo

Autoservici o : No se necesita de ven-dedor, el mismo producto debeseducir para la elección.

Riqueza de consumidore s: Aprecianla conveniencia, apariencia,confiabilidad prestigio transmitido porel empaque.

Imagen de la empresa y marc a: Consólo apreciar el producto.

Oportunidad de innovació n: Puedepro- porcionar grandes beneficios aconsu- midores y productores.

Se debe empezar por establecer elcon- cepto de empaque. Es precisotomar decisiones sobre los elementosadicio- nales de empaque: tamaño,forma, ma- teriales, color, texto ymarcas. Se debe armonizar loselementos de empaque a la vez que lasdecisiones de precio, pu- blicidad yotros.

Después de diseñarse el empaque éstedebe probarse. Se realizan pruebas: deingeniería, visuales, de distribución, deconsumo.

Las etiquetas realizan varias funcionesa la vez: identifica el producto omarca, clasifica, describe quién lofabricó, dón- de y cuándo, usos,promueve gráficos atractivos y diseño.

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

18Administración de empresas

conexosNaturaleza y clasificaciónde los servicios

Servicio: cualquier acto o desempeñoque una persona ofrece a otra y que enprincipio es intangible y no tienecomo resultado la transferencia de lapropie- dad de nada. La produccióndel mismo podría estar enlazada o noa la de un bien físico.

La oferta en el mercado de una em-presa incluye algunos servicios. Estospueden ser una parte importante o pe-queña de la oferta total. La oferta pue-de ir desde un bien puro por una partea un servicio puro en la otra. Sepueden distinguir 05 categorías deofertas:

1 . Un bien tangible puro: es unbien tangible, no estáacompañado por ningún servicio.Ej. : jabón, dentí- frico, etc.

2 . Un bien tangible conservicios anexos: bien tangibleacompañado de uno o másservicios para au- mentar suatractivo a los ojos delconsumidor. Mientras más sofisti-cado sea el producto genérico, lasventas dependerán de la calidad,disponibilidad de servicios anexos(salones de exhibición, entrega,re- paraciones y mantenimiento,insta- lación, satisfacción degarantías, etc.). Ej.: automóviles.En nuestros días, muchosfabricantes descubren oportunidades

de vender sus servicios como uncentro separado de utilidades.

3 . Híbridos: la oferta consiste en par-tes iguales de bienes y servicios. Ej::restaurantes retienen a la clientelapor la calidad de la comida y la delservicio.

4 . Un servicio importante con bie-nes y servicios menores anexos: unservicio principal junto con bie-nes, servicios o ambos, adiciona-les de apoyo. Ej.: pasajes aéreos (loprincipal es el viaje; lo secundario,los alimentos, etc.). El servicio re-quiere un bien intensivo en capitalpara su realización, pero el puntoprincipal es un servicio.

5 . Un servicio puro: la oferta consis-te, en principio, de un servicio. Ej.:servicio de niñera, psicoterapia, etc.

Se pueden hacer otras distinciones adicionales de los servicios:

- Los servicios varían con respectoa su base en equipos (máquinasvendedoras) o en personas (servi-cios contables). Estos cambian enel sentido de si los proporcionanoperarios no capacitados, califica-dos o profesionales.

- Algunos servicios requieren la pre-sencia del cliente. Si el cliente estápresente, el proveedor deberá con-siderar sus necesidades. Ej. : unacirugía cerebral.

- Los servicios difieren en el sentido

de que pueden cumplir unanecesi- dad personal (serviciospersonales) o de negocios(servicios de nego- cios). Losproveedores de serviciosdesarrollan diferentes programasde mercadotecnia para mercadospersonales y de negocios.

- Los proveedores de servicios difie-ren en sus objetivos (lucrativos ono lucrativos) y propiedad (priva-da o pública). Cuando estas 02ca- racterísticas se combinan,produ- cen cuatro tipos de

organizaciones de servicios biendiferenciados.

Características de los ser-vicios y sus implicacionesen la mercadotecnia

Intangibilidad: no es posible verlos,probarlos, sentirlos, escucharlos uoler- los antes de adquirirlos. Parareducir la incertidumbre, loscompradores busca- rán signos oevidencias de la calidad del servicio.Supondrán la calidad del ser- vicio a

partir del lugar, personas, equi- pos,material de comunicación, símbo- losy precios de lo que ven. La tarea delproveedor de servicios es adminis-trar la evidencia, tangibilizar lointangi- ble, colocar evidencias físicase imáge- nes en las ofertas abstractas.

Inseparabilidad: los servicios seproducen y consumen al mismotiempo. Si una persona proporciona elservicio, entonces el proveedor esparte del mismo. Como el clientetambién está

presente mientras se produce elservicio, la interacción entre cliente yproveedor es una característicaespecial de la mercadotecnia deservicios. Tanto el proveedor como elcliente afectan el resultado delservicio. En el caso de los serviciosprofesionales y de entreteni- miento,los compradores están muyinteresados en el proveedorespecífico.

Cuando un cliente tiene fuertespreferencias por un proveedor, seeleva el precio en relación con eltiempo limitado del proveedorpreferido. Una estrategia para superaresta limitación es que el proveedor deservicios trabaje

Por el lado de la demanda :

- Un precio diferencial desplazaráparte de la demanda de los periodospicos a los demás. Ej.: precios másbaratos para las películas en primerashoras de la tarde y descuentos en finde semana por el alquiler de los autos.

- Cultivar una demanda fuera de horaspico.

- Desarrollar servicioscomplementarios durante losmomentos pico para proporcionaralternativas a los clientes que esperan.Ej. : clientes que esperan

externa de la mercadotecnia (quedescribe el trabajo normal que realizala empresa para preparar, asignarprecio, distribuir y promover elservicio ante los clientes), sinotambién de la interna (que describeel trabajo que realiza la empresa paracapacitar y motivar a los empleadospara servir bien a los clientes) einteractiva (que describe lahabilidad de los empleados paraatender al cliente. Ver dibujo:

Empresa

con grupos más grandes y de maneramás rápida.

en los bares o en los cajeros automá-ticos.

Merinterna

Mercadotecniaexterna

Variabilidad: losserviciosson muyvariables,ya quedependende quiénlosproporciona,cuándo ydónde seproporcionan. Loscompradores estánconscientes de estaaltavariabilidad y

- Lossistemasdereservaciones sonuna formadeadministrar elnivel dedemanda.

Por el lado de la oferta:

Empleados

Mercadotecnia interactiva

Clientes

confrecuenci

a hablancon

otraspersonas

antes deelegir alproveedordeservicios.Es posibledar trespasoshacia elcontrol decalidad:

1. Invertiren unabuenaselecciónycapacitación depersonalparaentregar elmismoservicio alosclientes.

2.Estandarizar elproceso deejecucióndelservicioen toda laorganización:medianteun plandeservicioquedescribaloseventos yprocesosdeservicioque selogra enunflujograma, cuyoobjetivoesreconocerlos puntospotenciales de fallasen elservicio.

3.Vigilarlasatisfacción de losclientespormedio desistemasdesugerencias yquejas,encuestas declientesycomprasdecomparación, demodoque seaposibledetectarycorregirunserviciodeficiente.

Imperdurabilidad: losserviciosnopuedenalmacenarse.Cuandolademandaesconsistente, esfácil deabastecerdepersonala losserviciosporadelantado. Encambio,cuandofluctúa,ahí síhay

problemas.

Sasserdescribióvariasestrategias paraproducirun mejorenlaceentre lademanday laoferta enunaempresadeservicios:

- Contratarempleadosde tiempoparcialparaatender lademandapico.

-Introducirrutinas deeficienciaenmomentospico. Ej.:empleadosrealicensólo lastareasesencialesen horaspico.

- Aumentarlaparticipación delcliente enlas tareas.Ej.: quelosclientesempaquensuspropiosartículosensupermercados.

-Desarrollarservicioscompartidos. Ej.:diversoshospitalescompartenadquisi-ciones deequipomédico.

-Desarrollarinstalaciones para unaexpansiónfutura.

Estrategiasdemercado-tecniaparaempresas deservicio

Lascompañías deservicioson másdifícilesdeadministrarutilizandounenfoquedemercadotecniatradicional. En unaempresadeservicioexistenmáselementos(verFigura18-2 dellibro, pág.470) queno sonvisiblespara elclientecomo elprocesodeproducción y unsistemadeorganización“oculto”queapoyan lapartevisible.

Gronroos

afirmó quelamercadotecnia deserviciosrequiere nosólo de laparte

Como porlo general,losserviciostienencualidadesdeexperiencia ycredibilidad máselevadas,losconsumidores sientenun mayorriesgo ensuadquisición. Estotrae comoconsecuencia que:losclientesconfíenmás en larecomen-daciónoral queen lapublicidadde lacompañíadeservicios;confíenmás en elprecio,personal eindicaciones físicaspara juzgarla calidaddelservicio; ysean muyleales alproveedordeservicios

cuandoseencuentransatisfechos.

Estasempresasdeserviciotienentrestareas:elevar ladiferenciacióncompetitiva, lacalidaddeservicioy laproductividad.

Administraciónde ladiferenciacióncompetitivaExiste unproblemaen lamercadotecnia deservicios:dificultaddediferenciar losserviciosde loscompetidores. Yaque, enlamedidaque los

clientespercibanunserviciohomogéneo, sepreocuparán menospor elproveedorque por elprecio.

Lasolución alacompetencia enpreciosconsisteendesarrollar unaoferta,entrega eimagendiferenciadas. Laofertapodráincluircaracterísticasinnovadoras paradistinguirlas de losclientes.Lo que elclienteespera seconocecomo unpaquete deserviciosprimarios ycaracterísticassecundariasdeservicios.

El problema con la innovación deservi- cios es que es fácil de copiarse.Pero, la empresa que busca eintroduce inno- vaciones en el serviciocon regularidad ganará una serie deventajas tempora- les sobre loscompetidores y, al hacerse de unareputación de innovación, podráretener a los clientes que desean ir conel mejor. Ej. : Citicorp.

La compañía de servicios puede dife-renciar su entrega del servicio de tresmaneras, por medio de: las personas,del entorno físico (physical environ-ment) y de los procesos (las tres P dela mercadotecnia de servicios).Asimis- mo, pueden trabajar en ladiferencia- ción de la imagen, demanera específi- ca por medio desímbolos y marcas.

Administración de la calidad delservicioCuando entregamos a los clientes unservicio de más alta calidad, nos esta-mos diferenciando de la competencia.La clave consiste con o superar las ex-pectativas de calidad en el servicio delos clientes. Estas expectativas se for-man por las experiencias pasadas, re-comendaciones verbales y publicidadde la empresa. Si el servicio cumple osu- pera las expectativas del cliente,utili- zarán al nuevo proveedor.

Parasuraman, Zeithaml y Berry for-mularon un MODELO DE CALIDAD EN EL

SERVICIO que resalta losrequerimientos importantes paraentregar la calidad es- perada delservicio. El modelo (figura18-5, pág. 474) identifica 05 espaciosque dan origen a una entrega pocaexitosa de servicios:

1. Diferencias entre las expectativasde los consumidores y la percep-ción de la gerenci a : no siempre ladirección percibe correctamentelo que desean los clientes.

2. Diferencias entre la percepción dela dirección y la especificación dela calidad de servicios: tal vez ladi- rección perciba de maneracorrec- ta los deseos de losclientes, pero no establezcauna norma especpifica dedesempeño.

3. Diferencia entre especificacionesde calidad en el servicio yentrega del mismo : tal vez elpersonal no

cuente con la capacitación o tengademasiado trabajo y sea incapaz ono desee cumplir con las normas.O bien esté sujeto a normas en con-flicto, como tomarse el tiempo paraescuchar a los clientes y atender-los con rapidez.

4. Diferencia entre la entrega del ser-vicio y las comunicaciones exter-nas: las declaraciones de los repre-sentantes de la empresa y los anun-cios influyen sobre las expectativasde los consumidores, y si la reali-dad es diferente, ésta distorsionalas expectativas de los clientes.

5. Diferencia entre el servicio y elesperado : ocurre cuando el consu-midor mide el desempeño de laempresa de manera diferente ypercibe de manera errónea la cali-dad del servicio.

Las empresas de servicios con exce-lente administración comparten variasprácticas comunes:

1. Concepto estratégico: saben quié-nes son sus clientes objetivo y handesarrollado una estrategia distin-tiva para satisfacer estas necesi-dades, lo que les hace ganar unalealtad duradera de los clientes.

2. Historia de un compromiso de la altadirección con la calidad.

3. Establecimiento de altas normas decalidad en el servicio.

4. Sistemas para vigilar el desempeñodel servicio propio como el de lacompetencia, vía auditorías men-suales.

5. Sistemas para satisfacer a los clien-tes que se quejan: debe realizarsede manera rápida y generosa.

6. Satisfacer a los empleados tantocomo a los clientes: ya que las re-laciones con los empleados se re-flejarán en las relaciones con losclientes.

Administración de la productividadExisten 06 enfoques para mejorar laproductividad de los servicios:

1. Hacer que los proveedores de servi-

cio trabajen más duro o conmayor inteligencia, por medio deun mejor procedimiento deselección y ca- pacitación.

2. Elevar la cantidad del servicio alperder cierta calidad.

3. Industrializar el servicio alagregar equipo y estandarizar laproducción.

4. Reducir o hacer obsoleta la nece-sidad de un servicio al inventaruna solución de producto.

5. Diseñar un servicio más eficaz.

6. Presentar a los clientes incentivospara sustituir su propia mano deobra por la de la empresa.

Las empresas debenevitar presionar laproductividad tanto que reduzcan laca- lidad percibida. Algunos pasos depro- ductividad, al estandarizar lacalidad, elevan la satisfacción de losclientes. Otros pasos de laproductividad elevan laestandarización y roban al cliente elservicio personalizado. El “toque deli-cado” se reemplaza por la “alta tecno-logía”.

Administración de los servi-cios de apoyo del producto

También son importantes lasindustrias basadas en productos quebrindan ser- vicios a sus clientes. Esteservicio de apoyo del producto es unagran ventaja competitiva. Lasempresas que propor- cionan unservicio de alta calidad sin dudasuperarán a sus competidores menosorientados a los servicios. Lascompañías manejadas con una altaorientación al servicio cobran más,cre- cen más rápido y logran másutilidades con base en la fortaleza desu superior calidad de servicio.

La empresa debe definir con cuidadolas necesidades de los clientes para di-señar tanto el producto como el siste-ma de apoyo al mismo. Lo quepreocu- pa más a los clientes es lainterrupción que esperan en elproducto.

¿Qué preocupaciones o factores de-ben tomar en cuenta los comprado-res cuando eligen un vendedor (pro-veedor)?

1. Frecuencia de fallas: con cuántafrecuencia, durante un periodo de-terminado, es probable que sedes- componga el producto. Estaes una medición de laconfiabilidad del producto.

2. Duración de la interrupción: mien-tras más larga sea la interrupción,más alto será el costo para elusua- rio, en particular, si existepersonal ocioso. Aquí, el clientecuenta con la confiabilidad delservicio del vendedor.

3. Costos directos del servicio deman- tenimiento y reparación:¿cuánto debe gastar en unmantenimiento regular, unservicio de reparación, etc.?

El comprador deseará estimar los cos-tos del ciclo de vida esperado de laoferta. Éste es el costo de compra másel costo descontado delmantenimiento y reparación menos elvalor desconta- do de salvataje.

La importancia de la confiabilidad,de- pendencia del servicio ymantenimien- to variará entre losdistintos productos y usuarios delproducto. Un paso nece- sario requiereque el fabricante identifi- que losservicios que los clientes valo- ranmás y su importancia relativa.

Las empresas necesitan planear el di-seño de producto y las decisiones demezclas de servicios en forma conjun-ta. Los gerentes de diseño y asegura-miento de la calidad deberían ser partedel equipo de desarrollo del nuevopro- ducto. Un buen productoreducirá la cantidad del serviciosubsecuente que se requiera. Unaestrategia de exitosa de servicios esdiseñar los productos de modo querara vez se descompongan, y, cuandolo hagan, puedan repararse conrapidez y facilidad y a un costo mí-nimo de servicio.

Estrategia de servicio posterior ala ventaLos fabricantes deben decidir cómodesean ofrecer el servicio posterior ala venta a los clientes, incluyendo losservicios de mantenimiento y repara-ción, capacitación y otros similares.

Tie- nen 04 alternativas: 1. El fabricante podría proporcionarestos servicios mediante un dpto.de servicio al cliente.

2. El fabricante podría hacer arregloscon los distribuidores y detallistaspara proporcionar los servicios.

3. El fabricante podría hacer que fir-mas independientes de serviciosproporcionen estos servicios.

4. El fabricante podría dejar a clien-tes que dieran servicio a sus pro-pios equipos.

Lele ha observado las sgts. tendenciasimportantes en el área de servicios deapoyo a productos:

1. Los fabricantes de equipo constru-yen equipo más confiable y másfácil de arreglar. Así como agre-gan modularidad y equipo desecha-ble para facilitar el autoservicio.

2. A los clientes les satisface cada vezmás a la adquisición de servicios deapoyo a productos y presionan porla independencia de los servi- cios(desean separar los precioscotizados por cada elemento deservicio y el derecho comprar loselementos de servicios que deseen.

3. Los clientes se disgustan cada vezmás, por tener que tratar con unamultitud de proveedores de servi-cios que manejan sus distintos ti-pos de equipo.

4. Los contratos de servicio son unaespecie en peligro de extinción, yaque debido al aumento en el equipodesechable y/p que nunca falla, losclientes están menos inclinados apagar un porcentaje más del pre-cio de compra por cada año de ser-vicio.

5. Las opciones de servicio al clientecrecen con más rapidez, lo quemantiene bajos los precios y lasutilidades en el servicio. Los fabri-cantes de equipo deben descubrircada vez cómo ganar dinero al asig-nar precios a los equipos de mane-ra independiente a los contratos deservicio.

Los fabricantes aprenden a venderservicios.A medida que muchas empresas redu-cen sus márgenes de utilidad sobre losproductos que venden, están obligadasa prestar más atención a tratar de ga-nar dinero sobre los servicios. 06 ma-neras en que los fabricantes puedencrear compañías de servicios:

1. Reempacar el producto en una so-lución de sistema: una empresapue- de estar satisfecha vendiendosólo sus productos o incluirlos enlos pro- gramas de servicios quesatisfacen más necesidades delcliente.

2. Empacar los servicios internos dela empresa en productos externossusceptibles de venderse.

3. Dar servicios a otras empresas enlas instalaciones de la compañía.

4. Ofrecerse a manejar las instalacio-nes físicas de otras empresas.

5. Vender servicios financieros :finan- ciar las compras de losclientes.

6. Moverse a los servicios de distri-bución: los fabricantes puedentam- bién integrarse hacia delanteal ser propietarios y operarunidades del menudeo para susproductos.

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CAPÍTULO

19Diseño de las estrategias

fijar preciosEl precio es el único elemento de lacombinación mercantil que generaganancias, los otros elementosgeneran costos. Asimismo el precio esuno de los elementos más flexiblesde la combinación mercantil, dadoque se puede cambiar con rapidez, adiferencia de las características delproducto y los compromisos decanalización.

Cómo se fijan los precios

La empresas debe decidir dónde situarsu producto en calidad y precio. Unaempresa puede colocar su producto enel punto medio del mercado o tresniveles por debajo o por encima delpunto medio. Los siete niveles sonlos siguientes:

Segment o Ejm. (Automóviles) Supremo Mercedes Benz Lujo Audi Neces.especiales VolvoIntermedio BuickComodidad/conven. EscortYo también pero Hyunday más baratoSólo el precioYugo

Por tanto en muchos mercados hayuna marca suprema (El standard deoro) en este caso el automóvilMercedes Benz, justo debajo de lamarca suprema están las marcas delujo y seguidas las que dannecesidades supremas, y así lasdemás hasta llegar a la categoríadonde sólo es importante el precio.

Este esquema sugiere 7 niveles decolocación de productos, nocompiten

entre sí, sólo compiten dentro de cadagrupo.

También puede haber competenciaentre segmentos precio-calidad. En lafigura se presentan 9 estrategiasposibles de precio calidad:

Precio

Alto Medio Bajo

4

1. Selección del objetivo de lafijacion de precioEjm. Si se desa incrementar el máximolas ganacias o si la intensión esaumentar al máximo la particpación enel mercado la fijación de precios esdistinta. Son 6 objetivosfundamentales para fijar precios:

a. Supervivenci a.- objetivo a corto pla-zo, se cubren los costos variables yalgunos costos fijos solamente.

b. Máxima utilidad actual.- se debe es-timar la demanda y costos asocia-dos al precio para maximizar la ren-tabilidad sobre la inversion.

c. Máxima ganacia actual.- maximizarla ganancia de las ventas, sólo secal- cula la función de la demanda.

1. Estrategiasuperior

2. Estrategia devalor alto

3. Estrategia devalor super.

. Estrategia de cobro exces.

5. Estrategia de valor medio

6. Estrategia de valor bueno

7. Estrategia de gananc. viol.

8. Estrategia de econom. falsa

9. Estrategia de economía

Calidad delproducto

BajaMedia Alta

d. Máximo crecimiento de ventas .- sebusca aumentar el número de uni-dades vendidas., se establece elpre- cio más bajo suponiendo queel mer- cado es sensible al precio, amayor venta se tendrá menor costounita- rio y mayor utilidad a largoplazo.

e. Máximo descremado del mercado .-ejm, Polaroid saca al mercado cá-maras de alto precio luego enforma gradual introduce nuevosmodelos mas sencillos a precios

mas bajos para atraer a nuevossegmentos sen- sibles al precio.

f. Liderazgo en la calidad delproduc- t o .- ejm se saca unalavadora de maxima calidad almercado y se ofrece a un precioligeramente más alto que suscompetidores. Estrate- gia decalidad superior y precio su-perior.

2. Determinar lademanda

Cada precio lleva un nivel diferente dedemanda por lo tanto tendrá un efectodistinto sobre los objetivos demercadotecnia. Existen diferentesensibilidad al precio y los factoresque lo afectan son los siguientes:

- Efecto del valor únic o: menossensi- bles cuando el producto esmás ori- ginal.

- Sustituto s: menos sensibles cuandoson menos concientes son de lossus- titutos.

- Efecto de la comparacion difíci l :

menos sensibles al precio cuandono pueden comparar con facilidadla calidad de los sustitutos.

- Efecto del gasto total: menos sensi-bles al precio cuanto menor es elgasto respecto a su ingreso

- Efecto de la utilidad fina l: menossen- sibles cuanto menor es elgasto.

- Efecto del costo compartid o : sonmenos sensibles al precio cuandootra parte absorbe una parte delcosto.

- Efecto de la inversiónhundida.- Efecto del precio calidad: son me-

nos sensibles si el nuevo precio im-plica mejor calidad.

- Efecto del inventario: menos sensi-bles cuando no pueden almacenarel producto.

Efecto del inventario: menos sensibles cuando no pueden almacenar el pro- ducto.

Métodos de estimación de la de-mandaHay 2 maneras de estimar la demanda:analizar los precios y oferta de loscom- petidores y seleccionar unmétodo de fijación de precios.Seleccionar el pre- cio final implica:

a. suponer que los precios de loscom- petidores permanecenconstantes.

b. suponer que los competidores car-gan un precio diferente por cadapre- cio que la compañía podríaestable- cer

3. Estimación de los costosLos costos representan el tope mínimodel precio que se puede poner a lospre- cios. Son 2 tipos de costos: Fijosy Va- riables. El costo por unidad esalto si se producen pocas unidades pordía y el costo promedio disminuye amedida que aumenta la experiencia enla produc- ción; no obstante la ficciónde precios de la curva de laexperiencia tiene ries- gos importantesde que se dé una ima- gen barata delproducto otro riesgo es no tener encuenta la tecnología.

4. Análisis de costos, precios y ofer-tas de los competidores

Evaluar reacciones posibles de loscom- petidores obteniendoinformación sobre su estructura decostos (espionaje), que servirá paraponer la oferta palmo a palmo conlos competidores.

5. Selección del método para fijar elprecioDadas las 3 Cs (consumidor, costo ycompetidores) la compañía esta prepa-rada para fijar precios. En la fig 19.6 semuestra que el tope inferior del precioson los costos y la valoración de losclientes de las características únicas delproducto representa el precio máximo.Existen varios métodos de fijación deprecios:

a. Fijación de precios más altosEs el método más elemental de fijaciónde precios y consiste en calcular el costounitario del producto y agregarle un so-breprecio standard de utilidad (nota. Sise desea un 20% de sobreprecio sobrelas ventas, el porcentaje se calcula to-mando como referencia el precio deventa).sobreprecio = costo unitario/ (1-renta-bilidad deseada sobre las ventas)

¿Es lógico el uso de sobreprecios? Porlo regular no, la fijación de precios másaltos funciona solo si ese precio en rea-lidad proporciona el nivel de ventas es-perado. Pero implica un riesgo si uncompetidor decide reducir sus precios.

b. Fijación de precios con base a larentabilidad de objetivoPrecio de rentabilidad del objetivo =costo unitario + (rentabilidaddeseada)x(capital invertido)/(ventasunitarias)

c. Fijación de precios con base alvalor percibidoSe pone un precio en función a cómo elcliente percibe todos los atributos y acuánto estaría dispuesto a pagar por elproducto.

d. Fijación de precios con base alvalorA diferencia del caso anterior indica queel precio debe representar una gangaextraordinaria para los consumidores:“más” por “menos”

e. Fijación de precios con base a latasa corrienteSe fundamenta el precio en gran medi-da en los precios de los competidoresprestando menos atención a su propiocosto o demanda.

Fijación de precios en base a Lici-

tación de cierreCuando se fija un precio mayor haymenor probabilidad de obtener lalicita- ción y viceversa.

6. Selección del precio finalDeben considerarse los siguientes fac-tores adicionales:

Fijación de precios sicológicos Muchos consumidores identifican elpre- cio como indicador de calidad, lafija- ción de precios con base en laimagen es efectivo con productossensibles al ego como perfumes yautomóviles cos- tosos, si baja elprecio es considerado de menorcalidad.

Influencia de otros elementos de la com- binación mercantil Se toman en cuenta la marca y lapubli- cidad asociada, aparentementelos con- sumidores están dispuestos apagar pre- cios mas altos porproductos conocidos que porproductos desconocidos.

Políticas de fijación de precios de lacompañía El precio contemplado debes ser con-sistente con las políticas de la compa-ñía ejm. precios razonables para loscon- sumidores y redituables para lacompañía.

Efectos del precio sobre otras partes¿qué pensaran los distribuidores yven- dedores? ¿los vendedores sequejarán porque el precio esdemasiado alto?¿cómo reaccionaran loscompetidores?¿intervendrá el gobierno?

Adaptación del precio

Las compañías no fijan un precioúnico sino una estructura de fijaciónde pre- cios que refleja variaciones enla de- manda geográfica y los costos,los re- querimientos de segmentos demerca- do, programación de lascompras nive- les de pedidos y otrosfactores.

Fijación de precios por área geográ-fica¿Debo aumentar precios a clientesmas distantes para cubrir los costos de

fle- tes o riesgos?

Descuentos y rebajas en precios Recompensa a los clientes por pago oportuno, volumen de compras,y com- pras fuera de temporada (existen des-

cuentos en efectivo, descuentos porcantidad, descuentos funcionales –ejm. a los canales de comercializaciónma- yoristas que realizan las funcionescomo venta, almacenaje, publicidadetc-, des- cuentos de temporada yrebajas).

Precios promocionalesSon precios temporales y en algunoscasos por debajo del costo (aconteci-mientos especiales, financiamientocon bajos intereses, garantías ycontratos de servicios, descuentosociológico ejm. antes costaba 100ahora 99).

Fijación de precios discriminatoriosOcurre cuando una compañía vendeun producto o servicio con 2 o máspre- cios que no reflejan unadiferencia pro- porcional en los costos,tiene varias for- mas:

- Precios por segmentos de clientes:Ejm. en el museo se cobra más alos turistas extranjeros

- Precios con base en la forma delproducto: Diferente precio porcada versión del producto pero noen for- ma proporcional a suscostos respec- tivos ejm. por unaluz adicional co- bran 5$adicionales cuando el clien- tepodría poner esa luz adicional porsolo 1$.

- Precios con base a la imagen: Ejmun mismo perfume con diferentesenvases uno cuesta 10$ y el otro30$ pero se trata del mismocontenido.

- Precios con base a la localidad:Ejm una entrada al teatro en losasientos delanteros es mas cara.

- Precios con base al tiempo: Ejmlas tarifas de electricidad aumentanen horas pico.

Condiciones para la fijación de pre-cios discriminatoriosa. Se debe dividir el mercado en seg-

mentos y estos presentar diferentesintensidades de demanda.

b. Los miembros del segmento conpre- cio menor no deben tener lafacul- tad de revender el producto.

c. Los competidores no deben tenerla capacidad de vender elproducto

mas barato en el mismo segmento con el precio más alto.

d. El costo de la segmentación y legis-lación del mercado no debe excederla ganancia adicional derivada de ladiscriminación de precios.

e. La práctica no debe fomentar el re-sentimiento y mala voluntad del con-sumidor.

f. No debe ser ilegal.

Precios de mezcla de productos Cuando el producto forma parte de una mezcla podemos distinguir 6 situacio- nes:

1. Fijación de precios con base en lalínea de producto s: La gerencia debedecidir las escalas de precios quefijará entre los diferentes modelosdentro de una misma línea. Si la di-ferencia de precios entre 2 modelossucesivos es baja, el comprador confrecuencia adquirirá el modelo másavanzado y esto incrementará las uti-lidades.

2. Fijación de precio con base a carac-terísticas adicionales : Se ofrecenproductos con características adicio-nales juntos con su producto princi-pal. Ejm. se vende un carro de mo-delo básico y se ofrece adicional-mente ventanas especiales, luces,etc. los que exigirá mayor precio fi-nal.

3. Fijación de precios de productos cau- tivos: Ejm. la película de fotografía,Kodak establece precios bajos parasus cámaras porque obtiene ganan-cias con la venta de películas unavez comprada la cámara la comprade películas será permanente.

4. Fijación de precios de 2 parte s: Ejm.los usuarios de teléfonos pagan unacuota mensual mínima mas cargospor las llamadas adicionales.

5. Fijación de precios de derivados :Ejm. cuando se produce un produc-to químico y éste genera derivadoscostosos de mantenerlos, se debeaceptar cualquier precio que seamayor que el costo de mantenerlos.

6. Fijación de precios del paquete deproducto s: El precio del paquetecon frecuencia es menor que elprecio de adquirir los productosseparada- mente. Ejm. menorprecio por sus- cripción anual derevistas el paque- te es máseconómico que comprar- lasseparadamente.

Inicio del cambio de preciosy respuestas hacia ellos

Inicio de rebajas en preciosLa reducción en precios puede darsepor:

a. Capacidad excesiva.b. Disminución de la participación en

el mercado.c. Intento de dominar el mercado con

precios más bajos, pero esta estra-tegia también implica altos riesgos:(el cliente supondrá que la calidades menor; la mayor participaciónno indica mayor lealtad delmercado; puede generar problemasde liqui- dez).

Inicio de incrementos de preciosEl incremento de precios puede darsecuando existe:- Inflación de costos o expectativas

de inflación.- Demanda excesiva.

Formas de aumentar el precio- La compañía no establece su

precio hasta que termina o entregael pro- ducto.

- Claúsulas de ajuste proporcional:ejm pago adicional por incrementoinfla- cionario.

- Desintegración de los bienes y ser-vicios: ejm. IBM ofrececapacitación como un servicio quese evalúa por separado.

- Reducción de los descuentos.

Es posible que se deba decidir si au-mentar el precio abruptamente o enin- crementos pequeños en variasocasio- nes. Al dar a conocer losincrementos de precios la compañíadebe evitar la imagen de unacompañía con precios altos, losclientes tienen buena memo- ria y setornarán en contra de las com- pañíascon precios altos cuando el mer- cadomejore.

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CAPÍTULO

20Selección y administración

mercadeoEn la economía de hoy, la mayoría delos productores no venden sus bienesen forma directa a los usuarios finales,entre ellos se encuentra un sinnúmerode intermediarios que desempeñan va-rias funciones y ostentan varios nom-bres.

Las decisiones con respecto a los ca-nales de mercadeo se encuentran entrelas decisiones más críticas que enfren-ta la gerencia ya que afectan muy decerca todas las demás decisiones demercadeo y comprenden compromisosrelativamente a largo plazo con otrasempresas.

Naturaleza de los canalesde la mercadotecnia

Los intermediarios de mercadeo cons-tituyen un canal de mercadeo (comer-cio o distribución). Los canales demer- cadeo se pueden considerarcomo gru- pos de organizacionesindependientes

de disminuir la discrepancia entre lavariedad de bienes y servicios que ge-nera el productor y la variedad quepide el consumidor.

Funciones y flujos de los canales demercadotecnia.Los miembros en el canal de mercadeollevan a cabo varias funciones claves yparticipan en los flujos de mercadeosi- guientes: Información, Promoción,Ne- gociación, Ordenamiento,Financia- miento, Enfrentamiento delos riesgos, Posesión física, Pago,Transferencia de propiedad.

Todas las funciones tienen tres cosasen común: hacen uso de recursos esca-sos, con frecuencia se pueden llevar acabo mejor por medio de laespecializa- ción y se puedenintercambiar entre los miembros delcanal. Estas cosas enCanal de 0

niveles

Canal de 1

común son consideradas para determi-nar quién lleva a cabo estas funciones.

Número de niveles de los canales Los canales de mercadeo caracteriza-dos según su número de niveles de ca-nal:

- Canal de nivel cero (mercadeo di-recto).

- Canal de un nivel (ejemplo: tiene un detallistas).

- Canal de varios niveles (hasta 6 ni- veles).

Canales en el sector de servicios Los productores de servicios e ideastambién enfrentan el problema de ha-cer que su producción esté disponible y sea accesible para las poblaciones ob- jetivo.

Detallista

que participan en el proceso de hacer nivel Fabricante Consumidorque un producto o servicio esté disponi-ble para su uso o consumo.

Canal de 2niveles

Mayorista Detallista

¿Por qué se utilizan intermediariosde mercadeo?Porque los intermediarios suavizan elflujo de bienes y servicios, por mediode sus contactos, experiencia, especia-lización y escala de operación, ofrecen

Canal de 3niveles

Mayorista Corredor Detallista

Detallista

Fabricante Consumidor

a la empresa más de lo que en realidadpuede lograr por sí misma.

Este procedimiento es

necesario a fin

Representante del fabricante Rama de ventasdel fabricante

industrial

Decisiones sobre el diseñodel canal

Al diseñar los canales de mercadeo,los fabricantes tienen que luchar entrelo ideal, lo factible y lo disponible.

Se consideran los siguientes aspectos:

Análisis de los niveles de produc-ción de servicios que desean losconsumidoresEl comerciante debe entender losnive- les de prestación de servicio quede- sean los consumidores meta. Losca- nales dan lugar a cincoprestaciones de servicios:

- Tamaño del lote

- Tiempo de espera

- Conveniencia del espacio

- Variedad de productos

- Respaldo del servicio

El diseñador del canal de mercadeodebe conocer las prestaciones de ser-vicio que buscan los clientesobjetivos.

Establecimiento de los objetivos yrestricciones del canalLos objetivos del canal se deben esta-blecer en términos de niveles de pres-tación de servicios de objetivo.

Los objetivos del canal varían con lascaracterísticas del producto (perecede-ros, voluminosos, no estandarizados,alto valor unitario)

El diseño de los canales debe tomar encuenta las fortalezas y debilidades delos diversos tipos de intermediarios.

El diseño de los canales se debe adap-tar a un entorno mayor por ejemplo alas condiciones económicas y a las re-gulaciones y restricciones legales.

Identificación de las principales al-ternativas del canalUna vez definido el mercado meta y laposición deseada, debe identificarsesus alternativas de los canales. Unaalter- nativa de canal se describe pormedio de los siguientes tres

elementos: a. Tipos de intermediarios: la empresanecesita identificar los tipos de in-termediario disponibles para reali-zar el trabajo del canal. Las com-pañías deben buscar canales demercadeo innovadores. En ocasio-nes una compañía elige un canal noconvencional debido a la dificultado el costo de trabajar con el canaldominante.

b. Cantidad de intermediarios : Lascompañías deben decidir la canti-dad de intermediarios que utilizan encada nivel de canal. Están disponi-bles tres estrategias:

- Distribución exclusiva: limi-tación severa de la cantidadde intermediarios.

- Distribución selectiva: usode más de unos cuantos,pero no todos, los interme-diarios.

- Distribución intensiva: colo-cación de bienes o serviciosen tantos distribuidorescomo sea posible.

c. Términos y responsabilidades de los miembros del canal : El productordebe determinar las condiciones yresponsabilidades de los miembrosparticipantes del canal. Los princi-pales elementos son: la política deprecios, las condiciones de venta,los derechos territoriales del distri-buidor, y los servicios y responsabi-lidades mutuos.

Evaluación de las principales alter-nativas de los canalesEs necesario evaluar cada alternativa decanal en comparación con los si-guientes criterios:

a. Criterios económico s: cada alterna-tiva de canal producirá un nivel di-ferente de ventas y costos. Loscostos de ventas son calculados adiferentes volúmenes a través decada canal.

b. Criterios de control: un intermedia-rio es un negoicio independiente, loque reduciría el control sobre elcanal.

c. Criterios de adaptació n:adaptación a cambios rápidos demercados de productos.

Decisiones administrativassobre el canal

Después de que se elige unaalternativa de canal, se debe hacer losiguiente:

Selección de los integrantes del ca-nalA pesar que los productores varían ensu capacidad para atraer a intermedia-rios calificados dentro del canal selec-cionado, éstos desearán evaluar lacan- tidad de años que tienen losintermedia- rios en el negocio, otraslíneas que ma- nejan, registro decrecimiento y ganan- cia, solvencia,disposición para coope- rar yreputación.

Motivación de los integrantes delcanalLos intermediarios deben estarmotiva- dos en forma continua parahacer el tra- bajo de la mejor manera.Los términos que los llevaron a unirseal canal pro- porcionan ciertamotivación, pero ésta se debecomplementar por medio de lacapacitación, supervisión y aliento.

Evaluación de los integrantes delcanalEl productor debe evaluar en formape- riódica el desempeño de losintermedia- rios comparándolo conestándares como logros de cuotas deventa, nive- les promedio deinventarios, tiempo de entrega alcliente, tratamiento de bie- nesdañados y perdidos, cooperación en losprogramas de promoción y capaci-tación y servicios que los intermedia-rios ofrecen a los clientes.

Modificación de las disposicionesdel canalEl sistema de canales adecuado reque-rirá de modificaciones periódicas paracumplir con las condiciones nuevas enel mercado (patrones de compra, am-pliación del mercado, maduración delproducto, nuevos competidores,nuevos e innovadores cananles dedistribución, otros).

Se pueden distinguir tres niveles deadaptación de los canales:

- Agregar o eliminar miembrosindi-

viduales de los canales.

- Agregar o eliminar canalesparticu- lares de mercado.

- Desarrollar una forma totalmentenueva de vender los bienes en to-dos los mercados.

Dinámica del canal

Los canales de distribución no perma-necen estáticos. Surgen nuevas institu-ciones de mayoreo y menudeo y se de-sarrollan nuevos sistemas de canales.Los crecimientos pueden ser:

Crecimiento de los sistemas demercadotecnia verticalUn sistema de mercadotecnia vertical,los miembros actúan como un sistemaunificado.

Las principales formas de los sistemasde mercadeo vertical son:

- VMS Corporativo s : combina lasetapas sucesivas de producción ydistribución bajo una sola propie-dad.

- VMS Administrados : coordina lasetapas sucesivas de producción ydistribución a través del tamaño ypoder de una de las partes.

- VMS Contractuale s : consiste enempresas independientes en dife-rentes niveles de producción ydis- tribución que integran susprogra- mas sobre una basecontractual a fin de obtener mássistemás eco- nómicos y/oimpactos de ventas de lo quepodrían obtenerlas solas.

Crecimiento de los sistemas demercadotecnia horizontalEs la preparación de dos o máscompa- ñías no relacionadas parareunir recur- sos o programas a fin deexplotar una oportunidad demercadeo que surge.

ra del mercado, costo más bajo de loscanales y ventas más adaptadas, sinembargo, los canales nuevos dan lugara conflictos y problemas de control.

Papeles de las empresas individua-les en un canalCada empresa tiene que definir su pa-pel en el sistema de canales:

- Los internos son los miembros delcanal dominante, que tienen acce-so a fuentes de abastecimientopreferenciales y gozan de granres- peto en la industria.

- Los luchadores son las empresaque buscan convertirse eninternos.

- Los complementarios no son partedel canal dominante.

- Los transitorios están fuera del ca-nal dominante y no buscan perte-necer a éste.

- Los innovadores externosrepresen- tan los verdaderosdesafíos para los canalesdominantes.

- El de capitán del canal, es un inte-grante dominante de un canal enparticular, es decir, lo dirige.

Cooperación, conflicto ycompetencia en el canal

Tipos de conflicto y competencia Un fabricante espera la cooperación en el canal en el aspecto que la coopera- ción produce mayores utilidades tota- les si cada miembro actuara sólo por su propio interés. Al cooperar los miem- bros del canal pueden percibir, servir y satisfacer enforma más efectiva el mercado meta. Los conflictos que pue- den ocurrir varían de acuerdo con el canal:

El conflicto en los canales verticalesexiste cuando hay conflicto entre los

existe cuando el fabricante estableciódos o más canales que compiten entresí al venderle al mismo mercado.

Causas de conflictos del canalEs importante distinguir las distintascau- sas que pueden desencadenar uncon- flicto en el canal. Algunas sonfáciles de resolver y otras son másdifíciles.

Una causa principal es la imcompati-bilidad de objetivos, otras surgen apar- tir de derechos y reglas pococlaros, de diferencias en la percepcióno debido a la gran dependencia de losintermedia- rios con respecto delfabricante.

Manejo del conflicto del canal Ciertos conflictos del canal pueden serconstructivos. Pueden llevar a unadptación más dinámico a un entornocambiante. Al mismo tiempo, gran par- te de los conflictos son disfuncionales.

El problema no radica en eliminar elconflicto sino en manejarlo mejor.Exis- ten varios mecanismos para elmanejo efectivo de conflictos:

- Adopción de objetivos superordi-narios (más importante).

- Intercambio de personas entre doso más niveles del canal.

- Fomentar la membresía enconjun- to en y entre lasasociaciones co- merciales.

- Cuando el conflicto es crónico oagudo, las partes quizá tengan querecurrir a la diplomacia1 , lamedia- ción2 o el arbitraje.

Lasempresaspuedentrabajarentre sísobre unabasetemporal opermanente o biencrear unacompañíaseparada.

distintos niveles dentro del mismo ca- nal.

1 La diplomacitiene lugacada parteenvía ao un grupencontrarse

Crecimiento de los

sistemas de

mercadotecnia de canal múltiple Cuando las empresas agregan un canal de mercadeo adicional. Los beneficiosque puede obtener son: mayor cobertu-

Elconflictoen loscanaleshorizon-talespermanece cuandoexisteconflictoentre losmiembrosen elmismonivel delcanaldentro deéste.

Elconflictoen loscanalesmúltiples

con sucontraparte pararesolver elconflicto.2 Lamediaciónsignificarecurrir auna terceraparte neutraque cuenteconhabilidadesparaconciliar losintereses deambaspartes.

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

22Diseño de las estrategias de

mezcla de promociónLa mercadotecnia moderna requieremas que desarrollar un buen producto,valuarlo en forma atractiva y hacerque sea accesible para clientes meta.

Una empresa moderna administra uncomplicado sistema decomunicaciones de mercadotecnia. Lacompañía se co- munica con susintermediario, consumi- dores ydiversos públicos. Los interme- diariosse comunican con sus consumi- doresy diversos públicos. Los consu-midores mantienen una comunicaciónoral con otros consumidores ypúblico.

La combinación de comunicacionesde mercadotecnia (también llamadamez- cla de promoción) consiste encinco instrumentos principales.

- Publicidad: Cualquier forma paga-da de representación no personal ypromoción de ideas, bienes o servi-

dos para promover y/o proteger laimagen de una compañía o sus pro-ductos individuales.

- Venta personal: Interacción enper- sona con uno o más prospectosde compradores para el propósitode la realización de la venta.

El proceso de comunicación

Un modelo de comunicación consta denueve elementos. Dos elementosrepre- sentan las principales partes dela co- municación: emisor y receptor.Dos re- presentan los principalesinstrumentos de comunicación:mensaje y medios.

Cuatro son las funciones importantesde la comunicación: codificación,decodi- ficación, respuesta yretroalimenta- ción. El últimoelemento es el ruido en

el sistema. Ver Figura adjunta.

El comunicador efectivo debe diseñarel mensaje para captar la atención apesar de las distracciones del entorno.La posibilidad de que un receptor po-tencial ponga atención al mensaje sedetermina por:

PA = FRP – FCPERP

donde:

PA = Posibilidad de atención FRP= Fza. recompensa percibida FCP = Fza. de castigo percibida ERP = Esfuerzo realizado percibido

Al igual que en el caso de ladistorsión selectiva, los receptorestienen actitu- des determinadas quellevan a expec-

cios por un patrocinador identificado.

Elementos del proceso de comunicación

- Mercadotecnia directa: Uso decorreo, teléfono y otras herramien-tas de contacto no personal paracomunicarse con clientes oprospec- tos específicos o solicitarrespuesta de los mismos.

- Promoción de las ventas: Incen-tivos a corto plazo para fomentarque se pruebe o compre unproducto o servicio.

Emisor Codificación Mensaje

Medios

Ruido

Decodificación Receptor

- Relaciones publicas y publicidad:Una variedad de programas diseña-

Retroaliment. Respuesta

tativas acerca de lo que oirán o verán.

La tarea del comunicador es esforzar-se para que el mensaje sea simple, cla-ro, interesante y repetitivo para dar aconocer los puntos principales a la au-diencia.

Del mismo modo que con el recuerdoselectivo, el objetivo del comunicadores hacer que el mensaje entre en lame- moria a largo plazo del receptor.

Los comunicadores han buscadocarac- terísticas de la audiencia quese correlacionen con su grado desuscep- tibilidad a la persuasión.

El comunicador debe buscar caracte-rísticas de la audiencia que secorrelacionen con la susceptibilidad ala persuasión y utilizarlas para guiar eldesarrollo del mensaje y los medios.

Pasos para el desarrollo de comu-nicaciones eficaces

Los principales pasos en el desarrollode un programa completo de comuni-cación y promoción. El comunicadorde mercadotecnia debe:

- Identificar la audiencia meta.

- Determinar los objetivos de la co-municación.

- Diseñar el mensaje.

- Seleccionar los canales de comuni-

nes del comunicador sobre qué decir ycómo, cuándo, dónde y a quiéndecirlo.

Análisis de la Image n . Una parte im-portante del análisis de la audiencia esevaluar la imagen actual que ésta tienede la compañías, sus productos y com-petidores.

La imagen es el conjunto de creen-cias, ideas e impresiones que unapersona tiene sobre un objeto.

Se pueden combinar las dos escalas defamiliarización y la escala de posiciónfavorable para desarrollardiscernimien- tos de la naturaleza deldesafío de la comunicación.

Una imagen disfruta de vida propia,en especial cuando la gente no tieneexpe- riencias continuas o nuevas conel ob- jeto que cambió.

2. Determinación de los objetivosde la comunicaciónEl comunicador debe buscar una res-puesta cognoscitiva, afectiva yconductual de la audiencia meta. Esdecir, es probable que el comunicadorquiera poner algo en la mente del con-sumidor, cambiar la actitud del consu-midor o hacer que el consumidor ac-túe. Ver Figura adjunta.

Los seis estados de disposición delcom- prador - conciencia,conocimiento, gus- to, preferencia,convicción y compra.

3. Diseño del mensajeFormular el mensaje requiere la solu-ción de cuatro problemas: que decir(contenido del mensaje), como decirloen forma lógica (estructura del mensa-je), como decirlo de manera simbólica(formato del mensaje) y quien debede- cirlo (fuente del mensaje).

1. Contenid o de l Mensaj e . Elcomunicador debe pensar qué decira la audiencia meta para producir larespuesta deseada. Además, se debeformular algún tipo de beneficio,motivación, identificación o razónde por que la audiencia piensa en elpro- ducto o investiga alrespecto. Se pueden distinguir trestipos de atrac- tivos: los atractivosracionales atraen el interés de laaudiencia por si mis- ma.

Los atractivos emocionales intentanfomentar emociones negativas opositivas que motivarán a lacompra. Los atractivos morales sedirigen hacia el sentido de laaudiencia de lo que es correcto yapropiado.

2. Estructura del mensaj e. La efecti-vidad de un mensaje depende de suestructura, al igual que de su conte-nido.

3. Formato del mensaj e. El comuni-cador debe desarrollar un formatofuerte para el mensaje. Si se debetransmitir el mensaje por medio delproducto o su empaque, el comuni-cación.

-

Distribuir elpresupuestototal depro-moción.

-Decidirsobre lamezclamercantil.

- Medir

los resultados de la

promoción.

-

Administ

rar y coordinar todo

elpro-ceso decomuni

cacióndelamerca-dotecnia.

1.Identificaciónde la

audiencia metaUncomunicador demercadotecniadebeempezarcon unaaudienciameta claraen mente.Laaudienciameta in-fluirá demaneracrítica enlasdecisio-

Etapacognosc.

Etapa efectiva

Etapa conductual

Modelo«AIDA»

Atención

Interés

Deseo

Acción

Modelo de la

«jera

rquía

efect

os»

Conc

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a

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Compra

Modelo de

«innova

ción

adopción

»

Concie

ncia

Interés

Evaluación

Prueba

Adopción

Modelodelas

«comunicaciones»

Exposic

ión

Recepci

ó

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R

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a

c

o

g

n

o

s

c

.

Actitud

Intención

Co

nducta

cador debe poner atención en el co-lor, textura, esencia, tamaño y for-ma.

4. Fuente del mensaj e . Los mensajestransmitidos por fuentes atractivascaptan mayor atención y recuerdo.

4. Selección de los canales de co-municaciónEl comunicador debe seleccionarcana- les de comunicación eficientespara transmitir el mensaje. Hay dosclases amplias de canales decomunicación, personales y nopersonales. En cada uno se hallanmuchos sub canales.

1. Canales de comunicación personal .Los canales de comunicación per-sonal implican dos o mas personasque se comunican directamente en-tre si. La efectividad de los canalesde comunicación personal sederiva de las oportunidades deindividuali- zar la presentación yretroalimentación.

2. Canales de comunicación no perso-na l. Los canales de comunicaciónno personal transmiten mensajessin contacto o interacción personal.Es- tos incluyen medios,atmósferas y eventos.

5. Fijación del presupuesto total depromociónUno de las más difíciles decisiones demercadotecnia que las compañías en-frentan es cómo gastar en la promo-ción. Cuatro métodos comunes que seutilizan para fijar un presupuesto depro- moción:

- Método que se puede pagar.

- Método del porcentaje de las ventas.

- Método de la paridad comparativa.

- Método de objetivo y tarea.

6. Decisión sobre la mezcla de pro-mociónLas compañías enfrenan la tarea dedis- tribuir el presupuesto depromoción to- tal en los cincoinstrumentos promocio- nales:publicidad, promoción de ventas,

mercadeo directo, relacionespúblicas y fuerza de ventas.

En la decisión y la combinación de ins-trumentos promocionales del comer-ciante intervienen muchos factores:

1. Publicidad. Puesto que existen mu-chas formas y usos de la publici-dad, es difícil hacer generalizacio-nes completas acerca de sus cuali-dades distintivas como un compo-nente de la mezcla promocional.

2. Promoción de las ventas . A pesarde que los instrumentos para la pro-moción de ventas (cupones, con-cursos, premios y similares) sonmuy diversos, tienen tres caracte-rísticas distintivas: comunicación,incentivo e invitación.

3. Mercadeo direct o . Aunque el mer-cadeo directo tiene varias formastiene pocas características distinti-vas.

4. Relaciones publicas y publicidad. Elatractivo de las relaciones publicasse basa en tres cualidades distinti-vas: credibilidad, sin defensa y dra-matización.

5. Ventas personales. Es el instrumen-to con costo más efectivo en las úl-timas del proceso de compra, enparticular al crear la preferencia,convicción y acción de los compra-dores.

Importancia relativa de instrumentos promocionales en 2 mdos. de consumo

Publicidad

Promoción de vtas.

Vtas. personales

RR.PP.

Vtas. personales

Promoción de vtas.

Publicidad

RR.PP.

Importancia relativa

Bienes industrial

Bienes de consum

7. Cuantificación de los resultadosde la promociónDespués de instrumentar el planpromocional, el comunicador debeme- dir su impacto en la audienciameta para esto puede preguntar a laaudiencia meta si reconoce o recuerdael mensa- je, cuántas veces lo vio, quépuntos re- cuerda, qué siente por elmensaje y su actitud previa y actualhacia le produc- to y la compañía.

El comunicador también deberecopilar medidas conductuales de lasrespues- tas de la audiencia, comocuántas per- sonas compraron elproducto, si les gustó y so hablaron conotras personas sobre éste.

8. Organización y administración delas comunicaciones de mercadotec-nia en forma integralLa amplia variedad de losinstrumentos de comunicación,mensajes y audiencias hace que seaimperativo que las com- pañíaspiensen en un uso más reciente ycompleto y en una armonía de los ins-trumentos de comunicación.

Las comunicaciones de mercadotecniaen forma integral producirán más con-sistencia de los mensajes y mayor im-pacto de las ventas. Esto delega unares- ponsabilidad a alguien a fin deunificar las imágenes de la compañía yla marca como se dan a través demiles de acti- vidades de la compañía.

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DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

23Cómo diseñar programas

publicidadDefinimos la publicidad comocualquier forma pagada depresentación no personal ypromoción de ideas, bie- nes yservicios por parte de un pa-trocinador identificado.

La publicidad se utiliza en todos lospaí- ses de mundo incluyendo a lospaíses socialistas.

La publicidad es una forma con costosefectivos para extender los mensajesya sea para crear una preferencia poruna marca como Coca Cola o paramotivar a los consumidores.

En el desarrollo de un programa depu- blicidad los gerentes demercadotecnia siempre debencomenzar por identifi- car el mercadometa y los motivos de loscompradores. Después pueden pro-ceder a tomar las 5 decisiones princi-pales en el desarrollo de un programade publicidad (las 5 Ms):

- ¿Cuáles son los objetivos de la pu-blicidad? (Misión)

- ¿Cuánto se puede invertir? (Money

o Dinero)

- ¿Qué mensajes se deben enviar?(Mensaje)

- ¿Qué (Medios)

- ¿Cómo se deben evaluar los resul-tados? (Medición)

Establecimiento de los ob-jetivos de la publicidad

Es el primer paso, los objetivos debensurgir de decisiones previas sobre elmercado meta, el posicionamiento enel mercado y la combinación demerca- deo a medirse.

Una meta de publicidad es una laborespecífica de comunicación y nivel delogro que se debe alcanzar con un pú-blico específico en un períodoespecífi- co. Ejemplo: Incrementarde 10% a40% en un año la cantidad de amas decasa que identifica la marca X comoun detergente de baja espuma y queestán convencidas de que deja laropa más

limpia entre 30 millones de amas decasa que tienen lavadoras automáticas

Los objetivos de la publicidad se pue-den clasificar de acuerdo con su meta:

La publicidad informativa figura enla primera etapa de una categoría deproducto, en la que el objetivo escrear la demanda primaria. De estamane- ra la industria del yogurt enprincipio tenía que informar a losconsumidores sobre los beneficiosnutricionales y di- versos usos delproducto.

La publicidad de convencimiento sevuelve importante en la etapacompeti- tiva en la que el objetivo dela compañía es crear la demandaselectiva para una marca en particular.La mayor parte de la publicidad entraen esta categoría. Una parte de lapublicidad de conven- cimiento entraen la categoría de pu- blicidad decomparación especifica con una omás marcas en la clase del producto.La publicidad de comparación seutiliza en productos como los des-odorantes, hamburguesas de prepara-ción rápida, dentríficos, etc.

Principales decisiones sobre el manejo de publicidad

Decisión delmensaje

Establecimientode objetivos

Objetivos de comunicac.

Objetivos de ventas

Decisiones depresupuesto

Estrat. de lo que se puedepagar, % de ventas, Parti-da compet., Objet.y tareas

Generación de mensajesEvaluación y selecció msj

Ejecución de mensaje

Decisión de losmedios

Alcance, frecuencia,

impactoTipo, Vehículos, Tiempo

Evaluaciónde la

publicidadImpacto de

comunicación Impacto en las ventas

La publicidad de recordatorio esmuy importante con los productosma- duros. Los costosos anuncios deCoca- Cola a cuatro tintas en lasrevistas tie- nen el propósito no deinformar ni con- vencer sino derecordar a las personas que comprenCoca Cola.

Una forma de publicidad relacionadaes la publicidad de reforzamientoque busca asegurar a los compradoresac- tuales que realizan la eleccióncorrecta.

La elección del objetivo de publicidadse debe basar en un análisisexhaustivo de la situación demercadeo actual.

Por ejm. si la clase del producto esma- dura y la compañía es líder en elmer- cado y además el uso de la marcaes bajo el objetivo apropiado deberáser es- timular el mayor uso de lamarca.

Decisión acerca del presu-puesto para publicidad

El papel de la publicidad consiste encambiar hacia arriba la curva dedeman- da del producto.

Favorecimos el método de objetivo ytarea porque requiere que el publicistadefina los objetivos específicos de lacampaña de publicidad y después cal-cule los costos de las actividadesnece- sarias para alcanzar estosobjetivos. Aquí describiremos losfactores espe- cíficos que se debentomar en cuenta al establecer elpresupuesto de publici- dad.

a. Etapa del ciclo de vida del product o: Por lo regular, losproductos nuevos cuentan conamplios presupuestos de publicidadpara crear una concien- cia y lograrque los consumidores los prueben.Las marcas establecidas casisiempre están respaldadas conpresupuestos más limitados.

b. Participación en el mercado y basede consumidores : Las marcas conalta participación en el mercadopor lo general requieren gastos depu- blicidad menores para

mantener su participación.

La creación de participaciónrequiere de gastos de publicidadmayores. Es menos costo llegar alos consumi-

dores de una marca que se utiliza en forma muy común.

c. Competencia y agrupamient o: En unmercado con gran número de com-petidores y gastos de publicidad ele-vados, una marca debe tener máspublicidad a fin de hacerse oír.

d. Frecuencia de publicidad : La canti-dad de repeticiones necesarias parahacer llegar el mensaje a todos losconsumidores también determina elpresupuesto de publicidad.

e. Posibilidad de sustitución del produc- to: Requieren de gran cantidad de pu-blicidad a fin de establecer una ima-gen diferencial. La publicidad tam-bién es importante cuando una mar-ca puede ofrecer características obeneficios únicos.

Decisión relativa al mensa-je de publicidad

Está claro que el efecto del factor crea-tividad en una campaña puede ser másimportante que la cantidad de dinero quese gasta. Solo después de captar laatención un comercial ayuda a aumen-tar las ventas de la marca. El adagio dela publicidad es “no vende si no hastaque es atractivo”. Tres pasos para de-sarrollar una estrategia creativa:

1. Generación del mensaje : Los consu-midores son la fuente principal de bue-nas ideas, sus aportaciones sobre las for-talezas y desventajas del producto pro-porcionan claves importantes para la es-trategia creativa.

2. Evaluación y selección del mensaje :El mensaje debe ser aceptable exclusi-vo y creíble.

3. Ejecución del mensaje: El impacto delmensaje depende no solo de lo que sedice sino también de cómo se dice. Al-gunos anuncios buscan el posiciona-miento racional. La ejecución del men-saje puede ser decisiva para aquellosproductos que son similares. Al prepa-rar una campaña publicitaria por lo re-gular el publicista prepara una estrate-gia de copy que describe el objetivo,contenido, respaldo y el tono del anun-cio deseado.

Ahora las personas deben encontrarun estilo, tono, palabras y formato paraeje- cutar el mensaje. La imagen y elenca- bezado deben resumir laproposición de ventas. Estilos deejecución:

- Escena de la vida real.- 2 o máspersonas utilizando el producto enun escenario normal.

- Estilo de vida.- Hace énfasis enque el producto se ajusta al estilode vida.

- Fantasía.- Crea una fantasía en tor-no al producto o su uso.

- Estado de ánimo o imagen.- Creaun estado de ánimo en torno al pro-ducto como amor o serenidad. Nose afirma nada acerca del productoexcepto mediante una sutilsugeren- cia.

- Musical.- Utiliza música de fondoo personajes en animacióncantando una canción que habla delproducto.

- Símbolo de personalidad.- Creaun personaje que personifica elpro- ducto.

- Experiencia técnica.- Muestra laexperiencia de la compañía en laela- boración del producto.

- Evidencia científica.- Presenta evi-dencias de estudio o científicas deque la marca es la preferida o supe-ra a otras marcas.

- Evidencia testimonial.- Presentauna fuente confiable probable o ex-perta que respalda el producto.

El comunicador también tiene que ele-gir un tono apropiado para el anuncio.Se deben encontrar palabras memora-bles y atractivas. Los temas siguientesque se mencionan en la columna de laizquierda tendrían mucho menosimpacto sin las frases creativas de lacolumna de la derecha:

Se requiere especial creatividad paraencabezados. Existen 6 tipos básicosde encabezados:

1. Noticias (Nuevo auge y más infla-

ción posterior .... y ¿qué puedeha- cer al respecto?).

2. Pregunta (¿Lo ha hechoúltimamen- te?).

3. Narración (Se rieron cuando mesen- té al piano ¡pero cuandoempecé a tocar!).

4. Orden (No compre hasta que prue-be los tres).

5. 1-2-3Formas (12 formas de ahorraren el impuesto al ingreso).

6. Cómo, Qué, Porqué (Porqué nopue- den dejar de comprar)

Los elementos del formato comotama- ño color e ilustración de losanuncios marcarán una diferencia enel impacto del anuncio al igual que sucosto. Un grupo menor de elementosmecánicos en el anuncio puedemejorar su poder para captar laatención. Las ilustracio- nes a color enlugar de las blanco y ne- gro aumentanla efectividad pero tam- bién el costode la publicidad.

Muchos investigadores afirman sobrelos anuncios impresos que son impor-tantes la imagen el encabezado y eltex- to en ese orden. El lector veprimero la imagen y ésta debe sersuficientemen- te fuerte para captar laatención. Des- pués el encabezadodebe ser efectivo para que la personalea el texto. El texto en si debe teneruna buena presenta- ción.

- Alcance (A ) : La cantidad de per-sonas u hogares diferentesexpues- tos a una programaciónparticular de los medios por lomenos una vez durante un períodoespecífico.

- Frecuencia (F ) : La cantidad de ve-ces durante el período específicoque una persona u hogarpromedio se expone al mensaje.

- Impacto (I) : El valor cualitativo deuna exposición a través de un me-dio determinado.

La relación entre el alcance, lafrecuen- cia y el impacto se capta enlos con- ceptos siguientes:

E = A x F

WE = A x F x 1

donde:

E = Cantidad total de exposiciones.

WE = Cantidad ponderada de exposi-ciones.

Selección entre los principales ti-pos de mediosLas variables más importantes parade- cidirse por un medio específicoson:

- Hábitos del público meta con res-pecto de los medios.

relacionadas a la asignación geográfi-ca en los medios.

Evaluación de la eficacia dela publicidad

Investigación del efecto de la comu-nicaciónBusca determinar si un anuncio comu-nica en forma efectiva. Conocidacomo prueba del modelo, se puederealizar antes de que un anunciollegue a los medios y después de quese imprima o transmita.

Investigación del efecto en las ven-tasEl efecto de ventas de la publicidad,por lo general. Es más difícil de medirque su efecto de comunicación. Lasventas reciben la influencia demuchos facto- res y dependiendo decuan controlables sean, será másdifícil medir el efecto de la publicidaden las ventas.

Decisionesrelativas a losmedios

Lasiguientetarea delpublicistaes ele- girlos mediospublicitarios paratrans-mitir elmensaje.

Decisiones respectoa alcance,fre-cuencia eimpactoLaselecciónde losmedios esel pro-blema deencontrarlos mediospublici-tarios con

costos más efectivospara transmitir lacantidad deseada deexpo- siciones alpúblico meta.

El efecto de lasexposiciones en la con-ciencia por parte delpúblico depende delalcance, frecuencia eimpacto de lasexposiciones:

- Producto.

- Mensaje.

- Costo.

Selección de los vehículos esp

ecí- ficos de los mediosSe debe utilizar el criterio del co

sto por millar de personas a la que llega el ve- hículo l

uego de ajustarse de acuerdo con: la calidad del público,

probabilidad de atención del público, la calidad edi- to

rial (prestigio y credibilidad) y por las políticas de co

locación de anuncios en la revista y servicios extraordin

arios.

Finalmente, deberá tomarse decisiones sobre la prog

ramación y a l

a oportuni-dad de los medios asícomo decisionesMBA 2000TP29

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

24Diseño de programas de mercadotecnia

relaciones públicasMercadotecnia directa

El término ha adquirido nuevossignifi- cados a través de los años. Enun prin- cipio era simplemente unaforma de mercadeo en la queproductos o servi- cios se movían delproductor al consu- midor sin el usode ningún intermedia- rio.

La mercadotecnia directa es un siste-ma INTERACTIVO de mercadotecnia queutiliza uno o más medios depublicidad a fin de efectuar unaRESPUESTA y/o tran- sacción susceptiblede medirse en cual- quier lugar.

Los comerciantes directos usan losmedios de publicidad de respuesta di-recta para realizar una venta y apren-der acerca de un cliente cuyo nombrey perfil entran a una base de datos delos clientes, que se emplea para esta-blecer una relación continua yenrique- cedora. El énfasis se pone enestable- cer relaciones preferencialescon los clientes.

Los costos elevados de conducir unauto, la congestión de tránsito, moles-tias para estacionar, las colas para pa-gar, etc fomentan las compras encasa.

Mercadotecnia Directa Integrada(IOM)

Instrumentos principales de merca-dotecnia directa

- Mercadotecnia por catálogo . EnUSA se envian al año más de 12.4mil millones copias de catálogos,el cliente promedio recibe 50 alaño.

El éxito depende en gran parte dela capacidad para manejar envíospor correo, carteras de clientes,con- trolar inventarios, ofrecermercan- cía de calidad yproyectar imagen que beneficia alcliente.

- Mercadotecnia por correo directo .Permite la selección de altos mer-cados meta, se puedepersonalizar, es flexible y permitela prueba tem- prana y mediciónde los resultados. Loscomerciantes directos envíancartas, volantes, folletos, etc.

- Telemercadeo. En base a # telefó-nicos sin costo para hacer pedidosde bienes y servicios estimuladospor anuncios, o para envíos direc-tos a consumidores y negocios.Ama de casa promedio recibe 19llamadas y realiza 16 llamadaspara pedidos al año.

- Mercadotecnia de respuesta direc-ta por televisión . Se emplea de 2formas. Publicidad de respuestadirecta: anuncio breve y un #tele- fónico sin costo para hacerlos pe- didos. Canales de compradesde el hogar donde unprograma com- pleto o un canalestá dedicado a la venta.

- Mercadotecnia de respuesta direc-ta por radio, revistas y periódicos .La persona escucha o lee sobreuna oferta y marca un # sin costopara hacer su pedido.

- Compras electrónicas. Cantidad deusuarios es reducida pero aumen-tará conforme se expanda la TVpor cable y las computadoras per-sonales.

- Compras en Quioscos . Existen«máquinas» en las que elconsumi- dor hace suspedidos.Ej: Hosts USA es unquiosco en los aeropuer- tos conuna pantalla interactiva paraseleccionar el producto, una vezescogido, un teléfono al lado de lapantalla nos llama para colo- carla tarjeta de crédito en una ra-nura y completar la transacción.

Anuncio pagado Correo Telemercadeo Ventas Comunicaci n

Campaæa con unmecanismo de

directo externo frente afrente

continua

respuesta

La mercadotecnia directa ofrecevarios beneficios a los clientes:ahorran tiem- po, pueden realizarcompras compara- tivas desde susillón, pueden pedir re- galos y quelos envíen directamente sin salir decasa.

También proporciona varias ventajasa los vendedores: mayor selectividadde prospectos, puede establecerrelación continua con cada cliente, lamercado- tecnia directa se puedeprogramar con más precisión parallegar en el momen- to adecuado.

El desarrollo de la mercadotecniadirecta integrada

Campaña con un solo vehículo y unasola etapa : enviar por correo unaoferta en una sola ocasión.Campaña con un solo vehículo ymúlti- ples etapas: enviarcorrespondencia su- cesiva paraprovocar la compra.

Estrategia más poderosa es una cam-paña de vehículos y etapas múltiples.Ernan Roman la llama mercadotecniadirecta integrada (OIM). Ver Figuraan- terior.

Roman dice que el uso decomprensión de respuestas en la quese emplean medios múltiples dentrode un marco de tiempo muy biéndefinido, aumenta el impacto y laconciencia del mensaje.

Rapp y Collins desarrollaron un mo-delo muy útil «maximercadeo», quecon- vierte las técnicas de mercadeodirecto en la fuerza motriz del procesode mer- cadeo general. Su modelorecomienda la creación de una base dedatos. Ver cuadro 24-2 pág. 661.

Desarrollo de un sistema de basede datos para mercadotecnia Muchas compañías todavía confundenun lista de clientes con una base dedatos de mercadotecnia, la cual esdefinida como un conjunto organizadode datos comprensibles acerca de losclientes, prospectos o posibles clientesque está actualizada, es accesible y sepuede procesar para propósitos de mer- cadotecnia como generación de clien- tes, clasificación de clientes,

venta de un producto o servicio o conservación de las relaciones con el cliente.

Requiere inversión en hardware y soft-ware, ser amigable y accesible a diver-sas áreas de mercadeo.

Principales decisiones en la merca-dotecnia directa

- Objetivos . El comerciante directopor lo regular busca asegurar lascompras inmediatas por parte delos prospectos. Un índice de res-puesta de 2% casi siempre es ade-cuado, además que se produceprospectos para el futuro.

- Clientes met a. Para imaginar carac-terísticas de los clientes y prospec-tos más aptos, Bob Stone reco-mienda aplicación de la fórmulaR-F-M [recency (novedad),frecuency (frecuencia), monetaryamount (cantidad monetaria)].

Los mejores clientes son aquéllosque compraron recientemente, confrecuencia y gastan más dine-ro.Luego se requiere habilidadesgerenciales y adquisición de carte-ras para ubicar a los buenos pros-pectos.

- Estrategia de oferta . Idear estrate-gia de oferta efectiva a fin de cu-brir necesidades del mercado meta.Nash considera que ésta debe in-cluir cinco elementos: el producto,la oferta, el medio, el método dedis- tribución y la estrategiacreativa. Ej: la forma de respuestadebe in- cluir un # telefónico sincosto o un sobre de respuesta conporte pa- gado.

- Cómo poner a prueba los elemen-tos de la mercadotecnia directa. Loscomerciantes directos pueden po-ner a prueba, en condiciones rea-les, las características del produc-to, imitación, precios, medios, car-teras por correo y aspectos simila-res.

Actualmente algunas compañíasmiden el impacto de la mercado-tecnia directa con base en la con-ciencia, intención de compra paraevaluar el impacto de la promoción.

- Medición del éxito de la campaña .Al sumar los costos de la campaña

planeada, el comerciante directopuede imaginar con anticipaciónel índice de respuesta necesario.

Promoción de Ventas

Consiste en un conjunto variado deins- trumentos para el incentivo, sobretodo a corto plazo, diseñado paraestimular una compra más rápida y/omayor de productos/serviciosparticulares por par- te de losconsumidores o el comercio.

Publicidad ofrece RAZÓN paracomprar, la promoción de ventasofrece INCEN- TIVO para comprar.

Instrumentos para promoción al con-sumidor: muestras,cupones, pruebasgratis, garantias. Para promoción co-mercial: descuentos en la compra,artí- culos gratis, exhibición, concursode ventas entre distribuidores). Parapro- moción de fuerza de ventas:bonos, concursos, torneo de ventas.

Crecimiento rápido de la promociónde ventasHace una década, la relación de la pu-blicidad con la promoción de ventasera de 60:40 aproximadamente. En laac- tualidad en muchas compañías debie- nes empacados para elconsumidor, el panorama es opuesto:la promoción de ventas representaentre el 60% y 70% del presupuestocombinado.

El crecimiento rápido de los mediosde promoción de ventas ha creado unasi- tuación de Confusión de lapromoción, por lo que existe elpeligro de que los consumidoresempiecen a perder el in- terés.

El propósito de la promoción deventasLos vendedores consideran que la pro-moción de ventas está diseñada paraterminar con lealtad hacia una marcay que la publicidad está diseñada paracrear una lealtad hacia la marca. Unaspecto importante para los gerentesde mercadotecnia es cómo dividir elpre- supuesto entre la promoción deventas y la publicidad.

Hay un riesgo en el uso de la promo-ción, por lo que una marca líder muy

conocida no debería usarlo más del30%

del tiempo. Las actividades de barata(descuentos) no crean una lealtad alar- go plazo.

Farris y Quelch afirman que la pro-moción de ventas proporciona variosbeneficios para los fabricantes y paralos consumidores. Permite que los fa-bricantes cobren un precio más altopara probar «que tan alto es», einducen a los consumidores a probarnuevos pro- ductos en lugar deapegarse a los ac- tuales. Dan lugar aformatos como la tienda con preciosbajos todos los días y la tienda conprecios promocionales, ofreciendomás opciones a los consu- midores.

Principales decisiones en la promo-ción de ventas

a. Establecimiento de los objetivos de la promoción de ventas. Sederivan de objetivos de promociónmás am- plios, los que se derivande objeti- vos de mercadotecniamás básicos desarrollados parael producto. Para consumidores,los objetivos incluyen lamotivación de la com- pra. Paradetallistas, incluyen la inducciónpara que estos manejen artículosnuevos y niveles más al- tos deinventarios. Para la fuerza deventas, los objetivos incluyenfomentar el respaldo para un pro-ducto o modelo nuevo.

b. Selección de los instrumentos dela promoción de ventas. Quienplanea la promoción debe tomaren cuen- ta el tipo de mercado, losobjetivos de la promoción deventas, las con- dicionescompetitivas y la efectivi- dad delcosto de cada instrumento.Podemos tener:

- Instrumentos de promoción co-mercial. Los fabricantes usan ins-trumentos como: rebajas en lospre- cios, descuento y bienesgratis. Ver cuadro 24-4, página671. Buscan alcanzar cuatroobjetivos:

1.- La promoción del comerciopue- de convencer al detallista oal ma- yorista para que maneje lamarca.

2.- La promoción del comerciopue- de convencer al detallista oal ma- yorista para que manejemás bie- nes que la cantidadnormal.

3.- La promoción del comerciopue- de inducir a los detallistas apro- mover la marca al mostrarla,exhi- birla y reducir los precios.

4.- La promoción del comerciopue- de estimular a los detallistasy sus dependientes de ventas aimpulsar el producto.

- Instrumentos de promoción denegocios. Se utilizan para recopi-lar prospectos de negocios,impre- sionar y recompensar a losclien- tes y estimular a la fuerzade ven- tas para que haga unmayor esfuer- zo. Las compañíasusan instrumen- tos como:exposiciones comercia- les yconvenciones, concurso deventas, publicidad especializada.Ver cuadro 24-5, página 673.

c. Desarrollo del programa de promo- ción de negocios . Elcomerciante debe tomar másdecisiones a fin de definir elprograma de promocióncompleto. Existen tareas específi-cas. Debe definir el tamaño delincentivo que va a ofrecer (ciertomínimo es necesario para tener

éxito), debe establecer las condi-ciones para la participación (sepuede ofrecer a todos o a gruposselectos), igualmente debe decidirla duración de la promoción ( siel período es muy corto muchosprospectos no podrán sacar venta-ja.

d. Prueba previa del programa depro- moción de venta s . A fin dedeter- minar si los instrumentosson apro- piados, el tamañooptimo del incen- tivo y la eficaciadel método de pre- sentación. Sepuede hacer pruebas en áreasgeográficas limitadas.

e. Instauración y Control del progra-ma de promoción de ventas . Losplanes para ello se deben prepararpara cada promoción idividual.Debe cubrir el tiempo deintroduc- ción y el tiempo deventas. La ven- ta oportunacomienza con el lanza- miento ytermina cuando el 95% de lamercancia se encuentra en ma-nos de consumidores.

f. Evaluación de los resultados de lapromoción de venta s . Es unreque- rimiento crucial, pero querecibe poca atención. Elfabricante puede usar 4 métodos:analizar los da- tos de ventasantes, durante y des- pués. Losdatos del panel de con-sumidores , se puede realizar es-tudios de los consumidores, o sepuede evaluar por medio de expe-rimentos.

Relaciones Públicas

Constituyen otro instrumentoimportan- te de mercadotecnia. Lacompañía no sólo debe establecerrelaciones cons- tructivas con susclientes, proveedores

-

Instrumentosdepromociónconel

consumidor.Podemosdiferen- ciarentrepromociones defabrican- tes y dedetallistasdirigido a loscon- sumidores.Entre losprimeros es- tán:

descuentos,regalosparamo-

Efectos de tratos con consumidores sobre participación de marca

10-

8-tivarlaspruebasycomprasycré-dito;entantoqueentrelossegun-dostenemosalasreducc

iones preciopublicidadcuponedven-tdetallconcursopremios lodetallistasVcuadr24-3,págin669.

6-

4-

Períodode promoción

2- previa

0-

Período de promoción

Períodoinmedi

posteriorl

promoción

Período posterior a la promoción a largo plazo

Participaciónde marca

y distribuidores, sino que además sedebe relacionar con un grupo de públi-co interesado.

Un público es cualquier grupo quetiene un interés o impacto real o po-tencial en la capacidad de una com-pañía para lograr sus objetivos.

Los principales instrumentos de R.P.son: publicaciones, eventos, noticias,discursos, servicios de informaciónpor teléfono, etc.

Los departamentos de R.P. desempe-ñan las cinco actividades siguientes,de las cuales no todas respaldan losobjeti- vos de mercadeo:

- Relaciones con la prensa, para ubi-car información novedosa yvaliosa.

- Publicidad del producto.

- Comunicación corporativa, internay externa y promueve lacomprensión de la organización.

- Cabildeo, negociaciones conlegisla- dores y gobierno parapromover o modificar legislación.

- Asesoramiento, aconsejando a lagerencia sobre aspectos públicos yla posición e imagen de la compa-ñía.

Actualmente las compañías formangru- pos de relaciones públicas demercado- tecnia (GRP), los quepueden contribuir a las tareassiguientes:

- ayudar en el lanzamiento denuevos productos.

- ayudar en el reposicionamiento deun producto maduro.

- despertar interés en una categoriade producto.

Principales decisiones en la merca-dotecnia de las relaciones públicasLos principales instrumentos de losGRP se describen en el cuadroadjunto.

a. Establecimiento de los objetivos de la mercadotecnia . Los GRPpue- den contribuir a los objetivossi- guientes:

- creación de conciencia.

- creación de credibilidad.

- estimular la fuerza de ventas ydistribuidores.

- mantener bajos los costos de pro- moción.

b. Elección de los mensajes y vehícu-los de relaciones públicas. Aquí elreto consiste en crear noticias másque encontrar noticias. La creaciónde eventos como exposición dearte, subastas, ferias, desfiles,caminatas, etc., es una habilidad enparticular importante.

c. Instauración del plan de GR P. Re-quiere de gran cuidado. Uno de losprincipales bienes de lospublicistas es su relación personalcon los edi- tores de los medios.

d. Evaluación de los resultados de lasrelaciones públicas. Es difícil deme- dir porque se emplea junto conotros instrumentos promocionales.

e. Exposicione s : Se mide lacobertura dada por la prensa,radio, TV, valo- rizando esetiempo y espacio en caso dehaberlo pagado como pu-blicidad. No es muy satisfacto-ria, pues no se sabe cuántos lo le-yeron, vieron o escucharon.

f. Contribución de las ventas yganan-

una influencia en sus mercados meta.Estos incluyen informes anuales,folle- tos, artículos, materialesaudiovisuales, boletines informativosy revistas de la compañía.

Eventos : Las compañías puedencaptar la atención hacia nuevosproductos o las actividades de otrasempresas or- ganizando eventosespeciales. Estos in- cluyenconferencias, seminarios, pa- seos,exhibiciones, concursos y compe-tencias, aniversarios y patrocinios de-portivos y culturales que llegan a lospú- blicos meta.

Noticia s : La generación de noticias re-quiere de habilidades en el desarrollodel concepto de una historia, subúsque- da y la redacción de un relato.Lograr que los medios acepten lapublicación de las historias y asistan aconferen- cias de prensa requiere dehabilidades de mercadeo einterpersonales que recaen en eldirector de medios.

Discursos : Cada vez con mayor fre-cuencia, los ejecutivos de las compa-ñías deben responder a las preguntasde los medios o dar pláticas en las jun-tas de asociaciones comerciales o deventas y éstas presentaciones puedenmejorar o dañar la imagen de laempre- sa.

Actividades del servicio público : Lascompañías pueden mejorar la buenavoluntad del público al destinar dineroy tiempo a obras de caridad.

Identidad de medios : Las compañíascompiten por captar la atención en so-ciedades que se comunican en exceso,por lo que deben luchar para crear unaidentidad visual que el públicoreconoz- ca de inmediato a través delogotipos, papelería, folletos, letreros,formas de negocio, tarjetas denegocios, edificios, uniformes yvestidos, etc.

-

ejercer influencia sobre grupo

s meta específicos.

cias : Es lamedida

más satisfactoria si se puede obtener.

-

defenderproductos queenfrentanproblemascon elpúblico.

- crear laimagende lacompañía demaneraquetengaunaproyecciónfavorablesobresusproductos.

Principalesinstrumentos enlas re-lacionespúblicasdemercadotecnia

Publicacione s : Lascompañías depen-den engranmedida delosmaterialesdecomunicación parallegar yejercer

MBA 2000TP29

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

25Administración

de ventasDiseño de la fuerza de ven-tas

La fuerza de ventas funciona como elnexo personal de la compañía con losclientes. La compañía necesita ponersumo cuidado en lo que se refiere aldiseño de la fuerza de ventas, es decirdesarrollar:

- Objetivos de fuerza de venta- Estrategia- Estructura- Tamaño- Compensación

1. Objetivos de la fuerza de ventasEstos deben basarse en el carácter delos mercados principales de la compa-ñía y en la posición que desea ésta enestos mercados. Los representantes deventas realizan una o más de lassiguien-

tes labores para su compañía: prospec-ción, distribución, comunicación,ventas, servicio, recopilación deinformación, y asignación.

2. Estrategia de la fuerza de ventasLas compañías compiten entre si paraobtener pedidos de los clientes. Debendesplegar estratégicamente su fuerzade ventas para estar en condiciones delle- gar a los clientes adecuados en elmo- mento propicio, y de maneraadecuada.

Los representantes de ventas trabajancon clientes de diversos modos:

- Representante de vtas. a comprador.

- Reprentante a grupo comprador.

- Equipo de ventas a grupocomprador.

- Ventas mediante conferencias.

- Ventas mediante seminarios.

3. Estructura de la fuerza de ventasLa estrategia de la fuerza de ventastie- ne implicaciones para laestructuración de esa misma fuerza.Las compañías establecidas necesitanrevisar periódi- camente la estructurade su fuerza de venta conformecambian las condicio- nes económicasy del mercado.

4. Tamaño de la fuerza de ventas Una vez que la compañía aclara la es-trategia y estructura de su fuerza deventas, está preparada para considerarel tamaño de la misma.

Los representantes de ventas son unode los bienes más productivos y costo-sos de la compañía: aumentar sunúme- ro incrementa tanto las ventascomo los costos.

Diseño de Objetivos Estrategias Estructura Tamaño Compensaciónla fuerza de la fuerza de la fuerza de la fuerza de la fuerza del personal

de ventas de ventas de ventas de ventas de ventas de ventas

Administración Reclutar y Capacitaciónde Supervisiónde Motivaciónde Evaluaciónde

Cómo mejorarla eficacia de la

fuerza de ventas

Capacitaciónen el oficio

de vender Capacidadpara

negociar

Habilidades para entablar relaciones

de la fuerza seleccionar representantes representantes representantes representantesde ventas representantes deventas

deventasdeventas deventas deventas

Etapas para diseñary

ad

mi

nis

trar la fuerza de ventas

5. Compensación de la fuerza deventas La administración debedeterminar el nivel y componentes deun plan efecti- vo de compensaciones.El nivel de com- pensación debeguardar cierta relación con el preciocorriente de mercado para el tipo detrabajo de ventas y capacida- desrequeridas.

Administración de la fuerzade ventas

Las de la compañía son las siguientes:

- Reclutamiento y selección de repre-sentantes de ventas.

- Capacitación de los representantesde ventas.

- Dirección de los representantes deventas.

- Motivación de los representantes deventas.

Motivación > Esfuerzo > Eficiencia >Recompensas > Satisfacción

- Evaluación de representantes de ven-tas. La buena alimentación directa re-quiere de una buena retroalimentacionque significa obtener información conregularidad de los representantes deventas para evaluar su eficiencia.

Algunos formas son a través de: fuen-tes de información, evaluación formalde la eficiencia, comparaciones entrevendedores, comparaciones entre ven-tas actuales y anteriores, evaluaciónde la satisfacción del cliente, yevaluación cualitativa de losrepresentantes de ven- tas.

Principios de la venta per-

Existen dos métodos básicos para ca-pacitar a los vendedores a fin de quese conviertan en buscadores depedidos, uno orientado a ventas y unsegundo que se orienta hacia el cliente.

No hay enfoque de ventas que tenga elmejor funcionamiento en todas las cir-cunstancias. Sin embargo, casi todoslos programas de capacitación enventas concuerdan en las principalesetapas involucradas en cualquierproceso efec- tivo de ventas que son:prospección y calificación,acercamiento previo, en- cuentro,presentación y demostración,sobreponerse a objeciones, cierre, se-guimiento y conservación.

b. NegociaciónEn el intercambio negociado, se fija elprecio y otros términos mediante unaconducta negociadora.

Las cualidades más importantes en lanegociación son las capacidades depre- paración y planeación,conocimiento del asunto que senegocia, habilidad para pensar conclaridad y rapidez bajo pre- sión eincertidumbre, habilidad para ex-presar pensamientos verbalmente, ca-pacidad para escuchar, juicio einteligen- cia general, integridad,habilidad de per- suadir a otros ypaciencia.

La negociación es apropiada cuandoexiste una zona de acuerdo, ésta existecuando hay al mismo tiemporesultados aceptables y traslapadospara las par- tes.

c. Mercadotecnia de las relacionesLa mercadotecnia de las relaciones sebasa en la premisa de que las cuentasimportantes necesitan una atenciónen- focada, concentrada y continua.

administración de relacionesadecuado, la organización se enfocarátanto en la administración de susclientes como en la administración desus productos.

A fin de cuentas, las compañías debenjuzgar qué segmentos y clientes espe-cíficos responderán provechosamentea la administración de relaciones.

Tácticas clásicas de negociaciónLas siguientes son algunas tácticasclá- sicas de negociación:

- Fingir demencia.

- Establecer márgenes de acción ex-ternos.

- Buscar aliados prestigiados.

- Aducir que las opciones se han ago- tado.

- Establecer límites deautoridad.

- Hacer valer el tiempo de que se dis- pone.

- Divide y vencerás.

- Hacer interrupciones para ganartiempo.

- Conservar la serenidad.

- Mostrarse paciente.

- Instar a dividir lasdiferencias.

- Filtrar información para probar laentereza del oponente.

- Recurrir a la sorpresa.sonal

Elpropósitode lafuerza deventas esvender. Seexaminantresaspectos

prin- cipales de ventaspersonales: el oficio devendedor, lanegociación y la mer-cadotecnia de lasrelaciones.

a. El arte y la habilidad de vender Todos los enfoques de capacitación de ventas tratan de convertir a un

vende- dor que es una persona pasiva encar- gada de levantar pedidos en un activo buscador de pedidos.

Las principales etapaspara establecer un programa de mercadotecnia de las relaciones en una compa

ñía: identificar a los clientes claves, asignar un gerente de

relaciones hábil a cada cliente im- portante, desarrollar un

a descripción cla- ra del trabajo para los gerentes de rela-

ciones, designar un gerente general que supervise a los geren

tes de relaciones, y cada gerente de relaciones debe de- sarr

ollar un plan de relaciones con el cliente a largo plazo y an

ual.

Cuando se instrumentaun programa deMBA 2000

TP29

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

CAPÍTULO

27Cómo evaluar y controlar

mercadotecniaa función del departamento demercadotecnia es planear ycontrolar las actividades enese

renglón, pero normalmente, ocurrenal- gunas desviaciones, por lo queademás debe hacer el seguimiento ycontrol con- tinuo a sus actividades.Cuatro tipos:

1. Control del Plan Anual

El propósito del plan anual es asegurarque la empresa logre las ventas,utilida- des y otros objetivosestablecidos en él. El núcleo delcontrol de este plan es laadministración por objetivos, quetiene4 etapas:

1. Gerencia impone objetivosmensua- les o trimestrales.

2. Gerencia da seguimiento en elmercado.

3. La Administración determina cau-sas de desviaciones respecto aldesempeño que se desea.

4. Gerencia emprende accióncorrectiva.

Para revisar el desempeño de un plan,se tienen 5 herramientas:

1.1 Análisis de ventasConsiste en cuantificar y evaluar lasventas reales en relación con los

objeti- vos de ventas. Hay dosherramientas específicas:

Análisis de Varianza de ventas: Midela

contribución relativa de distintos facto-res a una brecha en el desempeño de lasventas, así, al estar por debajo de losingresos por ventas planeados, debeanalizarse, cuánto de este desfase sedebe al precio y cuánto al volumen ven-dido.

Análisis de Micro ventas : Puede dar larespuesta a la pregunta anterior, puesrevisa territorios y otros elementos es-pecíficos que contribuyen a no alcanzarel objetivo.

1.2 Análisis de participación en elmercadoSe debe hacer un seguimiento a la par-ticipación de mercado, para saber cómoestá la empresa con respecto a sus com-petidores, si la participación aumenta odiminuye, podemos estar superando ono a la competencia, no obstante, debetenerse algunas consideraciones antesde sacar conclusiones:

- Las fuerzas externas no afectan alas empresas de igual modo: si dis-minuye el consumo de cigarros porcampañas de salud, los que tenganmejores filtros, se verán menos da-ñados.

- El desempeño de una empresa nosiempre debe evaluarse en funcióna la eficiencia promedio de todaslas compañías, sino con sus com-petidores más cercanos.

- Si una empresa nueva entra al mer-

L

cado, se reducirán los beneficios de las empresas existentes.

- A veces, la disminución de laparti- cipación de mercado de unacía, se debe a que se ha desechode clien- tes o productos norentables.

- La participación de mercado pue-de fluctuar por razones menos im-portantes.

Una forma de analizar losmovimientos de la participación en el

mercado es:

Particip. mercado = (Penetración en-tre clientes) x (Lealtad de clientes) x(Selectividad de clientes) x(Selectivi- dad de precios)

- Penetración entre clientes : %de clientes que compran en laempresa.

- Lealtad de clientes: compras delos clientes como % de suscompras totales a todos losproveedores de los mismos

productos.

- Selectividad de clientes: tamañode la compra promedio que lehacen los clientes a la cía como% de la compra promedio que lehace le cliente a una empresapromedio.

- Selectividad de precio s : Es el pre-cio promedio que carga esta com-pañía expresado como % del pre-cio promedio que cobran todas lascompañías.

1.3 Análisis del gasto de mercado-tecnia en relación con todas las ventasEl control del plan anual debeasegurar que la empresa no gaste enexceso para lograr sus objetivos deventas; el ratio a verificarse es el degastos de mercado- tecnia contraventas, puede haber pe- queñasfluctuaciones que pueden ser ig-noradas, pero si son mayores a lo per-mitido algo anda mal.

1.4 Análisis financieroLas relaciones gastos contra ventasdebe analizarse en un marco de refe-rencia financiero, para determinar dón-de y cómo la empresa gana más. Esutilizado para identificar los factoresque afectan la tasa de RENDIMIENTO

SO- BRE EL VALOR NETO DE LA

EMPRESA, el cual es el producto de dosrelaciones, el rendimiento sobre losactivos de la compañía y elapalancamiento fi- nanciero.

El rendimiento sobre los activos es elproducto de dos relaciones, el margende utilidad y la rotación de activos. Elejecutivo de mercadotecnia puedebus- car mejorar el desempeño de dosfor- mas: 1) incrementar el margen deutili- dad incrementando ventas oreducien- do costos; y 2) incrementarla rotación de activos al incrementarventas o re- duciendo los activos, esdecir, inventa- rios y cuentas porcobrar.

1.5 Seguimiento de la satisfacciónal clienteEs una medida cualitativa que se baseen monitorear al cliente para detectarsi sus gustos o grado de satisfacciónha cambiado, antes de que esto semani- fieste en las ventas.

Acción correctivaSi el desempeño se desvía en gradocon- siderable respecto a objetivos delplan debe tomarse medidas correctivas, pri- mero de menor magnitud y si noda re- sultado, más drásticas.

2. Control de Rentabilidad

Las compañías deben medir larentabi- lidad de sus diversosproductos, territo- rios, grupos declientes, canales comer- ciales ytamaños de pedidos, para sa- ber

cuáles expandir, reducir o eliminar. Metodología del análisis de la ren-tabilidad de la mercadotecnia.Se siguen tres pasos:

1. Identificar gastos funcionales: Iden-tificar cuánto gasto ocurre en cadaactividad realizada.

2. Asignación de los gastos funciona-les a las entidades de mercadotec-ni a : Esta tarea implica medir cuán-tos gastos funcionales se relacio-nan con las ventas mediante cadatipo de canal. Se considera las ac-tividades de ventas.

3. Elaborar un estado de Pérdidas yUtilidades para cada entidad demercadotecni a: Así se puede ver encuál se está teniendo ganancias opérdidas (por ejemplo un vende-dor de máquinas de cortar césped,puede tener como entidades demercadotecnia sus canales de dis-tribución como Ferreterías Tiendasde departamentos y Tiendas paraartículos de Jardinería).

Cómo determinar la mejor accióncorrectivaPrevio a determinar cuál canal cerrar yen cuál mantenerse, debería primeroanalizarse ¿cuáles son las tendenciasrespecto a la importancia de estos ca-nales y si fueron óptimas las estrategiasde mercadotecnia de la empresa dirigi-da a esos canales. Con estas respues-tas se puede tener varias opciones. Eli-minar los canales más menos rentablesno siempre es el mejor curso de acción.

Costo Directo contra Costo TotalSe distinguen tres tipos de costos:

- Costos directos : Pueden asignarsedirectamente a las entidades demercadotecnia adecuadas. Porejemplo, las comisiones sobre ven-tas son costo directo en el análisisde rentabilidad de los territorios.

- Costos comunes o susceptibles deseguimiento s : Puede asignarse in-directamente pero sobre una baseplausible, así, los costos de mante-nimiento de un local puedendistribuirse en proporción al áreaque ocupa cada departamento den-tro de él.

- Costos comunes no susceptibles eseguimiento : Su asignación es ar-bitraria, por ejemplo los gastos deimagen corporativa, sería arbitra-rio distribuirlos por igual o enfun- ción a las ventas.

Existe controversia por si se debe o noconsiderar los costos los costossuscep- tibles de seguimiento a lasentidades de mercadotecnia, suasignación corres- ponde al enfoquede costos totales y quienes lodefienden afirman que debe asignarsetodos los costos para hallar larentabilidad real. No obstante, con-siderarlo, tiene tres defectos:

a) La rentabilidad relativa de cadaentidad de mercadotecnia se mo-dificaría al cambiar los criteriosde asignación de costos comunessus- ceptibles de seguimiento.

b) La arbitrariedad desmoraliza a losmercadólogos, quienes sientenque su desempeño no se mide conjus- ticia.

c) La inclusión de los costos no sus-ceptibles de seguimiento, podríadeteriorar los esfuerzos respectoal control real de costos.

Las empresas muestran un crecienteinterés en utilizar la contabilidad decos- to con base en las actividades,para in- terpretar la verdaderarentabilidad de las distintasactividades, esta herramien- ta puededar una clara imagen de la forma enque los productos, marcas, clientes,instalaciones, regiones o cana- les dedistribución generan utilidades yconsumen recursos.

3. Control de Eficiencia

Si una compañía tiene escasas utilida-des en relación con ciertos productos,territorios o mercados, debe hacerse lapregunta de si hay alguna forma máseficiente para administrar fuerza deven- tas, publicidad, promoción deventas y distribución de esoselementos no ren- tables

3.1 Eficiencia de la Fuerza deVentas Los gerentes deben darseguimiento a los siguientesindicadores: Número pro- medio de

llamadas por venta por ven- dedor aldía, tiempo promedio de llama-

das por venta de contacto, utilidadespro- medio por llamadas de ventas,costo pro- medio de las llamadas deventas, costo de la fuerza de ventacomo % de las ventas totales, etc., alaveriguar estos dato se puedeidentificar las áreas que requierenmejoras.

3.2 Eficiencia de la PublicidadA veces se piensa que es imposiblemedir qué se obtiene a cambio del pre-supuesto para publicidad, pero,debería verse las siguientesestadísticas:

- Costo de publicidad por cada1000 compradores a los que llegó elmedio.

- Porcentaje de público que notó,vio y leyó casi todos los anunciosim- presos.

- Opiniones del consumidorrespecto al contenido y efectividaddel anun- cio.

- Mediciones previas y posterioresde actitudes hacia el producto.

- Número de investigaciones quees- timula el anuncio .

- Costo de investigación.

3.3 Eficiencia de la Promoción deventasIncluye diversos dispositivos paraesti- mular el interés del comprador yprue- bas del producto , un registro delos cos- tos de las promociones y suimpacto en las ventas, permitecontrolar a és- tas últimas. Serecomienda analizar:

- Porcentaje de ventas que se reali-zan con cada oferta.

- Costo de exhibidor por dólar deven- tas.

- Porcentaje de cupones que se hi-cieron valer.

- Número de investigaciones quere- sultan de una demostración.

3.4 Eficiencia en la distribución Frecuentemente la eficiencia en la dis-

tribución puede disminuir cuando la compañía registra incrementos signifi- cativos en sus ventas, pues esto oca- siona que se retrase en las entregas, se

tiene clientes insatisfechos, se habla malde la compañía y a la larga, las ventasdisminuyen, la gerencia responde au-mentando incentivos a la fuerza de ven-tas, se recuperan éstas y nuevamentela empresa no puede cumplir con susclientes.

Debe buscarse economía en sus activi-dades de distribución, control de inven-tario, ubicación de bodegas y modos detransporte.

4. Control Estratégico

Todas las empresas deben evaluar conregularidad su enfoque estratégico ha-cia el mercado, se cuenta con dos he-rramientas:

4.1 Revisión del índice de eficacia dela mercadotecniaLa eficiencia de la mercadotecnia nose rebela mediante las ventas actuales yel desempeño que genera utilidades,puede haber buenos resultados debido aque una división estuvo en el lugarcorrecto en el momento propicio y no aque su gerencia sea eficiente. En estecaso, las mejoras en la eficacia de lamercadotecnia harían pasar los resul-tados de buenos a excelentes.

La eficacia de la mercadotecnia de unacompañía se refleja en el grado en quese presenten 5 atributos de una orien-tación hacia la mercadotecnia: Filoso-fía enfocada al cliente, organización demercadotecnia integrada, informaciónde mercadotecnia adecuada, orienta-ción estratégica y eficiencia operativa.

4.2 Auditoría de mercadotecniaEs un examen detallado, sistemático,independiente y periódico del entornode mercadotecnia de una compañía ounidad de negocios, así como sus obje-tivos, estrategias y actividades, con unenfoque que pretende determinar áreasproblemáticas y oportunidades y suge-rir un plan de acción para mejorar laeficiencia mercadotécnica de la com-pañía , tiene 4 características:

- Detallada : Cubre todas las princi-pales actividades de mercadotec-nia de la empresa.

- Sistemática: Involucra una secuen-cia ordenada de etapas de diagnóstico.

Decisionesdepubli

- Independiente : Puede realizarsede

6 maneras: autoauditoría ,auditoría transversal, auditoriavertical, ,me- diante una oficinade la compañía, mediante unequipo que forme par- te de la cíao mediante un auditor externo.

- Periodicidad: Por lo general, seini- cian sólo después de que lasven- tas bajan, cae la moral delpersonal o después que hansurgido proble- mas.

Revisión de la excelencia de laMercadotecniaLas empresas pueden usar diversosinstrumentos para calificar su eficien-cia con relación a las mejores prácti-cas de las empresas de “altorendimien- to”, la administraciónpuede poner una calificación en cadalínea según la per- cepción que setenga de la posición de la empresa.Los resultados muestran defectos ycualidades de la empresa y ponen enrelieve hacia donde puede deplazarsepara tener mejores resulta- dos.

Revisión de la ética y la responsa-bilidad social de la compañíaPara evaluar si un empresa está practi-cando una mercadotecnia ética ysocial- mente responsable, debeutilizar otro instrumento, y ver siobedecen a códi- gos de dar servicio alos intereses del prójimo y no a lospropios. En las prác- ticascomerciales, se ponen de manifies- todilemas acerca de lo que es correcto ono. La sociedad debe definir leyes quedefinan claramente todas las posiblesprácticas correctas o no, lascompañías deben tener códigos deética y los mercadólogos, deben tenerconciencia social. Principales áreas dedecisiones:

Decisiones sobre lasrelaciones

competitivas

MBA 2000TP29

Decisionesen

Este material se terminó de elaborar en el mes de fe-

brero de 2001 en Lima-Perú con la finalidad de

servir de material de apoyo a los alumnos del curso

Geren- cia de Márketing del Magíster en

Administración de ESAN. Participaron en su

elaboración estudiantes del Tiempo Parcial 29. Se

autoriza la reproducción total o parcial, bajo

cualquier medio, con fines estrictamente académicos.