Liderazgo

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores

1 De nada sirve el conocimiento si no se comparte

Liderazgo

Carlos Guillermo Blanco Comandante Mayor (R) Oficial de Estado Mayor

Licenciado en Administración de Seguridad Pública Certificación en Justicia Criminal y Gestión Policial

Magister en Ciencias en Liderazgo y Gestión Policial [email protected]

[email protected] http://www.slideshare.net/carlosguillermoblanco

Ideal disciplinario:

«Reprimir sin herir, sancionar sin desmoralizar, corregir enseñando, aconsejar instruyendo y, sobre todo, ser justo»

Reglamento RVG-112-51 "Escuela de Gendarmería Nacional General Don Martín Miguel de

Güemes". Edición 1998.



Consejos del General Colin Luther Powell para el Liderazgo 1

El capitán recientemente me transmitió esta lista. Es una interesante lectura y destaca algunos puntos buenos acerca de ser un líder. Lección 1: Ser responsable a veces significa “molestar” a la gente. Un buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, lo que significa que algunos puedan enojarse con sus acciones y decisiones. Es inevitable, si eres honorable. Tratar de conseguir que todos lo quieran es un signo de mediocridad: usted evitará las decisiones difíciles, evitará hacer frente a las personas que necesitan ser confrontadas, y evitará ofrecer recompensas diferenciales basadas en el desempeño diferencial porque algunas personas podrían ponerse molestas. Irónicamente, por la dilación en la toma de decisiones difíciles, intentando que nadie enloquezca, y por tratar a todos “muy bien”, independientemente de sus contribuciones, usted simplemente garantizará que la gente que se enoje sea la más creativa y productiva de la organización. Lección 2: El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que usted ha dejado de liderarlos. Si esto fuera una prueba de fuego, la mayoría de los Directores Ejecutivos sería un fracaso. Uno, construyen tantas barreras a la comunicación que la propia idea de que alguno de más bajo en la jerarquía mira al líder para pedir ayuda es ridícula. Dos, la cultura corporativa que fomentan a menudo define el pedir ayuda como debilidad o fracaso, de modo que la gente cubre sus lagunas, y la organización sufre en consecuencia. Los verdaderos líderes se hacen a sí mismos accesibles y disponibles. Muestran preocupación por los esfuerzos y desafíos que enfrentan los subalternos, aun cuando demandan estándares altos. Acordemente, son más propensos a crear un entorno en el que el análisis de problemas sustituye a la culpa. Lección 3: No se deje intimidar por los expertos y las elites. Las pequeñas empresas y las nuevas no tienen tiempo para desplegar analíticamente a los expertos. Tampoco tienen el dinero para subsidiar elites nobles. El presidente responde al teléfono y conduce el camión cuando es necesario; todos visiblemente producen y contribuyen a la línea de fondo de los resultados, o son historia. Pero como las empresas se vuelven más grandes, a menudo olvidan “qué los llevó al baile”: cosas como participación de todos, igualdad, informalidad, mercado de la intimidad, audacia, riesgo, velocidad, agilidad. Las políticas que emanan de torres de marfil, a menudo tienen un impacto negativo en la población en el campo que está luchando las guerras o trayendo los ingresos. Los líderes reales son vigilantes y combativos, frente a esas tendencias. Lección 4: No tenga miedo de desafiar a los profesionales, incluso en su propio patio trasero. Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como mentores y socios. Pero recuerde que incluso los profesionales pueden estar desnivelados en términos de su aprendizaje y habilidades. A veces incluso los profesionales pueden llegar a ser complacientes y perezosos. El liderazgo no surge de la obediencia ciega a nadie. Barry Rand, de Xerox, daba justo en el blanco, cuando advirtió a su gente que si tiene un “hombre-sí” trabajando para usted, uno de ustedes es redundante. El buen liderazgo alienta la evolución de todos. 1 Presentado por: Teniente Brian Young (Seguridad Pública, Colegio Médico de Wisconsin)



Lección 5: Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos está distraída o apagada, el líder debe estar doblemente alerta. Estrategia es igual a ejecución. Todas las grandes ideas y visiones en el mundo carecen de valor si no pueden implementarse rápida y eficientemente. Los buenos líderes delegan y autorizan a los demás libremente, pero prestan atención a los detalles, cada día (Piense en los supremos entrenadores atléticos como Jimmy Johnson, Pat Riley y Tony La Russa). Los malos, incluso aquellos que se ven a sí mismos como progresivos “visionarios”, piensan que están de alguna manera “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva en observar los detalles engendra conformidad y complacencia, que a su vez entra en la mente de todos. Es por ello que al mismo tiempo que prestan atención a los detalles, animan a la gente continuamente a desafiar el proceso. Implícitamente comprende el sentimiento de dirigentes como Harry Quadracchi, de Gráfica, de Lars Kolind, de Oticon, y Bill McGowan de MCI, y que todos independientemente afirman que el trabajo de un líder no debe ser el del organizador, sino el del desorganizador. Lección 6: Usted no sabe con qué puede salir hasta haberlo probado. Usted conoce la expresión: “es más fácil obtener perdón que permiso”. Bien, es verdad. Los buenos líderes no esperan la bendición oficial para intentar cosas. Son prudentes, no temerarios. Pero también cuenta en la vida de la mayoría de las organizaciones que, si les pide permiso a varias personas, inevitablemente se enfrentará a alguien que cree que su trabajo consiste en decir “no”. Así que la moraleja es: no pregunte. Gerentes de nivel medio menos efectivos dicen: “Si explícitamente no me dijeron «sí», entonces no puedo hacerlo”, mientras que los buenos creen: “Si explícitamente no me dijeron «no», puedo”. Hay un mundo de diferencia entre estos dos puntos de vista. Lección 7: Siga buscando debajo de las apariencias superficiales. No se desanime (sólo) porque pueda no gustarle lo que encuentre. "Si no está roto, no lo arregle" es el lema del autocomplaciente, del arrogante o del miedoso. Es una excusa para la inacción, una llamada a desarmarse. Es una mentalidad que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en un orden lineal y previsible. Pura fantasía. En este tipo de cultura, no encontrará las personas que proactivamente tomen medidas para resolver los problemas a medida que surjan. Un pequeño consejo: no inviertan en estas compañías. Lección 8: La organización realmente no cumple nada. Los planes tampoco logran nada. Las teorías sobre gestión no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan según las personas involucradas. Sólo atrayendo a la mejor gente va a realizar grandes hazañas. En una economía basada en cerebros, su mejor activo son las personas. Escuchamos esta expresión tan a menudo que se ha vuelto banal. Pero, ¿cuántos líderes realmente lo cumplen? Con demasiada frecuencia, se asume que las personas son piezas de ajedrez vacías que se mueven alrededor de grandes tableros, lo que puede explicar por qué tantos altos directivos se sumergen en sus cronogramas, en la reestructuración y en la última moda de gestión. ¿Cuántos se sumergen en el objetivo de crear un entorno en el que los mejores, los más brillantes, los más creativos sean atraídos, retenidos y, lo más importante, liberados? Lección 9: Los organigramas están congelados, y son fotos anacrónicas. Los organigramas están congelados, son fotos anacrónicas en un lugar de trabajo que debería ser tan dinámico como el ambiente externo a su alrededor. Si la gente realmente siguiera los organigramas, las empresas colapsarían. En organizaciones bien gestionadas, los títulos también tienen poco sentido. A lo sumo, publicidad de cierta autoridad, un status oficial que da la capacidad de dar órdenes e inducir obediencia. Pero los títulos significan poco en términos de poder real, que es la capacidad de influir e inspirar.



¿Alguna vez ha notado que la gente se compromete personalmente con ciertos individuos que en el papel (u organigrama) poseen poca autoridad, pero en cambio poseen unidad, experiencia, auténtico cuidado de los compañeros de equipo y de los productos? En la otra cara, los no líderes en gestión pueden ser ungidos formalmente con todas las ventajas y lujos asociados con altos cargos, pero tienen poca influencia sobre los demás, aparte de su capacidad para extraer un mínimo de obligaciones a los estándares mínimos. Lección 10: Nunca deje que su ego esté muy cerca de su cargo, que cuando éste concluya, su ego se irá con él. A menudo, el cambio es sofocado por personas que se aferran a los puestos y encajan con las descripciones del trabajo. Una de las razones que incluso en las grandes organizaciones los administradores no quieren retar a las viejas, cómodas formas de hacer las cosas. Pero los verdaderos dirigentes comprenden que, hoy en día, cada uno de nuestros trabajos se torna obsoleto. La respuesta correcta es anticuar nuestras actividades antes que alguien lo haga. Los líderes efectivos crean un clima donde el valor de la gente es determinado por su voluntad para aprender nuevas destrezas y captar nuevas responsabilidades, por lo tanto, perpetuamente reinventan sus puestos de trabajo. La pregunta más importante en la evaluación del desempeño se convierte no en, "¿cuán bien realiza su trabajo desde la última vez que nos vimos?” sino, “¿cuánto lo cambió?” Lección 11: No se ajuste a estereotipos. No siga la última moda de la gestión. La situación dicta qué enfoque cumple la misión del equipo. Ir de moda en moda crea confusión de equipo, reduce la credibilidad del líder, y desagua las arcas de la organización. Seguir ciegamente una moda particular, genera rigidez de pensamiento y de acción. Algunas veces la velocidad del mercado es más importante que la calidad total. A veces una directiva no apologética (es decir, que no expone pruebas ni fundamentos) es más apropiada que la discusión participativa. Algunas situaciones requieren del líder tirando de cerca, otros requieren correas largas, sueltas. Los líderes honran sus valores fundamentales, pero son flexibles en cuanto a su ejecución. Entienden que las técnicas de gestión no son un mantra mágico, sino simplemente herramientas a usar en los momentos correctos. Lección 12: El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerza. El efecto de un líder entusiasta y optimista es impresionante. Así es el impacto del cinismo y el pesimismo. Líderes que se quejan y culpan engendran esos mismos comportamientos entre sus colegas. No estoy hablando de aceptar estoicamente la estupidez organizacional y la incompetencia del rendimiento con una sonrisa del tipo "¿me preocupa?”. Estoy hablando de una actitud que dice: “podemos cambiar las cosas aquí, podemos alcanzar metas impresionantes, podemos ser los mejores”. Dispénseme de la sombría letanía del “realista”, deme las aspiraciones irreales del optimista cualquier día. Lección 13: Reglas de Powell para escoger a las personas. Puedes buscar la inteligencia y el juicio y, más importante, una capacidad para anticipar, para ver alrededor de las esquinas. También busca la lealtad, la integridad, una alta energía, un ego equilibrado y el impulso para hacer las cosas. ¿Con qué frecuencia nuestros procesos de reclutamiento y contratación aprovechan estos atributos? Las más de las veces, las ignoramos en favor de la extensión del currículo vital (hoja de vida), de títulos de grado y posgrado. Una serie de descripciones de puestos de trabajo sostenidas ayer por un recluta parecen ser más importantes que una de hoy en día, que pueden ellos contribuir mañana, o cómo encajan sus valores con los de la organización. Usted puede capacitar a un brillante y dispuesto novato en los fundamentos de su negocio bastante fácilmente, pero es mucho más difícil formar a alguien para que tenga integridad, juicio, energía, equilibrio, y el impulso para hacer las cosas. Los buenos líderes reparten las barajas a favor de su derecho en la fase de contratación.



Lección 14: Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que puede abreviar a través de la argumentación, el debate y la duda, para ofrecer una solución que todo el mundo puede entender. Los líderes efectivos entienden el “principio KISS” (Keep It Simple, Stupid: manténgalo simple, estúpido). Ellos articulan el amplio abanico de objetivos y valores, que utilizan para manejar a diario comportamientos y opciones entre alternativas competitivas. Sus visiones y prioridades son simples y convincentes, no saturadas y cargadas de moda. Sus decisiones son nítidas y claras, no ambiguas ni tentativas. Transmiten una inquebrantable firmeza y coherencia en sus acciones, alineada con la imagen que pintan del futuro. El resultado: claridad de propósito, credibilidad del liderazgo, e integridad en la organización. Lección 15: "Las leyes de instinto". Parte I - Use la fórmula P@40 a 70, en la que P representa la Probabilidad de Éxito y los números indican el porcentaje de la información adquirida. Parte II - Una vez que la información esté en el rango de 40 a 70, siga su instinto. No realiza una acción si tiene suficiente información que solo le da menos de un 40 por ciento de chance de ser correcto, pero no espere hasta no tener datos suficientes para estar 100 por ciento seguro, porque entonces casi siempre es demasiado tarde. Hoy, las demoras excesivas en el nombre de la reunión de información crían "análisis parálisis”. La procrastinación (del latín: pro, adelante, y crastinus, referente al futuro; es la acción de postergar actividades o situaciones que uno debe atender, por otras situaciones más irrelevantes y agradables) en nombre de la reducción del riesgo actualmente incrementa el riesgo. Lección 16: El comandante en el campo siempre tiene la razón y el “escalón trasero” está mal, a menos que se pruebe lo contrario. A menudo, el reverso define la cultura corporativa. Es uno de los principales motivos por los que líderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri y Richard Branson de Virgin, han mantenido un mínimo personal corporativo - ¿qué hay acerca de menos de 100 asesores corporativos centrales para los $30 billones más ABB? ¿O alrededor de 25 y 3 para los multi-billones de Nucor y Virgen, respectivamente? Dele el poder y la responsabilidad financiera a la gente que trae en los frijoles, no a quienes los están contando o analizando. Lección 17: Diviértase en su comando. No funcione siempre a una velocidad loca. Tómese una licencia cuando haya ganado. Pase tiempo con su familia. Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop acordarían: buscar a las personas que tienen cierto equilibrio en sus vidas, que son divertidos, a quienes les gusta reír (de sí mismos, también) y que tienen algunas prioridades no laborales a las que se acercan con la misma pasión con que lo hacen en su trabajo. Discúlpeme el sombrío adicto al trabajo o el pomposo pretencioso “profesional”; voy a ayudarles a encontrar trabajo con mi competidor. Lección 18: El comando es solitario. Harry Truman tenía razón. Si usted es un CEO [Director Ejecutivo; siglas del inglés Chief Executive Officer] o el director transitorio del equipo del proyecto, la pelota se detiene aquí. Usted puede alentar la gestión participativa e involucrar a los trabajadores de abajo hacia arriba, pero en última instancia la esencia del liderazgo es la voluntad para hacer lo duro, tomar decisiones no ambiguas que tendrán un impacto sobre la suerte de la organización. He visto demasiados no dirigentes cejar en esta responsabilidad. Aun cuando usted cree una cultura corporativa, colaboradora, informal y abierta, prepárese para estar solo. En síntesis: "El liderazgo es el arte de lograr más de lo que la ciencia de la gestión dice que es posible". Fuentes consultadas: Powell, Collin (2009) A Leadership Primer, exposición en Power Point.



Young, Brian (2009) Colin Powell's tips for leadership, 26 de enero de 2009.

La violencia contra los policías y el Proyecto V.A.L.O.R.

Doug Wyllie

20 de noviembre de 2009 “La mayoría de los policías tomará una decisión de fuerza mortal, pero sólo obtendrá servicios para el evento traumático si realmente aprieta el gatillo”, dijo el Dr. Joel Shults, un ex profesor universitario que actualmente es el Jefe de Policía de Adams State College, Colorado. Shults explicó su reciente investigación sobre los policías como víctimas de delitos durante la Conferencia de la IACP en Denver el mes pasado. El trabajo de Shults con el Proyecto de Investigación de la Violencia contra los Agentes de la Ley (Violence Against Law Officers Research Project, V.A.L.O.R.) comenzó cuando estaba escuchando las características de las víctimas de la violencia doméstica: una exposición voluntaria repetida a la violencia, la reticencia a informar, la negativa a considerarse una víctima, el escaso acceso a los servicios para la víctima, y la falta de comunicación con los fiscales y los investigadores. Reconociendo que esto sonaba similar a los policías que pueden ser asaltados, la primera encuesta de V.A.L.O.R. puso en duda las actitudes y experiencias de los policías en relación con la victimización en el trabajo. La página web de Shults dice, “ve a Internet y busca el término ‘violencia policial’. La calumniosa desinformación y odio es impresionante. Tenemos una buena y creciente base de datos sobre la fuerza mortal y asesinatos de policías, pero muy poca información valiosa acerca de la otra victimización y de la lucha contra la violencia hacia la policía. En la búsqueda de ayuda para el estudio de esta cuestión he creado el Centro de la Violencia contra los Agentes de la Ley (VALOR)”. Es probable que los asistentes a la charla de Shults se sorprendieran al enterarse que casi todos los oficiales que respondieron a la encuesta dijeron que los golpes o empujones no son aceptables. Igualmente remarcable (aunque lo estoy destacando aquí) es que un 15% cree que el pensamiento de sus supervisores sostiene que ser atacado "es parte del trabajo" - casi la mitad de los encuestados creen que los fiscales consideran que esto es cierto. Estas no son exactamente las revelaciones impactantes. Sin embargo, he aquí algunas estadísticas más de la encuesta del Proyecto V.A.L.O.R. para que usted pueda considerarlas: • Casi 9 de cada 10 oficiales reportó ser amenazado con la retaliación durante el servicio por hacer su trabajo – alrededor de un quinto de los oficiales reportó ser amenazado fuera del servicio. • Casi 1 de cada 5 oficiales ha sufrido la vandalización en sus bienes personales por parte de los delincuentes. • Cerca de la mitad de los encuestados dijo haber sido asaltado, pero no se consideraron víctimas de un delito. • Más de 1 de cada 10 oficiales no reportó haber sido asaltado, porque sabe que no habrá una acción judicial o proceso. • Cerca de dos tercios de los oficiales dijo que han visto que los cargos relacionados con la agresión a un policía son los primeros en caer durante la negociación de los cargos. • Cerca de la mitad afirma haber visto casos de asaltos o delitos graves tratados como delitos menores – la mitad dice que esas disposiciones de casos fueron hechas sin su conocimiento o consenso.



• 3 de cada 4 policías han sufrido dolor físico y lesiones sin recibir tratamiento médico. • 4 entre 5 informaron que no fueron tratados con el mismo cuidado que una víctima civil de un delito. • El 15% informó que se sentía víctima, pero no denunció el delito por temor a las críticas de sus compañeros. Hablando con Shults durante la fiesta del 10° aniversario de Police One, se hizo claro para mí que si lo hubiese conocido en circunstancias totalmente diferentes (es decir, por ejemplo, en una fiesta, seríamos amigos). Me gusta considerarme un hombre de pensamiento, y la conducta y sabiduría de Shults son atractivas al punto que puedo describirlo así: "Él es un hombre de pensamiento que piensa en el hombre". "A los oficiales que son víctimas de delitos se les niegan sistemáticamente los derechos reconocidos a las víctimas de otros delitos", me dijo Shults. "No es de extrañar que el quince por ciento de los funcionarios cada año piense en dejar su Fuerza, debido a los peligros y la falta de respuesta del sistema de justicia penal en relación con los ataques". Shults señaló que muchas formas en que son tratados los ataques a los policías, lo son en violación a las leyes estatales relacionadas con los derechos de la víctima. Sabiendo que la mayor parte de su público ha sido víctima de asaltos durante su carrera, les preguntó cuántos habían sido informados acerca de los derechos de las víctimas, ofrecido un abogado, obtenido restitución, y haber sido consultados acerca de los cargos del acusado, la pena o liberación. Pocos en el público recibieron tal asistencia. "¿Cómo podemos esperar que los policías tengan empatía con una víctima, cuando nunca consiguen los mismos servicios que ellos ofrecen a los demás?", preguntó Shults. "¿Cuántos casos de excesos en el uso de la fuerza están en manos de funcionarios que sienten que sus acciones en el momento de la detención son el único castigo que este autor conseguirá? Para enfatizar la disparidad entre las víctimas civiles y las víctimas policiales, Shults señaló que los oficiales casi siempre investigan su propio caso. "Considere la posibilidad absurda de entregarle un bloc de notas, la cámara, y los formularios de declaración testimonial a una víctima civil de un asalto y pedirle que haga su propia investigación", dijo Shults. "Eso es algo que le pedimos a los policías que hagan todo el tiempo, aún a sabiendas que en muchos casos dará lugar a quejas o demandas". Tener un policía no involucrado para investigar ataques contra sus colegas fue una de varias recomendaciones políticas del jefe Shults. Otras recomendaciones incluyen asegurarse que los derechos de las víctimas de todas las leyes se apliquen a los funcionarios, y que la cultura de la aceptación de la violencia contra los policías sea cambiada a través de la educación de los funcionarios, supervisores, fiscales, jueces y jurados potenciales. Otras recomendaciones fueron: • Hágale saber a los policías que deben informar cuando son víctimas de delitos –incluyendo el ser resistidos o atacados durante el servicio- o victimizados fuera dl servicio como resultado de su trabajo. • Asegúrese que todos y cada uno de los derechos de las víctimas reconocidos a un civil, se concedan también al oficial asaltado. • El liderazgo policial debe estar seguro que sus funcionarios entiendan su derecho a demandar por daños y perjuicios. • Los funcionarios no deberían ser “fusilados” al ser visitados por los jefes policiales después de haberse lesionado. El propósito de V.A.L.O.R. es explorar cuestiones relacionadas con la integridad de la seguridad de los oficiales en relación con la ‘normalización’ social de la violencia contra la policía. Las actitudes de aceptación de las agresiones contra los agentes pueden resultar en la falta de enjuiciamiento, así como la falta de apoyo para los oficiales en general. "Se estima que hay cerca de tres cuartos de millón de agentes



de policía en Estados Unidos", me dijo Shults. "Tres cuartas partes de ellos informan ser asaltados cada año. Esa es posiblemente una clase de víctima más generalizada en el país. Tal vez es hora de darles los mismos derechos que a los demás”.-

Cinco cosas que los líderes policiales pueden hacer para reportar mejor la violencia contra los oficiales 2 Hay un vasto sub-registro en las agresiones contra nuestros oficiales y no es culpa del FBI - la culpa es del

liderazgo policial

Joel F. Shults, Ed.D.3

Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Política Jefe de Policía (R) de Adams State University (Colorado)

3 de diciembre de 2014 En 2009, hice una encuesta de la violencia contra los oficiales de policía. Tome el siguiente cuestionario de 10 preguntas y vea si usted sabe lo que dijeron. 1. ¿Qué porcentaje de oficiales fueron golpeados, empujados, recibido puñetazos, presionados, pateados u otra manera de ser agredidos físicamente, de forma que causó malestar o dolor dentro de los 12 meses anteriores pero no buscó atención médica. a) 9% b) 27% c) 63% 2. ¿Qué porcentaje de oficiales buscó atención médica en los últimos 12 meses por una lesión resultante de un asalto o resistencia de un sospechoso? a) 5% b) 10% c) 21% 3. ¿Qué porcentaje de oficiales se puso en riesgo de enfermedad de la exposición a fluidos corporales de un asalto dentro de los últimos 12 meses? a) 4% b) 25% c) 39% 4. ¿Qué porcentaje de oficiales tuvo daños o vandalismo a su propiedad personal a causa de su afiliación policial en los últimos 12 meses? a) 2% b) 8% c) 13% 5. ¿Qué porcentaje de oficiales, en los últimos 12 meses, ha sido amenazado con una demanda por un delincuente? a) 25% b) 51% c) 88% 6. ¿Qué porcentaje de oficiales, en los últimos 12 meses, ha sido amenazado por un delincuente al punto que si hallaba al oficial sin uniforme el delincuente lo asaltaría? a) 25% b) 50% c) 80% 7. ¿Qué porcentaje de oficiales informan que han sido amenazados con un arma mortal (incluyendo un vehículo) en los últimos 12 meses? a) 4% b) 12% c) 23%

2 Chief Joel F. Shults, Ed.D. 5 things police leaders can do to better report violence against officers. PoliceOne. Passion for the Job. 3 Dic 2014. http://www.policeone.com/police-leader/articles/7835102-5-things-police-leaders-can-do-to-better-report-violence-against-officers/. Accedido: 8 de diciembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. 3 The Police Perspective. http://joelshults.blogspot.com.ar/2009/02/valor-project.html.



8. ¿Qué porcentaje de oficiales sintió que los asaltos a los oficiales fueron retirados cuando había varios cargos sobre un sospechoso? a) 13% b) 45% c) 61% 9. ¿Qué porcentaje de oficiales informan que usualmente no piden cargos cuando son agredidos porque no serán procesados? a) 2% b) 5% c) 10% 10. ¿Qué porcentaje de oficiales -cuando son asaltados- eran el único oficial investigando el asalto? a) 5% b) 10% c) 25% Qué significan los resultados para los líderes de la policía. Todas las respuestas correctas de la encuesta son "C". ¿Sorprendido por cualquiera de ellas? Otros resultados de la encuesta muestran que casi el 15 % de los oficiales ha pensado en dejar la aplicación de la ley debido a la falta de acción por parte de los supervisores y de los tribunales cuando han sido asaltados. Muy pocos oficiales gozan de sus derechos como víctimas de crímenes como es requerido por casi todas las leyes estatales. La única estadística nacional sobre las agresiones a los oficiales es el más reciente informe del FBI que dice que 52.910 oficiales fueron agredidos en 2012. Esto representa 10 de los 100 oficiales cuyas agencias aportaron datos, de acuerdo con el resumen de Oficiales Encargados de Aplicar la Ley Muertos y Asaltados (Law Enforcement Officers Killed and Assaulted). Este es un vasto sub-registro de agresiones contra nuestros oficiales y no es culpa del FBI - la culpa es del liderazgo de la policía. El vínculo con el debate Ferguson es que no fue posible validar nuestras reclamaciones fundadas sobre la peligrosidad del trabajo policial. Durante las semanas de entrevistas después del tiroteo de Michael Brown, tuve que improvisar la razón para el uso policial de la fuerza desde indicadores indirectos. Lo que mi investigación revela es el alcance más probable de oficiales que resultan heridos y desatendidos por el sistema de justicia al que sirven. Los resultados muy ciertamente no cuadran con los números del FBI de oficiales agredidos. Qué pueden hacer los líderes de la policía al respecto. Hasta que se desarrolle un sistema robusto para denunciar la violencia contra la aplicación de la ley, usted puede crear ese cuerpo de conocimiento dentro de su propia agencia. Al mismo, tiempo, hará a sus oficiales y los ciudadanos a los que sirven un tremendo servicio. Revise la política de su departamento por los siguientes cinco atributos clave. 1. Hacer una denuncia separada por el delito. Haga esto cada vez que una acción policial resulta en un asalto a -o resistencia a- un oficial. Debido a las reglas de la jerarquía, un asalto contra un oficial podría perderse como una estadística. Además, los fiscales tienen la costumbre de aceptar la violencia contra la policía y pueden retirar los cargos por asalto si cae el caso primario. Si un laboratorio de metanfetamina es encontrado durante una llamada por violencia doméstica, los cargos por drogas serían una investigación separada y ciertamente no caería incluso si los cargos por violencia doméstica se retiraran. ¿Por qué entonces, si un oficial es asaltado durante un episodio de violencia doméstica, el cargo de asalto queda enterrado en el informe por violencia doméstica y se deja caer cuando caen los cargos por esa violencia doméstica? ¡No debe ser así! 2. Haga que otro oficial investigue cuando un oficial es asaltado. ¿Sabe usted de cualquier otra víctima de delito que se le pide que investigue el crimen cometido en su contra? Los policías que son víctimas de delitos violentos no deben hacer su propia investigación, sobre todo cuando una cuarta parte de esos incidentes se traducirá en el oficial acusado de usar fuerza excesiva.



3. Exija certificación médica y derechos de las víctimas. Los oficiales que han retrasado las consecuencias de las lesiones individuales o acumuladas no tendrán ninguna documentación si sólo "lo dejan pasar" y aguantan. Eso podría significar un desastre financiero y la pérdida de beneficios merecidos o compensación en el camino. Sacudimos nuestra cabeza cuando una víctima civil de asalto declina la atención médica, pero cuestionamos la dureza de un oficial que la busca. Tenemos que cambiar esa cultura y cuidar mejor de nosotros mismos y de nuestros oficiales. Si un oficial es víctima de un crimen eso está cubierto por las leyes de derechos de las víctimas de su jurisdicción, ese oficial debe aceptar todos esos beneficios. Creo que los oficiales que reciben asesoramiento, recibir una notificación de las disposiciones del caso y tienen la oportunidad de hacer una declaración de impacto tendrán más empatía por otras víctimas de delitos, menos problemas de salud mental y son menos propensos a sentir que la única justicia que obtendrán alguna vez se está concretando en las calles. 4. Hacer del cumplimiento una estadística. Mi preferencia personal es acabar con el uso especial de formularios para reportar la fuerza. La dinámica de cada encuentro desde tarjetas de entrevistas de campo, las advertencias de tráfico y los formularios por multas, los despachos de registros, hasta los informes de delitos, deben incluir algunos datos sobre el cumplimiento o incumplimiento. Es muy poderoso decir qué porcentaje de sus contactos son pacíficos y qué porcentaje es gestionado con éxito incluso con resistencia física o verbal. 5. No "encienda su webcam" hasta que esté listo. Soy un gran fan de las cámaras portadas en el cuerpo (body cameras). Pero si sus oficiales no están capacitados en la redacción de informes donde existe un video o grabación de audio, la cámara morderá. La orientación para estar en cámara también es necesaria. Las libertades, el lenguaje y la influencia que los oficiales puedan haber utilizado de forma discreta en los contactos no pueden ser vistos con buenos ojos por los miembros del jurado. Algunos oficiales tendrán que cambiar la actitud que retratan a los ciudadanos. Hágale frente, usted ya sabe sus nombres. Una revisión ética está en orden.

Acudir a todos, menos al jefe Según una encuesta hecha en Gran Bretaña, los empleados no piden ayuda a su superior

Jorge Mosqueira 29 de agosto de 2010

Las encuestas sólo tienen dos resultados previsibles: sorprenden o confirman. Una investigación realizada en Gran Bretaña por Chartered Management Institute (CMI) y la British Library confirmó que el 85% de los empleados suele evitar pedir ayuda a sus jefes. Las razones son varias. Un 30% es porque les asusta ser calificados como incompetentes, otro 48% porque no quieren molestarlo y el 20% tiene miedo de parecer inseguros. Pero además se revela que uno de los motivos más importantes expresados por el 23% de los encuestados es que no confían en los aportes de sus jefes. Las vías que suplen esta necesidad de apoyo insatisfecha son los propios compañeros de trabajo, los libros sobre gestión, Internet, amigos y conocidos. El resultado de la encuesta preocupa en términos económicos. Si sumamos todos los tiempos de búsqueda de soluciones a través de canales alternativos, obtendremos cientos de miles de horas desperdiciadas. Si un jefe no es un referente válido para resolver las dudas del personal a su cargo debería dedicarse a otra cosa, más solitaria y unipersonal. Si trasladamos arbitrariamente la estadística británica a nuestro quehacer laboral, nos encontraríamos con similar nivel de preocupación. En verdad, cada uno podría preguntarse cómo actúa respecto de su supervisor inmediato y sacar conclusiones. A la vez, todo jefe debería observar cómo y cuánto llegan hasta él cuando se necesita ayuda. Si se cayera dentro del 85% de los que son evitados se hace necesario revisar las conductas.



Toda esta información obliga a repensar la cuestión del liderazgo, entendido éste como la coordinación del trabajo de otras personas. Hay dos puntos importantes que resumen los mayores inconvenientes para asumir el rol decentemente: el miedo y la administración del saber. Empecemos por el miedo. Si un empleado teme acercarse a su jefe para hacerle una consulta, está indicando que hubo episodios anteriores donde alguien fue descalificado por preguntar. Lamentablemente, dar miedo mantiene demasiado prestigio en nuestra sociedad y hay infinitos ejemplos sobre la cuestión. Nos llega a través de los medios, en los escenarios de la política, en el barrio o en la familia. Es una tendencia ancestral, con raíces tribales o, más atrás aún, un modo de vinculación animal. Entonces, cuando cualquiera obtiene una mínima cuota de poder se tienta. De pronto advierte que puede ser temido y goza con su nueva situación. Aquí empiezan las pérdidas irrecuperables. La administración del saber es el otro punto importante. Un jefe no tiene que saberlo todo. Ni siquiera es conveniente que así sea. Hay una sutil pero fundamental diferencia entre saber todo respecto de administrar el saber. Este último es el rol fundamental de un jefe. A veces puede saber más que su empleado. Otras -la mayoría- menos, y por lo tanto guiarlo en su inquietud, coordinar los esfuerzos, facilitar la tarea. Un superior jerárquico está al servicio de sus empleados y no al revés. Un concepto sencillo, varias veces difundido, pero pocas veces incorporado. Digámoslo de una buena vez: las claves del liderazgo no tienen misterio. Son sencillas, claras, fáciles de entender, difíciles de aplicar.

Ponga de lado el ego, olvide su carrera, y sea un líder 4

Teniente (R) Jim Glennon

Departamento de Policía de Lombard (Illinois) 27 de abril de 2009

Escribí un artículo en abril de 2008 (seguido por otro en agosto) que hace referencia a una encuesta que distribuí entre los oficiales del orden público en todo el país a lo largo de una década. Hubo 14 preguntas en la encuesta, pero para los propósitos del artículo la pregunta # 13 era: "¿Qué es lo más importante para su superior inmediato que referencia su actividad y su conducta día a día?". Observé que de aproximadamente 2.000 encuestados el 65 % respondió, con alguna variación, lo siguiente: "No causar ningún problema". Ya que era una pregunta de final abierto y que no ofrecía muchas opciones, otras respuestas incluidas pero no limitadas a ellas fueron: "Aléjese del problema", "No me cause ningún dolor de cabeza", "Cero quejas o denuncias", "No me haga hablar con el público" y "Estoy aquí durante ocho horas y no quiero que usted me cause ningún trabajo". Creo que usted captó el cuadro. El punto es que el 65 % de los oficiales que van a la calle cada día cree que su Verdadera Misión es evitar líos. Sabiéndolo, le pregunté a los oficiales que asisten a mis clases en el Seminario de Supervivencia en la Calle: "¿Cuál es la mejor manera de mantenerse fuera de los problemas?" La respuesta, al unísono, es siempre la misma: "No hacer nada".

4 Put ego aside, forget your career, and be a leader.



Obtuve una Maestría. La cito solo porque, en orden a alcanzar ese exaltado nivel de educación, tuve que tomar clases de "estadísticas" - habiendo asistido a esa clase (y aprobado), sé que mi estudio no cumple los criterios necesarios para ser considerado "confiable". De hecho, es deficiente desde la perspectiva de la distribución aleatoria del muestreo. Por lo tanto, los jefes policiales pueden discutir los resultados y negarse a creer que la mayoría (¡casi dos tercios!) de los policías están en la calle todos los días pensando qué necesitan hacer para evitar problemas con el fin de contener a sus supervisores. Sin embargo, cientos de conversaciones cara a cara con oficiales en todo el país acerca de la pregunta de la encuesta me han convencido de que los resultados son terriblemente exactos. He oído todo el tiempo historias de terror de los oficiales jóvenes acerca de los supervisores en sus organizaciones. Antes de ir más lejos, déjeme darle algún contexto. He sido policía durante 29 años, 18 de los cuales fui supervisor - 5 como Sargento y 13 como Teniente. Entiendo los principios de la gestión y del liderazgo. Estudié las teorías, leí los libros. Enseñé en la Escuela de Comando y Estado Mayor de Policía de la Universidad del Noroeste y continúo dando clases de liderazgo. Enseñé en los Casinos, Restaurantes, Departamentos de Policía, Cuerpos de Bomberos, a los administradores gubernamentales y de los hospitales. Enseñé incluso a 25 médicos, con mi socio Tim Goergen. Nada de esto me hace un experto, pero creo firmemente que mi experiencia me da el derecho a decir con bastante certeza que existe una brecha entre muchos policías y sus respectivos supervisores. Además, cuando estos problemas existen, sé de quién es la culpa: de los jefes. Sé la reacción que obtendré de varios jefes que lean esto. Sus quejas incluyen muchas como éstas: - "Usted no entiende mi departamento. Sé que soy un (Sargento, Teniente, Capitán, cuñado del Alcalde),

pero en realidad no tengo el poder, mi jefe es el idiota. No tengo ningún control. Obedezco sus órdenes". - "Usted no entiende mi turno. Tengo el más incontrolable grupo de idiotas, de quejosos, de llorones, y de

inútiles de todo el planeta". - "Es la falta de él". - "Es la falta de ella". - "Es la falta de ellos". - "No se me permite ser efectivo". - "No tengo tiempo para ser efectivo". - "No tengo apoyo de la administración". - "Blah, blah, blah, blah, blah... " Son todas excusas. En síntesis, si la gente en su espacio de control está fuera de control, fracasan al realizar algo, causan problemas, lloriquean y gimen hasta el punto de la ineficacia, es su culpa. Lo siento, pero es cierto. No tiene nada que ver con sus astrológicas lunas que se alinean en una configuración planetaria negativa. No es porque le sucede que tiene el peor turno en el estado. No es porque su jefe es un acosador ego maníaco (quizás los sea, pero no es una excusa para el comportamiento de las personas que trabajan para usted). Es porque usted no se está haciendo cargo, no ajusta el tono y no crea el espíritu comunitario necesario en su espacio de control para lograr el éxito y, lo que es más importante, para estar seguro. Las excusas son abundantes entre los jefes – lo oigo todo el tiempo. Pero también veo cómo los supervisores destruyen la cohesión y permiten que pequeñas proclividades erosionen la moral hasta el punto que los funcionarios se centren más en el problema del control que en el cumplimiento de la ley y las prácticas de la policía de seguridad.



Un oficial que encontré hace unos años (ahora es un Sargento que trabaja para un Teniente con el que está teniendo algunas dificultades) recientemente me contó una historia que no es única. He experimentado y oído historias similares innumerables veces. Obviamente, no puedo mencionar el Departamento en el que trabaja actualmente, que es el tema de su historia narrada aquí. Este particular Teniente comandó un turno de casi 20 personas. Los miembros de ese turno colectiva y abiertamente escribieron una carta al Jefe de Policía quejándose por la forma en que los trataba el teniente. Desde su perspectiva -y la perspectiva de cualquier persona racional- fue que los trataba como preescolares. Por ejemplo, uno de sus entretenimientos favoritos consistía en que los miembros su turno leyeran en voz alta, en votación nominal, destacaran secciones de artículos de prensa (artículos que no eran de ningún interés para los policías humillados). Además, este teniente "cortó innumerables bosques de árboles" consumiendo notas escritas en papel, siguiendo a los oficiales como a un perro a fin de descubrir infracciones menores y emitió boletines que sólo tenían sentido para el teniente. Gritaría, les tiraría cosas y, generalmente, sobre actuaría frente a los errores menores, infracciones y torpezas. Fue condescendiente y desvalorizado. No sólo quería puntear la i y cruzar la t, quería que la puntearan y cruzaran a su manera. Nunca pareció "conseguirlo". Nunca captó el hecho de que las personas que trabajaban para él estaban en la calle con armas de fuego, tomando decisiones de vida o muerte. Nunca se convirtió en el destacado foco de su turno. Y nunca conectó la inactividad, las malas prácticas policiales y la baja moral con su comportamiento. En la medida en que sus archivos estaban en orden, sus plumas organizadas por colores en su escritorio y sus subordinados a la vista, él fue un exitoso y alegre administrador. De acuerdo con este Sargento, lo que lo golpeó fue la reacción del Teniente por la carta enviada al Jefe. Al parecer, su forma de tratar con la vergüenza fue simplemente negar la responsabilidad, culpar a su personal y lamentar la mala suerte que había tenido con ese turno en su departamento. Las órdenes del jefe lo detuvieron en su indecible gasto de horas en destacar artículos de prensa y limitó sus diatribas por un tiempo. Sin embargo, su personalidad maníaco OCD no puede ser totalmente controlada y pronto su comportamiento disfuncional reaparecerá en otras formas. En resumen, pronto volvió a ser el gerente ineficaz y sin esperanza que siempre fue. Este es el dilema para el Sargento asignado a ese turno quebrado. Él describe al Teniente como: "ni idea cuando se trata de personas, es realmente tóxico. Y no parece ser noticia para el poder. Sólo le deja continuar. Cada vez que los 'chicos' plantean una cuestión sobre el Teniente, éste insiste en que sus oficiales son quejosos que odian a trabajar. Sin embargo, cualquier denuncia de un ciudadano acerca de uno de los miembros del turno se convierte en un problema importante con mi Teniente y parece querer colgar al sujeto de la queja si no le gusta ese oficial. Por lo tanto, ninguno de los chicos quiere ponerse en una posición en la que una denuncia pueda ser presentada. No hay confianza. ¿Cómo puedo crear un equipo en este entorno?". Mi respuesta: "Um, no sé". Oye, mira, yo no soy particularmente ingenuo o estúpido. Sé que cada turno, unidad, división, (lo que sea) tiene su parte de niños-problema. ¿Y qué? Un líder eficaz trata con delincuentes y se niega a permitir que esas personas infecten a todo el equipo. ¿Es fácil?: no. ¿Es imposible?: no. Lo que a veces hace difícil supervisar seres humanos es saber cuándo intervenir y cuándo no, ser capaz de reconocer la diferencia entre un verdadero problema y una molestia menor. Tengo alrededor de 20 personas en mi turno y equilibrar las personalidades es un interesante juego de malabarismo. Gimen y se lamentan unos de otros, pero también sé que están preocupados por la seguridad y ponen sus vidas en la línea del deber por sus hermanos y hermanas. Es importante que los supervisores entiendan que las personas que trabajan para usted, la gente que porta la pistola, las personas que ponen sus vidas en la



línea, absolutamente tienen que creer que pueden contar con al menos un par de cosas: una formación de calidad, supervisores que los apoyan y una verdadera misión que cumplir. Lo que es imposible calcular es cuántos policías han sido asesinados porque dudaron cuando deberían haber actuado. En los seminarios sobre "Supervivencia en la Calle" hablamos de este fenómeno en detalle e ilustramos este punto mediante el uso de vídeos de la vida real. La pregunta para cada supervisor es la siguiente: ¿Ha hecho lo mejor para crear un espíritu comunitario que promueva una eficaz ejecución de la ley, un servicio al público y la seguridad del oficial como un valor grupal? ¿O ha creado un clima tan tóxico que sus oficiales son aprensivos, cínicos y tienen miedo de actuar? Miedo de actuar debido a que le temen a usted: miedo a usted al punto de poner sus vidas, así como las vidas de otros, en riesgo. Si piensa que el último párrafo es demasiado dramático y grandilocuente, se equivoca. Si cree que fue escrito para inspirar un nivel de auto-evaluación - ¡Bingo! Empecé mis Seminarios sobre Liderazgo haciendo algunas sencillas pero duras declaraciones e hice algunas preguntas. Son las siguientes: Algunos de ustedes son supervisores malos e ineficaces. ¿Quién aquí se ajusta a esa descripción? Si usted es un mal supervisor, cambie. Si no puede, quítese. Si usted quiere cambiar, sepa que puede. Usted simplemente debe decidir. Todo eso es cierto. No estoy diciendo soy el mejor líder de allí o incluso el mejor en mi departamento. Tengo ahora 29 años de servicio, la próxima fase de mi vida está llegando y estoy distraído. Esto ciertamente afecta a mi trabajo. Sin embargo, creo que los chicos que trabajan conmigo saben que me preocupo por ellos y valoro su servicio y su seguridad. Aprender habilidades de liderazgo no es necesariamente difícil. Sin embargo, aceptar que su posición como líder sólo existe para ayudar a los oficiales de nivel de línea en el cumplimiento de la misión de la organización es más difícil de digerir. No es una exageración decir que el tono que establece puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. Es hora de que todos nosotros en posiciones de liderazgo aceptemos esto y actuemos en consecuencia. Ponga el ego de lado. Olvídese de su carrera. Establezca el tono para la gente mire su orientación. Si no, la culpa es suya.

Los inventarios pueden administrarse, la gente debe ser guiada Todas las clases, teorías y técnicas no significan nada si un líder no puede superar sus defectos.


Departamento de Policía de Lombard (Illinois) 5 de octubre de 2009

¿Qué le impide a un gerente marginal liderar con éxito a los demás? ¿Qué debe superar un supervisor ineficaz para finalmente comenzar a influir y motivar a los empleados? ¿Cuál es el mayor obstáculo para conducir personas de manera efectiva? No es sorprendente que la respuesta a las tres preguntas sea la misma: la personalidad. Siempre que escribo sobre liderazgo pobre y gestión deficiente sé que corro el riesgo de varias cosas: alienar a los lectores, invitarlos al desdén, y alentar el argumento de que afirmo lo obvio o que soy muy ingenuo. Eso está bien, pero el punto aún necesita hacerse: la personalidad es el mayor obstáculo para convertirse en un líder eficaz. Esto no es ciencia espacial.



Si las personas que se supone deben hacer el trabajo no confían en sus jefes, ¿qué puede esperar la gerencia? El mayor obstáculo para que cualquier organización tenga éxito en su tarea particular es la relación entre la línea y la gestión. El mayor obstáculo a superar por una persona para conducir efectivamente es su propia personalidad. Punto. Todas las clases, teorías y técnicas no significan nada si la personalidad no puede vencer sus deficiencias. Terquedad, cuestiones de control, inseguridad, tendencias obsesivo-compulsivas, egoísmo y miedo, todos obstaculizan la capacidad de liderazgo. Pero el rasgo de la personalidad más tóxica en mi opinión es: el ego. Hace unos diez años, estaba dando una clase de liderazgo para la Northwestern, en Filadelfia. Muchos de los presentes eran supervisores de la Policía del Estado de Pennsylvania y de la ciudad homónima. En algún momento pregunté: "¿Cuántos de ustedes son supervisores viles, odiados e ineficaces?" Hubo una carcajada colectiva, pero nadie admitió que coincidía con la descripción. Así que continué. "OK. Todos ustedes se conocen bastante bien. Muchos de ustedes trabajan en la misma agencia. Así que permítanme preguntar lo siguiente. ¿Hay algún supervisor malo e ineficaz en esta sala?" La risa estalló de nuevo pero esta vez con los consiguientes gritos de: "¡Por supuesto que los hay!". Así que dije: "Bueno, señálenlos". No sorprendió que no lo hicieran. Nadie quería "marcar" a los pobres supervisores. Sin embargo, se produjo un debate abierto entre las aproximadamente 50 personas presentes. Pregunté: “Esperen un minuto, si los supervisores son más inteligentes que hacen 20 años, mejor entrenados y más educados, ¿cómo es que todavía tenemos los mismos problemas de liderazgo en aquellos que ocupan cargos?" Un Capitán de nombre Tom inmediatamente gritó: “Jimmy, conozco la respuesta. No se puede educar el ego de los lelos". El grupo estalló en salvaje acuerdo y en estridentes carcajadas. Repliqué: “Tom, pero aparentemente hay gente de ese tipo en esta sala”. Dijo: “Si, pero sus egos no les deja saber quiénes son”. ¿Tiene alguna idea de cuántos libros sobre gestión, liderazgo, y supervisión general hay ahí fuera? ¿Cuántos seminarios hay sobre esos mismos temas? Nunca en la historia de la aplicación de la ley hemos tenido mayor cantidad de jefes que han obtenido Bachilleratos y Maestrías en esas áreas. El Centro para la Seguridad Pública de la Universidad Northwestern, la Academia Nacional del FBI, el Instituto de Policía Sureño, y muchas otras instituciones altamente reconocidas están educando y graduando jefes policiales a un ritmo récord. Entonces, ¿cuál es el problema? La personalidad y el ego son difíciles de cambiar y la educación por sí sola no lo hará. ¿Es la superación un problema de personalidad imposible? No. ¿Es difícil? Sí. Todos tenemos nuestras propias peculiaridades de personalidad excéntrica, y todos tenemos egos. Pero si usted toma un trabajo en que se supone dirigirá a otros, actualmente depende de usted hacerlo realidad: dirigir. Así que comience por evaluar su propia personalidad. Determine qué aspectos de la misma es un activo para el liderazgo y qué partes son un obstáculo. Y en la vanguardia de su mente debe estar siempre presente esta increíble y obvia realidad: Para tener éxito, va a tener que aceptar que comprender a las personas, dejar de lado el ego y desarrollar un clima organizacional que fomente la independencia, la creatividad y la confianza es absolutamente esencial. La manera de empezar es mediante una evaluación honesta. Después de eso, tal vez aquellas clases le hagan algún bien.



Claves para un liderazgo policial exitoso Cada organización tiene una misión y la única manera de cumplirla es a través de su gente


Departamento de Policía de Lombard (Illinois) 22 de octubre de 2010

Yo soy el hijo de un policía de Chicago. Mi papá era el hijo de un policía de Chicago. Mi papá sólo estuvo en servicio cerca de siete años, mientras que mi abuelo sirvió por más de 30. Yo fui un policía durante once años cuando ascendí a sargento en 1991. Después de obtener mi nueva insignia de oro brillante pasé por la casa de mis padres para mostrársela. Pocos minutos después de mi llegada, mi padre dijo que lo siguiera a su dormitorio. Esa orden causó un gran revuelo en mi psique porque tuve una escena retrospectiva (flashback) a cuando tenía alrededor de 13 años de edad. En ese momento, mi madre le encargó a papá que me diera una charla sobre las aves y las abejas. Cuando me senté en la cama me di cuenta que mi padre parecía confuso y nervioso. Fue y vino, se detuvo, y se paseó un poco más, todo esto mientras se frotaba la cabeza y las manos. Por último se volvió, apuntó con su dedo a mi cara y dijo: "¡Tú nunca embarazarás a nadie! ¿Alguna pregunta?" Recuerdo que pensé:" Sí, casi un millón, pero no creo que usted sea a quien deba preguntar". Así que me negué con la cabeza y dije: “No”. Aliviado, Papá el sexólogo me dijo entonces: "Bueno, ve y dile a tu madre que hablamos". Pero esta vez, mi papá fue directo y serio. Cuando me senté me preguntó, "¿Sabes por qué dejé el departamento de policía?" "Sí, estabas teniendo hijos como conejos (soy el mayor de nueve) y estabas ganando más dinero dos días a la semana reparando cañerías, que los cinco días a la semana conduciendo un patrullero". Me dijo, "Si, eso es correcto en parte -y lo que he dicho por años- pero eso es sólo una parte de la razón. La razón más grande es porque no podía confiar en mis sargentos. Eran todos niños de los capitanes y sólo se preocupaban por sus propias carreras. Varios de nosotros nos fuimos porque no nos respaldaban". Vi a un lado diferente de mi padre cuando oí una faceta diferente de su razón para renunciar a un trabajo que, obviamente, amaba. Para hacer esto breve voy a resumir lo que muy a propósito me impresionó esa noche. Y mientras las palabras y la terminología no son exactamente las suyas, los significados y el punto lo son más definitivamente. "La única razón por la que los sargentos existen es cuidar a los oficiales de patrulla". Agregó que hacer que cualquier organización tenga éxito es muy simple, siempre y cuando usted se centre en dos cosas: Misión y Personas. Cada organización tiene una misión y la única manera de lograrlo es a través de las personas. Así que usted tiene que desarrollar una relación con los que tiene a su cargo y comunicar tanto lo que usted espera de ellos y lo que usted es. Por encima de todo, tienen que confiar en ti. Así que cuando ascendí a teniente pensé que la mejor manera de crear esta relación era a través de la comunicación y para oficializarlo escribí en el papel mi declaración de una página "Misión y Propósito" tres veces al año. La ofrezco aquí sin editar. Y aunque pocos supervisores me generaron alguna aflicción por poner las cosas por escrito, me di cuenta que esto es tal vez lo más inteligente que he hecho en mis 13 años como Comandante (aunque esa lista inteligente es bastante corta).



Cambie la Declaración de la Misión Haga cumplir las leyes, arreste a quienes necesiten ser arrestados. Trate a la mayoría de las personas con dignidad y respeto. Proporcione servicio y asistencia a los demás. ¡Diviértase y disfrute su trabajo! Sea el mejor del turno en el departamento. Filosofía general de la gestión - ¡Crea una atmósfera de confianza! 1. Los oficiales y el personal de nivel de línea son los elementos más importantes de toda la organización. 2. La principal responsabilidad del supervisor es estar al servicio del personal de línea. 3. La principal responsabilidad del oficial es hacer cumplir las leyes y estar al servicio de los ciudadanos. 4. Necesitamos sus ideas, aportes, preocupaciones, observaciones, etc. 5. Si nosotros (los supervisores) estamos haciendo algo que es contraproducente, ineficaz y/o

simplemente no tiene mucho sentido, tiene que hacérnoslo saber. 6. Tome decisiones y actúe en consecuencia. Confiamos lo suficiente en usted como para darle un arma y

tome decisiones de vida y muerte, por lo tanto, confiamos lo suficiente como para que tome decisiones de sentido común. Ayude a la gente, llévela a su casa, etc. no necesita el permiso de los supervisores. Sólo avise a través de la radio su estado e intenciones.

Directriz general para los Oficiales 1. Seguridad. • Proporcione apoyo de seguridad, INDIQUE DESDE DÓNDE ESTÁ RESPONDIENDO. • Trate de tener apoyo de seguridad al realizar arrestos (si procede). • Escuche la radio y preste atención a sus equipos MTD. • Use buenas tácticas (verbales y de defensa personal) • Sea razonable para responder al Código 3, piense en lo que está pasando. 2. Siga siendo profesional. Recuerde que las personas somos seres emocionales. No tome nada

personalmente. 3. Sea puntual y esté listo para responder en uniforme. Traiga AED, teléfono, etc., a la patrulla. 4. Use el tiempo asignado de forma proactiva. Detenga automotores, interactúe con la gente, sea un

disuasivo visible. 5. Informes: • Minucioso y completo, e incluya los tiempos y lugares (por ejemplo, la Advertencia Miranda). • Incluir a todos los PC y los elementos de los delitos y la narrativa o la bala es aceptable • Prepárese para su "rebote" en las revisiones • Obtenga permiso para completarlo y regresar con la tarea hecha.



6. Recreos - sea consciente de la percepción pública / limpie la sala de descanso / limite el tiempo en la estación.

7. Se asistirán mutuamente con su compañero en el mantenimiento del profesionalismo (es decir, los

ánimos, la actitud hacia el público) 8. Archivos de los turnos: • Abiertos a la inspección; se utilizará tanto para lo positivo como lo negativo. • Destruidos después de la evaluación anual + 1. • Háganos saber cuándo alguien lo hace bien (incluidas las agencias externas y la gente) 9. Revise su correo electrónico, correo de voz y buzones todos los días. 10. Horas extraordinarias - debe avisar a su supervisor de turno si va a permanecer más para completar el

trabajo.

El liderazgo en la aplicación de la ley no es acerca del grado 5 Todos en una organización están en una posición para liderar

Brian Willis

Servicio de Policía de Calgary (Canadá) 19 de agosto de 2010

Tenía 22 años cuando empecé mi carrera en la policía. Tenía mucho que aprender sobre la vida, acerca de ser un funcionario profesional y sobre el liderazgo. Como mucha gente, pensaba que el liderazgo era algo sobre el grado, el título y la posición en una organización. Creía que los líderes de la organización eran los Sargentos, Inspectores, Tenientes, Capitanes, Supervisores y Jefes. Con los años, he aprendido muchas lecciones valiosas sobre el liderazgo. Aprendí que el liderazgo no es sobre el grado, cargo o título. El liderazgo es acerca de la acción y la interacción. El liderazgo consiste en hacer lo correcto, no lo que es popular. El liderazgo consiste en hacer lo correcto, no lo que es conveniente. Tal vez la lección más importante que he aprendido a lo largo de los años es que todo el mundo en una organización está en una posición para liderar. A lo largo de mi carrera he observado -y a veces participé en- la queja continua y excesiva y el dedo acusador. He visto a demasiados oficiales atrapados en el juego de la culpa en lugar de buscar soluciones. Están buscando continuamente a alguien a quien culpar. Como oficiales a menudo pasamos una gran cantidad de tiempo y energía quejándonos. Nos quejamos de: La "falta de liderazgo" en el tope de la organización. El "hecho" de tener demasiados gerentes y pocos líderes, sin embargo, pocos pueden realmente explicar lo que quieren decir

con eso. El hecho de que no tener capacitación suficiente y luego quejarnos cuando nos ordenan asistir a la academia. El equipo que tenemos, el equipo que teníamos y el equipo que deberíamos tener. Los vehículos que nos asignan, cómo se presenta el equipo en ellos y que nadie asuma la responsabilidad de mantenerlos

limpios. Las instalaciones o su falta. Los ciudadanos que no nos aprecian.

5 WILLIS, Brian. Leadership in law enforcement is not about rank. http://www.policeone.com/police-jobs-and-careers/articles/2364121-Leadership-in-law-enforcement-is-not-about-rank/. PoliceOne. If I Knew Then. 19 de agosto de 2010. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos Guillermo Blanco.



El sistema de justicia. Los oficiales de los otros turnos. Los oficiales de las patrullas se quejan de las unidades especiales y las unidades especiales se quejan de los oficiales de las

patrullas. Y, por supuesto, nos quejamos del horario de los turnos. El punto de este artículo es animarlo a usted a tomar el primer paso para ser un líder. Aléjese del juego de la culpa, deje de señalar con el dedo y deje de esperar que alguien actúe. En toda su carrera es importante centrarse en lo que usted puede controlar. Concéntrese en lo que puede hacer para marcar la diferencia. Acepte el hecho de que, independientemente de su posición en su organización, está en posición para liderar... capacítese usted mismo y a otros y haga una diferencia. Ha sido mi experiencia que muchos de los cambios fundamentales de las organizaciones se iniciaron a nivel de base. Esos cambios significativos son impulsados de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo. Los oficiales en el terreno saben lo que funciona y lo que no. Ellos saben qué necesitan de equipo y capacitación. Ellos saben qué necesita hacerse ante una llamada en particular, para que sea más seguro para las personas que están allí. Ellos saben porque están ahí. Ellos saben porque están en la punta del palo. Ellos saben porque hacen el trabajo todos los días. Los que entienden de liderazgo adoptan medidas para iniciar el cambio. Acelerando y hablando. He aprendido que el liderazgo es acerca de intensificar y hablar. Si usted está atendiendo una llamada y ve que algo no va bien entonces sea un líder y hable. Usted pudo haber visto algo que otros no y su voluntad de actuar y hablar puede salvar una vida. Si usted es un supervisor o un oficial de alto grado en un turno, entonces aliente a los oficiales más jóvenes a hablar en reuniones de información y en las llamadas cuando vean algo que es peligroso o algo que se puede mejorar. La persona junior en el turno no tiene años de experiencia (aunque usted pueda sorprenderse por la experiencia que tiene) pero en muchos casos las personas más jóvenes tienen la capacitación más actualizada. Ahora, déjeme ser muy claro, yo no estoy defendiendo el cuestionar todas las decisiones que toma el sargento o desafiar continuamente a su jefe principal, porque cree que él o ella es un dinosaurio. Ser líder consiste en saber cuándo acelerar, cuándo hablar y cuándo callar. Si usted ve algo que podría ser mejorado en su organismo, prepare un plan de acción con las posibles soluciones y propóngalo a una persona que tiene la autoridad para aprobar o está dispuesto a llevarlo a niveles superiores para su aprobación. Si usted ve una brecha en la capacitación entonces realice una investigación y presente algunas posibles soluciones sobre cómo esas carencias podrían ser llenadas. Mejor aún, participe como instructor para su organización. Es importante recordar que nadie compra nada (coches, casas, sus propuestas) basados en por qué es importante para usted. Aprenda a dar un paso atrás y a ponerse en la posición de la otra persona y luego véndaselo a ellos basado en por qué es importante para ellos. También le animo a leer el libro «Cambio: Cómo cambiar las cosas cuando el cambio es duro» (Switch: How to Change Things when Change is Hard) por Chip Heath y Dan. Recuerde ser paciente. El cambio no ocurrirá de un día para el otro. Algunos de los cambios que he tenido el placer de orquestar en la organización tomaron años para llegar a buen término. Hace unos meses pasé algún tiempo en contacto telefónico con una líder e instructora. Le tengo un gran respeto y admiración. Ella trabaja en un centro de comunicaciones de servicios de emergencia y está continuamente asistiendo a cursos y seminarios por su propia cuenta para ampliar sus conocimientos y habilidades. A continuación, toma lo que aprendió y lo comparte con sus compañeros de trabajo. Ella ha estado trabajando sin descanso desde hace más de un año para cambiar la cultura de la negatividad que se estaba convirtiendo en omnipresente en su puesto de trabajo y después de todo ese tiempo, se está abriendo camino. Ella es una líder no por su título, sino por sus acciones y eso está haciendo un impacto en la cultura de la organización. Ojalá hubiera sabido al principio de mi carrera que todos están en una posición para: • Liderar. • Capacitar a los demás. • Hacer una diferencia. Dos preguntas que usted necesita formularse: 1. ¿Qué es importante ahora? 2. ¿Está usted eligiendo liderar? Dada la elección entre gastar su carrera como un identificador de problemas y un solucionador de problemas, opte por ser un solucionador de problemas. Elija ser un líder.-



Las ocho dimensiones del liderazgo transformacional 6 Manuel Gross

8 de julio de 2009 Bernard Bass (1), doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo durante más de dos décadas hacia la comprensión de los fenómenos organizacionales, centrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publicó su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar de manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional. El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978 donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13). Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relación costo–beneficio (Bass, 1999). En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de liderazgo. Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (Martínez, 1995, p. 116). Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad. Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador (Bass, 1985, pág. 21), por cuanto tiene relación con las necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación) (Bass, 1985 p.15). Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes auto-dirigidos, auto-regulados, auto-actualizados y auto-controlados (Bass, 1985, p.16). Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo. Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership, FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la

6 http://manuelgross.bligoo.com/content/view/558772/Las-8-dimensiones-del-liderazgo-transformacional. html.



satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización. A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio: Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: “Es indiferente si lo hace o no lo hace...” Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: “Si no se llevara a cabo...” Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo representa es: “Si observo que no se está haciendo algo...” Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un estilo más transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se espera...” Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: “Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización...” Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase representativa es: “¿Qué piensa hacer frente a...?” Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: “Espero su mejor esfuerzo...” Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características personales del líder y la conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree que es correcto, entonces...” Martha Ruth Mendoza Torres, Universidad Militar Nueva Granada Carolina Ortiz Riaga, Universidad Militar Nueva Granada 1 http://som.binghamton.edu/faculty/index.htm. Recuperado en: 1 de diciembre de 2005. http:///www.cba.unl.edu/facstaff.asp/BruceJ_Avolio.htm. Recuperado en: 1 de diciembre. 2 Recuperado en: 1 de diciembre de 2005. 3 http://www.fullrangeleadership.com/content/ourapproach. [Recuperado en: 1 de diciembre de 2005]



La resolución de conflictos, ser un jugador del equipo, y otros estúpidos clichés

Sargento Betsy Brantner Smith

31 de julio de 2009 La autora: Betsy Brantner Smith. Con casi 30 años de servicio, se retiró como supervisora de patrullas en un suburbio de Chicago. Graduada en el Centro para la Seguridad Pública de la Escuela de Comando y Estado Mayor de la Universidad del Noroeste. Es instructora policial, autora e instructora del Seminario de Supervivencia en la Calle de Calibre Press. Su página web es www.femaleforces.com. Alrededor de una década atrás, mi esposo y yo fuimos coautores de nuestro primer artículo sobre administración policial, “Evitando la paradoja de Abilene” para la revista Jefe de Policía. Recibimos tan grande realimentación del artículo que comencé a realizar un estudio extraoficial, en servicio, acerca del importante rol del conflicto en las organizaciones exitosas. Usé algo de lo que había aprendido en 2004 cuando presenté una clase titulada “Más allá del equipo de SWAT: desarrollando y utilizando equipos en toda la Agencia”, en la conferencia de la Sociedad Americana de Instructores de la Ejecución de la Ley. Es una clase que actualizamos constantemente y que enseñamos hoy. El uso del conflicto verdadero para crear y fortalecer un equipo, una unidad, un turno, o una agencia tiende a ser subutilizado y mal entendido en el trabajo policial y en el sector privado. Hay mucho zumbido alrededor del término ‘resolución de conflictos’. Como supervisora policial, fui alentada a atender varias sesiones obligatorias dirigidas por bien intencionados formadores de recursos humanos que me enseñaban a mí cómo ‘resolver conflictos’ con mis jefes, mis empleados y mis ‘clientes’ (léase: los ciudadanos). ¡Hey!, soy todo oídos para aprender grandes habilidades para servir al cliente, pero cuando se trata de un conflicto interno, el debate es esencial para ayudar a un equipo –o a una organización entera- a sobrevivir. Dentro de una organización, el conflicto necesita ser gestionado, no resuelto. Desafortunadamente, en el típicamente rígido medioambiente propio de una agencia de policía promedio, el debate no es particularmente bienvenido. ¿Por qué? Déjeme admitir que en una organización paramilitar, el debate a veces puede ser peligroso e innecesario. Ejemplo: al estar de pie en el porche de entrada de una casa próxima a ser allanada durante una redada de drogas, es un momento ideal para seguir las instrucciones del jefe de equipo, no para debatir con él los méritos de su plan. Si no le gustó el plan, el momento de decirlo era durante la reunión previa, cuando se planificaba el operativo. Si usted no dijo algo en aquel entonces, tiene una buena chance para mantener silencio porque:

a) Usted no quiere que su jefe se vuelva loco. b) Usted no quiere actuar como si estuviera tratando de usurpar su autoridad. c) No confió suficientemente en sus propias objeciones como para llevarlas adelante. d) Simplemente no había tiempo para una discusión productiva. e) Una combinación de las posibilidades anteriores.

Cuando hay tiempo para el debate (en este ejemplo, durante la reunión de planificación anterior al operativo) éste debe ser alentado – no ahogado. El conflicto debe ser abrazado, y una de las mejores maneras para hacerlo es creando una atmósfera de confianza. Si usted es un jefe, un sheriff, u otro ejecutivo, los miembros de su estado mayor necesitan saber si están en desacuerdo con usted en una reunión abierta por la que no quieren sufrir ahora (al tener que humillarlos verbalmente delante del resto del personal) o después (cuando toma la mitad del presupuesto destinado a entrenamiento y se lo da a uno de sus compañeros; aquel que no discute con usted en las reuniones). Abrazar y gestionar conflictos es



realmente una de esas cuestiones que van "de arriba abajo"; tiene que empezar con el líder del equipo, que en este caso es el oficial ejecutivo. Ese oficial ejecutivo tiene que verse a sí mismo como un miembro del equipo, no sólo como "el jefe". En el excelente libro de Patrick Lencioni, “Las cinco disfunciones de un equipo”, habla acerca de la falta de confianza en sus compañeros de equipo como el primer escollo para crear la cohesión de la unidad. La palabra ‘confianza’ ha sido usada tanto en el contexto de la creación de equipos, que hasta cierto punto ha perdido su significado. Si usted está en un equipo de allanamiento de alto riesgo, la confianza es verdaderamente un asunto de vida o muerte. Pero en una típica reunión de plana mayor policial la gente tiende a pelear más por la promoción profesional y la gratificación del ego que por sus vidas. En esa situación, usted puede estar en un “equipo” con gente que trata de ser promovida antes que usted, hacerse cargo de su división o de su trabajo, o eventualmente reemplazar al jefe ejecutivo. Esta no es exactamente una gran atmósfera para que florezca la confianza. Aquí es donde el jefe va a tener que intensificar cierto rol de liderazgo ayudando al equipo a adoptar un conjunto de objetivos comunes, una manera realista de medirlos, y entonces usar esos objetivos para ayudar al equipo a tomar decisiones. El líder del equipo va a tener que poner su ego a un lado y hacer que el ego colectivo del equipo (y de la organización) sean una prioridad. Sólo entonces podrá el jefe requerir al resto del equipo que haga lo mismo. Esto implica ser un poco vulnerable – algo con lo que la mayoría de los ejecutivos policiales no están especialmente cómodos- pero es esencial para el éxito del equipo. Fomentar la confianza no es fácil y no viene rápidamente. Y seamos honestos: usted probablemente no la construirá yendo a uno de esos retiros de fin de semana donde intenta ganar bonos durante un curso de cuerdas, solo para regresar y hablar a espaldas de los demás la próxima semana. Hay algunos grandes ejercicios que puede hacer para reforzar su equipo que no implican nada remotamente parecido a un curso de cuerdas. Conocer la historia personal de los demás es uno de ellas; utilizar perfiles de personalidad estándar es otro. Hace años, cuando mi propia unidad estaba sufriendo una falta de confianza y cohesión, vino un facilitador externo para pasar un día con nosotros. Esto puede llevar mucho tiempo y dinero bien gastados si -y esto es un GRAN SI- usted trae a la persona adecuada. Nuestro facilitador era competente, pero estaba claramente sorprendido por nuestras malas palabras, nuestra naturaleza exuberante, y el hecho de que la mayoría de nosotros llevaba armas de fuego de gran tamaño. Trate de encontrar a alguien que se especialice en la aplicación de la ley. Por lo menos, encuentre a alguien que entienda la naturaleza de su equipo en particular, y asegúrese que como líder del equipo, comparte sus expectativas y objetivos específicos con ellos antes de que comiencen las sesiones. Por último, asegúrese de que todos en el equipo participen, especialmente usted. Usted es el líder del equipo, pero también es un miembro del equipo, y este es uno de los momentos en el que debe –y, por favor, perdón por el cliché- predicar con el ejemplo. Una vez que comienza a establecer confianza real en los demás, entonces el líder del equipo tiene que adoptar y fomentar el debate verdadero. En la segunda parte de este artículo voy a hablar de por qué nos gusta una buena pelea en la calle pero no podemos soportar el conflicto en la estación de policía, cómo distinguir entre improductivos ataques personales (algunas veces fuertes) y debates apasionados que producen resultados rápidos y eficaces; y cómo usando el conflicto podemos reducir realmente la política departamental que tiene a infestar nuestras organizaciones y que muchas veces nos impide lograr que se haga el verdadero trabajo. Por el momento, me encantaría escuchar sus propias experiencias de equipo, buenas y malas, porque como siempre, aprendemos mejor unos de otros.

Porqué el conflicto entre oficiales ayuda al equipo



Sargento Betsy Brantner Smith

23 de noviembre de 2009 En la primera parte de esta serie, “La resolución de conflictos, ser un jugador del equipo y otros estúpidos clichés”, hablamos acerca de alentar el conflicto positivo y crear confianza dentro de una agencia policial. ¡La realimentación que me dieron fue abrumadora! En la segunda parte de este artículo, hablaré acerca de porqué amamos una buena pelea en la calle pero no podemos aguantar el conflicto en la estación de policía, cómo distinguir entre ataques personales improductivos y verdaderos debates apasionados, y cómo usar el conflicto para reducir las políticas del departamento que tienden a infestar nuestras organizaciones y que a menudo nos apartan de la realización del verdadero trabajo. Seamos realistas: los policías aman una buena pelea. El conflicto es una entre varias razones por las que elegimos nuestra carrera en la ejecución de la ley, en lugar de convertirnos en contadores, ingenieros, o ministros. Pero una vez que estamos dentro de la estación de policía, en una sesión de información de la unidad, o aun en el recuento de la mañana, desconfiamos de los conflictos, el debate y el desacuerdo. En otras palabras, no nos gusta pelear con nuestros compañeros de trabajo. Esto es especialmente cierto cuando estamos en un grupo que incluye al personal de diferentes rangos. Trabajamos en una atmósfera paramilitar y es generalmente considerada una falta de respeto el discutir o no estar de acuerdo con nuestros supervisores y gerentes. Por desgracia, muchos jefes de policía toman ventaja de esto y crean una atmósfera de "maten al mensajero". El desacuerdo muchas veces se suma al desprecio, al ridículo, y a veces incluso a las represalias. Como muchos de ustedes me dijeran en sus comentarios y mensajes de correo electrónico, son los jefes más que el personal los que tienen que entender y apreciar una buena pelea limpia. Como Patrick Lencioni escribe en “Las cinco disfunciones de un equipo”, todas las grandes relaciones requieren alguna forma de conflicto regular a fin de crecer. ¿Usted y su cónyuge o pareja están de acuerdo en todo? ¿Sus hijos atienden cada palabra suya y constantemente asienten con la cabeza? ¿Su mejor amiga le dice “me parece bien” cada vez que le realiza una sugerencia o comentario? Lo dudo. Sin embargo, cuanto más alto subimos en la cadena de comando, más tiempo y energía gastan las personas tratando de evitar el tipo de debate apasionado que es esencial para cualquier equipo de éxito. ¿Cómo podemos superar nuestro temor a los conflictos? En primer lugar, reconocer y admitir que el conflicto es una buena cosa. De hecho, es esencial para el éxito. Alejandro Magno tenía a Parminio, su “teniente”. El trabajo de Parminio no era besar la parte trasera de Alejandro, sino discutir con él, proporcionarle un punto de vista opuesto, y hacerlo pensar en torno a lo que iba a hacer. Cada líder policial necesita más de un Parminio, y un gran líder prepara el escenario para el conflicto saludable dentro de su equipo. Éstos son algunos mensajes para fomentar un debate "limpio" entre los funcionarios de su departamento: • Hay una gran diferencia entre debatir e insultar. Crear un ambiente de debate desenfrenado a veces puede dar lugar a más quejas que a la toma de decisiones. El conflicto productivo necesita tener sentido y propósito, y es el rol del jefe de equipo o su designado el mantener a todos en la huella. Dicho esto, entiendo que los jefes de equipo se sienten incómodos antes de tiempo con el nivel de discordia que el verdadero debate produce. Esto significa que debe parar un animado debate antes que se logre algo. Una



de las mejores cosas que un jefe de equipo puede hacer es dar un paso atrás y dejar que el trabajo en grupo solucione el conflicto por su cuenta. • El debate apasionado puede llegar alto, pero esto no da licencia a los miembros del equipo a ser mezquinos. Una de las razones por las que tendemos a evitar el debate es porque no queremos ser considerados irrespetuosos. Por ello, los egos y sentimientos necesitan ponerse a un lado para que la discusión sea productiva. Todos en el equipo tienen que darse cuenta de que sólo porque alguien esté atacando su idea, no significa que lo atacan a usted. El conflicto ideológico se limita a los conceptos y las ideas; la lucha destructiva y las políticas interpersonales deben evitarse a toda costa. Los miembros del equipo necesitan entender que no todos ganan todo el tiempo, y los jefes de equipo necesitan apreciar la necesidad de una persona a ser oída, aunque su idea o concepto sea finalmente desechada. • Algunos equipos todavía serán reacios a permitir que ocurra un conflicto, incluso cuando se les da permiso. Lencioni recomienda nombrar a un “minero del conflicto”, o un miembro del equipo que extraiga los desacuerdos enterrados y los ponga sobre la mesa. El minero y el líder del equipo deben ambos tener la confianza y el coraje para llamar a la gente y forzar la discusión y resolución, pero deben hacerlo con respeto y objetividad. Además, no deben permitir que la política departamental domine el debate. También deben recordar que el conflicto es bueno para el equipo y que están haciendo lo correcto. Una vez que los miembros del equipo se sientan cómodos con la discordia, dice Lencioni, el grupo será capaz de resolver problemas con mayor rapidez y eficacia. Hechas correctamente, las reuniones ya no serán una sesión sin fin o una discusión de los mismos temas una y otra vez sin resultados productivos. • Fomentar el conflicto puede ser aterrador e incómodo, pero un verdadero líder será capaz de usar este método para mejorar la funcionalidad de su equipo. El comandante con el que trabajé por última vez tenía un don para la creación de un conflicto positivo en nuestros recuentos diarios. Proponía un tema candente a los oficiales, los hacía sentarse y dejaba que respondieran. Una vez que descubrieron que podían hablar libremente, las cosas normalmente se ponían estruendosas, profanas y apasionadas. Así que, ¿cómo recuperaba el mando el comandante? Limitaba el tiempo permitido para que simplemente se quejen, y luego generalmente les pedía dos cosas: • ¿Qué necesito hacer para solucionar esto? • ¿Qué vas a hacer para ayudarme? Preguntándole a los oficiales lo que podía hacer por ellos les hacía sentir escuchados. Preguntándoles por su ayuda para resolver el problema tornaba sus quejas en ideas y en acción. Se reunía con sus sargentos después, y trabajaría duro para arreglar lo que pudiera. Por último, siempre seguido por los sargentos y oficiales, dejándoles saber lo que había logrado y lo que no había sido capaz de afectar. No siempre obtuvimos nuestro camino, pero su liderazgo creó una atmósfera de confianza y apertura, y los sargentos y oficiales sentían que tenían una voz. El liderazgo es mucho más que tener la autoridad para ordenarle a la gente de alrededor. El verdadero liderazgo valiente es tener la capacidad para inspirar confianza en su gente, alentarla y que se les permita discutir, debatir, y no estar de acuerdo entre ellos y con usted.-

¿Qué hace realmente que alguien sea un líder?

Sargento Betsy Smith Brantner

7 de enero 2011



Vemos, oímos, y leemos mucho sobre el "liderazgo" en esta profesión y, francamente, pienso que el término es usado en exceso y mal abusado. Así mucha gente confunde "estar a cargo" con ser un líder, pero sólo porque usted tiene grado no significa que es un líder. Del mismo modo, la lectura de un par de libros sobre gestión, armar una presentación de PowerPoint, y venir con un título del curso atrayente ciertamente no lo califica a usted para entrenar a otros sobre "liderazgo". Por lo tanto, ¿qué hace realmente que alguien sea un "líder"? Si usted tiene influencia sobre los demás, usted debe considerarse un líder y actuar en consecuencia, pero va mucho más allá. A continuación hay algunos elementos de lo que el "verdadero liderazgo" significa para esta profesión - o para cualquier organización que quiera tener éxito - y supongo que cada uno de ustedes puede sugerir algunos más. Modelar un rol en la vida real. Hace poco leí un artículo de mi amigo el Jefe Jeff Chudwin sobre la importancia de la protección corporal y por qué hizo que sea obligatorio para su personal llevarlo en todo momento. Usar el chaleco es una obviedad, pero más de 200.000 agentes de policía de Norteamérica ni siquiera son dueños de sus propios chalecos antibalas y muchos departamentos son demasiado pequeños o demasiado pobres para poder comprar un chaleco para cada funcionario. Pero lo que realmente me llamó la atención acerca del artículo era esto: "Cuando salgo, me pongo el mío. No puedes tener dos estándares, uno para jefes y otro para oficiales", dijo Jeff. Qué simple declaración, que no tiene precio, para que la haga un jefe; qué gran manera de modelar el comportamiento de todos en la organización. Un verdadero líder no sólo habla de ello, él o ella lo hacen. Ética e Integridad. Ese mismo "doble estándar" sobre el que habló el Jefe Chudwin referido a la protección del cuerpo es aplicada a menudo en las organizaciones policiales por los así llamados líderes. Un jefe que inicia una norma "sin propinas" y disciplina a los funcionarios que tomar esa taza de café gratis no debe presumir del gran descuento que logró para su nuevo coche en el concesionario Chevy. Sin embargo, algunos lo hacen. El jefe, capitán, teniente, u otro así llamado líder que predica la supervivencia fuera del servicio a sus oficiales, pero que por alguna razón decide no portar un arma de fuego fuera de servicio no es un líder. Es lo que los chicos llaman un "maniquí". Ética es hacer lo correcto, todo el tiempo, cada vez. Integridad es reconocer la diferencia entre el bien y el mal en cada situación y actuar sobre esas diferencias consistentemente, independientemente de cómo se vea afectado personalmente. Los verdaderos líderes no toman ventaja de su grado o su cargo, y se dan cuenta que deben establecer los estándares éticos, y no sólo predicar acerca de ellos a los demás. Habilidades de comunicación. Los verdaderos líderes comunican. No construyen silos - los rompen. Hablan con el portero, así como a su segundo al mando. Saben lo que está pasando en cada división de la organización porque no sólo piden, también escuchan la respuesta. Permiten la comunicación abierta, y lo más importante, participan en ella. Los verdaderos líderes no "matan al mensajero" que trae una mala noticia o una opinión impopular, y mantienen informado a su personal. Un verdadero líder también utiliza las palabras "yo" y "mi" con prudencia - es difícil de trabajar un gestor narcisista; ponga a su gente primero. Un verdadero líder reconoce que comunicación no es sólo hablar. Pregúntese: "¿Qué debo comunicar a los demás, no sólo verbalmente, sino también de manera no verbal? ¿Apareceré confiado, pero accesible? ¿Mi lenguaje corporal se ajusta a la situación y a mis palabras?" Y no sólo hágase esas preguntas. Escuche sus respuestas honestas, porque en esas respuestas encontrará algunas maneras excelentes en las que puede trabajar para hacer de usted un verdadero líder. Sin miedo a los conflictos. Casi todo el mundo se ha sentado en una reunión de personal y vio como el funcionario de mayor jerarquía tomado alguna decisión estúpida y sin embargo nadie (¡incluyéndote a ti!) tenía las agallas para decir: "Jefe, creo que es una pésima idea". ¿Por qué dejamos que esto suceda? Porque muchos de nosotros trabajamos para gerentes que simplemente no manejan bien los conflictos. Las agencias policiales son estructuras paramilitares, por lo que muchas veces confundimos desacuerdo con insubordinación. Los verdaderos líderes saben que una organización llena de gente "sí-mi…" es disfuncional - una que no va a crecer. El conflicto debe ser aceptado, abrazado, y alentado para que una organización



prospere. Patrick Lencioni conversa sobre el conflicto en su excelente parábola sobre gestión: "las cinco disfunciones de un equipo", y animo a todos a leer el libro y llevar los principios Lencioni a su equipo. Dispuesto a correr riesgos. En su sobresaliente curso de capacitación "La mente ganadora", el propio Dave Smith habla acerca de "No hay hombres" y "La Ley del Retardo". Es mucho más fácil para un jefe decir "no" a una nueva idea, un nuevo concepto, o una nueva orden general que decir "sí". Diciendo "no", el riesgo es eliminado; y si seguimos haciendo cosas "de la manera en que siempre las hicimos" no podemos culparnos cuando una nueva idea surge y resulta ser pésima. En la ejecución de la ley siempre estamos tratando de minimizar y gestionar los riesgos físicos y legales, pero asegúrese de desafiarse a sí mismo para tomar algunos riesgos administrativos. Y no caiga en la trampa de la "parálisis de la información" en la que sólo sigue analizando un tema o una idea, pero en realidad nunca toma una decisión. Siempre va a haber más datos que reunir, pero los verdaderos líderes son decisivos y dispuestos a salir de su zona de confort en beneficio de la organización.

Patrick Lencioni (nacido en 1965)

Las Cinco Disfunciones de un Equipo (Five Disfunctions of a Team) es un libro de negocios escrito por el consultor y conferencista Patrick Lencioni. Describe las muchas trampas que los equipos enfrentan en su intento de "remar juntos". Explora las causas fundamentales de la política organizacional y el fracaso del equipo. Como la mayoría de los libros de Lencioni, la mayor parte de ella se escribe como una fábula de negocios. Según el libro, las cinco disfunciones son: • Ausencia de confianza, • Miedo a los conflictos, • Falta de compromiso, • Evitación de la rendición de cuentas, y • Desatención a los resultados.

Admitiendo "me equivoqué". Muchos instructores, supervisores y gerentes odian admitir que han cometido un error. A menudo lo ven como una debilidad, y esperan que si ignoran (o niegan) un error o mal de su parte, todos los demás también lo harán. Es difícil decir "me equivoqué" o "lo siento" cuando eres el jefe, pero el impacto que tiene en un equipo es enorme. Todo el mundo comete errores, pero en el trabajo policial nuestros errores pueden ser costosos, vergonzosos, e incluso mortales, así que tenemos una tendencia a no hacer nada para evitar su admisión. Si es capaz de hacer frente a sus propios defectos o metidas de pata con honestidad y humildad, ayudará a su personal a aprender a hacer lo mismo. Como líder, es su trabajo no sólo admitir un error - también tiene que ayudar a otros a tratar con ellos. Modelar el rol de la conducta apropiada es una de las mejores maneras de hacerlo. Muchos de nuestros errores pueden ser utilizados como herramientas de enseñanza y muchos de nuestros errores pueden corregirse. Como solía decir mi viejo teniente: "Si no salió al final de un arma de fuego, probablemente podamos arreglarlo". Mantenga una actitud relajada acerca de los errores una vez que se produzcan, aprenda de ellos, y siga adelante, no reprenda a las personas y no guarde rencor. Como habláramos en el Seminario de Supervivencia en la Calle, no necesita estrellas, barras, o rayas para ser un líder en su departamento o en su comunidad. Es sobre qué significa el verdadero liderazgo para usted, su equipo, y la comunidad a la que servimos.

Una crisis de liderazgo: Cómo crear grandes líderes



Richard Fairburn

14 de junio de 2010 Un tema común que he visto en toda mi experiencia en la aplicación de la ley es una costosa y ocasional crisis de liderazgo. ¿Qué quiero decir por "liderazgo", y en qué se diferencia de la gestión? Es muy sencillo: el liderazgo se orienta a las personas mientras que la gestión se orienta a la organización. El liderazgo es táctico, mientras que la gestión es estratégica. El liderazgo se mide a menudo en cuestión de segundos, mientras que la gestión permite la lenta deliberación. El liderazgo es una habilidad individual, mientras que la administración suele ser un deporte de equipo. Hay muchos cursos cortos y programas de varias semanas de duración que pretenden formar líderes policiales. En la actualidad, casi todos estos cursos son de capacitación en gestión. La mayoría discutirá los rasgos deseables del liderazgo, e incluso darán algunos ejemplos de una lista de grandes líderes militares o policiales. Finalmente, la capacitación sobre liderazgo policial, como pueden comprenderlo un sargento o un oficial del ejército, es prácticamente inexistente.

Los participantes en el Curso de Liderazgo en la Calle presentado por la Academia de Policía del Estado de

Illinois (ISPA) observan un escenario que se desarrolla en la mesa de entrenamiento BowMac. Mi definición de un gran líder policial es alguien que puede coordinar la caótica llegada de varios policías, de a uno en vez, respondiendo a una llamada de emergencia. Ese líder rápidamente reunirá un equipo eficaz y coherente para moverse en un escenario de incidentes críticos para efectuar la resolución del problema. Desde el incidente de Columbine, la mayoría de las agencias han capacitado a sus funcionarios en Despliegue Rápido/Tácticas Responsivas de Tiradores Activos. ¿Cuántos de esos organismos han dado el siguiente paso y entrenaron a los oficiales superiores/sargentos/tenientes para reunir y liderar esos equipos? A pesar de que la profesión policial no es muy buena para dar capacitación formal en liderazgo, vemos con frecuencia ejemplos de líderes policiales que efectivamente se hacen cargo de desesperados incidentes. Entonces, ¿dónde aprenden estos líderes a hacer lo que hacen? En primer lugar, creo que Dios produce unos pocos líderes naturales que con regularidad transforman el caos en éxito. Muchos ejemplos de liderazgo policial fueron entrenados por el ejército de EE.UU. como oficiales o suboficiales. Por último, algunos buenos líderes policiales son simplemente rápidos en los estudios, aprenden a imitar los rasgos de un gran liderazgo que ven en sus mayores en la profesión. Todo nuevo suboficial u oficial de todas las ramas militares asistirá a una escuela básica de liderazgo, cuando es promovido en sus posiciones. Esas escuelas de liderazgo inicial se centran primariamente en "liderar tropas en combate". Ciertamente, hay una cierta capacitación en gestión brindada en los cursos de liderazgo militar, pero las escuelas centradas en la gestión vendrán más adelante en sus carreras. En primer



lugar, estos líderes militares aprenden las tácticas del campo de batalla de su especialidad y la necesidad de conducir desde el frente. También están imbuidos de la necesidad de cuidar a su gente. Hay una gran escena en la película "Éramos Soldados", que ilustra los diferentes talentos necesarios para el liderazgo en la calle. El Teniente Coronel (Mel Gibson) y el Sargento Mayor (Sam Elliott) están observando a dos tenientes de infantería jóvenes que lideran a sus pelotones en el entrenamiento. Un teniente está operando como un Sargento Instructor (Drill Sergeant), ladrando órdenes directas. El otro teniente, como un “Líder Servidor” que ordena un alto y a cada soldado que se quite las botas y los calcetines y compruebe los pies de los demás. Un líder eficaz entiende la necesidad de estos dos estilos de liderazgo, dependiendo de las circunstancias. Durante los últimos 10 años, he estado en la cuestión de la capacitación de policías para hacerse cargo de los incidentes críticos. Como parte de ese proceso, analizamos críticamente el desempeño policial en todo tipo de incidentes críticos. Cuando un incidente va mal en los primeros minutos, la causa es generalmente un vacío de liderazgo. Los agentes sobre el terreno finalmente hacen el trabajo, pero generalmente hay un gran margen para mejorar. Por otro lado, cuando un incidente va bien, generalmente se debe a que un líder efectivo estaba presente. Todos hemos atendido una llamada plagada de pánico donde varios oficiales llegan rápidamente, posiblemente desde múltiples agencias, y cada uno se concentra en la tarea concreta que cree más importante. Esa técnica de golpear y fallar eventualmente puede funcionar, pero por la simple adición de un "sargento instructor" para desarrollar un plan rápido y asignar a cada funcionario una tarea priorizada, la efectividad del equipo se multiplica dramáticamente. Si el evento amenaza a la vida, un vacío de liderazgo puede costar vidas. El hecho de que hay vidas en riesgo si fallamos al manejar un incidente crítico hace de la misión policial una operación militar antes que una empresa de negocios de la industria privada. La industria privada existe para obtener un beneficio y sólo muy rara vez se enfrenta a la necesidad de tomar decisiones instantáneas sobre asuntos que amenazan la vida. Las fuerzas de seguridad existen para proteger a la población e investigar los delitos y con frecuencia son llamados a hacer decisiones de vida o muerte. Un fallo en la industria privada se limita generalmente a la pérdida de dinero. Un fracaso en una emergencia policial puede costar la vida de los ciudadanos inocentes y de los policías responsivos. Si bien podemos aprender algunas técnicas de gestión útiles de la industria privada, nuestras misiones son muy diferentes. Entre el final de la era de la Guerra de Vietnam (1973, más o menos) y el 11 de septiembre de 2001, contratamos a una generación de policías que habían disminuido constantemente los niveles de experiencia militar (y asistido al entrenamiento en liderazgo). Ahora, casi nueve años después del comienzo de la Guerra Global contra el Terror, vemos un porcentaje de veteranos en una clase de cadetes en constante crecimiento. Muchos comandantes de policía de alto rango ahora a cargo entraron a la profesión durante el tiempo que he descrito más arriba, y no han recibido una verdadera capacitación de liderazgo en sus carreras, por causas ajenas a ellos. Sin embargo esos comandantes casi seguramente asistieron a varios cursos de gestión policial. En mi opinión, esta deficiencia de la capacitación en liderazgo explica por qué los comandantes de SWAT están atados a los teléfonos celulares discutiendo una situación de emergencia desplegado con un comandante en la “retaguardia” cuando deberían ser liberados para hacer táctica... liderazgo... decisiones para su equipo. Si todo lo que le han enseñado es cómo manejar un problema, entonces, como un alto comandante puede tratar de manejar un incidente crítico por el teléfono celular desde el otro lado de la ciudad (o del otro lado del estado). El líder del equipo SWAT no tiene tiempo para una reunión ahora mismo, lo que define la esencia del liderazgo... el tiempo.



Esos mismos altos mandos probablemente hacen un excelente trabajo ejecutando las operaciones del día a día de su agencia. La cantidad de incidentes de vida o muerte llega a menos del uno por ciento en la mayoría de esas agencias, pero el público espera con razón que podamos tener derechos a los malos. Un padre, aterrorizado por su hijo en un ataque a la escuela, no le importa un plan de recorte presupuestario de los gastos que alguien desarrolló para su agencia. Cuando necesitan abordar la política de persecución de una agencia, un gerente puede mirar las políticas desarrolladas por otros organismos, consultar con sus líderes oficiales de la calle y desarrollar un Procedimiento Operativo Estandarizado (SOP) que mejor se adapte a sus necesidades particulares. Ese proceso puede llevar meses. Pero, cuando el Despachador envía a su personal en respuesta a un informe sobre un tirador activo en una escuela media, un comandante que entiende la diferencia entre el liderazgo y la gestión se dará cuenta que su trabajo consiste en hacerse cargo de los aspectos "afuera" del ataque a la escuela. A partir de sus propios días de líder de la calle, un comandante de alto rango educado en los principios de liderazgo, recordará cómo el jefe del equipo de contacto deben ser dejado solo para concentrarse en la escena mortal, empapada en sangre, en que el equipo está entrando. Las decisiones tácticas deben dejarse en manos de líderes tácticos que tienen sus ojos sobre el problema. En enero pasado, Doug Wyllie –Redactor Jefe de PoliceOne- examinó un curso de liderazgo verdadero que desarrollé en colaboración con los Servicios Educacionales BowMac (http://www.bowmac.com). Creo firmemente que debemos institucionalizar el verdadero entrenamiento práctico sobre liderazgo en la carrera policial. Si un comandante de alto rango aprende a ser un líder efectivo antes de que sean instruidos en técnicas de gestión, será más propenso a confiar en sus líderes sobre el terreno y a darles la posibilidad de hacer frente a los importantísimos primeros minutos de los incidentes críticos. Dudo que haya muchos entre ustedes que no están familiarizados con la analogía del perro pastor -del Teniente Coronel Dave Grossman- y los policías y su misión a colocarse entre la manada y los lobos. Al enseñar a nuestros líderes de la calle la manera de coordinar las acciones de un equipo de perros pastores, nuestros comandantes entenderán mejor su rol... como Pastor. "Es mejor tener un ejército de corderos dirigidos por un león, que un ejército de leones dirigido por un cordero" - atribuida a Alejandro Magno.

¿Cuándo seleccionar al próximo líder táctico para cubrir un puesto clave en SWAT? ¿Quién será? Los líderes deben tener credibilidad.

La credibilidad es la piedra angular de un gran líder. Así que… ¿dónde recoger un paquete de credibilidad?

Kyle E. Lamb entrena a miembros del Equipo Táctico del Departamento de Policía de Fremont (California)

La credibilidad no se alcanza a través del grado o el cargo, y no puede ser comprada. La credibilidad se gana. El ganar credibilidad no necesariamente tiene lugar cuando es asignado a un equipo táctico. Puede ocurrir cuando es un oficial en el terreno, o por la manera en que conduce la labor diaria en su organización. Supongamos que ha Ganado credibilidad. Ahora supongamos que ha sido seleccionado como líder de su equipo táctico. ¿Adivine qué? Es tiempo de comenzar de nuevo y restablecer su credibilidad como líder táctico, no como jefe de patrulla o supervisor. Ahora debe convertirse en un líder del cual el



equipo espera su guía, no el supervisor que automáticamente piensa que es el más inteligente en el equipo simplemente debido a su rango o posición. Gerente versus Líder. En muchos departamentos el proceso de selección de los líderes tácticos no difiere de la selección de lo que podríamos llamar gerentes. Los gerentes están en posiciones claves en orden a asegurar que el departamento funcione sin problemas. Los gerentes son necesarios para hacer tareas sin fisuras en cuestiones administrativas día a día que pueden recargar al Departamento de Policía. Pero los gerentes a veces también son burocráticos. Es cierto que, cuando digo ‘a veces’, estoy siendo extremadamente generoso. Una burocracia no trabaja para operaciones que requieren una respuesta ágil. Cuando enseño en un seminario al que llamo “Liderazgo en las sombras”, exhibo una diapositiva que dice: “Evitando la burocracia — Blancos eficientes necesitan planeamiento y ejecución eficientes”. Esta declaración debería explicarse por sí misma, pero si no lo hace, permítame explicarla. Los delincuentes que la policía está rastreando esos días requieren una eficiente fase de planeamiento y ejecución de la operación. Los objetivos fugaces no se detendrán a esperar una solución burocrática al problema, que será cosa del pasado. Por lo tanto, el gerente que es exitoso (en gran parte debido a la constipación analítica) puede no ser bueno cuando se requiere una acción inmediata. Toma de decisiones. El líder táctico debe ser capaz para hacer rápidamente lo siguiente: • Procesar información. • Analizar opciones. • Tomar decisiones correctas. Tomar esas decisiones correctas en una vida altamente estresante, o en situación de vida o muerte, mientras que se pone a sí mismo en una situación dañosa, exige una cosa importante. ¡Entrenamiento! El entrenamiento requiere que el líder esté presente para trabajar a través de esos complejos problemas con su equipo. ¿Está usted, como líder táctico, yendo a tomar una decisión incorrecta? Absolutamente, por eso es que el entrenamiento es tan importante. Tomar las decisiones erróneas en un ambiente de entrenamiento en orden a edificar la base de su conocimiento táctico de modo que esté listo para el mundo real. Liderar mediante el ejemplo. “¡Haz lo que digo, no lo que hago!” ¿Quién en el mundo vino con eso? Definitivamente, nadie a quien queramos seguir o tener como nuestro líder. ¿Significa esto que como líderes debemos ser el ‘Hombre #1’ en cada irrupción a una habitación? Absolutamente, no. Lo que sí significa es que usted debe tener la mentalidad adecuada para cuidar de su gente. Ese es su trabajo. Nunca se olvide de la Misión, pero en el camino hacia el cumplimiento exitoso de la misión, tienes que ocuparte de tu gente. Con demasiada frecuencia vemos líderes que viven bajo un conjunto de normas diferentes que sus subordinados - esto no es posible si desea tener rasgos de liderazgo considerados como favorables. Establezca su credibilidad, decida si es un líder o un gerente, y reciba el entrenamiento necesario para aumentar sus probabilidades de tomar la decisión correcta en una situación crítica. Conduzca a su gente en la dirección que necesitan y tendrá éxito como líder táctico. Su gente lo conoce más de lo que usted piensa. ¿Qué piensan de usted? ¿Es el ejemplo que quiere ser? Más importante aún, ¿es usted el ejemplo que necesita su equipo?

¿Por qué la Inteligencia Moral debe ser parte del desarrollo del liderazgo?7 Frank Kalman

7 Frank Kalman [2011] Why Moral Intelligence Must Be Part of Leadership Development, Chief Learning Officer, http://clomedia.com/articles/view/why-moral-intelligence-must-be-part-of-leadership-development/?interstitial=sf1110, accedido el 9 de septiembre de 2011.



9 de septiembre de 2011

Aprender a conducir a través de la compasión, la integridad, el perdón y la responsabilidad puede ser el ingrediente secreto para el éxito de liderazgo - pero ser más consciente de sí mismo debe ser lo primero. Mientras la sólida visión para los negocios es una necesidad para cualquier líder de una organización grande, es sólo una pieza del rompecabezas del liderazgo. Como puede atestiguar cualquier CEO, ser un líder exitoso es mucho más complicado de lo que parece. Requiere un arsenal de rasgos de carácter que nunca se mostrarán en un currículo vital y una complejidad que se refleja más en la genética que en la habilidad adquirida. Entonces, ¿cómo puede uno convertirse en un líder más exitoso? Tal vez el ingrediente más importante es lo que algunos expertos han denominado la inteligencia moral - la capacidad de conducir con cuatro principios básicos: integridad, compasión, responsabilidad y perdón. Tan simple como pueda parecer, aquí es donde algunos líderes del aprendizaje podrían usar un refrescante. Diferente de la competencia moral -la capacidad de saber cuándo uno está o no está actuando moralmente- inteligencia moral significa saber cómo liderar con esos rasgos. Al hacerlo, no sólo mejora el suave éxito de un líder, sino el resultado final para la organización que él o ella lidera. Este es uno de los argumentos defendidos por Doug Lennick, CEO del Grupo Lennick Aberman, una firma de consultoría para la mejora del rendimiento que funciona con los ejecutivos, dirigentes y atletas. Él, junto con el coautor Fred Kiel, cofundador de KRW International Inc., una consultora que trabaja para reparar los sistemas humanos en las organizaciones, ha publicado Inteligencia Moral 2.0 en la primavera pasada. El libro, que fue publicado por primera vez en 2005 y luego reutilizado con nuevas lecciones tras la crisis financiera, sugiere que la clave para la grandeza del liderazgo es liderar con esos cuatro principios básicos. "Las empresas que están ancladas en esos cuatro principios morales y tienen líderes que los practican devolverán mayor valor a sus accionistas, empleados, clientes [y] las comunidades en las que operan que aquellas en que los líderes no lo hacen. Esa es nuestra afirmación central", dijo Kiel. "Encontramos que en esos cuatro, la integridad dará confianza a la fuerza laboral, la responsabilidad inspirará; el perdón promoverá la innovación y el cuidado [compasión] ganará la retención". Un ex ejecutivo él mismo, Lennick está al tanto de las tendencias en que algunos líderes caen una vez que alcanzan posiciones de poder. Los líderes que entran en esas posiciones por primera vez, deben aprender a ser más conscientes de sí mismos.

¿Sus líderes están pensando críticamente y claramente?8 Actualizar la forma en que los CLO (Chief Learning Officer) implementan y siguen la trayectoria de cómo se enseña a pensar críticamente, puede significar grandes dividendos en un ambiente agitado y furiosamente

en movimiento. Frank Kalman

16 de septiembre de 2011 La era de Twitter ha conectado a la gente, pero ésta piensa en 140 caracteres o menos. El desarrollo de las herramientas de las redes sociales corporativas ha ido perfeccionando el enfoque de los jefes de departamento en las minucias de una organización. Y el avance de la tecnología ha hecho más fácil y eficiente esta estrecha forma de pensar. 8 http://clomedia.com/articles/view/are-your-leaders-thinking-critically-and-clearly/?interstitial=sf1113



Pero todo esto puede ser agobiante para la capacidad de los administradores para tomar decisiones críticas que darán beneficios a mayor escala. Tal vez, en medio del agitado ritmo del nuevo entorno empresarial, los gerentes y líderes están perdiendo de vista el panorama general. Si bien pueden centrarse en los objetivos limitados de su departamento, los líderes están haciendo caso omiso de las decisiones críticas que no sólo podría pagar su departamento, sino la organización como un todo. "Los líderes simplemente no están pensando con la mentalidad adecuada estos días", dijo Catherine J. Rezak, presidente y cofundadora de Paradigm Learning Inc., una firma de entrenamiento y de comunicación que se especializa en el diseño de juegos de negocios y simulaciones. "Las cosas son tan rápidas y furiosas y hay tanta información llegándoles todo el tiempo que están dispersos en su pensamiento". Este es el argumento que ella describe en un reciente Documento Blanco: "Desarrollo del pensamiento crítico en los líderes de hoy: Sin espacio para el desarrollo del liderazgo de la vieja escuela en la nueva normalidad". En él, desafía a los líderes empresariales a aprender a adaptar e implementar sistemas de aprendizaje más activos para cambiar este comportamiento. Rezak escribe: "El pensamiento crítico permite a los líderes en todos los niveles comprender el impacto de sus decisiones en la empresa en su conjunto y asegura la alineación con los objetivos organizacionales y la rendición de cuentas por los resultados". En otras palabras, los gerentes están demasiado empantanados y la mayoría de los programas de aprendizaje diseñados para solucionar cuestiones relacionadas con el pensamiento crítico sólo rascan la superficie. "Vamos demasiado en dirección al recorte de nuestra breve formación, haciendo cosas en pequeños trozos y pizcas, y no desarrollando realmente los tipos de habilidades de pensamiento crítico que nuestros líderes necesitan", dijo. La buena noticia es que un nivel más profundo del pensamiento crítico se puede enseñar - aunque el proceso no es simple.

Siete hábitos de Departamentos de Policía exitosos El conocido instructor a nivel nacional Kevin Davis ha perfeccionado algunas nociones específicas sobre qué

hace ‘exitosa’ a una agencia policial — vea si usted está de acuerdo.

Charles Remsberg

13 de octubre de 2010 Después de 28 años en las misiones más dinámicas de la policía - patrulla de alta criminalidad, drogas en la calle, aplicación de la ley a pandillas y SWAT – el conocido entrenador nacional Kevin Davis perfeccionó algunas nociones específicas sobre qué hace "exitosa" a una agencia policial. En la última conferencia de ILEETA, al hablar sobre los delincuentes híper-violentos de hoy, enumeró siete características que cree son compartidas por los departamentos más eficaces. Esas cualidades, dice, resultan en "menos quejas, menos lesiones a los oficiales y los sospechosos, y una mejor protección de la comunidad en general de los delincuentes peligrosos" - la marca del éxito de la agencia. Sus observaciones han evolucionado no sólo desde su experiencia personal en la calle en un departamento municipal de tamaño medio en el noreste de Ohio. También pasó más de una década -como consultor contratado sobre armas de fuego, uso de la fuerza y otros temas de instrucción- estudiando "la manera positiva y negativa en que actúan las agencias" en todo el país. Esta lista de comprobación para el éxito, afirma, es sobre "lo que funciona mejor". Vea si usted está de acuerdo.



1. Mentalidad de apoyo. "Los departamentos exitosos colocan las preocupaciones de la seguridad del oficial al frente de su misión. Todo ello fluye desde esta mentalidad", dice Davis. "Gran parte de la aplicación efectiva de la ley gira en torno a cómo la agencia trata a su gente. Un departamento puede dotar al personal con uniformes, armas, equipos de comunicación modernos, buenos patrulleros, pero si no recluta, capacita y apoya a sus agentes adecuadamente, ha perdido la guerra. "Muchos oficiales saben que si se ven involucrados en un tiroteo con implicaciones políticas, no van a ser respaldados por su agencia. La actitud es que si el tiroteo se produjo, algo debe haber salido mal - no habría ocurrido si el agente hubiera hecho lo correcto. "La verdad es que la mayoría de las veces un tiroteo es exactamente lo que tenía que pasar para que el oficial volviera a casa con vida al final de su turno. En las zonas urbanas sobre todo, un cierto segmento de la población va a pensar que los disparos policiales no deberían producirse. "Una buena agencia profesional va a investigar, por supuesto. Pero cuando las circunstancias son limpias, la administración tiene que decir enfáticamente que los oficiales involucrados hicieron lo que pudieron para evitar disparar, pero su decisión final estaba en lo cierto y la apoyamos". 2. Reclutamiento para la agresión. "Durante años", dice Davis, "demasiadas agencias han utilizado pruebas de personalidad con el propósito de reclutar candidatos potencialmente difíciles considerados ‘demasiado agresivos’". Prefieren al Oficial Amigo, tipos que son buenos sonriendo, saludando y besando bebés. "El problema es que los agentes pasivos no responden bien cuando la suerte está echada. Están mentalmente mal preparados para lidiar con sospechosos violentos. He visto a oficiales perseguidos por los sospechosos correr alrededor de sus patrullas y a quienes van por otro camino en vez de responder a las llamadas calientes. "Los departamentos exitosos no quieren gente no agresiva. Recompensan a la agresión en vez de penalizarla. No estoy hablando de la brutalidad inadecuada, desnuda, sino el profesionalismo que se dedica a dar el máximo esfuerzo y no duda en hacer frente a situaciones difíciles. Las acciones agresivas adecuadas pueden salvar vidas. "Las buenas agencias elevan el nivel de contratación. Hacen que sea más difícil el ingreso. Si usted tiene una agencia profesional, las personas adecuadas quieren trabajar para usted. "Creo que la nueva tendencia de contratar a los veteranos militares que regresan al país es una buena idea. Están acostumbrados a los tiempos difíciles y a la disciplina. No se dan por vencidos si alguien les da un puñetazo en la boca". 3. Simplificación de las Políticas de Uso de la Fuerza. "Si una agencia que tiene una política de uso de la fuerza de 22 páginas, debe utilizarse para prender fuego", dice Davis. "Los oficiales no pueden comprender o recordar algo que ésta detallaba, y serán golpeados en la cabeza con ella en la corte". La política de uso de la fuerza de su agencia, por el contrario, abarca cinco páginas, “la mayor parte de las directrices para investigar y notificar un incidente de fuerza. La política real es sólo un par de frases que reflejan la ley”. La esencia de una política buena de uso de la fuerza, dice, debe ser una declaración breve que refleje la decisión de la Suprema Corte, ‘Graham v. Connor’: la cantidad de fuerza utilizada para controlar un sujeto debe ser objetivamente razonable en el momento en que se aplica, dada la totalidad de las circunstancias. "Algunas agencias quieren certezas en blanco y negro con respecto a la fuerza, cuando en realidad es una zona gris", dice Davis. "La Corte ha dicho que no existe una definición precisa de la razonabilidad objetiva. Puede cubrir una serie de respuestas, dependiendo de la situación. Las políticas deben permitir eso y luego seguir con el entrenamiento para que los agentes aprendan a tomar decisiones razonables por sí mismos, en lugar de tratar la micro-gestión de los funcionarios a través de verborrea excesiva".



4. Premios y castigos realistas. "Algunos departamentos estigmatizan a los funcionarios porque utilizan la fuerza y dan Medallas al Valor a otros que hacen algo realmente estúpido", señala Davis. "Parece que hay una tendencia ahora en algunas agencias a aplicar TASER a sospechosos que deben ser fusilados, y luego felicitarlos por hacerlo. Si el sospechoso tiene un arma y no la deja caer, usted no debe cerrar la brecha para aplicarle el TASER. "Cuando se toman las decisiones inadecuadas, el agente implicado necesita que le digan lo que debería haber hecho, incluso si el encuentro ha salido bien. Los oficiales que no están aplicando la fuerza cuando necesitan hacerlo, deberían recibir entrenamiento de recuperación. "Por la misma razón, las agencias deben ser proactivas al requerir entrenamiento adicional para los agentes que usan la fuerza en exceso. Algunas agencias sólo se toman su tiempo pensando que "cuando por fin meta la pata bastante, luego podremos deshacernos de ellos por completo". "Una buena agencia responde correctamente cuando hay un problema cualquiera. Y los buenos administradores entienden que el uso de la fuerza es una parte necesaria de la aplicación de la ley. Es muy parecido a hacer salchichas. Incluso cuando se hacen bien, por lo general no se ven bien". 5. Dedicación al entrenamiento. "Una agencia que insiste en la capacitación relevante, realista y repetitiva y se adhiere a ese compromiso, incluso en tiempos de reducción de los presupuestos, demuestra el cuidado de sus funcionarios y la moral aumenta," dice Davis. "Algunos administradores dicen: ‘Debido a la economía, no tenemos dinero para entrenar’. Yo digo, ‘Usted no tiene dinero para darse el lujo de no entrenar. Usted tendrá que pagar para asistir al funeral de un oficial si tiene que hacerlo y responder a una demanda si es necesario’". Reconoce que los malos tiempos pueden exigir pensar fuera de la caja. "Tal vez usted tiene que reemplazar un poco de fuego vivo en las sesiones de tiro con escenarios Airsoft en un edificio abandonado, virtualmente sin costo, o incorporar ejercicios breves de entrenamiento en la votación nominal. Pero en una agencia de éxito, los niveles de capacitación se establecen muy por encima de los requisitos mínimos de cualificación, y son siempre una prioridad principal. "No hay absolutamente nada negativo para un buen programa de entrenamiento. Todo lo negativo se encuentra en una formación deficiente o nula. Si no capacitamos a los agentes adecuadamente, van a meter la pata en un incidente real, porque bajo el estrés todo vuelve automáticamente a lo que se nos ha enseñado". 6. Flexibilidad de las armas. "Tener las herramientas adecuadas para hacer el trabajo es un ingrediente esencial para ganar", dice Davis, "pero ‘correcto’ no sólo significa ser equipado con armamento de última generación. Las agencias exitosas permiten realizar adaptaciones para satisfacer las necesidades personales de los agentes". Por ejemplo, dice, en lugar de emitir mandatos rígidos, los departamentos deberán permitirle a cada funcionario a elegir el arma que mejor se adapte a su mano, junto con las preferencias personales de la funda y el calibre de la munición. "No hay un aumento de la responsabilidad por tener opciones diferentes", dice. La clave está en "una sólida capacitación para dominar cualquiera sea su sistema de armas, por lo que puede efectuar fuego preciso en un patrón balístico superior en la calle. 7. Énfasis táctico. "Es fácil darse por satisfecho, porque tiene que tratar mucho tiempo con los sospechosos que cumplen o con aquellos que sólo tratan de escapar", señala Davis. "Pero las agencias exitosas destacan una preocupación constante en una buena táctica para que sus agentes estén listos para cuando encuentren sospechosos violentos que están decididos a hacerles daño.



"Esto requiere supervisores de primera línea que son expertos en el campo táctico, porque son los que ven lo que realmente sucede en la calle. Necesitan desalentar activamente las tácticas malas, como el apoyo en las búsquedas y el posicionamiento durante el fuego cruzado cuando los ven, y compartir información con los oficiales después de un evento sobre cómo podrían haber sido las cosas tácticamente más competentes. "Las buenas agencias trabajan para cultivar ‘jugadores embrague’ - oficiales que constantemente se desempeñan bien bajo presión. Y los buenos oficiales buscan oportunidades para mejorar su desempeño táctico. Entienden que los sospechosos están evaluándolos constantemente y a sus tácticas, técnicas y procedimientos para captar las debilidades. Ejercitar tácticas adecuadas puede ayudar a sellar los resquicios de nuestra armadura". Davis enfatiza que no está hablando del desarrollo de prácticas exóticas, "las llamadas ‘técnicas avanzadas’", dice, sino "sobre dominar los fundamentos".

Siete hábitos de Departamentos de Policía infructuosos El apoyo mutuo y la comunicación fortalecerán a la agencia y multiplicarán su eficiencia en el servicio a la

comunidad.

Joel F. Shults, Ed.D.

20 de octubre de 2010 La semana pasada, Chuck Remsberg escribió un artículo -7 hábitos de los departamentos exitosos- que ofrecen algunas sugerencias excelentes y mejores prácticas. Por desgracia, a veces vemos a los líderes policiales que terminan haciendo exactamente lo contrario de lo que uno puede llamar una mejor práctica. Por lo tanto, parece apropiado continuar con un artículo sobre los departamentos de policía infructuosos. Sin más dilación -pero con un gesto de respeto a Stephen Covey- aquí hay siete características de las agencias policiales débiles. 1. Sirviendo al cliente incorrecto. El primer cliente de un jefe de policía es el oficial en el patrullero. Si los oficiales tratan a los ciudadanos de la forma en que algunos supervisores tratan a los oficiales, habría quejas diarias constantemente. La compasión, la comunicación y el respeto dentro de un departamento crean las mismas actitudes en la calle. Si desea policías que se preocupen por los ciudadanos, necesita líderes que se preocupen por sus policías. 2. Pretender hacer policía comunitaria. Los jefes se ven obligados a pretender que están haciendo policía de proximidad y adjuntarán esa etiqueta con el más delgado de los hilos a algo que se le parece. La genuina policía comunitaria implica traer los diversos intereses a una discusión de los problemas comunitarios. Los funcionarios de nivel de línea son fundamentales para el éxito de los esfuerzos de colaboración y estarán facultados con el uso de la discreción y los recursos. Las relaciones públicas, la prevención del delito y las reuniones de la comunidad no llegan a ser policía comunitaria, pero a menudo son sustituidas por la ardua labor de la comunicación y la colaboración. 3. Suponer integridad. Algunos departamentos asumen con exceso la delincuencia policial y no tienen confianza en la profesionalidad de sus funcionarios. En el extremo opuesto igualmente preocupante de ese espectro está aquel departamento que no rinde cuentas y que carece de una política sana para mantener la integridad. Las auditorías y revisiones de todos los aspectos del servicio policial que están sujetos a la discreción y al abuso, deben ser parte de la estructura operacional. Esto incluye pruebas, caja chica, trabajo



con jóvenes, lucha contra las drogas, control del tránsito y los patrones de asistencia. El monitoreo de la conducta del oficial mantiene la disciplina y sirve como un sistema de alerta temprana para los funcionarios que necesitan orientación. También identifica, premia y alienta a la integridad. 4. Entrenamiento exótico. La estrategia de capacitación por defecto de los departamentos de policía ineficaces es la "programación por folleto" - la falta de un conjunto específico de objetivos de entrenamiento a favor de la captura de la capacitación como sea el caso. Si bien es bueno ofrecer formación especializada para mantener a los funcionarios interesados y motivados, el envío de un funcionario a la escuela de recuperación de datos debajo del agua no tiene mucho sentido cuando las competencias básicas siguen sin dominar. Las agencias policiales de bajo desempeño no establecen un plan de entrenamiento coherente y relevante. 5. Asesoramiento manos a la obra. Las agencias que no asisten a la salud psicológica de sus funcionarios van a sufrir la pérdida de productividad, a acortar las carreras de los oficiales, y a mayores niveles de bajas por enfermedad y lesiones. Hacer caso omiso de los acontecimientos traumáticos -o definir los eventos traumáticos como "tan sólo una parte del trabajo"- crea una sensación de desesperanza en los funcionarios que puede conducir a una lenta erosión de su eficacia. Los servicios regulares de apoyo y prevención deben ser tan importantes como cualquier otra consideración operativa del departamento. 6. Cultura de la línea dirigida. El liderazgo requiere el establecimiento y mantenimiento de la cultura y la tradición. Los Departamentos que no crean un sentido de identidad, misión y propósito desde sus dirigentes crearán los suyos propios, fuera de la necesidad humana básica de la identidad y la pertenencia. Los valores de los funcionarios endurecidos y cínicos pueden dominar a una agencia si no se toman medidas por medio de símbolos positivos y ricos, ceremonias, lenguaje y tradiciones establecidas por los líderes de alto rendimiento. 7. Liderazgo no compartido. Los líderes que no entienden que no siempre son la persona más inteligente en la sala fracasan en cultivar el intelecto y la influencia de su personal. Las ideas deben ser realmente bienvenidas, disponibles para la consideración, y premiadas. Los líderes pueden no querer compartir el poder, pero es esencial que compartan la influencia. No toda idea es buena, pero no todas las buenas ideas provienen del personal de mando. Las agencias del orden de bajo desempeño son casi siempre gobernadas por el miedo al compromiso con los gerentes. El servicio policial efectivo se cumple a través de una ingeniosa combinación de un fuerte liderazgo y disciplina, equilibrados por la confianza y el apoyo a los policías en la calle... El apoyo mutuo y la comunicación fortalecerán a la agencia y multiplicarán su eficiencia en el servicio a la comunidad.

Cuando un policía se retira: Consejos de los que han estado allí, y lo hicieron. Estos fragmentos de información fueron tan útiles para mí en mi viaje que me gustaría compartirlos con el

resto de mis hermanos y hermanas a punto de dar el salto al retiro.

Sargento Ed Flosi

Departamento de Policía de San José (California) 4 de noviembre de 2011

Bueno, finalmente llegó. La fecha para pasar a retiro fue el 12 de octubre de 2011. A partir del 29 de diciembre 2011 estaré oficialmente inscrito en las filas de los retirados. A pesar de que me deja a sólo tres años de mi plan inicial de completar un total de 30 años de carrera en la aplicación de la ley, es el momento adecuado para que me vaya. La decisión viene con una amplia gama de emociones, desde tristeza y enojo a



la felicidad y una sensación de calma. Ciertamente ha sido una especie de montaña rusa tratar de decidir cómo me sentiría al entrar en esa situación. Con el fin de prepararme para este nuevo viaje, me puse en contacto con algunos amigos que se han retirado y parecen estar "haciéndolo bien". Todos hemos visto a esos chicos y chicas. Todos ellos se ven y suenan muy bien. Realmente disfrutan de su jubilación del departamento de policía. Parece que hay varias consistencias en este grupo. Estos fragmentos de información fueron tan útiles para mí en mi viaje que me gustaría compartirlos con el resto de mis hermanos y hermanas a punto de dar el salto al retiro. Consejo para aquellos que consideran el retiro. Mantente ocupado. Esta frase fue repetida por cada persona que me habló, pero cada uno tenía su propia versión de ella. Algunos dijeron mantenerse ocupados uniéndose a otra agencia del orden público, ya sea como funcionario de tiempo completo/medio tiempo o como reserva. Otros decían: 1) Viajar. 2) Volver a la escuela. 3) Encontrar un nuevo hobby o profesión. Estos fueron todos los grandes consejos, porque todos funcionaban bien para esa persona. El punto principal era que todos fueron muy claros sobre lo que era simple... mantenerse ocupado haciendo algo que mantenga la mente y el cuerpo comprometido. Encontrar un nuevo propósito. Esta va justo al lado de mantenerse ocupado. El día a día de las operaciones del departamento de policía una vez fue parte de mis propósitos, pero pronto no lo serán. Un amigo me dijo: "Es posible que sientas la necesidad de volver y ayudar, no lo hagas a menos que se te pida y aun así continua con precaución". Su punto es bien recibido. El departamento de policía operaba bien antes que yo llegara y seguirá operando muy bien cuando me vaya. Encuentra algo que puedas disfrutar y le dé un sentido de propósito. El nuevo propósito no tiene que estar relacionado con la ley. De hecho, ni siquiera tiene que ser un gran propósito diseñado para salvar al mundo. Hay un anciano de mi barrio. Todos los días camina hacia un campo abierto donde residen millones (es sólo una suposición, por supuesto) de ardillas. Cuando él aparece, las criaturas salen corriendo porque saben que es hora de comer. Este hombre claramente disfruta de alimentar a las ardillas y le da un propósito al ver algo cumplido. Deje el Departamento gallardamente. Yo sé que todos podemos pensar en por lo menos un hombre jubilado que sigue volviendo para tratar de forzar sus opiniones sobre el personal que aún está en servicio activo... quieran escucharlo o no. Hay varias maneras de hacer el mismo trabajo y cada persona lo más probable es que lo haga de manera diferente a la persona anterior. No sea el tipo que sigue volviendo a dictar su voluntad a las personas que están tratando de hacer su trabajo a su manera. Recuerdo haber leído un refrán que se dice proviene del Departamento de Policía de Nueva York: En el servicio activo, eres el mejor... En retiro, eres una peste. Asesoramiento a los que todavía están en servicio activo. Creo que tuve una carrera bastante exitosa así que por favor complázcame y permítame dar a aquellos que dejé atrás un par de consejos que pueden ayudarle en su carrera. Esta lista podría continuar por varias páginas, así que se centraré sólo en dos temas relacionados con la construcción de la conciencia de sí mismo. Buscar conocimiento. Este es un aspecto muy importante de una exitosa carrera que, lamentablemente, algunos no persiguen. Este conocimiento puede provenir de diferentes fuentes. Ir a cursos de capacitación que están siendo ofrecidos por instructores calificados y con experiencia. Tome lo bueno de estas clases y sea un operador más en el largo plazo. Nunca se convierta en el autoproclamado profeta que exclama desafiante: "Yo soy el único y sólo mi forma de trabajo funcionará". Considere la educación superior como una posibilidad. Yo entiendo que un título de grado más alto no puede hacer que un policía de la calle sea mejor, no está diseñado para ello. La educación superior es una introducción al pensamiento crítico y la capacidad de mirar los problemas desde varios puntos de vista.



Buscar experiencia. Salir y hacer cosas diferentes. Tome los conocimientos que ha adquirido y puesto en acción. Reciba consejos de otros policías de la calle con experiencia que han "estado allí, y han hecho eso". Encuentre un nicho o dos y realmente profundícelos para averiguar cómo puede convertirse en una persona a la que otros puedan pedir consejo. Al hacer esto, usted se convertirá en un policía de la calle inteligente. El conocimiento sin experiencia se va sólo en la aplicación de la ley. Un policía tipo "libro inteligente" puede saber que un tomate es una fruta, pero un policía inteligente de la calle sabe que nunca pondría un tomate en una ensalada de frutas. En general, ha sido una buena carrera. Me encanta mi profesión y los valientes hombres y mujeres que seguirán para llevar la antorcha cuando me retire. Espero correr algunas aventuras con unos pocos de ustedes lo largo del sendero de mi retiro.

Libro: "El hombre en busca de sentido" (1946) http://www.robertoalmada.it/site/wp-content/uploads/2010/11/El_hombre_en_busca_de_sentido.pdf

Víctor E. Frankl (Viena, 1905-1997)

• Proactividad es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta

de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

• Las personas proactivas. Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden

pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos. Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.

El arte de la disciplina

Teniente Anthony Powalie

Departamento de Policía de Painesville (Ohio) 14 de marzo de 2013

De todos los obstáculos que usted va a encontrar como supervisor, la disciplina es el más desafiante. Usted tiene que ser un defensor de las políticas de su departamento, pero no puede ser un elefante en un bazar. La disciplina en cierto modo es un acto de equilibrio. Usted está buscando un resultado específico de una experiencia desagradable. La disciplina no es algo que miramos con interés. De hecho, los problemas disciplinarios normalmente levantan sus horrendas cabezas en los momentos más inoportunos. Entonces se convierte en otro problema que necesita ser tratado - en medio de todos lo demás. Un acto de equilibrio. Cuando me ascendieron a sargento, el único consejo que recibí fue que cuide mi espalda, porque los oficiales de patrulla me pondrían a prueba. Usted ve, cuando obtiene un ascenso, todas las cosas que ha hecho en su carrera como patrullero se volverán ahora una defensa para el trabajador disciplinado. Si usted era alguien que dormía rutinariamente cuando sonaba el despertador en el turno de



día, le resultará difícil disciplinar a alguien por la misma cosa. Una cosa que necesita entender es que ninguno de nosotros está más allá de cualquier reproche. Todos hemos cometido errores durante nuestras carreras. Todos hemos tenido errores de juicio que han sido archivados en la mente de algún empleado, que pueden resurgir en el momento en que se presentan con su notificación disciplinaria. En este artículo, discutiremos el equilibrio del acto de disciplina, los problemas inherentes al uso excesivo de la disciplina y a su falta. Quiero prologar esto diciendo que yo no soy un experto en disciplina. Sólo quiero dar una idea sobre mis experiencias, y lo que he aprendido. Ojalá, basado en mi experiencia, que haga el proceso de disciplina más fácil para usted. Cuando hablamos de un acto de equilibrio tenemos que sopesar los pros y los contras. Cuando se concreta una violación de la política, todos estamos de acuerdo en que debe haber algún tipo de disciplina, pero no todos están de acuerdo con el tipo. Recordemos que, si bien la disciplina por definición es un castigo, estamos tratando de corregir el comportamiento deficiente. Podemos lograr esto de varias maneras, desde la amonestación verbal y escrita al entrenamiento. Las políticas de cada agencia dictarán la progresión de la disciplina, pero tenemos algo de espacio para movernos. Trayendo credibilidad. Como líder, usted tiene que ser capaz de usar el sentido común y conocer a sus empleados. Si usted tiene un oficial que viene cada día con su uniforme por debajo de los estándares reglamentarios y una buena actitud, parecerá agitado u hosco; el sentido común indicaría que algo más puede estar pasando con el empleado. Puede haber problemas personales de orden marital o financiero. Su política puede indicar que este empleado requiere una amonestación por escrito, pero aquí viene a jugar el margen de maniobra. Siéntese y hable con el empleado acerca de su cambio de comportamiento. Vea si hay una razón de fondo por la infracción. Si Ud. ha mostrado a sus subordinados que se preocupa por ellos, es más que probable que se abran y discutan el problema. Quisiera advertir que no es suficiente con identificar los problemas, sino que también debe asistir al empleado en tratar de resolverlos. Los empleados pueden cerrarse si inicialmente se abren a usted y luego usted no los ayuda, tienen que confiar en usted. Ayudarlos puede ser cualquier cosa, desde orientación sobre cómo manejar el problema en base a sus propias experiencias, a acudir a los servicios de asesoramiento. Es importante que sus subordinados entiendan que usted ha cometido errores en su carrera (o en la vida personal) para traer a la mesa algo de credibilidad. A veces es eficaz que el empleado sepa que ha cometido errores y hacerle saber lo que funcionó para usted para resolver los problemas; puede ser algo que el empleado no ha intentado. Es el deber de un líder ver la imagen completa, e interesarse por el empleado. El empleado debe saber que la conducta no es aceptable; sin embargo, usted necesita demostrar que entiende los temas en cuestión y mostrar una motivación para ayudarles a resolverlos. Si Ud. ha demostrado a sus subordinados que se preocupa por ellos, puede guiar a este empleado en la resolución de sus problemas y volverlo a ser el empleado productivo que era. Sí, nosotros como líderes portamos barras y estrellas, pero recuerde que obtener un ascenso no disuelve nuestro lado humano. En otras palabras, obtener un grado superior no le hace inmediatamente una persona mejor. Yo recomendaría que si elige esta opción, asegúrese de documentar el encuentro. Usted puede hacer esto simplemente en un documento de Word o computadora portátil. Si un empleado no ha resuelto su comportamiento -o si empeora- necesita tener la documentación de apoyo con el fin de dar el siguiente paso para abordarlo. En los casos en que un empleado no es sensible a su ayuda, hágale saber que usted está allí si necesita hablar. Ellos deben entender que a pesar de que hay problemas, las violaciones no se pueden tolerar. Lo refiero como un enfoque de puño de hierro en guante de terciopelo. He encontrado que la mayor parte de los empleados volverá a hablar con usted. Diré que si no responde a su ayuda, y continúa su conducta, se requerirá documentación más formal. Usted tiene que mirar con cuidado porque si como líder no hace nada, se abre a la responsabilidad civil subsidiaria en los casos más extremos. Ahora, vamos a hablar sobre el uso excesivo de la disciplina. Este es el supervisor que emite documentación escrita por cada desviación de las políticas. Como todos sabemos, las políticas no son más que una guía.



Ninguna política, por mucho que los administradores traten, puede cubrir todas las situaciones que enfrentaremos en nuestras carreras. Los oficiales a veces tendrán que tomar la decisión de apartarse de la política. Un ejemplo que puedo usar es el momento en que hice una parada de tráfico y el conductor tenía la licencia suspendida, fue arrestado y puesto en mi patrullero. Mientras rellenaba la citación, ocurrió un tiroteo. Abrí la puerta, le quité las esposas y le advertí que no manejara, y respondí a los disparos. ¿Fue una violación de la política? Por supuesto que lo era, pero ¿era necesaria? La respuesta es que sí lo era. A veces en nuestras operaciones día a día, tenemos que hacer algo difícil sin la necesaria experiencia o habilidad. Esa es la naturaleza del negocio. Cualquier supervisor que no reconoce esto está condenado al fracaso. Hacer algo difícil sin la necesaria experiencia o habilidad. Todos hemos visto supervisores recién ascendidos que han traspasado las puertas y comenzaron a disciplinar con venganza. Desde mi experiencia, los agentes comenzarán a apartarse de ese turno en particular. Algunos se quedarán en ese turno y recibirán algún otro beneficio personal, pero no serán felices. La mayoría se irá; algunos de esos pueden ser oficiales antiguos con la experiencia que usted necesita. ¿Cómo sé esto? Yo era ese supervisor cuando me ascendieron. Admito que el único consejo que recibí acerca de los oficiales que me probaron, fue a mi agenda personal. Yo no iba a permitir eso e iba a "marcar la pauta" para mi turno. Rápidamente me di cuenta de que lo único que demostraba era que nadie quería trabajar en mi turno. Encontré que no quería ir a trabajar y me puse descontento. Sin embargo, rápidamente me di cuenta de que yo era el factor causante de mis problemas. Algunos supervisores no pueden hacer esa valoración personal, y siguen sus caminos disciplinarios. El uso excesivo de la disciplina puede tener muchos efectos negativos. Como se dijo anteriormente, los oficiales migrarán del turno, la productividad disminuirá, y la cohesión del turno se deformará en patrulleros versus supervisores. Si disciplina a cierto empleado repetidamente, ese empleado puede convertirse en un mártir a los ojos de sus compañeros de trabajo. He visto esto y comienza un proceso de decadencia dentro de la agencia. La verdad del asunto es que todos estamos trabajando por el mismo objetivo, que es una reducción de la delincuencia. No hay recompensa como supervisor para la mayoría de los empleados disciplinados. Usted sólo se está alienando a sí mismo, como me ocurrió a mí. La falta de disciplina es un problema mucho peor que el uso excesivo. Sin disciplina, los empleados sienten que pueden hacer lo que quieren sin consecuencias. El problema aquí es obvio; literalmente, destruirá su organización. No se dé por vencido. Yo personalmente he presenciado esto y los efectos fueron sorprendentes. Es muy difícil de remediar bajo su administración actual, porque la práctica anterior entra en juego. Usted se encontrará tratando de defender la disciplina. Si usted tiene un jefe que quiere ser apreciado por el departamento, lo más probable es que la disciplina se invierta. Esto provoca animosidad y podría resultar en el cierre, del que nadie se beneficia. Si usted se encuentra en este tipo de entorno, le sugiero pedir una reunión con el personal para discutir los problemas y tratar de llegar a algún tipo de consenso entre los supervisores. Si esto no se puede lograr, entonces desafortunadamente una nueva administración tendrá que arreglar esto. Si ese es el caso, no se dé por vencido. Usted siempre debe guiar la mejor manera que conoce y disciplinar cuando sea necesario, porque hay empleados que entienden el proceso y vendrán a su turno por la estructura. Los oficiales entienden que hay consecuencias por sus acciones, pero nosotros como líderes tenemos la responsabilidad de ser coherente y justos con esas acciones disciplinarias. Recuerde que, a menos que usted sea el jefe, no puede solucionar todos los problemas, pero al ser consistente y mostrar a sus funcionarios que se preocupa por su bienestar en última instancia, será beneficioso para todos. Usted puede reconocer que algunos -o todos- de esos factores tienen lugar en su agencia. Aprenda de mis errores y de lo que he aprendido, y usted y sus oficiales serán mejores.

“Carta esperanzada a un general” Marcos Aguinis (1983)

…sacarlo de su mentalidad anacrónica, poco democrática, más proclive a negar que a superar errores.



...una educación y una práctica en las que se desestimaba la flexibilidad y el cuestionamiento. […] Por lo tanto, en lugar de flexibilizarse, modernizarse en serio, adaptarse creativamente a las nuevas circunstancias, sigue enseñando y obligando a cuadrarse. Cuadrarse siempre. Cuadricular. Recuadrar. Aproximarse lo más posible al cuadrado. Lustroso y perfecto cuadrado que rebana los brotes del entendimiento. […] A usted no lo han educado para ser flexible y condescendiente, sino para lo opuesto...le han inculcado la rigidez y la intolerancia.

Ni el código, ni los reglamentos, ni la educación impulsan tales distorsiones. En el reglamento, por

ejemplo, existen capítulos dedicados a temas como la autocrítica y la abnegación. Se estimula el auto examen, la reflexión, y se valoriza el altruismo.

...el autoritarismo los ata a una estructura perversa, ineficiente e inhumana. Sus premios son los que se

vinculan con las porciones miserables del espíritu. Autoritarismo (no es el despliegue saludable y armonioso de la autoridad) es el conjunto de rasgos que deforman la autoridad y pervierten su papel estructurante de la persona y de las sociedades.

Para obedecer hay que tener templanza y modestia. Pero jamás perder la integridad que permita

reconocer la contradicción entre una orden inmoral y la ley. Nadie está obligado a cumplir una orden inmoral o que se aparte de las leyes y reglamentos militares. El fariseo (uniformado)... se rasga las vestiduras ante quienes osan proponer cambios que les molestan. Los recursos humanos no se compran: se seleccionan y capacitan. Es más barato formar a alguien que obedezca que a uno que piense. Pensar es cuestionar, y cuestionar es dudar. Las instituciones totales son absolutistas...reducen la autoestima y acentúan la dependencia. Inducen a

no pensar, no cuestionar, no dudar. Es necesario conformarse, aceptar que todo está bien, que los superiores tienen razón y que la tradición castrense no se equivoca.

El exceso de controles bloquea la agilidad y castra la iniciativa. Pierden el tiempo en complicadas e inútiles ceremonias que conmueven o aburren, pero no se deciden

a eliminarlas como reclama la lógica. Por el contrario, se empeñan en mantenerlas con redoblada obstinación. Ponen empeño en multiplicarlas, difundirlas, auto convenciéndose de su importancia vital.

Cómo salir adelante de la curva en 2013

Jefe de Policía Joel F. Shults, Ed.D.

2 de enero de 2013 Incluso con la alta velocidad de las ideas y la información, parece que el servicio de policía muchas veces está al borde de salir de la innovación. Sea por nuestro conservadurismo natural, la falta de centralización o los límites legales que nos confinan, parece que pedimos prestado tendencias del mundo empresarial y de la educación sobre el momento en que se están moviendo hacia algo nuevo.



Una tendencia contínua de 2012 ha sido la publicación de los resultados de nuevas investigaciones sobre el cerebro humano. Mi esperanza para el servicio de policía es que vamos a aprovechar los asombrosos nuevos descubrimientos en la ciencia del cerebro, y que no seremos el último de la fila para hacerlo. ¿Cómo puede la ciencia del cerebro mejorar la profesión? Aquí hay tres áreas en las que estaré centrado en 2013, donde la ciencia del cerebro puede marcar una diferencia: Aumentar la precisión del uso de la fuerza. Durante años, la gente ha esperado que los policías eviten el uso de la fuerza con sujetos recurriendo a un "derríbelos hablando", usando técnicas verbales para la distensión. Quienes hemos tratado con sospechosos fuera de control sabemos que es más fácil decirlo que hacerlo. Razonar con alguien implica asumir su capacidad para razonar. Sin embargo, comprender la agresión, el miedo, y el pensamiento traumado puede reducir los usos de la fuerza. Las intrincaciones de los mecanismos de supervivencia -del oficial y del sujeto- pueden ser entendidas mejor para contrarrestar los resultados adversos con más seguridad. Una comprensión de los puntos más finos de la actividad neuronal del cerebro bajo estrés puede ayudar a los oficiales a reconocer la conducta genuinamente peligrosa. Hay muchas técnicas de intervención verbales usadas por los policías que nuestra nueva comprensión del cerebro explica y expande. Las palabras son sólo parte del medio para evitar la fuerza excesiva. Conocer la química del cerebro puede refinar la forma en que los oficiales se auto conducen, de modo que puedan proveer estrategias calmantes más efectivas. El conocimiento de los procesos neuronales y fisiológicos del propio oficial puede mejorar la prestación de la fuerza rápida y decisiva, cuando usar la fuerza es necesario. Aumentar la productividad del balance trabajo-vida. Aunque la conciencia del estrés ha aumentado dramáticamente en el entrenamiento policial, ahora tenemos mejor información, más allá de nuestra comprensión básica de cómo manejar el estrés. Las estrategias de estilo de vida y cognitivas específicas pueden mejorar nuestra salud, actitud y productividad. Los jefes de policía pueden usar este conocimiento para comprometer al personal a superar obstáculos al trabajo policial efectivo. ¿Podemos lograr una fuerza de trabajo más productiva al tiempo que reducimos el tiempo de enfermedad, las violaciones éticas y las quejas de los ciudadanos? Sumar lo que sabemos acerca de la reconstrucción de mejores vías neurales con otros principios de buena gestión podría hacer una gran diferencia en una Fuerza más feliz, más saludable. Incrementar el volumen y la retención del entrenamiento. Hay muchos hallazgos sobre el aprendizaje, la retención y el rendimiento que no han llegado a la corriente principal de la metodología de la instrucción para la aplicación de la ley. Las últimas investigaciones sobre ambientes de aprendizaje óptimos, memoria, emoción y conexiones sensoriales son prometedoras para mejorar el aprendizaje y el comportamiento. Tenemos el potencial para llevar el entrenamiento policial a un nivel de eficiencia y personalización que debe excitar a cualquier instructor policial. Tal vez nunca saldremos de las clases masivas y los aburridos power point, ¿pero qué si hemos mejorado la accesibilidad y la calidad de nuestra enseñanza? Con toda nuestra fascinación por la tecnología y sus beneficios para nuestra profesión, 2013 podría ser el año para comenzar a enfocarnos en nuestro activo más importante - ¡nuestro propio increíble cerebro! El General del Ejército Omar N. Bradley dijo: "He aprendido que el buen juicio viene de la experiencia y esa experiencia surge de los errores".

Examinar las cuestiones del estrés y la salud en la aplicación de la ley

Los policías representan un grupo ocupacional relativamente poco estudiado, particularmente con respecto a la identificación de los primeros signos de los resultados adversos de la salud.



Penelope J. Baughman, PhD, Tara A. Hartley, PhD, MPA, MPH,

Cecil M. Burchfiel, PhD, MPH, John M. Violanti, PhD, 11 de octubre de 2012

La Revista Internacional de Emergencia de la Salud Mental publicó recientemente un número especial destacando la investigación del estudio del Estrés Ocupacional Cardiometabólico de la Policía de Búfalo (BCOPS, Búfalo Cardio-Metabolic Occupational Police Stress) y de estudios relacionados con la morbilidad y la mortalidad entre los policías. El estudio BCOPS es una investigación de las consecuencias tempranas del estrés para la salud o subclínicas en los policías y examina asociaciones entre una variedad de exposiciones de los oficiales y los resultados incluyendo el estrés, el trabajo por turnos, los incidentes traumáticos, los factores del estilo de vida, los biomarcadores de estrés, las medidas corporales y metabólicas subclínicas y enfermedad cardiovascular. Los estudios anteriores han hallado que los policías están en mayor riesgo de eventos1 cardiovasculares y suicidio2. Aún los policías representan un grupo ocupacional relativamente poco estudiado, particularmente con respecto a la identificación de los primeros signos de los resultados adversos de la salud. La introducción al número especial enfatiza que, si bien el servicio de policía es un entorno de trabajo psicológicamente estresante, lleno de peligros, altas demandas, ambigüedad en los encuentros de trabajo, miseria humana y exposición a la muerte, sus influencias en la salud y el bienestar psicológico y físico de los funcionarios necesita más investigación. El estudio BCOPS comenzó en 2004, y es una colaboración entre el Instituto Nacional para la Seguridad Ocupacional y la Salud (NIOSH, National Institute for Occupational Safety and Health) y la Universidad de Buffalo, con un tremendo apoyo del Departamento de Policía de Buffalo, New York. Un total de 464 policías participaron en el estudio que involucró cuestionarios que miden la demografía, el estilo de vida y los factores psicológicos, las mediciones DEXA para registrar la densidad ósea y la composición corporal, ultrasonidos de las arterias braquial y carótida, 18 muestras salivales de cortisol durante todo el día y en respuesta a una serie de desafíos, y muestras de sangre. Un rasgo único de este estudio es la utilización de medidas objetivas de calidad del sueño (obtenidos por un actígrafo - un dispositivo electrónico que mide la cantidad y calidad del sueño) y los registros de la historia laboral diaria que se remontan a 1960. Esas medidas permitieron a los investigadores evaluar los efectos del trabajo por turnos y horarios extendidos de trabajo sobre el estrés y la fatiga del oficial, y examinar los efectos del estrés laboral y la fatiga en el riesgo de enfermedades cardiovasculares y metabólicas. Los resultados preliminares de la investigación se resumen en un blog de 2008. Sigue un breve resumen de la investigación aparece en la edición especial sobre el estrés y la salud en la aplicación de la ley. Disparidades de Salud. ¿Existen disparidades en la salud de grupos fuertemente influenciados por el contexto de su ocupación? Llamativas comparaciones fueron encontradas por el estudio BCOPS de los oficiales. La prevalencia de síntomas depresivos en el estudio BCOPS fue casi el doble (12% versus 6,8%) que en la población general. Más del 25% de los oficiales estudiados tenía el síndrome metabólico, un grupo de factores que se cree aumentan el riesgo de enfermedad cardiovascular, en comparación con 18,7% de la población empleada de EE.UU. Los oficiales tenían casi cuatro veces más probabilidades de dormir menos de seis horas en un período de 24 horas que la población ocupada (33% versus 8%). (Hartley et al.) Estrés y sueño. La mala calidad del sueño aumentó conforme se incrementó el nivel de estrés percibido en los estudios BCOPS de los oficiales. En comparación con los oficiales de menor estrés percibido, los agentes femeninos tenían los más altos niveles de estrés percibido y eran casi cuatro veces más propensas a tener



sueño de mala calidad y los agentes masculinos eran casi seis veces más propensos a tener mala calidad del sueño. (Charles, et al.) Estrés y síndrome metabólico. El estrés policial, particularmente la presión administrativa y organizacional y la falta de apoyo, fue asociado con el síndrome metabólico en mujeres, pero no entre los varones del estudio BCOPS. De los cinco componentes del síndrome metabólico (obesidad abdominal, hipertensión arterial, alta densidad reducida de lipoproteínas del colesterol [HDL-C, high density lipoprotein cholesterol], triglicéridos elevados, e intolerancia a la glucosa), la obesidad abdominal y la reducción de los niveles de HDL-C se asociaron consistentemente con el estrés policial en las mujeres. (Hartley, et al.) Obesidad y depresión. Fueron estudiadas las asociaciones entre las medidas de la obesidad (IMC o índice de masa corporal, altura abdominal y circunferencia de la cintura) y los síntomas depresivos en los oficiales. En los hombres, los síntomas de depresión crecieron significativamente con el aumento de los niveles del IMC y la altura abdominal. No se hallaron asociaciones significativas en las mujeres. (Violanti et al.) Calidad del sueño y depresión. La calidad del sueño fue significativa e independientemente asociada con síntomas depresivos, con la calidad del sueño decreciendo con los síntomas depresivos creciendo. (Slaven et al.) Riesgo de suicidio. Las investigaciones anteriores indican que la mayoría de los suicidios ocurren en los funcionarios que trabajan cerca de la elegibilidad de la jubilación. La noción de que los oficiales retirados son más propensos a cometer suicidio fue examinada usando el empleo, la jubilación, y los registros de mortalidad de un grupo más grande de policías de Buffalo que trabajaron durante cinco años o más entre 1950 y 2005. Las tasas de suicidio eran 8,4 veces más altas en los funcionarios que trabajaban en comparación con los oficiales separados / retirados. (Violanti et al.) Riesgo de cáncer. Los registros de los oficiales que trabajaron entre 1950 y 2005 fueron agrupados más tarde con los archivos de registro del cáncer. Entre policías masculinos blancos, el 18,2% desarrolló cáncer entre 1976 y 2006. Su riesgo de cáncer en general era similar al de la población masculina blanca de EE.UU., pero se observó un riesgo elevado de linfoma de Hodgkin. El riesgo de cáncer de cerebro fue ligeramente elevado y aumentó significativamente entre los oficiales con 30 o más años de servicio policial. (Gu et al.) Conclusión. Los resultados presentados en la edición especial confirman y amplían la investigación anterior sobre los policías. La información obtenida a través del estudio BCOPS y otras investigaciones relacionadas puede ser útil no sólo para ayudar a seguir investigando el estado de salud de los policías, sino también pueden ser relevantes para otras ocupaciones de primeros respondientes con elevado estrés. El estudio BCOPS ofrece información útil sobre las asociaciones entre la exposición y los resultados en un punto en el tiempo. Sin embargo, en un estudio de seguimiento en curso con este mismo grupo de policías, confirmaremos si esas relaciones observadas son probablemente causales, es decir, si las tempranas exposiciones al estrés y los cambios de turno de trabajo influyen en los resultados de la salud a través del tiempo. Póngase en contacto con nosotros o visite nuestro blog para obtener más información sobre el estudio BCOPS. Otras publicaciones recomendadas están disponibles también sobre el trabajo por turnos, el sueño, el estrés post-traumático, los síntomas depresivos, la evidencia temprana de la enfermedad cardiovascular, la densidad mineral ósea, la función pulmonar y la actividad física. Acerca de los autores: Penélope J. Baughman, PhD, funcionaria del Servicio de Inteligencia Epidémica en la Rama de Bioestadística y Epidemiología.



Tara A. Hartley, PhD, MPA, MPH; epidemióloga de la Rama de Bioestadística y Epidemiología. Cecil M. Burchfiel, PhD, MPH; Director del Proyecto y Jefe de la Subdivisión de Bioestadística y Epidemiología. Están ubicados en la División Laboratorio de Efectos en la Salud NIOSH, Morgantown, WV. John M. Violanti, PhD., Investigador Principal y Profesor de Investigación en el Departamento de Medicina Social y Preventiva de la Escuela de Salud Pública y Profesiones de la Salud de la Universidad en Buffalo, NY. Referencias: 1 Zimmerman, F. H. [2012] Cardiovascular disease and risk factors in law enforcement personnel: A comprehensive review. Cardiol Rev 20(4): 159-166. 2 Aamodt, M.G., N.A. Stalnaker [2001] Police officer suicide: Frequency and officer profiles. In Sheehan, D.C., J.I. Warren (Eds.) Suicide and law enforcement (pp. 383-398) Washington, DC: U.S. Government Printing Office.

Detectar los signos potenciales de suicidio de un oficial Saber qué hacer y dónde acudir si se identifica a un oficial que está caminando por una línea fina de la salud

mental

Doug Wyllie

17 de agosto de 2010 Los oficiales de policía representan un grupo ocupacional relativamente poco estudiado, particularmente con respecto a identificar los signos tempranos de desenlaces adversos a la salud. A veces la mayor batalla que los oficiales enfrentan es una que usted no siempre puede ver que se está librando. Es una batalla en la mente y puede ser mortal. Con el creciente estrés de trabajo combinado con la escalada de tensiones en la vida personal de muchos oficiales, estar alerta ante signos de una "amenaza interna" a sus compañeros puede ser tan importante como ver las amenazas que vienen del exterior. Aquí hay algunas cosas que puede hacer: 1) Infórmese sobre los signos y síntomas de la depresión. Hay muchos y pueden ser fácilmente ubicados en Internet. Sólo algunas cosas a observar: • Un oficial que de repente comienza a tomar riesgos innecesarios en y fuera de servicio. • Un cambio de actitud y conducta, como un cambio de un comportamiento motivado y profesional a uno apático y poco serio. • Declaraciones de desesperanza como: "Nada de esto realmente importa de todos modos. Ni siquiera sé por qué lo tratamos aquí. En realidad no podemos hacer nada de todos modos. Se trata de una batalla perdida y estoy cansado de eso". • Pérdida de interés en cosas recreativas que al oficial antes le gustaba hacer.



• El uso repentino de comentarios de tipo "terminal" como: "Hey, podrás cuidar de mi familia si me pasa algo y no estoy más aquí, ¿verdad?", o: "Escucha, si termino muerto, quiero asegurarme de informar a fulano de tal, tal y tal", etc. • Cambios físicos notables: pérdida de peso, falta de higiene habitual, un aspecto agotado, etc. • Aumento del consumo o signos de uso de drogas. 2) Tener el coraje de acercarse a un oficial potencialmente en riesgo y hacer el esfuerzo para averiguar qué está pasando. Si empiezas por ver signos de un posible problema, no lo quite suponiendo que pasará. Sea discreto pero determinado en su enfoque. 3) Saber qué hacer y dónde acudir si identifica un oficial que está caminando por una delgada línea de la salud mental. Familiarícese con la asistencia a los empleados y/o servicios psicológicos que ofrece su agencia y obtenga algunos consejos de ellos sobre los próximos pasos a tomar con un oficial en alto riesgo. Es mejor para usted saber inmediatamente qué hacer en lugar de tener que tomarse el tiempo para investigar el curso de acción apropiado después de que haya determinado que hay un problema. El tiempo puede ser esencial en estas situaciones. 4) Sea honesto con usted mismo. Si se siente deprimido, consiga ayuda. Saber que la ayuda está disponible, que hay decenas de personas que les importa y que los problemas personales de todo tipo pasan. Usted no está solo. Llegue... Manténgase seguro - físicamente y mentalmente.

Cuándo y por qué falla la gestión tipo "chico agradable" Un supervisor simpático puede ser sorprendentemente fácil presa del empleado psicópata

Jefe Joel F. Shults, Ed.D. 13 de diciembre de 2012

Las cosas han cambiado desde que yo leía libros de texto de gestión de pregrado. En aquel entonces, la lista de estilos de gestión era corta: autocrático, laissez faire y democrático (o colegial). A nivel personal, he trabajado bajo todos esos tres estilos y me categorizo a mí mismo como colegial. La sección de gestión de hoy de cualquier librería muestra docenas de libros sobre liderazgo y gestión - la lista de las categorías del liderazgo (ahora famosamente diferenciada de la gestión) parece no tener fin. Variaciones del Modelo Colegial (o Democrático). El esquema común en muchos de esos libros -todos escritas por personajes exitosos y carismáticos- es que con la motivación correcta cualquier equipo puede ser de alto desempeño. Ellos son, en su mayor parte, variaciones del modelo colegial. Dependen de un líder que armoniza las necesidades de la misión de la organización a las necesidades de los miembros del equipo de manera que genera la productividad de los empleados. Lo maravilloso de esos enfoques es que puede funcionar absolutamente, pero con una excepción - el empleado cuya principal motivación es una necesidad patológica de estar en control. El liderazgo colegiado requiere la atención de todos a las necesidades de todos con el compromiso resultante de lograr las metas. Para que esto funcione, los miembros del equipo deben tener algún grado de lealtad y sentimientos de respeto o afecto por el líder. Para el miembro del equipo que simplemente no tiene la capacidad de sentir o tener empatía, esto



simplemente no va a suceder. Si el cuidado mutuo es un componente necesario del estilo de un líder, no tiene ninguna posibilidad de éxito con una persona desordenada que no tiene tal sentimiento. La psicopatía es un buen ejemplo de este tipo de deficiencia. Las características de la psicopatía (esas personas no son necesariamente "psicópata", aunque se estima que una cuarta parte de la población carcelaria podría ser etiquetada como tal, y la falta de empatía se asocia con la delincuencia) son útiles para que los gestores los conozcan y reconozcan. Según la autora Dra. Martha Stout, la mayoría de los psicópatas son como el resto de nosotros, excepto que no tienen capacidad para amar. Las emociones para el psicópata son practicadas con destreza de sus observaciones de las emociones genuinas de los demás, llamados por ellos siempre que sea necesario para lograr sus objetivos de manipulación. Stout explica que el control y la manipulación de los demás es el objetivo principal del psicópata. Esto se logra principalmente por la mentira. Ella explica que los psicópatas suelen ser encantadores y carismáticos, ya que son expertos en la imitación de las emociones sin temor a sentirse como que están siendo sinceros. A menudo mienten por mentir. La víctima favorita de un psicópata, de acuerdo con Stout, es alguien inteligente que tiene poder para ayudarles. Un supervisor colaborador bien intencionado, que se preocupa por los miembros de su equipo y de la organización, está maduro para la manipulación. Este tipo de líder asume a menudo que los empleados compartan sus sentimientos cuando, en realidad, el empleado psicópata no tiene tal sentimiento. Los psicópatas son expertos en generar compasión mientras no sienten culpa por la maniobra. Es triste decir que un supervisor comprensivo puede ser sorprendentemente fácil presa del empleado psicópata. Una persona con sentimientos normales no puede imaginar que alguien sea tan absolutamente indiferente, especialmente una persona con destrezas muy practicadas de fingir emoción como lo hacen tan fácilmente los psicópatas. Más opciones en el libro de jugadas. Los equipos con miembros empáticos que se desempeñan, incluso en su propio interés, por la comprensión y el cuidado de cómo piensan otros, puede ser efectivamente gestionado por un líder colegial. Una vez que la persona que no tiene tal conciencia entra la mezcla -especialmente uno visto como una persona por la que debemos sentir pena, o percibida como encantadora y carismática- gestión colegiada expone su principal defecto de confiar en los sentimientos. Esto a menudo resulta en el gestor colegiado frustrado al recurrir a la conducta punitiva y altamente regulada que crea una dificultad en todo el mundo y un nuevo reto para el miembro sin sensación de encontrar nuevas formas de control y manipulación. Ser conscientes de las personas en la organización que no tienen capacidad para responder a la emoción basada en el liderazgo puede proporcionar un gran alivio al líder frustrado que no puede entender por qué un empleado no responde a todos los esfuerzos del líder. No quiere decir que la gestión colegiada debe ser abandonada, sino que los líderes deben tener más opciones en su libro de jugadas.

Fijando la mentalidad de no delatar 9 Jill Weisensel

Consultora Defensa Verbal & Influencia Enero 2013

Este mes, la revista “Noticias de Policía de Seguridad” (Police and Security News) publicó un gran artículo sobre "confrontar" la mentalidad de "dejar de soplar" (stop snitching). El artículo llamó mi atención, ya que estaba anclado con una foto de la clásica frase "los soplones consiguen puntos" (snitches get stitches). El concepto de "delator", como un tácito "código de silencio", es muy interesante. Más y más personas están adoptando la actitud de "no es mi problema" y generalmente optan por no involucrarse incluso si ven que algo va mal. Aún más preocupante es que incluso las personas con fuertes brújulas morales se deciden a no intervenir y/o no informar de un problema por miedo a las represalias y el estigma asociado con ser un "soplón".

9 Este artículo fue publicado en el blog Vistelar. Para mantenerse informado, visite: http://vistelar.com/blog



NOTA: Este tipo de mentalidad no te hace más seguro. Esto no nos hace -como comunidad- más seguros. Nos aísla uno de otro. Nos aísla de la información, desde la colaboración, y nos pone en un mayor peligro. Para aquellos de nosotros en el cumplimiento de la ley y de otras profesiones que son primeros respondientes, somos despachados hacia las perturbaciones. Tenemos el deber de responder a ellos, de resolverlos, y el deber de informar sobre ellos. En el sector civil no existe la obligación profesional de involucrarse en un problema, ni tampoco existe la obligación de informar sobre éste. Sin embargo, la adopción de la mentalidad de "no delación" es un contrato social feo. Permite que continúen situaciones tales como la intimidación y el acoso. Permite a situaciones peligrosas, tales como la escalada del abuso de niños y mascotas, y evita que los estudiantes reporten información potencialmente seria que puede ser grave para los maestros y los padres, en última instancia, poniendo a otros estudiantes, y posiblemente a su hijo, en riesgo. Es tan simple y tan serio como esto: reconocer un problema y elegir no informarlo podría poner su vida y las vidas de otros en peligro. Podría ser fatal. Como que podría ser la última decisión que usted siempre toma. Por ejemplo, ser conscientes de que ocasionalmente un estudiante trae un arma a la escuela "por diversión", y por no informar de ello a alguien que pueda hacer algo al respecto, es como estar en posesión de una bomba de tiempo. ¿Cuánto tiempo está dispuesto a demorar esa información, antes que el estudiante traiga otra vez el arma a la escuela y accidentalmente le dispare a alguien? ¿Se sentiría personalmente responsable de haber ocultado esa información? ¿Qué tal si la víctima del disparo fuera un pariente tuyo... le gustaría haberlo denunciado? ¿Y qué si su hijo fuera baleado y se enteró que otra persona (estudiante, profesor, padre o madre) era consciente del problema y no hizo nada al respecto? ¿Estaría enojado? ¿Lleno de odio? ¿Con culpa? Esas preguntas son desafiantes y lo reto a pensar en la próxima vez que se encuentre con una situación que tal vez habría impedido con una simple llamada telefónica o una conversación. Usted ve, es demasiado fácil que no importe. Es más cómodo que no importe, no intervenir y asumir que algo no es un problema... hasta que directamente le afecta. El problema aquí radica en el "supuesto" de que la situación no le afecta a usted. Lo hace. Todos somos responsables directos de la creación de un espacio que es física y emocionalmente seguro para nuestros hijos. Todos somos responsables de mantener una comunidad segura en la que queremos vivir. ¿Interesado en la lectura del artículo entero de Police and Security News? Léalo en la página 10 aquí: http://policeandsecuritynews.com/imgs/archives/2013/digital/JanFeb2013.pdf

Lo que la policía estadounidense puede enseñar a los militares sobre las mujeres guerreras El Diccionario Webster define al combate como "una pelea o lucha entre individuos o grupos"

Sargento Glenn French (Operador de SWAT)

13 de febrero de 2013 Recientemente, el Secretario de Defensa, León Panetta, levantó una prohibición sobre las mujeres en combate que seguro ha de tener un efecto en las operaciones militares. Este cambio en la política me hizo pensar en las mujeres en la fuerza pública y la influencia que han tenido. La Oficina de Estadísticas de Justicia informó en su Sumario de Datos de Junio 2010 (NCJ 230521) que las mujeres en la fuerza pública constituyen alrededor del 12% de los efectivos policiales en los Estados Unidos. En muchas grandes agencias de policía, ese porcentaje es mucho mayor.



Por ejemplo, en los departamentos de policía de Detroit y Filadelfia, las oficiales mujeres representan el 22% de su fuerza de trabajo. Las mujeres son ahora una gran parte de la fuerza pública en las agencias policiales contemporáneas. Esas mujeres toman las mismas llamadas de servicio que sus homólogos masculinos. Los hombres y las mujeres policías enfrentan el combate a diario en todo el país. ¿Qué puede compartir la aplicación de la ley norteamericana con los militares sobre nuestras mujeres guerreras? El Pentágono hace cambios. Muchos -particularmente las feministas y algunos demócratas- están aplaudiendo este cambio en la política como una victoria de la igualdad de derechos. ¿Las agendas políticas cambiaron a los militares para bien? ¿Las mujeres en combate mejorarán la eficacia militar de combate? Sólo el tiempo dará respuestas. Nosotros en la aplicación de la ley hemos trabajado con oficiales mujeres desde hace muchos años. Hemos trabajado con oficiales mujeres que son tan fuertes como algunos de nuestros compañeros masculinos y hemos trabajado con mujeres policías que no están preparadas para el combate al igual que algunos policías de sexo masculino. No he tenido la oportunidad de evaluar a una mujer policía en un entorno de SWAT. Después de muchos años en este negocio, no ha habido mujeres que hayan solicitado un puesto en cualquier equipo con el que me haya asociado ni he entrenado a una mujer policía en cualquiera de los cursos tácticos que he impartido. Esto es simplemente una coincidencia y estoy seguro de que un día la oportunidad surgirá. Cuando lo haga, le puedo asegurar que recibirá un trato justo en su intento por integrar cualquier equipo que comando. Una cuestión de estándares. Sin embargo, no voy a bajar los estándares de mi equipo SWAT o mis cursos tácticos para dar cabida a cualquier funcionario, hombre o mujer. Esa sería una política insegura de mi parte, e injusta para los oficiales que lograron un nivel más alto. El hecho es que, como supervisor de entrenamiento, no bajaré ningún estándar para nadie - sin importar el tema de la instrucción. No bajamos los estándares de cualificación para las armas de fuego para las mujeres policías, ¿por qué deberíamos hacerlo con los estándares de SWAT? La reducción de los estándares para las mujeres en combate será el mayor obstáculo de los militares. He hablado con muchos veteranos y actuales soldados de operaciones especiales que son muy claros en su posición, las normas no se deben reducir para nadie que trate de integrar una unidad de operaciones especiales. He tenido la oportunidad de trabajar con varias mujeres policías en los últimos años mientras trabajaba en uniforme. Puedo pensar en una pareja que seguramente haría el corte para cualquier equipo táctico si así lo deseara y les puedo asegurar que estas mujeres no quieren que las normas bajen tan sólo para que puedan hacer el corte. Esa es la misma mentalidad tenaz que debo buscar en los candidatos masculinos para SWAT. He participado en carreras, estado en persecuciones, y luchado con bolsas de tierra con oficiales mujeres a mi lado. No tengo preocupaciones sobre el género en el combate, por lo menos desde el punto de vista de la aplicación de la ley. Mis preocupaciones provienen de la capacidad de cualquier agente de sexo masculino o femenino para manejar cualquier situación que podamos enfrentar. Deben ser tácticos, exhibir un alto sentido de conciencia situacional, y tienen la capacidad de dar una rápida patada en el culo cuando sea necesario. He trabajado con funcionarios masculinos que tomaron otro camino o retrasaron su respuesta mientras yo estaba en una persecución a pie y luchando con una bolsa sucia. Esos funcionarios varones no tienen cabida en mi círculo de confianza, mientras que pocas funcionarias mujeres lo hacen. Hay diferencias. El ejército confronta otros problemas con los que las fuerzas del orden no tienen que lidiar. Una brigada operando en Irak en 2007 recogió algunos datos interesantes. Encontraron que las mujeres soldados sufrieron más bajas y sufrieron más enfermedades que los soldados varones; y de esas mujeres alejadas de sus unidades por razones médicas, el 74% estaban embarazadas. Otro estudio reciente reveló que las mujeres soldados tienen una tasa de embarazo del 50% más alta que las mujeres en la vida civil. Estas cuestiones solo se conviertan en problemas mayores para los comandantes de las unidades ya sobrecargados. Las mujeres policías son confrontadas con el combate diario en la aplicación de la ley en los EE.UU. No tenemos los mismos problemas que los militares, con despliegues de soldados por largos períodos. ¿Debería permitir SWAT que las candidatas femeninas participen en el proceso de selección?



¿SWAT debería bajar sus estándares de selección para dar cabida a las candidatas femeninas? Apuesto a que podría nombrar pocos oficiales que cambiarían un oficial por una mujer policía. ¡Manténgase seguro!

¿Por qué se promueve la incompetencia?

James Fox

14 de febrero de 2013 Usted se despierta temprano. Usted se pone su uniforme planchado, su insignia pulida y los zapatos lustrados. Se sube a su impecable automóvil y con cuidado navega por su camino al cambiar de carril. Eventualmente el sargento llega, sólo 10 minutos tarde hoy, con el piso hundido bajo sus botas polvorientas. Los signos reveladores de la almohada en la cabeza y el mal aliento indican que se salteó su muy necesaria preparación de la sesión de hoy a favor de su desayuno diario de comida rápida. Debe de haber comido en el coche porque la mayoría de la salsa de tomate quedó en su camisa blanca arrugada. Comienza la reunión con algunas quejas personales y termina sin dirección real sobre lo que espera para el día. Usted lo mira fijamente, pensando sólo para sí mismo, "¿Qué idiota ascendió a este tipo?". Le aseguro que usted no está solo. He estado en servicio durante 12 años y he tenido el placer de trabajar con algunos supervisores realmente grandes en el camino. Luego estaban los otros, los que sólo te hacen mover la cabeza y que te preguntes: "¿Cómo es que usted todavía tiene un trabajo?" Si está leyendo esto, entonces usted probablemente conoce uno de esos ejemplos excelentes de peso muerto. Entonces, ¿por qué se los promueve? Bien, no puedo darle una respuesta definitiva sobre ese problema, pero puedo ofrecer algunas posibles explicaciones y consejos para que usted pueda prepararse mejor. Nuestras carreras en la aplicación de la ley son muy susceptibles a algo llamado el Principio de Peter. En resumen, esta teoría -desarrollada por el Dr. Lawrence Peter- dice que un individuo se elevará a través de la jerarquía hasta un nivel de incompetencia en el que descansará hasta que sea degradado, despedido o ignorado por la alta conducción. En esencia: Haz tu trabajo bien y obtienes un ascenso. Haz tu trabajo nuevamente bien y ascenderás de nuevo. Esto sigue ocurriendo hasta que la persona ya no hace bien el trabajo - o llega a un nivel de incompetencia. Por supuesto, hay casos que rompen esta tendencia particular, tal como la promoción de alguien que ha demostrado ineptitud en un nivel corriente. Una racionalización para esto es el reconocimiento de la administración de que el supervisor es ineficaz en su tarea actual y tiene la esperanza tener éxito si mueve su atención a otra división o nivel. He visto suceder esto muchas veces, y por desgracia, ha sido un desastre en todo momento. Otro detrimento de una carrera en la aplicación de la ley es la corrección política. Nadie quiere hablar abiertamente de esto, pero la alta dirección puede ser presionada para promover a los candidatos sobre la base de factores distintos al del desempeño laboral. Finalmente, está el simple y llano favoritismo. Está en la naturaleza humana de las personas relacionarse unas con otras personas por ideas afines y para apoyar su avance. La conducción no es inmune a este fenómeno y a veces puede sentir legítimamente que los que comparten sus puntos de vista son la mejor opción para los roles de supervisión. Esto hace que oficiales muy trabajadores se sientan despreciados y maltratados. Incluso he visto políticas de promoción reescritas para permitir el ascenso a aquellos que de otro modo no habrían sido elegibles.



Cualquiera sea la verdadera razón, usted encontrará que incluso los idiotas pueden tropezar con la buena suerte y verse promovidos ellos mismos. Charles Reith dijo una vez: "La ignorancia de la función policial no es un impedimento para una exitosa carrera como policía". Yo trabajo en un departamento pequeño donde los golpes a la moral se extendieron como una plaga. Recientemente he dejado pasar dos oportunidades de promoción con el fin de permanecer en mi puesto actual. Sospecho que muchos de ustedes sienten mi dolor. Si yo fuera promovido, sufriría una transferencia inmediata al trabajo por turnos en la división de patrullaje. No he trabajado tan duro para llegar a donde quiero estar para cambiarlo sólo por nada menos que un cinco por ciento de aumento salarial. Esa bofetada en la cara ni siquiera cubriría la pérdida que sufriría en incentivos. Por lo tanto, otras dos personas podrán disfrutar de los dolores de cabeza de la supervisión, sean o no las mejores personas calificadas para el trabajo. Lo que hay que tener en cuenta cuando afronta su día de trabajo es que en última instancia sólo usted puede controlar su destino, a menos que algo se dé de inmediato. Mantenga su personalidad enérgica, su moral saludable, y sus esperanzas con vida. Busque un área de trabajo policial que le guste y donde pueda eclipsar a todos los demás y llegar a trabajar con una actitud de poder hacerlo. ¿Lo mantendrá esto siempre adelante? Absolutamente. Sólo tiene que poner en perspectiva lo que "adelante" significa para usted. Para mí, aunque me dio una oportunidad para el avance, aún estoy adelante porque estoy donde quiero estar. Es aceptable moverse moderadamente alrededor de los departamentos hoy. Si una agencia no es la más adecuada para usted, entonces muévase adelante con la cabeza alta a la agencia que usted siente es mejor. La peor decisión que puedes tomar es aceptar el fracaso y dejar de intentarlo.

Chris Lowney: "Bergoglio tuvo una formación que es esencial en cualquier líder" Ex seminarista jesuita y alto ejecutivo de JP Morgan, es una estrella del management desde que su manual

de conducción basado en la orden de San Ignacio de Loyola se convirtió en best seller. Juana Libedinsky

LA NACION. Sábado 23 de marzo de 2013.

“Debería impartirse coraje moral en la universidad”.

Si hay un país donde el gurú -sea éste de los negocios, el lifestyle o las dietas milagrosas- tiene una larga tradición, es Estados Unidos. Y, naturalmente, los manuales en los que explican sus técnicas para el público general suelen convertirse en best sellers, eventualmente internacionales. Ahora, según los entendidos, la gran estrella que se viene es Chris Lowney. Este ex seminarista jesuita, que luego devino por 17 años exitoso ejecutivo de JP Morgan, escribió El liderazgo al estilo de los jesuitas (Norma) y, tras la elección del papa Francisco -proveniente de esa orden-, todos los focos están poniéndose sobre él. Justo antes de salir rumbo a Washington en su "tercera vida", como conferencista y escritor de temas de management, compartió con La Nación algunas de las ideas que fue desarrollando en su doble vida de hombre de fe y conocedor del mundo de los negocios. ¿De qué modo la forma de liderazgo jesuita afectó al papa Francisco? La formación jesuita pone énfasis en la autorreflexión. Durante su entrenamiento con los jesuitas, Joge Bergoglio pasó un mes entero lejos del trabajo, los diarios, la televisión, analizando en profundidad su vida y sus objetivos, sus debilidades, fortalezas y valores. El resto de su vida debió seguir esa misma disciplina de reflexión diaria.



Cuando empujaron a este pobre hombre al balcón frente a 200.000 personas por primera vez, no hubiera sido un buen momento para preguntarse: «Mmm, ¿quién soy y qué debo hacer?» Así que, aunque nunca se haya imaginado ser papa, su formación jesuita le dio la preparación más esencial para cualquier líder: saber quién es uno y los valores y objetivos en la vida que lo sostienen. ¿Cuáles son las claves del liderazgo jesuita? Son cinco, que cualquiera puede aplicar, sea papa, presidente de una multinacional o madre en el hogar. Autoconocimiento: hay que conocer las propias debilidades, fortalezas, valores y cosmovisión. Creatividad: el mundo cambia todo el tiempo y los líderes efectivos saben adaptarse. Heroísmo: hay que motivarnos con la pasión para ser sobresalientes, y con objetivos que sean mayores que el propio ego. Amor: debemos tratar a los demás de manera que respete su dignidad y libere su potencial humano. A menudo asociamos liderazgo con una posición jerárquica. Pero, mi idea, basada en los valores jesuitas, es exactamente la opuesta: todo el mundo está liderando en cada momento como resultado del impacto que tienen las propias acciones cada día, y basarse en este modelo es muy útil para hacerlo bien a cualquier escala. ¿Cree que es una forma de liderazgo que se volverá más popular ahora y no solamente dentro de la Iglesia? Creo que un gran liderazgo es un gran liderazgo y punto. Sea en una iglesia, una empresa o una familia, los líderes deben cumplir con las mismas tareas básicas: poner objetivos y cumplirlos, motivarse a sí mismos y a los demás, etcétera. Ciertamente para los jesuitas su estilo de liderazgo está íntimamente asociado con las creencias religiosas. Pero yo escribí mi libro de tal manera que fuera accesible a personas en cualquier etapa de su vida, cualesquiera fueran sus creencias. ¿Por qué cree que se vendió tan bien su libro, aun antes de la elección del papa Francisco? Supongo que parte de la razón es que en Estados Unidos a menudo estamos disgustados con los ejemplos de liderazgo que vemos en el mundo corporativo y político. El objetivo de aquellos que se llaman a sí mismos líderes parecería no ser más que acumular poder, dinero y estatus. Lucen sólo interesados en sí mismos y no en mejorar la situación de sus ciudadanos, empleados, clientes, accionistas. Creo que, hasta cierto punto, el libro fue exitoso porque analiza y propone un modelo de liderazgo con más principios. El modo jesuita puede aportarlos a los negocios. ¿Cómo reaccionaban sus colegas en la banca que salían de cursar MBA cuando usted les decía que acababa de salir, en cambio, del seminario? En general, la gente que está en banca de inversión siempre fue bastante práctica: si haces tu trabajo bien, les da lo mismo que hayas vivido en la Luna. Para ser honesto, sin embargo, hay un aspecto que sí ha cambiado en los últimos años, y no creo que para mejor. En el mundo de los negocios, cada vez se valoran más las habilidades técnicas y a las personas con habilidades que no van más allá de lo estrictamente financiero. A veces pienso si esto no tendrá que ver con el crac de 2008. En otras palabras, en Estados Unidos cada vez alabamos más a la tecnología, por ejemplo, los programas de inteligencia artificial para tradear [computer assisted trading programs] y cada vez creemos menos en lo que se puede llamar una sabiduría, es decir, la idea de que por experiencia o educación en otras ramas (sea historia, religión, historia y demás) una persona puede desarrollar puntos de vista amplios respecto a cómo solucionar un problema o evaluar oportunidades. Un programa de computación no tiene la capacidad de dar un paso atrás y reflexionar en profundidad sobre la decisión que se va a tomar, de manera que combine consideraciones financieras, pero también éticas y humanas. ¿Y por qué se dedicó a escribir sobre esto? Cuando trabajaba en JP Morgan, leía muchos libros de management, pero siempre sentía que mi formación jesuita me servía más. Cuando era muy joven creía, como muchos en el mundo corporativo, que podía manejarlo todo, incluso mi destino. En cambio, aprendí que uno controla menos de lo que cree, así que una parte importante de la vida es mantenerse atento y abierto a las otras personas y a las nuevas oportunidades y desafíos que aparecen en el camino. ¿Cuál le resulta personalmente la más difícil de aplicar de sus recomendaciones? Créase o no, la que debería ser la más simple. El fundador de los jesuitas decía que cada día debemos tomar unos minutos para



dar un paso atrás, analizar lo que estamos haciendo y evaluar si estamos en el camino correcto. Es muy sencillo, pero tenemos vidas tan ocupadas que a menudo no logramos hacernos el tiempo necesario. ¿Cuán importantes son los cursos de ética en las escuelas de negocios? Ciertamente es importante estudiar ética, porque les da a las personas el idioma y las herramientas para tomar decisiones. También fuerza a los alumnos a articular, por lo menos en clase, sus propios puntos de vista. Hubo una gran ola de cursos de ética en las escuelas de negocios después de los escándalos corporativos como Enron. Pero aquí está el dilema: puede haber una enorme diferencia entre lo que sabes y lo que haces. Un gran misterio, y no sólo en los negocios, es qué es lo que determina que haya gente con coraje en lo moral. En otras palabras, puedo saber qué es lo correcto y no hacerlo. Ningún curso universitario va a darte el coraje moral necesario. Así que, si bien es importante para los estudiantes hablar de las ramificaciones éticas de lo que hacen para ganarse el pan, cualquiera que imagine que un curso es la panacea para la ética en el trabajo está delirando. Para mí, el gran desafío sería dar un paso más e impartir, en la universidad, coraje moral: dejarlos listos para no callarse si ven algo malo, dispuestos a hacer lo correcto, aunque vean que la mayoría está en contra y ese tipo de cosas. ¿Qué opina del papa Francisco? ¿Conoce la Argentina? Nos hizo bendecirlo a él antes de que él nos bendijera a nosotros, y parece determinado a martillar los mensajes de humildad, simplicidad y compromiso con los más pobres. ¡Qué comienzo más prometedor! A la Argentina fui durante mi vida en JP Morgan y luego para dar una conferencia sobre liderazgo. Cualquiera que visite la Argentina no puede evitar quedar impresionado por el capital humano que tiene, tal cantidad de gente talentosa y preparada. La Argentina tiene mucho que ofrecer al mundo y a su propia gente más allá del Papa y de Messi si logra liberar ese increíble potencial que tienen sus habitantes.

Cómo tratar a los empleados "comodines"10 Son trabajadores con un alto nivel de despeño, un valioso sentido de la responsabilidad y proactivos. Esas condiciones hacen que los líderes, ante la necesidad de cumplir con acciones diarias, descarguen más y más actividad en estas personas. Los jefes deben estar atentos al modo en que distribuyen las tareas laborales. "Si quieres que algo se haga, encárgaselo a alguien que esté muy ocupado". Este dicho popular pareciera tener cierta lógica, ya que si corremos el velo de la aparente contradicción, una persona que está muy ocupada genera una capacidad muy importante de organización personal la mayoría de las veces. Esa capacidad posibilita de alguna manera el logro de todas las acciones agendadas. Así lo plantea Pablo Guitart, especialista en Recursos Humanos y Gerente de una importante empresa de consumo masivo, al hablar sobre lo que el mercado denomina los empleados "comodines". Pero esto no es una verdad al ciento por ciento. Como situación que involucra a personas y a comportamientos, es susceptible de ser mirada desde distintas perspectivas. "En las empresas buscamos a través de muchas maneras, que las personas puedan conocer todo el proceso de trabajo de su área o sector", dice el experto. Se piensa que esto genera muchas ventajas, tanto para la persona, al posibilitar mayor el desarrollo profesional y personal, cómo para la empresa, ya que dispone de personal entrenado para sortear reemplazos. El líder de un sector, para poder realizar la asignación de "carga" laboral entre las personas que le dependen, debe tener en claro, por lo menos, los siguientes puntos, indica Guitart: • Conocer a fondo el proceso de trabajo, para saber qué dimensión de carga laboral tiene el sector. • Debe saber también las capacidades y oportunidades de mejora de sus dependientes, así como sus intereses particulares. En base a estos parámetros, es posible generar la distribución de tareas de manera adecuada.

10 Diario “La Gaceta”. 25 de marzo de 2013. http://www.lagaceta.com.ar/nota/538047/economia/como-tratar-empleados-comodines.html.



El efecto proactividad. Pero muchas veces ocurre que existe polivalencia en cuanto a las tareas en las empresas, y muy pocas personas absorben una gran cantidad de actividad y son reemplazos naturales de muchos otros puestos. Se trata de los empleados "comodines", adaptables a cualquier tarea. En principio, dice Guitart, podemos pensar que estas personas tienen por lo general un alto nivel de desempeño, muy alto sentido de la responsabilidad, y son muy proactivos. "Ciertamente, la mayor de las veces es así", enfatizó. "Esto genera que el líder, ante la necesidad imperiosa de cumplir con acciones diarias, descargue más y más actividad en estas personas, por el simple hecho de que responden ágilmente, son confiables y le aportan seguridad al proceso", acota. Si bien lo más recomendable es apuntar a la polivalencia y al desarrollo integral de las personas en sus trabajos, a través del saber hacer en distintas tareas y ámbitos, los líderes deben estar atentos a la manera de cómo distribuyen las cargas laborales, advierte. Sucede que, en muchas ocasiones, tomar el camino más rápido y confiable, esto es encargar la tarea casi siempre a la misma persona, genera efectos indeseados y contrarios a los buscados. "No es raro ver cómo personas de alto desempeño y mucha proactividad, justamente por este motivo, son sobrecargadas con exigencias que no pueden realizar, no por falta de capacidad, sino simplemente por una cuestión física de tiempo disponible", puntualiza. Según el especialista, el empleado polivalente se realiza sintiéndose útil por todos los aportes que realiza en las acciones que lleva adelante, pero cuando se genera una sobrecarga excesiva, la motivación cae y la energía que se dispone para la tarea disminuye. "El líder es un verdadero administrador de energía humana; su buena gestión potencia, pero la mala hace caer esta energía. Este rol es, a mi entender, el motivo principal de porqué recibe su pago", acota. Tampoco es raro observar cómo estas personas ven, en ocasiones, limitadas sus posibilidades de crecimiento dentro de las organizaciones. Cuando surge la posibilidad de un nuevo puesto, su jefe no la cede para la nueva posición, porque eso significaría perder una persona más que importante en su sector. Esto ocurre si no están establecidas las Políticas de Desarrollo de su Capital Humano. Una de las funciones del líder es distribuir y organizar la tarea con sus equipos, de manera funcional y adecuada para lograr los objetivos propuestos. Apuntar a la polivalencia es el mejor camino de desarrollo de las personas, pero también el líder debe tener en cuenta que la asignación de tareas debe ser la correcta para no frustrar el desarrollo de individuos con buen desempeño. Debe quedar en el rol de la persona que trabaja, poder expresar con confianza y claridad, los límites de su capacidad de absorción de tareas, siempre en beneficio del logro de los objetivos comunes. "No es una tarea sencilla; la velocidad y la necesidad de resolver problemas laborales, no genera ámbitos propicios para estas reflexiones, debemos ser conscientes que el camino de la mejora, comienza justamente por abrir espacios de escucha y reflexión, y darnos el tiempo para generar conversaciones más allá de las tareas", finaliza.

¿Líder o gerente? Usted decide De alguna manera en la aplicación de la ley hemos tomado la mentalidad del "servicio al cliente" al

extremo, haciendo que algunos jefes crean que son gerentes, en lugar de líderes.

Teniente Anthony Powalie

Departamento de Policía de Painesville (Ohio) 11 de abril de 2013



El autor. El teniente Anthony Powalie es un veterano de 16 años de servicio en el Departamento de Policía de Painesville (Ohio). Fue asignado al Escuadrón de Explosivos del condado y a SWAT. También ha sido Oficial Instructor de Campo y Supervisor de Entrenamiento de Campo, y supervisó la unidad de delitos callejeros del departamento. Actualmente es el comandante e instructor del Equipo de Entrada Multi-Jurisdiccional. Antes de unirse a este Departamento de Policía, trabajó para otras dos agencias de policía locales. Fue oficial penitenciario durante siete años. Casado. Tiene cuatro hijos. Es un instructor certificado por la Comisión de Entrenamiento de Oficiales de Paz de Ohio (Ohio Peace Officer Training Commission) y da instrucción en varias áreas tácticas. Comencé mi carrera en la ejecución de la ley en 1994. Si bien esto no es toda una vida, sin duda es lo suficiente como para reconocer a un líder de un gerente (¡y todos sabemos que hay claras diferencias entre los dos!). Personalmente admiro a líderes como el Presidente John F. Kennedy, General (R) Colin Powell, Coronel (R) Danny McKnight. Esos hombres instilaron confianza en el sistema, y exudaron un fuerte sentido de dedicación e inquebrantable valentía. Sintieron miedo, pero se mantuvieron fuertes y motivaron a otros a lo largo del camino. Los líderes se dan cuenta que para tener éxito, necesitan a su gente para apoyarlos. Esos hombres reconocieron que un hombre solo no puede prevalecer. Los líderes tienen fe imperecedera en el sistema. Ellos entienden que el sistema está para producir el éxito, no sólo en la misión, sino también para el crecimiento personal. Echemos un vistazo a la filosofía de comando del Coronel McKnight, escrito en su página web www.dannymcknight.com:

"Ninguna organización puede progresar sin un marco de trabajo que sea realista, comprensible y practicado por todos los líderes. La filosofía de comando es este marco de trabajo. Esta filosofía delinea los estándares básicos del liderazgo que orientan a la organización".

Coronel (R) Danny R. McKnight Esa es una poderosa (y verdadera) declaración. Pero el liderazgo es mucho más que meras palabras. El liderazgo es una filosofía de vida total. Si bien es fácil hablar de liderazgo, es mucho más difícil ejemplificar las palabras. Así que la pregunta aquí es ¿por qué algunos pueden (como mis héroes del liderazgo: Kennedy, Powell, y McKnight) ejemplificar el liderazgo, mientras que otros no pueden? Los líderes aprenden del fracaso, los gerentes salen del paso. Todos los líderes tienen fallas -no soy tan ingenuo como para pensar que mis propios héroes no tienen reproches- pero los verdaderos líderes aprenden de y buscan el crecimiento personal al enfrentarse con el fracaso. Los gerentes, por definición, gestionan. Ellos dirigen al personal mediante la programación, logran el cumplimiento por disciplina, y dan instrucciones. Un gerente es evaluado por la productividad. Si un organismo no produce resultados, el director tendrá que responder por ello. Pero pregúntese, ¿cree que el gerente tomará el calor de un fracaso de productividad? Históricamente, la mayoría de los gerentes en tal situación culpan a todos los demás, sino a sí mismos. La motivación de los gerentes es verse bien ante los ojos de sus jefes, y muchos logran esto poniendo mayor presión sobre su personal para producir resultados. Esto contrasta con lo que sabemos acerca de los líderes. Los líderes están con su personal. Un líder se preocupa por la productividad, pero la logra de una manera completamente diferente al modo que normalmente usa un gerente. Un líder motiva al personal para querer producir, en lugar de presionarlos para que sientan que deben hacerlo. Los gerentes son comunes, los líderes son raros. Veámoslo de otra manera. Si le pidiera una lista de 10 gerentes con quienes ha trabajado personalmente, sería relativamente fácil, ¿verdad? Pero si le pidiera una lista de 10 líderes con quienes ha trabajado personalmente, apuesto a que sería un poco más difícil.



¿Por qué es esto? Creo que es porque liderar es más difícil que gestionar y porque el líder se recompensa internamente (auto-satisfacción), mientras que el gerente es recompensado externamente (un ascenso, una adulación del ayuntamiento). La pregunta más importante, quizás, es porqué algunos comienzan como líderes, pero con una promoción y en el tiempo, se vuelven gerentes. Creo que es debido a que algunas agencias han adoptado una sesgada mentalidad de servicio al cliente en la que el "cliente" siempre es lo primero. Iremos por encima y más allá de las quejas molestas, porque no queremos que los ciudadanos molestos con nosotros. Entiendo que las quejas molestas son parte del trabajo, pero el problema aquí es que nuestros recursos no se están utilizando con eficacia. Esta mentalidad desgraciadamente engendra gerentes. Usted ve, los gerentes no quieren crear olas con sus jefes o el público. Tratan de dar la impresión de que la tasa de criminalidad es baja, pero esta afirmación se vuelve hueca, y, finalmente, los oficiales son culpados. Los líderes piensan de manera diferente. Los líderes entienden que mientras prestamos servicios, algunos temas no son para ser manejados por la policía (hay otras agencias para abordarlos). Los líderes usan sus recursos para la prevención del delito y las reducciones reales de la actividad criminal. Los líderes entienden que para ser verdaderamente eficaces, necesitan instilar un cambio en la mentalidad de la agencia. Los líderes creen en lo que están haciendo, y transmiten eso a sus subordinados. Conducen por el ejemplo, en y fuera del servicio. Los líderes evalúan continuamente las áreas deficientes del departamento y las maneras de mejorar. Los líderes saben que su personal es un reflejo de su liderazgo y comprenden que el desarrollo personal es de suma importancia. Ellos saben que el desarrollo personal implica a todo el personal, no sólo a sus propios compañeros. No creo que las personas sean líderes natos. Todos evolucionamos en las personas que somos, basados en factores e influencias en nuestras vidas. La transición hacia ser un líder o un gestor se basa en parte en una elección consciente. Por el bien de sus subordinados, tome la decisión correcta. Usted encontrará que tendrá un mayor grado de satisfacción con la carrera, y el respeto de los oficiales de su departamento.

Cuatro cualidades de los grandes líderes policiales First Person: 4 qualities of great police leaders

Si usted es un comandante de unidad, comandante de área, o el jefe de policía, ciertos principios de liderazgo permanecen estáticos

Raimundo J. Socorro, PhD

Departamento de Policía de Miami 11 de julio de 2013

Una posición de liderazgo es muy desafiante. Esto es más cierto para el cumplimiento de la ley. Los líderes encargados de hacer cumplir la ley tienen la responsabilidad de la comunidad y de su personal sobre sus hombros. Si usted es un comandante de unidad, comandante de área, o el jefe de policía, ciertos principios de liderazgo permanecen estáticos. Como alguien que ha liderado personal y ha sido liderado, hay una serie de factores que proporcionan un importante estímulo cuando se observa que emanan de la cúspide de la policía. Esos factores tienden a tener un efecto positivo contagioso en la motivación de su personal. Esos factores son la pasión, las habilidades de comunicación, visión y compromiso. Esos son algunos de los factores, pero sin duda, entre los más importantes. Pasión dirigida. Los líderes deben tener pasión por la comunidad a la que sirven. Los líderes que son apasionados de su comunidad operarán de manera responsable y ejercen el máximo esfuerzo para protegerla (Maak y Pless, 2006). Ellos se reunirán con las partes interesadas y tomarán el pulso de la comunidad. Esos líderes regularmente conducirán por los alrededores, evaluando el sentido de orden / desorden. La política organizacional y la práctica reflejarán el deseo de mejorar la calidad de vida dentro de la comunidad.



Esos líderes sufrirán cuando la comunidad resulte herida y celebrarán los logros de la comunidad con ellos. Los líderes también deben tener pasión por su personal. Es una cuestión de equilibrio, aunque alcanzable, el centrarse en la comunidad sin dejar de lado su personal. Los líderes tienen en cuenta los intereses de su personal, proporcionándoles las herramientas necesarias para lograr la visión del departamento (Spreitzer, Perttula, & Xin, 2005). Las herramientas necesarias no son meramente el entrenamiento y el equipamiento, lo más importante es que el líder debe modelar los principios que se propone para permitir a otros que actúen y entiendan que el respeto mutuo es lo que sostiene el esfuerzo extraordinario. Además, los líderes alimentan el corazón al reconocer las contribuciones individuales (Kouzes, y Posner, 2012; Maak y Pless, 2006). La pasión de un líder por la comunidad también se representa en cómo despliega a su personal en puestos de liderazgo. Un verdadero líder se asegura de que un proceso de desarrollo incluya un enfoque en la mejora de la calidad de vida de una comunidad. Esta salvaguarda la continuidad del pensamiento, las prácticas y el comportamiento de los futuros líderes y del personal. Comunicación, Visión y Compromiso. Tener buenas habilidades de comunicación se considera clave para el liderazgo. A diario, los líderes trabajan con personas que tienen diferentes opiniones, valores y creencias (Kotter, 1996). La capacidad de un líder para el intercambio de ideas con los demás, conocer sus puntos de vista, y resolver sus problemas depende en gran medida de qué tan bien se comunica con los demás. Los líderes deben ser capaces de entregar su mensaje en un formato adaptado a su público (Cialdini, ND). Ellos deben ser capaces de articular la visión y misión del departamento a su personal de manera que sea comprensible y aceptable. Verlo desde el personal es esencial para el éxito de la misión de la organización (Moore, 1995). Las buenas habilidades de comunicación también permiten que el líder obtenga el apoyo de las partes interesadas. Sin el apoyo de las partes interesadas, la acción de un líder está destinada al fracaso. La previsión es otro factor importante para un líder. Al igual que todas las demás organizaciones, la policía hoy en día opera en un entorno complejo. La importancia de la previsión no puede ser exagerada. La función principal de un líder es asegurarse de que la comunidad para la que ella trabaja sea más segura y se sienta más segura que el día anterior, mejorándola continuamente. Para ello, un líder debe ver más allá del presente. Esta es una tarea difícil hoy porque las organizaciones policiales ya no son cerradas a las influencias externas. Operan con el aporte de los políticos, los tribunales y, lo más importante, la comunidad (Peak, 2012; Worrall & Schmalleger, 2013). Y como tal, los líderes encargados de hacer cumplir la ley deben tener la capacidad de ver "más allá del horizonte". Ellos deben ser capaces de identificar las necesidades futuras de sus organizaciones, teniendo en cuenta la legitimidad de sus acciones (Moore, 1995). En otras palabras, un líder debe comprender los patrones delictivos, las capacidades operativas, las tendencias asociadas con el servicio de policía (mejores prácticas), y el paisaje político. Sólo con ese profundo conocimiento y la capacidad de comunicarlo, es un líder capaz de recibir la legitimidad y el apoyo necesario para abordar cualquier enfoque. Un verdadero líder entiende que asumir la convocatoria de un jefe policial requiere una gran cantidad de trabajo duro y compromiso. El compromiso de un líder debe ser hacia varias áreas diferentes. Esas áreas de compromiso no sólo incluyen a la comunidad, el personal, sino también el líder debe estar comprometido con el comportamiento ajustado a los principios. Significativamente importante es la demostración del líder de sus valores y creencias, representados por la forma en que lleva a cabo sus funciones diarias. Necesitan comprometerse a sí mismos como ejemplo de comportamiento que es consistente con lo que defienden (Argyris & Schon, 1996; Schein, 2004). Defender una cierta filosofía, pero que representa el comportamiento contrario, contribuye a una confusión del personal mediante la entrega de mensajes contradictorios. Los factores enumerados no son de ninguna manera los únicos a tener en cuenta. Se encuentran entre una variedad de factores que se consideran importantes. Sin embargo, cuando se articula en la forma en que este artículo pretende, se hace evidente que el modelado de estos factores puede mejorar el rendimiento de un departamento y reducir el comportamiento negativo por parte del personal.



Mediante la continua comunicación de una visión clara que identifique las metas para el éxito, un líder dirige al personal sobre el comportamiento deseado. Representando pasión en el personal al escuchar, con la evaluación contínua de la conducta, y dándoles las herramientas necesarias para su trabajo, un líder puede proporcionar un sentido de comunidad dentro de la organización. Demostrando la pasión por el público al que sirven a través de sus acciones, los líderes representan la importancia de esa comunidad y que el objetivo final es mejorar su calidad de vida. A través de la visión de un líder, los obstáculos para la consecución de los objetivos comunitarios y organizacionales se pueden anticipar y superar. Y, por último, los líderes deben estar comprometidos con el comportamiento ajustado a los principios, a su personal y a la comunidad. Sin el compromiso de esas áreas, los líderes con toda seguridad fallarán. Referencias: Argyris, C. and Schon, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley. Cialdini, R.B. (ND) Influence: the psychology of persuasion. HarperCollins e-books. Kotter, J. (1996) Leading change. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. (2012) The leadership challenge: How to make extraordinary things happen in organizations (5th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Maak, T., and Pless, N. M. (2006) Responsible leadership in a stakeholder society: a relational perspective. Journal of Business Ethics, 66: pp. 99-115. Doi: 10.1007551-006-90467-z Moore, M. (1995) Creating public value: strategic management in government. Cambridge, MA. Harvard University Press. Peak, K.J. (2012) Policing America: Challenges and best practices. Upper Saddle River, NJ. Prentice Hall Schein, E. (2004) Organizational culture and leadership, 3rd edition. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Spreitzer, G.M., Perttula, H., and Xin, K. (2005) An examination of the effectiveness of transformational leadership in the United States and Taiwan. Journal of Organizational Behavior, Vol 26. Pp. 205-227. Doi: 10.1002/job/315 Worrall, J. and Schmalleger, F. (2013) Policing. Upper Saddle River, NJ. Pearson Education, Inc.

Quince señales que usted está 'Retirado en Servicio' Estar 'RES' es una condición peligrosa pero reversible

Teniente (R) Dan Marcou (SWAT)

13 de diciembre de 2012



¿Conoce a algún oficial que está 'Retirado en Servicio' o RES (ROD, Retired on Duty)? Los RES son la minoría de nuestra profesión, pero han existido desde que el Sheriff John Behan (1844-1912) logró apartarse del Tiroteo del Corral O.K. (que tuvo lugar en 1881, en Tombstone, Arizona) testimoniando contra Wyatt Earp y sus hermanos. La mayoría de los RES fueron grandes policías en un momento y luego algo sucedió. Gradualmente la baja motivación superó a su entusiasmo como un Tsunami. Se convirtieron en evasores - satisfechos de que no importara lo que hicieron o no hicieran, todo contado por ocho. Si fueran beisbolistas yendo hacia la placa, el juego perfecto sería: "sin correr, sin golpear y sin errores". Síntomas (nombre otros en los comentarios abajo) ¿Trabaja con personas que tienen una filosofía perpetua de "sin actividad, sin problemas" (no activity, no problems)? ¿Alguien que usted conoce ha adquirido una pasividad voluntaria, que lo hace peligroso para sí mismo y para otros oficiales? Usted puede estar "retirado en servicio" si: 1) Su régimen de verificación del equipo personal es desconectar el GPS, apagar el radar, encender su emisora FM favorita, y configurar el ordenador para su página personal de Facebook. Usted es capaz de realizar estas tareas con una sola mano y con más admirable suavidad que un instructor de armas de fuego demostrando una recarga táctica. 2) Su primer parada en cada turno es en Flo’s Diner para la tortilla de seis huevos con queso extra. Esto no le impide disfrutar del almuerzo en unas pocas horas más, porque lo denomina una parada de "policía comunitaria". 3) Su segunda llamada del día es de la naturaleza, y su refuerzo es el Bass Fisherman’s Quarterly. Esta operación toma más tiempo para terminar que una tortilla de seis huevos. 4) Lo considera un "Terry Stop", cuando va a la estación de servicio, donde su compinche Terry está trabajando en el mostrador. Terry le permite café gratuito ilimitado y soda. Usted se queda sólo el tiempo suficiente para vaciar, volver a llenar y vaciar su vejiga de nuevo. Usted inicia sesión en otra parada de "policía comunitaria". 5) Su calendario de días de descanso tiene sus días libres programados en círculos y el día posterior recuadrado en cada mes planea dar parte de enfermo. Usted los recuadra porque dice: "Un cuadrado tiene cuatro lados y es cuatro veces más divertido estar fuera cuando no se supone que no debe estarlo". Tiene más piezas de cartuchos TASER en el cinturón que los días de parte de enfermo acumulados. 6) Usted fija su equipo en crucero para responder a las llamadas calientes. Esto no es para asegurarse que llegue con seguridad, sino segundo. 7) Deliberadamente se amarra y entretiene en llamadas de menor importancia mientras "Roma está ardiendo". 8) En cada evaluación su Sargento pregunta: "¿Qué está haciendo ahí fuera?"; y usted responde: "Suprimiendo el terrorismo". El Sargento contrarresta: "Nunca hemos tenido un ataque terrorista en esta ciudad". Usted responde: "Vea. Está funcionando". Lo deja riendo para sí mismo mientras piensa: "Esto nunca pasa de moda". Su Sargento toma tres antiácidos masticables y dice: "Este se está poniendo viejo". 9) En lugar de contar ovejas para dormirse, cuenta los bobos en el Departamento de Policía que trabajan duro y se les paga lo mismo que a usted. Esta técnica lo pone a dormir cada vez. Entonces suena la alarma y es hora de maniobrar su coche patrulla fuera del cementerio para terminar su turno a tiempo. 10) Su meta personal es nunca hacer más arrestos en un mes que el tamaño de su sombrero y le gustaría tener una cabeza más pequeña.



11) Su patrullero se ha convertido en una unidad de ventana portátil. Nunca sale del equipo para hacer contactos. Puede aparcar y hacer que la gente se le acerque. Cuando alguien le pide que haga algo responde sarcásticamente, "¿quiere papas fritas con eso?". 12) Su mantra es: "Un buen policía nunca toma frío, ni se moja, ni tiene hambre", y usted cree que es un buen policía, porque no lo hace. 13) Usted ha estado descontando los días para el retiro desde los 13 años y medio y todavía tiene a 5 años, 6 meses, 22 días, 4 horas y 6 minutos para irse. 14) Usted es el supervisor de línea que siempre es el último en llegar a una mala escena (en su caso), pero el primero en aceptar el crédito cuando va bien. Cuando las cosas van mal usted es un maestro en evaluar la culpa y evitar la responsabilidad. 15) Ha hecho todo lo anterior y aun así ha sido promovido para convertirse en un administrador, que camina sobre el edificio llevando una hoja de papel en la mano yendo a ningún lugar en particular. Usted es una de las personas mejor pagadas en el departamento sin embargo, nadie en el departamento puede explicar qué es lo que hace usted, incluido usted mismo. Usted no es sólo un RES, sino el Yoda (un personaje ficticio del universo en la Guerra de las Galaxias) de los RES. Buenas nuevas: es reversible. La condición de RES es una enfermedad peligrosa. Se trata de una parálisis voluntaria rastrera provocada por la internalización de la negatividad que puede alterar el desempeño alguna vez estelar de un oficial, su actitud de supervivencia, e incluso su capacidad para disfrutar de la vida. Los pecados de los RES son pecados de omisión más que de comisión. Son el entrenamiento desatendido, las paradas no hechas, las acciones no tomadas, los pedidos de asistencia no respondidos y el potencial de vida no realizado. La carrera del RES es una serie interminable de "podría-habría-debería". La carrera de un RES a menudo termina en un largo sueño acerca del retiro. Ese día todo el turno tiene una gran fiesta en honor de su jubilación, pero ellos no lo invitan. La buena noticia es que la condición es totalmente reversible. Todo lo que necesita hacer el RES es decidir: "Puedo hacerlo mejor – Lo haré mejor". (Por cierto, un oficial no tiene que ser un completo RES para decidir hacerlo mejor.) Para todos los RES que hayan, esta decisión no sólo puede mejorar su vida, sino también salvar una vida y, nunca se sabe, la vida que se salve puede ser la suya.

Diez verdades del liderazgo La integridad es su propia recompensa; más otras lecciones extraídas de un largo tiempo de servicio.

Richard Fairburn

6 de enero de 2014



Con el conocimiento de la experiencia de liderazgo adquirida en varias agencias -buenas y malas- he usado mi "don" (ver #7) de la observación aguda y del análisis para formular algunas verdades que son hebras comunes. Vea si alguna de mis verdades le suena, y añada a los comentarios cualquiera que haya descubierto. 1) Ninguna buena acción queda sin castigo. Infortunadamente, esta verdad negativa puede significar a menudo que los oficiales más diligentes, que trabajan más duro, reciben una carga mayor de trabajo. Como líder, ¿elige usted el camino fácil de distribuir tareas a los ejecutantes conocidos que no se quejan, en lugar de motivar a las babosas para que las realicen? 2) Nunca es tan malo que no pueda empeorar más. Otro potencial negativo -un giro para lo peor- debe ser planificado, especialmente durante los incidentes críticos (ley de Murphy). Planifique para lo peor y luego planifíquelo para que empeore aún más. Siempre hay que tener (o estar preparado para formular muy rápido) un plan B, C y D, y E. 3) Usted puede aprender más de los malos líderes que de los buenos. A veces es difícil definir qué hace "bueno" a un buen líder. Pero usualmente es muy fácil definir qué hace "malo" a un mal jefe. Haga justo lo opuesto y usted tendrá un buen comienzo. 4) Usted puede hacer lo correcto o ser lo correcto. El Coronel John Boyd (autor del Ciclo OODA) solía presentar este discurso sobre el liderazgo de "hacer o ser":

"Usted puede decir y hacer las cosas bien, a las personas adecuadas, en el momento adecuado, progresar en la escala y SER. O usted puede HACER lo correcto y hacer una diferencia real. Le puede costar un ascenso o incluso una carrera. Es una decisión que todos tenemos que tomar a lo largo de nuestras vidas y carreras: hacer o ser".

5) La integridad es su propia recompensa. Decir la verdad y hacer lo correcto, incluso cuando hacerlo podría causarle problemas, no le congraciará con la conducción superior de algunas agencias (ver #4). Por lo tanto, la integridad a veces se convierte en una recompensa interna, una elección personal de cómo vivir su vida. 6) Nadie es profeta en su tierra. Hay verdad en la vieja broma acerca del experto, que es un muchacho con un maletín a más de 300 kilómetros de su casa. Ya sea debido a los celos por su experticia o simple ignorancia de sus talentos, los mejores jugadores pueden ser dejados de lado por su propia organización. 7) Dios da a cada uno de nosotros los dones, pero no el manual del usuario. Creo que cada persona está dotada desde el nacimiento con un talento especial. El truco consiste en averiguar sus dones y cómo usarlos. Como líder, identifique los dones de los miembros del equipo y trate de ponerlos en posiciones adecuadas a sus talentos únicos. Con demasiada frecuencia, la gente no reconoce sus propios dones.

"A todo hombre por ahí le llega ese momento especial en el que recibirá figuradamente un golpecito en el hombro y se le ofrecerá la oportunidad de hacer algo especial, único para él. Qué tragedia si ese momento le encontrara desprevenido o no calificado para ese trabajo, que podría haber sido su mejor momento" - Winston Churchill

8) El trabajo y la vida familiar deben estar separados tanto como sea posible. A los funcionarios se les paga para hacer y ver cosas que los ciudadanos comunes no quieren hacer o ver (ni siquiera saben acerca de ellas). Llevar la porquería a casa con usted siempre implica un delicado equilibrio entre la comunicación inadecuada y la sobrecarga de información. Pero usted debe comunicarse con su familia y compartir sus sentimientos, si no los detalles.



9) Los funcionarios raramente inventan una mala actitud. Muchos funcionarios desarrollan malas actitudes, ya sea por un período o toda una carrera. ¿Por qué? Generalmente, porque alguien los jodió - alguien les dio los ingredientes para una mala actitud. La medida del oficial es lo que éste hace con la actitud. Como líder, trate de no darle a alguien una mala actitud, y ayude a los miembros de su equipo de trabajo a que se desarrollan. 10) Usted puede juzgar a un líder por los enemigos que mantiene, en lugar de sus amigos. En la antigüedad, la gran sala en el castillo era decorada con los estandartes de los enemigos y los aliados del Rey - ambos eran tenidos en alta estima. Usted puede comprar un amigo por una cerveza, pero verdaderamente debe ganarse un enemigo. Con los años he llegado a estar orgulloso de los hombres que llamo enemigos, porque ningún hombre de honor querría ser contado entre sus amigos. "¿Usted tiene enemigos? Bien. Eso significa que se puso de pie por algo, en algún momento de su vida" - Winston Churchill

Diez verdades del entrenamiento La excelente pieza del columnista Richard Fairburn titulado «10 verdades del liderazgo» me inspiró a

reflexionar sobre qué "verdades" necesitan pensar los instructores

Betsy Brantner Smith 14 de enero de 2014

La semana pasada, mi compañero y columnista Richard Fairburn escribió un excelente artículo titulado «10 verdades del liderazgo». Lo envié a muchos de mis amigos, lo publiqué en Facebook y Twitter, y lo imprimí para colgarlo en mi oficina. De hecho, me inspiró reflexionar sobre las "verdades" en las que los instructores tienen que pensar, así que con gratitud a mi colega instructor Fairburn, aquí están mis «10 verdades del entrenamiento». 1) El entrenamiento no es sobre el maestro, es sobre el estudiante. Evalúe sus motivos. Pregúntese por qué es instructor (o quiere convertirse en uno) y sea honesto en sus respuestas. Usted no está allí para mostrar a sus estudiante cuán asombroso es - su trabajo es hacer que ellos crean que son los competentes más grandes en la clase (y en el terreno). Reevalúe su entrenamiento continuamente. ¿Está usted esforzándose hacia sus metas y completando sus objetivos o simplemente haciendo ejercicios, esperando el momento propicio? ¿Se actualiza, trabaja duro para innovar? Minimice las historias de guerra y asegúrese de que tienen un punto de entrenamiento. Sobre todo, compruebe su ego en la puerta; no es su salón de clases, es el de ellos. 2) Su trabajo consiste en cambiar la conducta, no en juzgar a la gente. Supongo que la mayoría de sus estudiantes no son leídos, ni están motivados o tan en forma como usted. Eso es lamentable (y puede ser frustrante) pero no hay que mirarlos despectivamente; usted está ahí para levantarlos. Conozco a un instructor que se burla a espaldas de sus estudiantes y compañeros de trabajo, llamándolos "mínimo común denominador". No son material de SWAT y no corren maratones. Su trabajo consiste en hacer que quieran mejorar y darles las herramientas y conocimientos necesarios para tener éxito. Considere a su peor alumno su propio reto personal para mejorar sus habilidades como instructor y motivador. 3) Un buen instructor es ético. Mantenga su currículum vitae factual. Todos conocemos a personas que exageran, pero mentir acerca de su educación, su experiencia o su entrenamiento es inaceptable.



Yo solía trabajar con un tipo cuya hoja de vida e historias de guerra iban cambiando y ampliando para tratar de mantenerse al día con su falta total de entrenamiento en habilidades sustantivas. No hay excusa para esto en nuestra profesión, pero, infortunadamente, no es poco común. Sea honesto, sea ético.

Robert «Coach» Lindsay 4) Un instructor que ya no tiene nada que aprender necesita retirarse. El instructor Bob Lindsay -"Entrenador del Año" de ILEETA 2013- ha estado en el entrenamiento durante más de 50 años. Nunca sabré la mitad de lo que él ya ha olvidado, y sin embargo está en constante búsqueda, creciendo y aprendiendo y supongo que nunca se detendrá. Los mejores instructores siempre son, primero, estudiantes. 5) No puede sustituir el talento con la tecnología. Me encantaría tener videos y música y todas las otras campanas y sonidos en mis presentaciones; es divertido para mí y creo que es divertido para mis estudiantes. Sin embargo, debe estar preparado por si nada de eso funciona correctamente. Una vez vi a mi marido hablando con más de 500 uniformados en un seminario de supervivencia celebrado en un salón de baile del casino de Las Vegas. Faltando 45 minutos para finalizar, se cortó la luz. En cuanto la iluminación de emergencia volvió a ponerse, él continuó hablando - sin videos, sin ningún ordenador, ni micrófono. Lo único que hizo fue levantar un poco la voz. Les hizo reír y llorar - como siempre... y le dieron una ovación atronadora. No fue sino hasta ese día que entendí lo que me había estado diciendo durante años: "Las computadoras son grandes, pero un verdadero instructor debe tener el mismo impacto sin la tecnología". 6) Ningún hombre (o mujer) es profeta en su tierra. Me reí cuando leí este mismo punto en el artículo de Dick - lo mismo es cierto en el entrenamiento. Me encuentro con muchos instructores altamente calificados y talentosos (y escritores también) que, o son ignorados o, peor aún, vilipendiados por sus propias agencias. Las personas pueden ser amenazadas por su talento o éxito, o pueden ser envidiosas, y la envidia es una cosa poderosa. ¿Qué puede hacer? Usted puede mantenerse tratando de empujar a su agencia a aceptarlo como instructor, o usted puede aprender a dejarlo pasar; es su decisión. Sólo recuerde, el departamento no "le debe" a usted el privilegio de entrenar a sus pares, usted debe ganárselo, y es muy probable que tenga que ganárselo "a su manera", al menos al principio. 7) No puede reemplazar la información con risas. No hay duda de ello, el humor y la emoción intensifican el aprendizaje. Me gusta ser divertida en clase, y estoy casada con un hombre que es realmente un éxito en ello. Sin embargo, ¿es su clase un programa de humor de ocho horas, o es de entrenamiento e información válidos? El principio de entrenamiento detrás de los videos de Supervivencia del Oficial de JD Buck Savage era ayudar a los oficiales a retener los puntos de entrenamiento a través del humor. Sí, es divertido reírse, pero es mucho mejor reír y aprender. 8) Entrenar a sus pares es un privilegio. Pararse frente a sus compañeros oficiales o colegas de trabajo nunca debe tomarse a la ligera; es un privilegio increíble. Usted siempre es un modelo a seguir, y a menudo usted está modelando el futuro comportamiento deseado de sus estudiantes. Revise su actitud y su conducta, cuide su lenguaje, y asegúrese de que su información sea precisa y oportuna. Entrene con seguridad y evite artefactos (¿sigue disparando a los siete, quince y veinticinco metros sin cobertura?) Y si usted siente la necesidad de poner a otras personas para mejorar su propia formación, necesita una seria autorreflexión.



9) Pida ayuda, pero haga su propio trabajo. En casi todas nuestras clases alguien nos pide una copia de nuestra presentación. Con frecuencia recibimos un correo electrónico de gente que nos pregunta por nuestra investigación, todos nuestros video-clips o un trabajo. Algunas de esas personas tienen un deseo sincero de resolver un problema en su agencia, presentar un nuevo entrenamiento a un grupo, o iniciar una carrera de instructor policial, pero simplemente no saben por dónde empezar. Estamos encantados de proporcionar recursos y sugerencias, y nos sentimos honrados de ser interrogados, pero no espere que los demás hagan el trabajo por usted. Trajimos a otra instructora a nuestro cuadro del año pasado. Ella es talentosa y divertida, tiene un gran curriculum vitae y una experiencia excepcional. Pero lo que selló el acuerdo fue cuando le pregunté si estaba interesada en trabajar con nosotros, y ella no pidió nada que no sean consejos. Ella hizo su propia investigación, desarrolló su propio programa, buscó a realimentación (y lo llevó al corazón) y realizó mejoras continuas. Pida ser apadrinado, busque entrenadores que admira o disfruta, pero no espere un folleto intelectual. 10) Dar crédito a quien crédito merece. Cada gran instructor se para sobre los hombros de otro. Pero si alguien -un compañero de trabajo, un entrenador, un autor- le ha dado una gran comprensión (o más), lo profesional es darles crédito. Es lo correcto que hay que hacer. Todos debemos ser formadores con el mismo objetivo básico, mejorar esta profesión y mantener a los demás saludables, exitosos, ¡y sobre todo, seguros!

¡Hey, Jefe, apoye a su gente! El último estudio de la IACP "Uso de la fuerza policial en América" encontró que los policías usan "fuerza

excesiva" en menos de la mitad del uno por ciento de sus encuentros con uso de fuerza.

5 de noviembre de 2010

Por: Teniente (R) Dave Grossi. Policía del estado de Nueva York. Graduado en la Universidad Estatal de Nueva York. Oficial de patrulla, investigador de narcóticos encubierto, detective, sargento y teniente. Durante 12 años, fue Instructor de Calibre Press Street Survival Seminar. Tiene credenciales de instructor en virtualmente todas las disciplinas policiales y ha declarado en EEUU y en el extranjero como testigo experto en casos de uso de la fuerza. Veterano de Guerra de Vietnam, y miembro del Force Science Research Center. Cada par de meses me envían un caso de uso de la fuerza para su revisión que me saca fuera los ojos. No sobre los incidentes en sí mismos, porque en la gran mayoría de los casos me piden que mire si la fuerza utilizada por los oficiales fue apropiada y adecuada. Esto no es solo el Teniente Dave hablando - estadísticas que apoyan esa declaración. De hecho, el último estudio de la Asociación Internacional de Jefes de Policía (IACP), "Uso de la Fuerza de la Policía de Estados Unidos" encontró que la policía usa la "fuerza excesiva" en menos de la mitad del uno por ciento (0,42%) de los encuentros con uso de fuerza. Dicho de otra manera, la fuerza excesiva no se utilizó el 99,583% del tiempo. Lo que realmente pone en ebullición mi sangre italiana es esta necesidad incesante de los jefes de policía o del sheriff de encontrar algo malo en la acción de sus oficiales, a pesar del uso correcto de la fuerza. Parece que algunos latones, sólo para apaciguar a los medios de comunicación u otras facciones anti-policías por ahí que creen que las fuerzas del orden deben ser relegados sólo a una presencia de la fuerza "visible", buscan cualquier cosa con que golpear al oficial. Éstos son algunos ejemplos. Caso # 1 - Sin sombrero. Un joven policía en el oeste se involucró en una persecución de larga distancia. Esta persecución se prolongó durante más de 30 minutos y terminó en los barrios lejanos – tan lejos, que su apoyo se perdió tratando de encontrarlo. Cuando el sospechoso se estrelló, el conductor intoxicado y sus dos cómplices inmediatamente dominaron al solitario representante de la ley y comenzó un implacable



asalto cuerpo a cuerpo, cara a cara, sobre el policía. Este ataque de tres a uno impidió cualquier posibilidad de uso de la fuerza menos letal para salvar la vida de este oficial. Su única opción era su arma portátil. Y eso es lo que usó, disparando tres veces. El resultado final de este encuentro: un chico malo muerto en la acción, un segundo chico malo herido, un tercer chico malo ileso. El oficial involucrado - aunque ensangrentado y golpeado - sobrevivió. La Oficina del Fiscal del Estado absolvió al funcionario. La Junta de Revisión de Empleo de Armas de Fuego concluyó del mismo modo. Hasta aquí, todo bien. Sin embargo, cuando leí el expediente, lo que hizo saltar las venas de mi cuello eran dos violaciones sostenidas a la política de la agencia. La primera de ellas encontró que el funcionario olvidó "ponerse el sombrero", antes de defenderse de este asalto brutal. El segundo encontró que el funcionario usó "lenguaje inapropiado" hacia sus probables asesinos. No estoy inventando todo esto. Aparentemente, "Caballeros, por favor, dejen de irritarme o me veré obligado a emplear la fuerza letal en contra de ustedes" habría sido la respuesta verbal preferida para el trío de maleantes. A pesar de esta comprobación administrativa de dos puntas, estoy bastante seguro de que la demanda federal de derechos civiles concluirá que el tiroteo fue razonable. Caso # 2 - Siete palabras. En otro incidente relacionado con el lenguaje, una lucha durante una llamada por violencia doméstica resultó en que uno de los agentes que lo detuvieron hizo una referencia poco cortés al status de nacimiento del sospechoso. Esta lucha en el suelo, de menos de un minuto, duró lo que parecieron horas. Una vez más, la aplicación de la fuerza - que consistía en varios golpes de rodilla al nervio común del peroné del sospechoso y una corta ráfaga de gas pimienta previa a ser esposado - fue considerada correcta por la agencia. Pero, al parecer, el gran bronce se ofendió por la expresión espontánea de uno de los oficiales durante el enfrentamiento físico. Al parecer, este comentario que, en suma y sustancia, fue algo así como: "¡Deja de resistir, hijo de puta!" le abrió el camino hacia la demanda de derechos civiles. ¿Por qué? Debido a que fue volcado y repetido palabra por palabra en la minuta dirigida a la Junta de Revisión del Uso de la Fuerza de la agencia. De hecho, esas notorias siete palabras dichas en el fragor de la batalla y capturadas en la grabadora de cinta de un oficial casi pareció eclipsar la constatación del Comité de Revisión de que la fuerza utilizada por los agentes sobre este ebrio fue razonable y, de hecho, bien dentro de la política y la capacitación del departamento. Lo mismo concluyó el jurado. Ellos no encontraron "causa" hasta el final. Sin embargo, el descubrimiento del "lenguaje no profesional" se mantendrá en el legajo del Oficial IAB hasta sus últimos años de carrera con la agencia. Caso # 3 – Vehículo deportivo utilitario (SUV, Sport Utility Vehicle) de gran tamaño. Hace poco pasé dos días en un tribunal federal escuchando a un jefe de policía destrozando a un joven oficial por el uso de fuerza letal contra un sospechoso que estaba manejando una SUV de 5.000 libras directamente hacia él. Una vez más, el incidente comenzó como una persecución y al igual que en el Caso # 1, el apoyo al oficial involucrado se perdió. El oficial terminó solo, a las 03.00 horas, mirando las luces de una SUV de gran tamaño acercándose rápidamente, conducido por un criminal de carrera que en realidad hizo un giro de 360 grados en un intento de ejecutar al policía antes que de continuar su huida hacia la libertad. Durante casi dos días, este jefe de policía retirado - que no posee credenciales de fuerza alguna - indicó todas las políticas que violó este oficial. La lista fue algo así como: • No utilizar su sistema de megafonía para ordenarle al conductor cuando la persecución finalizó momentáneamente - antes de empezar de nuevo. • No posicionar su vehículo en la misma forma precisa del sospechoso. • No entrar en su coche y huir. Se habrá dado cuenta que ninguna de estas políticas tiene nada que ver con su uso de la fuerza. Afortunadamente, el juez de la Corte del Distrito de EEUU - después de escuchar estas bobadas verbales sin sentido durante casi dos días – concluyó de la misma manera. Él accedió a la petición de la defensa de emitir un veredicto dirigido y desechó las pretensiones del demandante, pero no sin antes añadir que todas



las violaciones a las políticas articuladas por el experto del demandante (el jefe de policía retirado ya mencionado) no tiene relación alguna con el uso de la fuerza por parte del agente, en la fracción de segundo en que la usó durante este incidente de rápida evolución era razonable. El recurso, presentado en forma oportuna, no llegó a ninguna parte. La lección aquí, Jefe Smith y Sheriff Jones, es la siguiente: Reconocer que los altercados mortales con uso de la fuerza son incidentes críticos. El enfoque primario de sus oficiales y agentes en esos momentos tiene que estar en salvar sus vidas. Claro, el sombrero es parte del uniforme, pero llega un momento en que atornillarlo en su cabeza tiene que ser secundario a la cuestión central de salir de este asalto con peligro para la vida. Y sí, todos sabemos que los agentes del orden necesitan dirigirse al público de una manera respetuosa. Pero cuando un segmento particular de ese público está decidido a matar o mutilar a una de sus propias tropas, quizás no llamar “Señor” al potencial asesino del policía o al violento sospechoso que se resiste en ese preciso momento puede ser pasado por alto, o tal vez abordarse en un marco separado no relacionado con la crítica formal posterior a la acción relacionada con el uso de la fuerza, o mejor aún, tratarla durante una sesión de asesoramiento informal. Muchos retirados, acreditados y titulados jefes policiales o instructores -como el suyo realmente- comienzan una segunda carrera como consultores de la aplicación de la ley y expertos en el uso de la fuerza. Aquellos de nosotros que acometemos esa honorable profesión a tiempo parcial podríamos tratar de mantener nuestras críticas a la conducta de los funcionarios centradas en el cuadro grande preguntándonos: ¿Era el nivel de fuerza usada -en el preciso momento en que fue usada- objetivamente razonable?

¿Por qué preguntar "por qué"? 5 razones que debería responder cada buen líder policial11 Durante mi carrera como instructor de la academia, profesor -y ahora como jefe y líder de mi

departamento- mi mayor satisfacción ha venido de responder a todos esos "¿por qué?"

Pasión por el Trabajo

Passion for the Job Joel F. Shults, Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Políticas

Jefe de Policía (Retirado) de Adams State College (Alamosa, Colorado) 4 de junio de 2014

Los gurús del management instan a los líderes a estimular, colaborar, innovar, y motivar a sus empleados. Mientras tanto, el entrenamiento de oficiales y supervisores intenta que sus tropas se aquieten y callen. Hace mucho (cuando era más delgado), estuve a punto de estallar a través de mi camisa con los latidos del corazón empujando contra una insignia que, después de un turno, dejé de sentir pesada y empecé a sentir justa. Incluso antes de que dejar de chequear que mi arma y esposas siguieran adosadas a mi rígido correaje cada cinco segundos; antes de que fuera capaz de traducir el ruido de cuatro canales ladrándome desde la voluminosa Motorola con su cara de color carne, quería saber la respuesta al "por qué" de cada cosa nueva que viniera a mí. Dolor en el trasero, ¿verdad?

11 Joel F. Shults, Ed.D. Why ask "Why?" 5 reasons every good police leader should. PoliceOne. Passion for the Job. http://www. policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7255402-Why-ask-Why-5-reasons-every-good-police-leader-should/. 4 de junio de 2014. Accedido: 5 de junio de 2014. Traducido por el Comandante Mayor (R) Carlos Guillermo Blanco.-



Entrevisté recientemente a un Oficial Instructor de Campo (FTO) sobre uno de sus alumnos en una investigación de antecedentes. "Bien, usted sabe cómo cuando es un aprendiz se supone que se calle, sólo escuche, y no meta la pata, ¿no?", refunfuñó. Luego me contó cómo este oficial se había atrevido a cuestionar, preguntando: "¿por qué?". Le di las gracias por la información y contraté a su ex alumno. Durante mi carrera como entrenador de la academia, profesor -y ahora como jefe y líder de mi departamento- mi mayor satisfacción vino por responder a todos esos "¿por qué?". He aquí por qué: 1) "Por qué" instaura la historia. Uno de los mayores generadores de lealtad hacia un departamento es comprender el origen y la historia. Esto es cierto incluso si es el origen de la política. Explicar "por qué" acerca de la política es un momento de aprendizaje sobre los principios de la táctica, la responsabilidad, e incluso el desarrollo de políticas. Explicar "por qué" le da un contexto al oficial para comprender más profundamente y aceptar la política y el procedimiento. 2) "Por qué" alimenta la innovación. Cuestionar la forma en que hacemos las cosas es esencial para la vida y la gestión. A veces las situaciones, la tecnología y las personalidades cambian, haciendo que la forma en que siempre lo hacemos sea ineficaz u obsoleta. No hay nada como una mirada nueva para proporcionar una nueva visión. 3) "Por qué" desarrolla el liderazgo. Una mente inquisitiva y desafiante señala a un futuro líder. Es una señal de compromiso e interés. Un líder tiene esos momentos de cuestionamiento para desarrollar otros que entenderán el análisis y la implementación de la política. Un líder que entiende este proceso comprende una de las principales fuentes de estrés y moral baja. Los subordinados que entienden los antecedentes y el desarrollo de una política y procedimiento son mucho más propensos a vivir dentro de ella. 4) "Por qué" establece una cultura del departamento. ¿Su agencia está aprendiendo, mejorando y respondiendo constantemente a los cambios? Si su respuesta al "por qué" es "porque" - o si su respuesta a las sugerencias es: "Tratamos, pero no funcionó"- entonces no está aprendiendo, mejorando, o respondiendo a los cambios. Al cepillar la pregunta o sugerencia de un subordinado, le está diciendo que no le paga para pensar y que lo mejor es que mantenga la boca cerrada. Es la muerte para la moral y la innovación. 5) "Por qué" mejora la conducta ética. Un subordinado que oye de una política de puertas abiertas y ve un buzón de sugerencias, pero que se cierra cuando él o ella hablan o hacen preguntas, está enseñando que su voz no es valorada. Cuando el silencio sobre las operaciones del departamento es enseñado en la práctica –pese a los carteles sobre motivación en la sala de la brigada- los subordinados son menos propensos a reportar o cuestionar la conducta poco ética. Los mejores monitores de la cultura y el comportamiento de un departamento están en el terreno, no en la oficina. Ellos deben sentirse libres de hablar. Entiendo la obediencia y la sumisión, y el buen orden. También entiendo que no siempre soy la persona más inteligente en la habitación, o incluso el más inteligente en el patrullero. Incluso una mala idea es una oportunidad para aprender. Y podría ser yo quien aprenda más.



5 cosas que los oficiales de línea quieren de sus comandantes 12 Todo lo que puedo preguntar a cualquier comandante es: "¿Cuándo fue la última vez que tuvo ‘diversión’ en

el trabajo? ¿Cuándo fue la última vez que escuchó su grito de guerra?"

Sargento Nancy Fatura

Especialista en Ciencias del Comportamiento Departamento de Policía de Tucson

15 de mayo de 2014 Sargento Nancy Fatura: asistió a la Universidad de Wisconsin/Madison antes de unirse a la Reserva del Ejército de los Estados Unidos en 1993. Es Especialista en Ciencias del Comportamiento. A su regreso a la vida civil en 1999, se unió al Departamento de Policía de Tucson. Sus tareas han incluido patrullaje, entrenamiento de campo, y negociación de rehenes. Como instructora, Nancy enseña Concientización de la Salud Mental, Conciencia Cultural, Psicología de la Supervivencia, y el Estrés en el Entrenamiento de Campo para su agencia, es experta en la materia para la Academia de PoliceOne en línea, y presenta la firma de su clase, "Desatando su guerrero interior", en conferencias y eventos en todo Estados Unidos. Yo no soy una comandante. Nunca he sido una comandante. Estoy relativamente segura de que no quiero ser una comandante. Hay responsabilidades asociadas con esa posición que sólo puedo imaginar. Las horas no se han establecido, las demandas públicas y políticas son altas, y su gente se queja continuamente porque nunca lo ven. Eso no es para mí. Ejemplos excepcionales. Me he encontrado con algunos ejemplos excepcionales de grandes comandantes en mi carrera. Sabemos que ser un comandante significa que tiene amplias responsabilidades administrativas. Los comandantes que realmente admiramos proporcionan refuerzos en una llamada, están ahí para tomar el informe, y quienes –a veces - incluso dirigen el tráfico. Usted sabe quiénes son: el capitán que le pasa en una persecución a pie gritando "¡yeehaw!" o aquel teniente que siempre parece llegar primero a la llamada. Usted llega, y ella tiene una taza de café -y me refiero en una taza de porcelana, no un vaso de papel- en una mano y bajo su rodilla ella sujeta el cuello del sospechoso. Ellos siempre han sido mis favoritos. Ellos son los que todavía aman el trabajo bajo y "divertido" que hacemos. Son líderes. En realidad, no podemos ignorar que hay "políticas" implicadas en ser un comandante de policía. Hay intereses especiales. Disfruto muchísimo de mi ignorancia en lo que respecta a la politiquería necesaria para sobrevivir en el nivel de comando. Tiene que ser difícil salir de una reunión desafiante con gente que controla el futuro financiero de su agencia. ¿Cómo empaqueta esa rata muerta y se la vende a sus policías? 5 maneras para hacer de usted un mejor Comandante. Aquí hay algunas sugerencias que he cosechado del personal de nivel de línea en todo el país: 1. No mienta. Somos adultos (a pesar de que a veces parece que actuamos como niños en una fiesta de la fraternidad). Si es un pato, es nuestro pato. Usted no tiene que hacerlo más bonito, o modificar la apariencia del envase. Sabemos que usted también tiene un jefe. 12 Nancy Fatura. 5 things line officers want from their commanders. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7192702-5-things-line-officers-want-from-their-commanders/. PoliceOne. Unleashing Your Inner Warrior. 15 de mayo de 2014. Accedido: 5 de junio de 2014. Traducido por el Comandante Mayor (R) Carlos Guillermo Blanco.-



2. Entregue su mensaje personalmente. Nunca falla que cuando el jefe "ya-sabe-quien" a cargo pasa una orden o requiere que el mensaje sea sesgado como una versión horrible del juego del teléfono. 3. Esté dispuesto a predicar con el ejemplo. Trate de salir y vea lo que está experimentando su personal de nivel de línea antes de ordenar un cambio. Las cosas podrían ser un poco diferentes desde la última vez que usted pisó las calles. Sondee a sus policías, deles un poco de oportunidad para ofrecer soluciones. Si usted va a pedir que haga algo o que requiera cierto nivel, es mejor que sea capaz de hacerlo o su orden no tendrá ninguna credibilidad. 4. Cuide de sí mismo. Si usted está fuera de forma, su uniforme es un desastre, usted no usa el cinturón de servicio ni un chaleco en la estación de policía, porque es incómodo, no se va a ver mucho como un líder competente. 5. Lo más importante, recuérdenos que somos guerreros. Si inicia nuestra sesión informativa con un bolso lleno de negatividad, no ofrece ninguna esperanza, y nos envía puertas afuera aún más preocupados por el dinero, la disciplina, o todas sus cargas, lo que nos pone en peligro. A veces es triste, pero aún conducimos rápido, salvamos a la gente, pateamos traseros y tomamos nombres (dentro de la política, por supuesto). Todo lo que puedo preguntar cualquier comandante es: "¿Cuándo fue la última vez que tuvo "diversión" en el trabajo? ¿Cuándo fue la última vez que escuchó su grito de guerra?". Su gente quiere oírlo. Ellos quieren saber qué tipo de increíble policía de calle era, tan malo como usted quiera recordarlo. Ellos necesitan ver su cara - en la calle, no sólo en las noticias. Ellos quieren apoyarlo a usted. No hay dinero para darles, pocos incentivos ya... pero sus consumidores de carne de verdad sólo necesitan que los inspire. Entre en el gimnasio de la estación de policía. Reconozca las cosas bien hechas por su gente. Lidérelos... con el ejemplo.

Cómo cambiar la cultura en su departamento de policía 13 Crear una cultura de cambio es acerca de desarrollar un sentido de destino compartido -y enrolar a otros en

esos esfuerzos- así ven que sus intereses están alineados con la organización

Leadership, Management, and Policing

Sargento Barry Reynolds 13 de marzo de 2014

El cambio no es fácil para la mayoría de las agencias de aplicación de la ley. Sea introduciendo nuevas políticas, procedimientos o tecnología, la mayoría de los agentes de la ley son culturalmente resistentes al cambio. Esta resistencia es comprensible. Los policías trabajan en condiciones extremadamente fluidas y cambiantes en las que lo inesperado e imprevisto se convierte en la norma. Para equilibrarse contra este estado constante de flujo, los oficiales dependen de un sentido establecido de la estabilidad dentro de la filosofía operativa y de gestión de la agencia. Un enfoque del tipo "como siempre" no sólo aumenta la sensación de confort y estabilidad, sino que también refuerza la resistencia cultural al cambio. 13 REYNOLDS, Barry. How to change culture in your police department. PoliceOne. Leadership, Management, and Policing. http://www.policeone.com/change/articles/6969415-How-to-change-culture-in-your-police-department/. 13 de marzo de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. Consulta: 19 de julio de 2014.



Al igual que cualquier otro tipo de organización, las agencias de policía finalmente se encuentran con la necesidad de un cambio transformador para abordar los problemas que socavan la eficacia y la eficiencia. Hemos aprendido que el elemento clave del éxito del y del mantenimiento del cambio no es el tema en cuestión -o nuestra solución propuesta- sino la cultura organizacional existente y el grado de resistencia que encontraremos cuando se trata de gestionar y promover el cambio. Liderando hacia los valores compartidos. Según el Dr. Edgar Henry Schein14, los dos factores más significativos de la cultura son los valores compartidos y los supuestos subyacentes que influyen en las actitudes y comportamientos de las personas dentro de la organización. Cuando esos valores compartidos y los supuestos subyacentes incluyen una resistencia colectiva al cambio, los miembros de la organización quedan condicionados a percibir que los esfuerzos hacia el cambio son incompatibles con sus necesidades. Entonces tienen poca motivación para apoyar los esfuerzos de cambio y la persona cuyo trabajo es crear el cambio se enfrenta a una tarea mucho más difícil. Para contrarrestar la resistencia cultural al cambio, el líder policial primero debe crear valores compartidos y supuestos subyacentes que alineará a la organización con los esfuerzos de ese líder para implementar el cambio. El primer componente clave en la creación de esta cultura es entender la diferencia entre la gestión y el liderazgo. Usted logrará un éxito limitado al intentar "manejar" a otros a cambiar. Usted será más eficaz cuando pueda "liderar" a otros hacia el cambio que desea implementar. La práctica de los principios básicos de liderazgo de actuar con integridad, inspirar y construir confianza son siempre importantes, pero más aún cuando está tratando de realinear los valores culturales. Visión y propósito común. El éxito a largo plazo en la creación de una cultura motivada para cambiar depende de dos componentes críticos: compartir su visión y proporcionar sentido a los demás. La visión del líder -cuando se comunica correctamente- se convierte en la imagen de progreso que todos los miembros de la organización pueden compartir. Los líderes eficaces tienen una visión de lo que quieren lograr - hacia dónde quieren que vaya la organización y cómo quieren llegar. Esa visión debe convertirse en la energía detrás del cambio en la cultura. Armado con esa visión, el líder se apoya en su credibilidad establecida e infunde en los demás el deseo y la confianza para iniciar el cambio. Crear una cultura de cambio es acerca de desarrollar un sentido de destino compartido -y enrolar a otros en esos esfuerzos-, así ven que sus intereses están alineados con la organización. La mayoría de los expertos en gestión acuerdan que compartir una visión y buscar significado y propósito en el trabajo son los motivadores últimos y, en consecuencia, van a ayudar a allanar el camino hacia la realización personal y organizacional. La manera más eficaz para crear y sostener la cultura motivacional es la aplicación continua y el refuerzo de aquellas conductas que ponen énfasis en la visión y el propósito de la organización. Un sentimiento colectivo de propósito consistirá, en casi todos los casos, en superar una resistencia cultural establecida hacia el cambio. Uno de los aspectos más frustrantes del liderazgo organizacional puede ser la incapacidad para implementar efectivamente el cambio necesario dentro de una agencia y el empujón para retroceder que inevitablemente ocurrirá. Los componentes de la creación de una cultura de cambio -liderazgo efectivo, compartir su visión y proporcionar significado a los demás- son elementos esenciales para la gestión exitosa de cambios. Cuando el cambio es efectivamente gestionado no sólo mejoran nuestras organizaciones, sino que también realzan la deseada sensación de confort y estabilidad de los miembros de la organización.

14 Dr. Edgar Henry Schein (nacido el 5 de marzo de 1928), ex profesor de la Sloan School of Management del MIT, ha hecho una marca notable en el campo del desarrollo organizacional en muchas áreas, incluyendo el desarrollo profesional, la consultoría de procesos de grupo y la cultura organizacional. Es hijo del ex profesor de la Universidad de Chicago Marcel Schein.



Finalmente, la clave del éxito en la creación de una cultura en la que el cambio es aceptado y abrazado no se encuentra en el tipo de cambio deseado o en su grado de necesidad. Es en esos esfuerzos de liderazgo que son necesarios para desarrollar los valores organizacionales y los supuestos subyacentes en los que el cambio no sólo es posible, sino también bienvenido.

Cómo conducir sin necesidad de sangrar de la vida de sus oficiales 15 El general Norman Schwarzkopf "gestionó" un millón de cosas diferentes durante su carrera y cada uno de

ese millón de cosas implicó a personas - y antes de gestionar a ninguna de esas personas, los lideró.


Sargento Barry Reynolds 4 de junio de 2014

Siempre he dudado en describir mi estilo de gestión cuando me lo preguntan porque mientras pienso que sé la respuesta que busca quien la formula, mi interpretación de la cuestión no se presta a una respuesta fácil y concisa. Siempre me he referido a la filosofía de que el liderazgo y la gestión no son una y la misma. Como dice el difunto general Norman Schwarzkopf (1934-2012): "Usted gestiona cosas y lidera gente".

General Herbert Norman Schwarzkopf (Foto de PoliceOne)

En la superficie, esto tiene mucho sentido. Mientras enseñé liderazgo, a menudo reforcé este teorema con la pregunta correlacionada: "¿Preferiría ser gestionado o liderado?" Nadie quiere ser administrado. Cuando se usa en este contexto, el término "administrar" disminuye la relación líder-seguidor y lo hace menos personal. Al contrario, todos queremos ser guiados por líderes fuertes, eficaces e influyentes. Así que mi inclinación cuando me preguntan acerca de mi estilo de gestión es replicar con la pregunta: "¿Usted quiere decir mi estilo de liderazgo?" Al cambiar el contexto de la pregunta puedo presentar una respuesta que refleja fielmente mis puntos de vista sobre el liderazgo y su capacidad de influir en los demás - que creo es el centro de la pregunta original. Liderazgo, Gestión, Personas y Cosas. ¿Son el liderazgo y la gestión términos mutuamente excluyentes, uno que tiene que ver totalmente con los recursos de personal y otra que incluye únicamente los objetos inanimados? Si nuestro rol organizacional primario es la de un líder de gente y no un administrador de cosas, ¿eso significa que nuestro estilo de gestión es completamente irrelevante? Con todo el debido respeto al general Schwarzkopf, ¿podría no ser posible que podamos administrar gente, además de administrar cosas? Una de las razones que sostienen los defensores del liderazgo, consiste en aborrecer el término "gestión" convirtiéndola en un símbolo de sobre-gestión (over-management), micro

15 REYNOLDS, Barry. How to lead without draining the life-blood from your officers. PoliceOne. Leadership, Management, and Policing. 4 de junio de 2014. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7255188-How-to-lead-without-draining-the-life-blood-from-your-officers/. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. Consulta: 19 de julio de 2014.



gestión (micromanagement) y burocracia. De vez en cuando lo vemos en aquellas organizaciones policiales en el que el exceso de políticas y de micro-gestión es un medio para conservar el control sobre nuestras personas y recursos. Comando, Control y Coordinación. Esto es especialmente común en las agencias de comando y control que centralizan el poder y las funciones de toma de decisiones en el tope de la estructura organizacional. El exceso de gestión, el exceso de control y el burocrático cuidado de niños se establecen como las normas organizacionales y nuestra dependencia de ellos se vuelve aún más necesaria porque constantemente drenan la sangre de la motivación de la vida de nuestro personal. Como resultado, el liderazgo pierde poco a poco la influencia que necesita para motivar y mantener el rendimiento. Eso no es gestión; eso es mala gestión. La gestión eficaz dentro de una agencia de policía se ocupa primariamente de poner a las personas adecuadas en el lugar adecuado y con los recursos adecuados, con el objetivo de crear resultados positivos de seguridad pública. Irónicamente, el primer componente de esta definición de gestión policial es el componente que se supone no debemos gestionar: las personas. Usted comienza a tener un sentido de confusión que casi siempre ocurre cuando tratamos de evaluar los estilos de gestión o, peor aún, cuando tratamos de separarlos de los estilos de liderazgo. Es esencial que lideremos y gestionemos dentro de nuestras agencias de policía y eso es especialmente cierto para los recursos humanos dentro de nuestras agencias policiales. Lideramos para que podamos tener una influencia en la motivación, la satisfacción y el desempeño aquellos cuyos esfuerzos usamos para lograr las metas organizacionales. Gestionamos esos esfuerzos - y los recursos de personal que los abastecen - para asegurar que ellos están en la mejor posición para tener éxito. Recuerde que uno de los resultados clave de un liderazgo efectivo es el empoderamiento que damos a los demás, junto con la motivación que viene de un sentido de visión y destino compartidos. Cuando son empoderadas e inspiradas, la tarea de gestionar personas requiere menos comando y control y más coordinación. Combustible para su barco. Los empleados inspirados y empoderados son el combustible para nuestro barco organizacional. Una vez que estén a bordo, podemos gestionar con eficacia y navegar hacia las metas de nuestra agencia, sin temor a la deriva fuera de curso. Sin ese combustible, sin embargo, seremos forzados a retirar los remos excesivamente burocráticos del comando y control. El gran General Schwarzkopf tenía razón. Si todo lo que hacemos es gestionar, lo único que gestionaremos son cosas. El general Norman Schwarzkopf "gestionó" un millón diferente durante su ilustre carrera y cada uno de ese millón de cosas implicaba personas - antes de gestionar a esas personas, los lideró. ¿Cómo puedo describir mi estilo de gestión? Primero lidero. Luego gestiono.



Por qué la «Administración Por Objetivos» de Drucker ha fracasado en la gestión policial (y cómo arreglarlo) 16

La APO ha fracasado en las organizaciones policiales debido a su enfoque en la medición del rendimiento como resultado del proceso, ignorando el hecho de que los ingresos son la pieza más valiosa del

rompecabezas de la APO


Sargento Barry Reynolds 17 de julio de 2014

A mediados de la década de 1950, el gurú de la gestión Peter Drucker escribió The Practice of Management17. Con ese libro Drucker primero popularizó los conceptos que se conocen como "Administración Por Objetivos" o APO (MBO, Management By Objectives). Los elementos básicos de la gestión por objetivos implican el establecimiento de metas participativas entre los empleados y la gestión, seguido de una evaluación del desempeño medida contra los objetivos previamente establecidos. Como dice la teoría, cuando los empleados han participado en el establecimiento de metas -y elegido el curso de acción a seguir para alcanzar esas metas- son más propensos a cumplir con sus responsabilidades. Se ve bien en el papel. Las teorías básicas detrás de la APO han sido debatidas durante décadas, por las ventajas indicadas a la APO como una herramienta de gestión: 1. Motivación: Involucrando a los empleados en todo el proceso de establecimiento de metas y aumentando el empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. 2. Comunicación y Coordinación: Revisiones frecuentes e interacciones entre superiores y subordinados pueden ayudar a mantener una relación armoniosa dentro de la organización y también para resolver muchos problemas. 3. Objetivos: Establecer metas que son claramente definidas, medibles y alcanzables. 4. Compromiso: Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron que aquellos impuestos por otra persona. 5. Conexión: Los administradores pueden garantizar que los objetivos de los subordinados están vinculados a los objetivos de la organización. Desde su creación, la APO ha sido utilizada por cientos de organizaciones -incluyendo muchas en aplicación de la ley- para ayudar a alcanzar las metas organizacionales. El legado de APO ha sido el tema de cientos de artículos, libros y seminarios por quienes pregonan la teoría como la panacea para casi cada problema de desempeño. Si bien no hay duda de que la APO puede ser utilizada con eficacia, también sabemos que la

16 REYNOLDS, Barry. Why Drucker’s ‘MBO’ has failed in police management (and how to fix it). PoliceOne. Leadership, Management, and Policing. 17 de julio de 2014. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7358620-Why-Drucker-s-MBO-has-failed-in-police-management-and-how-to-fix-it/. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. Consulta: 19 de julio de 2014. 17 Véase el resumen en español de The Practice of Management enviado por Manuel Gross el 28 de septiembre de 2009 en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/618468/Resumen-de-The-Practice-of-Management-de-Peter-Drucker.html. Consulta: 19 de julio de 2014.



profesión policial tiene preocupaciones especiales en términos de evaluar eficazmente el desempeño individual. Infortunadamente, nuestra expectativa de que la APO podría servir como nuestro principal vehículo para estimular y evaluar el desempeño individual es defectuoso debido a una mala comprensión del rol administrativo de la APO. Donde la APO en la aplicación de la ley se queda corta. La preocupación con el uso de la APO en el cumplimiento de la ley no se basa en la solidez de la teoría, sino en la aplicación del proceso. La razón primaria por la que APO no ha trabajado bien dentro de los organismos encargados de hacer cumplir la ley es que nos centramos casi exclusivamente en la medición del rendimiento antes que en los resultados del proceso e ignoramos el hecho de que las entradas son la pieza más valiosa del rompecabezas de la APO. Utilizamos APO como un atajo para evaluar el desempeño sin una comprensión completa del impacto que este uso del proceso de APO puede tener en los resultados, incluyendo el desempeño individual. He aquí los cuatro problemas principales con la APO en la aplicación de la ley y algunas formas de evitarlos. 1. El proceso colaborativo de APO a menudo es soslayado por la estructura de comando de la organización. APO es más eficaz cuando se utiliza únicamente entre los oficiales y sargentos para establecer objetivos de rendimiento. Cuando estas metas son luego examinadas y revisadas por los tenientes –y en su momento son examinados y revisados por los capitanes- el proceso refiere menos a la colaboración y más al comando. Para evitar esto, recuerde que APO sólo es eficaz como herramienta de motivación si hay una verdadera colaboración en el proceso de fijación de metas. Capitanes y Tenientes fijan metas de división y de unidad, pero al supervisor inmediato del empleado deberá confiársele la porción colaborativa de la fijación de metas individuales. 2. Nuestro uso de APO no tiene en cuenta la importancia de la doselera -el atractivo intrínseco- en la motivación de los empleados. [Valencia, tal como se utiliza en psicología, sobre todo en la discusión de las emociones, se entiende el atractivo intrínseco (valencia positiva) o aversión (valencia negativa) de un acontecimiento, objeto o situación]. Valencia es el valor que un empleado pone en una recompensa a cambio de la realización de una tarea. APO asume que la valencia está presente debido al empoderamiento dado durante el proceso de ajuste de la meta, pero de alguna manera este componente clave está a menudo ausente. Para restaurar la valencia, asegúrese de que el foco del proceso se mantiene sobre el empleado y su aporte en pos del establecimiento de las metas. La satisfacción que viene del empoderamiento personal es una poderosa herramienta de motivación y añade un valor crítico al proceso desde la perspectiva del empleado. 3. El vínculo entre los objetivos organizacionales e individuales está atrás, si está presente absolutamente. Al utilizar la APO, es fundamental que el proceso de fijación de metas fluya desde el nivel organizacional, al nivel unidad, al nivel individual. Esto es necesario a fin de vincular los objetivos individuales y el desempeño con el cuadro más amplio de los objetivos organizacionales. También, recuerde que nosotros no podemos asegurar que el vínculo deseado esté presente si no comunicamos nuestras metas organizacionales. 4. La APO es usada como un sustituto de las prácticas eficaces de liderazgo o, peor aún, como la única herramienta motivacional empleada para influir en el desempeño. En esencia, utilizamos APO sólo de nombre. Asignamos objetivos y evaluamos el rendimiento basado en la comparación de dichos objetivos. No somos capaces de ofrecer comunicación, orientación o apoyo. En última instancia, cuando no se cumplen los objetivos, etiquetamos el resultado como un "problema de rendimiento". Para utilizar APO efectivamente, los líderes policiales deben recordar que Peter Drucker ha desarrollado el concepto como una herramienta de gestión para los supervisores, no como un método para evaluar el desempeño del empleado. Haciendo que la APO funcione en la aplicación de la ley. El objetivo original de la APO era centrar la atención del jefe en las metas y objetivos de la organización, lo que Drucker llamó "propósito original". Al centrarse en el propósito original y utilizando el proceso colaborativo para establecer metas, la APO



también puede empoderar [hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo social desfavorecido] y motivar a los empleados en pos del logro de metas. Los agentes de la ley empoderados, satisfechos y motivados son más propensos a rendir en un nivel superior y producir los resultados deseados. Pero es el enfoque en los insumos del proceso de la APO (colaboración, comunicación, metas y objetivos, resultados organizacionales) que pueden hacerlo eficaz y no el enfoque en los resultados del rendimiento.

Liderazgo versus Gestión 18 Bonnie Bucqueroux

LÍDER

(Leader) ADMINISTRADOR

(Manager) Visión Implementación "Panorama general" Detalle Largo plazo Corto plazo Inspira Dirige Planeamiento estratégico Planificación para la Acción Delinea el marco de trabajo Evalúa el progreso Proactivo Reactivo Motiva Facilita Agente de cambio Mano firme Delega Delega Comunica Comunica

Los mejores departamentos de policía se benefician de un excelente liderazgo y gestión superior. Pero lo que debemos recordar son las diferencias entre los dos - y el hecho de que una misma persona no puede ser buena en ambos. Liderazgo. El liderazgo se apoya en la visión. Lo que el difunto Bob Trojanowicz caracterizó como la capacidad de pintar el cuadro general. Un líder es alguien que puede persuadir a otras personas para imaginar un futuro mejor e inspirarlos a trabajar con entusiasmo para hacer ese sueño una realidad. Algunos líderes pueden persuadir por puro carisma, pero eso puede resultar en una base inestable para el cambio a largo plazo. Otros sabiamente dependen de incluir a las principales partes interesadas en el proceso de toma de decisiones, apoyando las grandes decisiones en el consenso. El desafío del liderazgo también requiere comunicar, con claridad y coherencia, cómo debería verse el futuro y qué se necesita para llegar allí. Gestión. La gestión es la capacidad de estructurar y supervisar los cambios que pueden hacer realidad esa visión. El trabajo del jefe es centrarse en las pinceladas individuales que componen el panorama general, en estimular a la gente a hacer su mejor esfuerzo, en la superación de los obstáculos y dificultades y documentar y evaluar el progreso en pos de las metas finales. En raras ocasiones, un gran líder es también un gran entrenador y viceversa. Lincoln aparentemente no sólo tenía la capacidad de inspirar, sino también las habilidades para manejar los pasos requeridos para hacer de su visión una realidad. Sin embargo, es más probable que una persona sea uno u otro. El Presidente Reagan, como él o no, era claramente un líder excepcional. Su sucesor, el presidente Bush, como él o no, era más gestor. El reto para los departamentos de policía es asegurarse de que se esfuercen por la excelencia en ambas categorías. Ambos son esenciales. Es un error pensar a los líderes como a los administradores. Si un departamento de policía va a implementar un cambio tan profundo como la implementación de la policía comunitaria, 18 BUCQUEROUX, Bonnie. Leadership versus Management. Un agradecimiento especial a Jim Golden de la Universidad de Arkansas en Little Rock por su pensamiento sobre estas cuestiones. http://www.policing.com/articles/leadvsmanage.html. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. Accedido: 19 de julio de 2014.



necesitará las habilidades de ambos. También sería un error pensar el liderazgo y la gestión como la única provincia del jefe y de su estado mayor. Como Drew Diamond de Police Executive Research Forum señala, todas las personas tienen tanto poder posicional como personal. El jefe tiene claramente la posición de liderazgo superior y esa posición tiene poder. Pero en casi cualquier departamento de policía, no tomaría mucho tiempo llegar a una lista de sargentos con poder posicional y personal para ejecutar o romper los planes mejor trazados por cualquier jefe. O piense en el oficial que, por la fuerza de la personalidad, puede inspirar a sus compañeros a hacer lo mejor. El desafío es encauzar el potencial personal y posicional en todos los niveles en el servicio de la implementación de la policía comunitaria.

Lo que los líderes pueden aprender del Papa Francisco

Claudia Peiró

A poco de llegar a la silla de Pedro, el pontífice argentino llamó la atención por la rapidez con la cual se convirtió en un actor mundial. Un libro enumera algunas de las lecciones a extraer de su liderazgo.

Desde el primer momento, a los analistas del mundo les llamó la atención el estilo de conducción del Papa Francisco. A pocos días de su elección, el diario británico Financial Times titulaba, casi como una advertencia: "El Papa villero es un fino operador político" (Slum Pope is a Sharp political operator). Semanas después, el diario Le Monde describía a Francisco como un "verdadero animal político" que se está "imponiendo en la escena mediática mundial", y el escritor italiano Umberto Eco lo llamaba "Papa del mundo de la globalización". Y el clásico libro del ex jesuita y ex ejecutivo del JP Morgan, Chris Lowney, El liderazgo al estilo de los jesuitas, -anterior a la era Bergoglio- conocía un auténtico reverdecer. Ahora, quien se vuelca al análisis del liderazgo papal es Jeffrey A. Krames, director editorial del sello Portfolio, la colección de textos de Negocios del Grupo Penguin, y el resultado es un libro titulado Lead with Humility: 12 Leadership Lessons from Pope Francis (en castellano: Liderar con el ejemplo: Doce lecciones de liderazgo del Papa Francisco), que la editorial V&R Editoras lanzará en español, en noviembre próximo. El diario económico estadounidense The Wall Street Journal adelanta cuatro de estas doce lecciones que Krames extrae del liderazgo del papa Francisco, a quien, pese a no ser hombre de negocios, ve como modelo para el mundo empresarial. 1. Humildad Es el primer rasgo que destaca el autor. "No hay que creérsela", diría Francisco, siempre afecto al lenguaje coloquial. Lo que Krames rescata del Papa es que se ha colocado al mismo nivel de sus seguidores y que, además de subrayar que la humildad es una de las cualidades más importantes de un líder, Francisco es el primero en practicarla. Para ejemplificar cómo puede esto trasladarse al mundo empresarial, Krames cita los casos de la ex presidenta ejecutiva de eBay Inc. Meg Whitman, ahora presidenta ejecutiva de Hewlett-Packard Co., y la ex presidenta ejecutiva de Travelocity Michelle Peluso, la actual directora de moda en línea del minorista Gilt Groupe Inc., que han abandonado sus oficinas para sentarse en cubículos comunes y corrientes, cerca de sus colaboradores.



2. Mente abierta Krames rescata el hecho de que, manteniéndose fiel a sus verdades cristianas esenciales, el Papa Francisco es de una gran amplitud en su práctica caritativa. El servicio a la gente es lo primero. Para ilustrar este concepto señala que si bien pontífices anteriores han practicado la ceremonia de lavado de pies, Francisco es el primero que ha incluido en este rito a mujeres y a personas de otros credos. Obviamente cita también el ya célebre "Si una persona es gay y quiere acercarse a la Iglesia, ¿quién soy yo para juzgarla?". Para Krames, los buenos líderes tampoco deben prejuzgar ni hablar con altanería a sus seguidores, sino entablar con ellos un diálogo abierto. "Es importante, dice Francisco, no transmitir un monólogo al hablar con su gente y tomar en cuenta la naturaleza cambiante de nuestra cultura", escribe. 3. Evitar el inmovilismo y la burocracia El papa Francisco ha dicho muchas veces que la Iglesia debe ser como un hospital de campaña, de puertas abiertas, con sus pastores ente la gente, atendiendo sus necesidades. Traducción: los líderes no pueden permanecer inactivos y sólo dictar órdenes desde el altar/escritorio. "No quiere burócratas", escribe Krames. Los grandes empresarios dedican tiempo a conocer el mundo real, ése en el cual viven sus clientes. Además, descentralizan el proceso de toma de decisiones, evitan estar ellos mismos en todo y confían en que sus empleados harán bien su trabajo. 4. Aceptar los errores A Krames –y a muchos como a él- le llamó la atención que el papa Francisco hiciera él mismo su propia confesión a la vista de todos, antes de escuchar las de los demás. Cree que con este gesto quiso mostrar que él también comete errores. Para Krames, la actitud que ha asumido respecto de los escándalos de abuso sexual de menores que enfrenta la Iglesia es indicio de que Francisco ha aprendido que "esquivar la adversidad raramente funciona". "Obsesionarse con heridas del pasado no le ayudará en el futuro. Para ser líder de la magnitud del papa Francisco, uno debe reconocer que algunas veces flaqueará, y que los errores son aceptables siempre y cuando puedan aportar a futuros triunfos", escribe Krames. Lo que dice el propio Francisco Habrá que esperar la salida del libro de Krames para conocer los otros ocho principios, pero el propio Francisco ha dado consejos de liderazgo en público, si no a empresarios, sí a políticos y diplomáticos. Por ejemplo, en una reunión con alcaldes italianos, les dijo: "A Cristo, dice el Evangelio, la multitud lo apretujaba tanto que casi no podía respirar. Así debe ser un intendente, con su gente, porque esto significa que el pueblo, como a Jesús, lo busca, porque él sabe responder. Les auguro esto. Cansancio, en medio de vuestro pueblo, y que la gente los busque porque sabe que ustedes responden bien". En otra ocasión, hablando a los sacerdotes que asumirán funciones diplomáticas para la Santa Sede en sus más de 170 nunciaturas en el mundo, Francisco les recomendó tres cosas: conocer el pasado, analizar cuidadosamente el presente y actuar con prudencia. Finalmente, en su primera Encíclica, Evangelii Gaudium, que es considerada su "programa de gobierno", el pontífice argentino "propone y desarrolla cuatro principios como ejes articuladores de todo el pensamiento y la acción en la tarea de construir poder", en palabras del padre Fabián Báez que los resumió así para Infobae, en una columna de opinión, de la que aquí extractamos lo esencial: "El tiempo es superior al espacio": trabajar a largo plazo sin obsesionarse por resultados inmediatos, con convicciones claras y tenacidad pero sin ansiedad. "La unidad prevalece sobre el conflicto": el dirigente político está llamado a la grandeza de animarse a ir más allá de la superficie conflictiva para buscar y desarrollar la comunión en las diferencias. La política debe encontrar los lazos que nos unen y hacer que sean más fuertes que las divisiones y diferencias.



"La realidad es más importante que la idea": el reino de la sola palabra, de la sola imagen, del solo discurso, acarrea el riesgo de cualquier tipo de totalitarismo. Es necesario estar en contacto real con "lo que está ahí", la gente, sus necesidades. "El todo es superior a la parte": ampliar la mirada para no obsesionarse por cuestiones limitadas y particulares, encuadrarse en el bien mayor que beneficiará al conjunto.

La brecha crítica en el entrenamiento que está matando a policías (y cómo llenarla) 19 Perdemos más policías por sus propias manos que asesinados por los chicos malos, pero la profesión no

hace ningún entrenamiento basado en escenarios para preparar a los oficiales para ese peligro

Valerie Van Brocklin

15 de octubre de 2014 Cuando viajo y enseño, con frecuencia le pregunto a los policías: "¿Qué agota su espíritu?". Sus respuestas incluyen: • Política. • Fallas de la gestión - falta de dirección y participación, micro gestión, gestión que se lleva todo el crédito, no respalda a sus oficiales. • Falta de recursos, recortes presupuestarios, pedírsele que haga todo con nada. • Responsabilidad sin autoridad. • Trabajo que no contribuye a la misión. • Personas negativas. • Un público que no entiende. • Un sistema de justicia que no hace justicia. • Burocracia. • Problemas para compartir información y problemas. • Medios de comunicación. Una cosa que nunca ha hecho esta lista a nivel nacional es incluir a los "criminales". La Policía se inscribe y prepara para los delincuentes. No importa cuán desproporcionadamente expuestos están los policías - en palabras del Dr. Kevin Gilmartin- la humanidad "más mala, más loca, más triste" puede llegar, pero esas personas nunca han sido incluidas en la lista de "qué agota su espíritu". Y le hice la pregunta a un gran número de oficiales de un montón de departamentos. Este tema surgió recientemente cuando llevé a cabo un seminario sobre liderazgo para una Asociación de Jefes de Policía y los Capítulos de la Conferencia de Idaho y Montana FBI NAA. A la mañana siguiente me presenté en Idaho, tuve la suerte de ver algunas sesiones del Dr. Gilmartin (si usted no ha oído al hombre, póngalo en su lista de favoritos - él es muy bueno). El Dr. Gilmartin me recordó que perdemos más policías por sus propias manos que debido a los chicos malos. • En la década de 1970, las muertes de oficiales derivados de delitos graves promediaron 116. • En la década de 2000 ese promedio de muertes en la línea del deber ha bajado a 53.

19 Val Van Brocklin. The critical gap in training that’s killing cops (and how to fill it). PoliceOne. Cop Gumbo. 15 de octubre de 2014. http://www. policeone.com/health-fitness/articles/7675145-The-critical-gap-in-training-that-s-killing-cops-and-how-to-fill-it/?utm_source=7671508&utm_me dium=email&utm_content=exclusive1FullStory&utm_campaign=P1MemberOld&nlid=7671508. Accedido: 15 de octubre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.



No es porque el mundo es menos peligroso. Es debido a los avances en el equipamiento y entrenamiento y las duras lecciones aprendidas. En comparación, los oficiales se suicidan anualmente en un promedio de 123 a 484, dependiendo de dónde traza usted la línea. Como explicó el Dr. Gilmartin, si incluye un oficial de carrera que se deprimió y se volvió alcohólico con el tiempo en el trabajo y se dispara a sí mismo dentro a pocos meses de su jubilación, obtiene un número más alto. Si usted sólo cuenta policías que matan a sí mismos mientras aún están en servicio activo, obtiene un número más bajo. La Policía se prepara para los chicos malos. Los contactos policía-ciudadano rara vez resultan en el uso de la fuerza. Cerca del uno por ciento de las personas que tuvieron contactos cara a cara con la policía dijeron que los oficiales utilizaron la fuerza o amenazas. Un estudio de la Asociación Internacional de Jefes de Policía reveló una tasa de 0.0361 por ciento en el uso de la fuerza. Comenzando en las academias, la profesión pasa semanas de entrenamiento para ese uso poco frecuente de la fuerza. La profesión se centra en la preparación de los oficiales para esa rara ocurrencia que continúa a lo largo de su carrera. ¿Por qué? Porque, tan raro como es, puede ser crítico y la profesión quiere hacer todo lo posible para prevenir que cualquier nombre sea añadido a la pared. Pero, ¿qué pasa con aquellos que perdemos para quienes no hay una pared? Entrenamiento basado en escenarios para su Espíritu. Una forma de preparar a los oficiales para los verdaderos aplastadores del corazón es con un poco de entrenamiento basado en escenarios. Éstos son sólo tres escenarios que podrían ser usados en el proceso de solicitud o en la Academia. He empezado a usarlos y es gratificante ver el despertar en las caras de reclutas y de oficiales. 1. Vierta su corazón y alma en un caso y haga un gran trabajo de recopilación de pruebas más allá de una duda razonable, pero usted no puede conseguir que un fiscal siquiera lo mire. O usted consigue un fiscal para llevarlo a juicio y un miembro del jurado se cuelga el jurado y le te dicen que no hay suficientes recursos para reintentarlo. O, franqueando todos los obstáculos, el jurado condena y el juez le da al acusado una palmada en la muñeca. ¿Cómo le hace sentir eso? ¿Va a afectar la manera en que hace el siguiente caso? 2. Usted usa la fuerza letal. Una revisión determina que se desempeñó tácticamente y legalmente perfecto. La familia del difunto lo demanda a usted y al departamento. El departamento decide liquidar y pagar a la familia más de lo que va a ganar usted los próximos tres años, en lugar de arriesgarse a un gran premio por un jurado. ¿Cómo le hace sentir eso? ¿Afectará a su próximo potencial uso de la fuerza? 3. Su jefe lo descubre a usted ejecutando un recado personal durante el tiempo del departamento y lo sanciona. Entonces se entera de que mientras el Jefe asistía a una conferencia pagada por los contribuyentes, él se salteó un par de días para jugar al golf (véase, Gilmartin & Harris, Ética en el Cumplimiento de la Ley: El Continuum del Compromiso). ¿Cómo le hace sentir eso? ¿Afectará a la forma en que se comportará éticamente en el futuro? Prepárese para lo que podría conducir a los policías a la desesperación. No podíamos imaginar enviar reclutas a los peligros tácticos de las fuerzas del orden con poca o ninguna preparación mental, emocional o física. ¿Qué tipo de oportunidad iban a tener? Necesitamos preparar y entrenar a los oficiales para las circunstancias que conducen a muchos al suicidio. El entrenamiento basado en escenarios realistas es uno de los medios. Reflexionar esos escenarios con soluciones ganadoras significativas tiene que ser parte de ese entrenamiento. Hacer que materiales como el libro del Dr. Gilmartin "Supervivencia emocional para la Aplicación de la Ley" (Emotional Survival for Law Enforcement) sean de lectura obligatoria en la Academia y



el tema del entrenamiento a lo largo de los cambiantes desafíos de la carrera profesional y el retiro de un oficial es otro medio. ¿Cómo podemos hacer algo menos para nuestros oficiales y sus familias?

Diez cosas que estimulan la imagen negativa de la policía entre el público 20 "La policía debe asegurar la cooperación voluntaria del público en la observancia voluntaria de la ley para

poder asegurar y mantener el respeto del público" - Sir Robert Peel.

Capitán (R) Paul Cappitelli 6 de noviembre de 2014

El autor: Paul Cappitelli es un profesional de carrera con más de 35 años de experiencia en la aplicación de ley. Desde 2007 a 2012, Paul se desempeñó como director ejecutivo de la Comisión sobre Entrenamiento y Estándares del Oficial de Paz de California (POST, Commission on Peace Officer Standards and Training). Antes de esto, trabajó en el Departamento del Sheriff del Condado de San Bernardino (SBSD, San Bernardino County Sheriff's Department) durante 29 años, retirándose con el grado de Capitán. Paul tiene una Maestría en Administración Pública y un Bachillerato en Ciencias en Administración y Negocios. El mantenimiento de la imagen positiva de la policía siempre ha sido un reto desde los días de la primera policía conocida que data de comienzos del 1800. Con el advenimiento de las redes sociales, este reto se amplifica exponencialmente. En cualquier momento, las fechorías de un oficial pueden "viralizarse"21 en todo el mundo sin ninguna capacidad de mitigar o conciliar el daño. Parte de esto es sólo el costo de hacer negocios en la era digital, pero, ¿qué pasa con la parte del problema que puede ser influida alterando la conducta humana? ¿Cuáles son las actividades diarias más comunes que los oficiales hacen para alimentar una imagen negativa? Sir Robert Peel dijo: "La policía debe asegurar la cooperación voluntaria del público en la observancia voluntaria de la ley para poder asegurar y mantener el respeto del público". Tan fundamental y elemental como suena todo esto, me permito sugerir que algunos líderes de la policía en esta era moderna pueden haber perdido de vista esos conceptos básicos. Más sabiduría de Peel: "La prueba de la eficiencia policial es la ausencia de crimen y desorden, no la evidencia visible de la acción policial al tratar con ellos". En pocas palabras, no es lo que le dices al público acerca de lo bueno que eres en el servicio policial. Es lo que la gente siente acerca de la policía basada en lo que ven todos los días. Queramos reconocerlo o no, la percepción es la realidad para el público. He aquí diez comportamientos que alimentan la imagen negativa de la policía que usted, como líder de la policía, puede minimizar o incluso eliminar. 1. Conducción temeraria y/o exceso de velocidad innecesaria en un vehículo policial. Desde que los policías están en la tarea de emitir multas al público por exceso de velocidad y conducción temeraria, no es

20 CAPITELLI, Paul. "10 things that fuel negative police image among the public". PoliceOne. The Elephant in the Room. 6 de noviembre de 2014. http://www.policeone.com/police-leader/articles/7786551-10-things-that-fuel -negative-police-image-among-the-public/. Accedido: 24 de noviembre de 2014. Traducción: Carlos G. Blanco, M.Sc. 21 La palabra viralizar no está registrada en el Diccionario de la Lengua Española. Viralizar es dar a una unidad de información la capacidad de reproducirse de forma exponencial. Esto es, emulando a los virus, que el contenido tenga la capacidad de reproducirse “solo”. Sin más publicidad ni promoción que el boca a boca, o e-mail a e-mail.



de extrañar que los ciudadanos estén indignados cuando ven a un patrullero que pasa con exceso de velocidad o conduciendo de forma errática. La justificación del departamento es que el exceso de velocidad es necesario para realizar el trabajo. Pero la diferencia entre llegar al lugar incurriendo en exceso de velocidad versus conducir dentro o cerca del límite de velocidad es insignificante. Además, el exceso de velocidad es una de las principales causas de lesiones y muerte del oficial de la paz. Un breve memorando sobre este tema recordatorio para las tropas por parte del jefe puede recorrer el largo camino hacia la imagen positiva y la seguridad del oficial. 2. Hablar en un dispositivo móvil mientras se conduce un vehículo policial. Bien, tenemos el hecho de que la mayoría de los estados tienen una exención que permite a los policías de guardia hablar por teléfono mientras conducen. ¿Pero cuánta de esa charla mientras se conduce está relacionada con el trabajo? Las llamadas personales durante la patrulla deben reducirse al mínimo. El público ve esto como innecesario y probablemente tiene razón. 3. Enviar mensajes de texto (texting) mientras se conduce un vehículo policial. Similar a hablar por teléfono y conducir, enviar mensajes de texto es más notorio y peligroso, también. No hay justificación para que un oficial envíe mensajes de texto y conduzca en cualquier momento, punto. Va de nuevo: no sólo provoca una imagen negativa, sino que es peligroso. 4. No usar el cinturón de seguridad en un vehículo policial. Muchos departamentos tienen exenciones que permiten a los oficiales de paz de guardia evitar el uso de cinturones de seguridad. Por alguna razón, los policías sienten que están exentos de la ley de la física también. Cualquier líder policial que no entiende la importancia de los cinturones de seguridad en la preservación de la vida de un oficial, ha enterrado su cabeza en la arena. El público espera que los policías obedezcan las leyes sobre el cinturón de seguridad y rechacen la idea de que los policías tienen que salir del coche a toda prisa y, por tanto, no deben usar cinturones de seguridad. 5. Estacionar el vehículo policial en una zona de estacionamiento prohibido o para discapacitados. Es evidente que hay momentos en que un oficial de policía tiene que aparcar el vehículo de patrulla en un área no autorizada. Sin embargo, no hay ninguna excusa para que el oficial estacione el patrullero en el carril de los bomberos y entre en la tintorería a recoger la limpieza en seco o en la tienda a comprar un refresco o una taza de café. La gente ve esto como una falta de respeto a la ley. 6. Alimentar la percepción de privilegio especial. Hace muchos años, el fallecido General Norman Schwarzkopf contó una historia en su libro acerca de un general que visitaba a las tropas en el campo de batalla durante la hora de comida. Los oficiales y soldados invitaron al general a comer haciendo fila por delante de las tropas. El general fue y se puso en la cola de la línea y dijo que iba a esperar en línea al igual que cualquier otro soldado. Esto no es sólo una lección de liderazgo potente, sino que puede ser aplicado fundamentalmente a la imagen de la policía y el público. Cada vez que un oficial de policía utiliza la posición de autoridad para obtener una ventaja, el público le pierde algo de respeto. 7. Aceptar "descuentos para la policía". Todas las agencias encargadas de hacer cumplir la ley tienen políticas que prohíben la aceptación de propinas, pero los policías siempre parecen encontrar los lugares que están dispuestos a ofrecérselas. No hay necesidad de discutir los méritos de este tema en profundidad, pero vale la pena mencionarlo como un factor de imaginería policial negativa. 8. Apariencia personal antiestética. Barbas, bigotes largos, tatuajes ofensivos, obesidad mórbida y cualquier otro elemento de apariencia poco profesional crean imágenes negativas. Hay una razón por la cual la academia de policía enfatiza la apariencia limpia y una buena higiene. ¿El término "presencia de comando" suena alguna campana? 9. Uniformes no uniformes. La palabra "uniforme" pierde significado cuando los departamentos permiten que los agentes lleven diversas variaciones de atuendo. ¿Desde cuándo las gorras de béisbol, el uniforme



de campaña (BDU, Battle Dress Uniform), las remeras tipo polo y las pistoleras largas y atadas a la pierna se han convertido en uniformes aceptables? Ciertamente hay veces en que tales atuendos son apropiados dependiendo de la operación. Pero usar esos presuntos uniformes antiestéticos crea una imagen negativa en la comunidad. Ya es bastante difícil tratar de explicar por qué los oficiales deben volver en algún momento a las prendas de estilo militar, pero el uso diario es el forraje para los críticos de la policía. 10. Tratar a las personas irrespetuosamente, sin importar la situación. Es duro ser un oficial de policía y tomar el abuso verbal y físico de forma regular. Pero vuelva a leer la descripción de su trabajo. Dice que los policías deben elevarse por encima de los abusos y "mantener valientemente la calma ante el peligro, el desprecio o el ridículo". Una vez más, un factor clave muy fundamental para la proyección de una imagen positiva. Conclusión. La imagen positiva de la policía en los Estados Unidos es más importante ahora más que en cualquier otro momento de la historia reciente. Líderes de policía deben dar un paso atrás y evaluar estos factores negativos y otros para determinar si los propios oficiales son una parte integral del problema de la imagen negativa de la policía. Cualquiera puede reconocer claramente cuándo un departamento puede haber perdido su camino. Pero se necesita mucho coraje para enrollarlo de nuevo y tratar todos los aspectos negativos que desvirtúan de la misión. Es hora de tomar el timón y dirigir la nave de la imagen de nuevo en su curso. Si se pierde, mire la hoja de ruta que ha servido a la profesión durante casi dos siglos. Puede que no haya tenido un teléfono móvil o un ordenador, pero Sir Peel tenía las ideas correctas. Es hora de volver a lo básico.

Lo que todos los buenos líderes deben saber sobre el empoderamiento valiente 22 "La gran necesidad para cualquier persona con autoridad es el coraje" - Alistair Cooke

Mayor Travis Yates

Departamento de Policía de Tulsa (Oklahoma) Magíster en Justicia Criminal

Graduado en la Academia Nacional del FBI 3 de diciembre de 2014

Nota del Editor: Travis Yates ha accedido amablemente a ayudar a llevar los principios del Liderazgo con Coraje a los miembros de PoliceOne y a la profesión de la aplicación de la ley en su conjunto. Travis producirá una serie de artículos basados en su excelente Seminario SAFETAC (http://safetac.org/) del mismo nombre. Con esta serie, tenemos la oportunidad de revolucionar la profesión. Busque esta serie en el Boletín del Líder Policial (Police Leader Newsletter) y en PoliceOne.com.

Al examinar los diversos elementos de un liderazgo valiente debemos entender el liderazgo en sí - y necesitamos empezar por lo que el liderazgo no es. En primer lugar, liderazgo (leadership) no es gestión (management). Mientras nuestras agencias pueden tener gerentes (managers) y que en realidad pueden ser vistos como exitosos, el liderazgo es mucho más importante para el éxito de la organización como un

22 YATES, Travis. What all good leaders should know about courageous empowerment. Police Driving: Safety Behind the Wheel. 3 de diciembre de 2014. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/7835117-What-all-good-leaders-should-know-about-courageous-empowerment/. Accedido: 8 de diciembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, MS.c.



todo y sin ella nuestros empleados nunca lograrán todo lo que son capaces. Tenga en cuenta estas seis formas en que difieren los gerentes (managers) y líderes valientes (courageous leaders). 1. Los administradores (managers) desean evaluar constantemente y juzgar a los demás, mientras que los líderes valientes (courageous leaders) prosperan en realimentar a los otros para que puedan tener éxito. 2. Los administradores quieren tener el control total de sus empleados mientras que los líderes valientes los respetarán y confiarán en ellos para cumplir con su trabajo. 3. Los administradores desean organizar y micro-gestionar para mantener a sus empleados trabajando mientras que los líderes valientes empoderarán23 a aquellos debajo de ellos para lograr los resultados deseados. 4. Los administradores mantienen sus empleados y el statu quo (estado de cosas en un determinado momento) mientras que los líderes valientes inspiran y desarrollan a los empleados mientras ignoran el statu quo por lo que es correcto para el futuro de la organización y los empleados. 5. Los administradores se aseguran que los otros obedezcan las reglas mientras que los líderes valientes entienden que el carácter de aquellos debajo de ellos es, con mucho, el rasgo más importante para el empleado, la organización y la comunidad. 6. Los administradores se aseguran que las horas de entrenamiento requerido sean cumplidas mientras que los líderes valientes fomentarán una "cultura de seguridad" en toda la organización que en última instancia tiene el mejor interés del trabajador y de su familia en mente. Empoderamiento con coraje. El liderazgo valiente es acerca de alentar e inspirar a otros a cumplir la misión que les ocupa. Aquellos con liderazgo valiente toman riesgos. Enseñan a los demás y, más importante, empoderan a otros. Damos a la gente una pistola, les entrenamos, les damos el poder de la vida y la muerte, pero no confiamos en ellos para hacer su trabajo sin gestionar todos los detalles. Si la mayor necesidad de alguien con autoridad es el coraje, entonces uno de los actos más valientes que cualquier líder puede hacer es empoderar a sus empleados. La aplicación de la ley sufre de una historia y una cultura que define el liderazgo por lo que usted puede hacer que alguien más haga. "Si doy una orden es mejor que la siga inmediatamente", tiende a ser la posición de muchos; uno de los mayores defectos es que pensamos que el éxito en un examen de promoción nos traerá automáticamente el éxito como líderes. Una de las cosas más valientes para hacer es empoderar a otros. Empoderar a las decisiones. Los empleados de todos los grados deben tener la capacidad para tomar sus propias decisiones. El trabajo del líder es animar e incluso solicitar esas decisiones y menos que esas decisiones sean ilegales o contra la política de la agencia, la decisión del empleado debe mantenerse. Sólo porque algo se decide de una manera diferente de lo que usted puede haber hecho no hace que la decisión sea equivocada. He pensado muchas veces a lo largo de mi carrera cuando alguien toma la decisión que yo no habría tomado, pero tiene que ser examinado no en lo que íbamos a hacer, sino ¿la decisión puede lograr el objetivo de la agencia o ayudar a completar el misión a mano? Demasiadas veces he visto que lo hizo y resultó ser una excelente decisión. Empoderar ideas. Si usted quiere que su agencia explote hacia adelante, entonces abra la línea de comunicación con todos los grados y solicite sus ideas. Debido a que hemos sido tan cerrados de mente en esta área desde hace mucho tiempo, puede ser difícil conseguir las ideas necesarias, pero como tomó tiempo cerrar a los empleados, tomará tiempo para que vuelvan.

23 Empoderar: 1.tr. Hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo social desfavorecido. (Diccionario de la Lengua Española. Artículo nuevo. Avance de la 23ra edición.)



Tener una política de "puertas abiertas" no es suficiente. La mayoría de los empleados no entrarán en ese dominio; así usted, como líder valiente, debe ir a ellos. Trato de viajar con un oficial o salir a la calle con los oficiales durante ocho horas a la semana. Pensé que iba a ser fácil de hacer, pero debido a que nuestras agencias han asumido un rol de "gestión" en lugar de un rol de liderazgo, el papeleo y los comités pueden ser interminables. Algunos deseos siempre serán necesarios, pero a menos que usted esté entre otros, las únicas ideas que lo entretendrán son las suyas propias y ese es un lugar peligroso para estar. Tenga una política de "puertas abiertas", pero hágalo dentro de un coche de policía con algunos de los seres humanos más inteligentes y más brillantes disponibles para nosotros hoy en día, nuestros oficiales de policía. Cuando las ideas son llevadas adelante, nunca las descarte inmediatamente. Usted debe tomar una decisión sobre alguna para tener la credibilidad para empoderar a otros con ideas.

Empoderar y confiar. El filósofo chino Lao Tzu24 (500 a.C.) pudo haber dicho lo mejor al decir: "Cuando el mejor trabajo del líder es hecho, la gente dice, lo hicimos nosotros mismos". A los que ponen su vida en riesgo todos los días para su comunidad y organización les debemos suficiente respeto para empoderarlos a fin de ser lo mejor que posiblemente puedan ser. Puede ir contra todo lo que le han enseñado y contra su propio instinto el por qué quería un grado pero no es debilidad empoderar y confiar - es lo último en fuerza y liderazgo dejar a quienes son capaces de subir al máximo de sus capacidades.

¿Por qué los buenos policías se vuelven malos líderes? 25 Dígale a cualquier de entre 100 policías que la aplicación de la ley sufre de un mal liderazgo y 99 estarán de

acuerdo - el único que no lo hace probablemente es el jefe.

Mayor Travis Yates 26

Departamento de Policía de Tulsa (Oklahoma) Magíster en Justicia Criminal

Graduado en la Academia Nacional del FBI 4 de diciembre de 2014

24 Lao-Tsé, también llamado Lao Tzu, Lao Zi, Laozi o Laocio, es una personalidad china cuya existencia histórica se debate. Se le considera uno de los filósofos más relevantes de la civilización china. 25 YATES, Travis. Why do good cops turn into bad leaders? PoliceOne. Police Driving: Safety Behind the Wheel. 4 de diciembre de 2014. http://www.policeone.com/police-leader/articles/7835111-Why-do-good-cops-turn-into-bad-leaders/. Accedido: 8 de diciembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. 26 El Mayor Travis Yates es Director de "Ten-Four Ministries" (http://www.tenfourministries.org/), dedicada a proporcionar apoyo práctico y espiritual a la comunidad de la aplicación de la ley.



Entré en el cumplimiento de la ley cuando tenía 21 años de edad, en la supervisión de la aplicación de la ley a los 26 y yo tenía 32 años cuando entré en la gerencia media y he progresado hoy en lo que algunos llamarían la alta conducción. Como muchas profesiones de la aplicación de la ley, he visto de primera mano los efectos del liderazgo pobre. He visto -una y otra vez- a aparentemente buenos oficiales o buenos supervisores tomar un nuevo grado o posición sólo para que las cosas vayan muy mal. Entre en cualquier habitación con 100 policías y dígales que la policía sufre por el liderazgo malo y el 99 estará de acuerdo - el único que no lo hará probablemente es el jefe. En los últimos años he estado en viaje de clases - preguntando por qué. ¿Por qué tantos buenos policías se vuelven malos líderes? El viaje no ha sido fácil. He tenido que examinar de cerca una profesión que quiero mucho y admitir que tenemos algunos problemas importantes. También he tenido que mirar en el espejo y admitir que no soy tan bueno como pensaba que era. Parece que muchos de nosotros tenemos mucho que aprender y para nuestra profesión estar a la altura de los desafíos que ya está empezando a enfrentar, es el momento de empezar a aprender. He etiquetado la filosofía que detallaré lo largo de este año como "Liderazgo con Coraje" ("Courageous Leadership"). Nada de esto será innovador - pero será real. No se trata de una teoría o una iniciativa de entrenamiento de un millón de dólares. Así es como los que estamos en el cumplimiento de la ley podemos dejar la profesión en un lugar mejor para la próxima generación. Será una tarea difícil, una tarea de enormes proporciones y un viaje valiente. En los próximos meses vamos a introducir y revisar los principios que pueden ayudar a los líderes de todos los grados y debemos recordar que un grado no hace un líder. Sé que los oficiales de patrulla que toman las llamadas de alarma en este momento que despliegan más liderazgo que algunos de los principales jefes de la ciudad. Esto es para todos. Nosotros, como una profesión, debemos discutir seriamente tópicos tales como: • Realimentación con coraje. • Responsabilidad con coraje. • Empoderamiento con coraje. • Conversaciones con coraje. • Carácter con coraje. • Entrenamiento con coraje. La mayoría de ustedes han oído algunas de esas palabras en el pasado y hay literalmente miles de libros escritos sobre estos temas, pero con todo eso tenemos que preguntarnos: ¿por qué la mayor parte de esto no es la norma en la aplicación de la ley? Puede que sólo sea que hemos estado viendo todo mal y se necesita más que un libro o un presuntuoso que dice tener un liderazgo real. Hay que tener valor y es hora de que todos vayamos a ese destino.



El Mayor Travis Yates es Director de "Ten-Four Ministries"27 (http://www.tenfourministries.org/) dedicada a proporcionar apoyo práctico y espiritual a la comunidad de la aplicación de la ley.

Misión. "Ten-Four Ministries" es un ministerio basado en lo cristiano dirigido a los primeros respondedores con un énfasis específico en lograr la profesión de la aplicación de la ley para Jesucristo. Fundada en 2002, "Ten-Four Ministries" existe para animar a los cristianos a servir a su comunidad en la profesión del primer respondedor, así como evangelizar a la profesión a través de una variedad de enseñanzas, recursos y alcances. Creemos en una vista "monogerística" de la salvación que se basa completamente en el Espíritu Santo para la regeneración de los pecadores y nuestro objetivo es seguir el mandato de Jesucristo para entrar en el mundo y predicar el Evangelio.

Ateos en las trincheras: ¿Es la fe esencial para el trabajo policial? 28

Los estudios demostraron que la percepción afecta la conducta, estamos esencialmente conectados por la fe.

Joel F. Shults, Ed.D.

25 de septiembre de 2013 Muchos instructores policiales apuntan a la fe como algo esencial para el trabajo policial. Ese pronunciamiento general viene con alguna declaración de que no importa en qué cree cada uno, simplemente creer en algo. La mayoría de los policías asentirán con la cabeza, pero no los hará felices a todos. Las personas que confían en su propia fe religiosa a menudo encuentran desalentador ese tipo de declaración porque su fe les enseña que hay una Verdad que trasciende el concepto general de "la fe en algo, no importa en qué". Los que no tienen fe en un poder sobrenatural benevolente -ya sea una abierta hostilidad a la idea, una indiferencia benigna o una incredulidad activa- están preocupados ante la acusación de que son menos que un policía. Pues resulta que hay algunos ateos en las trincheras. Perspectivas sobre la Fe. Desde mi punto de vista como cristiano evangélico, veo eficacia en cualquiera de los siguientes puntos de vista sobre la fe: • Fe en uno mismo. • Fe en un potencial ideal. • Fe expresada en la iconografía. • Fe en un sistema religioso. • Fe en un Dios personal. Sostengo que todo el mundo en la aplicación de la ley confía, de hecho, en uno o más de esos. A los efectos de esta discusión, baso mi argumento en la ciencia, no en la teología. 27 10-4 significa "recibido y entendido". 28 SHULTS, Joel F. Atheists in foxholes: Is faith essential to police work? PoliceOne. 25 de septiembre de 2013.



Beneficios marcados en la salud. La investigación sobre la conexión mente-cuerpo -como si estuvieran siempre desconectados en primer lugar- produce algunos resultados interesantes. Uno de ellos es que la percepción afecta al comportamiento. Las expectativas son auto-cumplidas, no debido a alguna influencia del karma, sino debido a que compromete la química del cerebro así como templa el comportamiento que ya está establecido desde la experiencia de vida. Pensar en un éxito previo mejora las entrevistas de trabajo. Estar en alto de pie aumenta las percepciones de autoridad atribuidas a usted por otros. Apretar un lápiz en la boca, forzando así a los músculos de la "sonrisa" de trabajar, en realidad crea cambios reflejados en el comportamiento optimista de los sujetos de investigación. Otra investigación reciente muestra los cambios reales en el cerebro -pensamientos no meramente efímeros- bajo la influencia de la meditación. Todos conocemos el efecto calmante de la "respiración de combate" (combat breathing) que mejora tanto la fisiología como la emoción. También aceptamos que la auto-charla positiva afecta nuestro comportamiento. Los estudios sociológicos muestran beneficios marcados en la salud, éxito y longevidad entre las personas con una práctica religiosa y grupos de apoyo en la fe. Beneficios similares se acumulan desde cualquier afiliación de grupo positivo. Mis colegas no religiosos encuentran que un lugar de control centrado en su propia competencia, manejo y propósito es bastante potente y suficiente para sostenerlos en su profesión. Aquellos que tienen una religión diferente de la tradición judeo-cristiana también ganan fuerza de sus prácticas. Incluso meras supersticiones nos pueden sostener durante un tiempo. Eso no es incompatible con las creencias de mis colegas cristianos evangélicos que estarían de acuerdo conmigo en que Dios ofrece la gracia común a todos, bendice los esfuerzos del oficial de paz para el bien común y ha diseñado divinamente un magnífico cerebro para funcionar dentro de la libre voluntad humana. Dios, como nosotros lo entendemos, no niega sus beneficios más allá del pliegue. Lo que fuere que crea le trae paz definitiva trascendente o encaja en usted para el cielo es otra discusión - que yo estaría feliz de tener con usted. En cuanto a la cuestión de si la fe en algo es esencial, la ciencia de la materia dice que estamos cableados para ello. Y eso es algo que todos podemos creer.

Ocho maneras por las cuales los líderes policiales pueden mejorar la moral 29 "La moral es para la mente lo que la "condición" es para el cuerpo. Es la aptitud de la mente para la tarea a

realizar" - B.W. Gocke Dra. Olivia Johnson

13 de enero de 2015 Mejorar la moral es responsabilidad de todos, pero la idea es mejorar la moral de manera que cree el mayor impacto positivo. Los oficiales individualmente pueden cambiar los comportamientos y actitudes, pero los supervisores y administradores tienen mucho más control y con frecuencia son capaces de influir en niveles mucho mayores. Así que a pesar de que la moral es responsabilidad de todos, la responsabilidad última por la declinación de la moral a menudo es puesta de nuevo en el liderazgo, al menos a través de los ojos del oficial. Un estudio realizado por Amaranto et al. (2003) dirigido a "... los factores de estrés relacionados con el trabajo asociado con la exposición a la violencia en varios departamentos de policía..." (citado en Chae y

29 JOHNSON, Olivia. 8 ways police leaders can improve morale. PoliceOne. Peer Support. http://www.policeone. com/police-leader/articles/8093432-8-ways-police-leaders-can-improve-morale/. 13 de enero de 2015. Traducción del Mg. Carlos G. Blanco.



Boyle, 2013)30. La mayoría de los encuestados señaló la baja moral y la falta de reconocimiento en relación con los logros como dos aspectos importantes vinculados al estrés del trabajo (como se cita en Chae y Boyle, 2013, pág. 94, párrafo 4). La investigación y la literatura han relacionado el estrés organizacional a cosas tales como: satisfacción laboral disminuida, aumento de la rotación de personal, disminución de la motivación y moral baja. ¿Por qué preocupa la moral de la agencia? La moral es un termómetro para la salud de su departamento. Los niveles bajos de moral pueden indicar un problema sistémico. Muchos oficiales han dicho que la moral es baja en sus departamentos, explicando que ha sido así durante años. Sin embargo, la disminución de la moral no es algo que generalmente ocurre durante la noche. A menudo, la moral simplemente se escabulle. Todos nos quedamos atrapados en las tareas mundanas del día a día relacionados con el trabajo y tendemos a olvidar el componente humano. Cada hombre y mujer se vuelve sobre sí mismo. Entonces, ¿cómo podemos llegar a un lugar donde el trabajo ya no es agradable? ¿Cómo podemos llegar a un lugar donde las personas no se sienten apreciadas por sus contribuciones? Más importante aún, ¿cómo podemos comenzar a revertir las ruedas y empezar a mejorar la moral en su departamento hoy? Moral declinante. La idea de la moral declinante nos lleva a creer que la moral existió una vez y espero que así haya sido. Nada será perfecto, las personalidades chocarán y la burocracia a menudo ganará, pero en el fondo, ¿recuerda una época en que la moral era fuerte? ¿Cuándo hubo un sentido de propósito y de fraternidad? ¿Qué le pareció ese tiempo? ¿Y qué ha cambiado? Con el fin de saber por dónde empezar, es necesario saber de dónde vienen y qué esperan lograr. Pasos para mejorar la moral: 1. Dar crédito a quien crédito merece. Siempre alabar en público y disciplinar en privado. 2. Comience a buscar el bien. Es muy fácil ver el mal o el error, pero sea intencional al notar los oficiales que hacen las cosas bien y recompense en consecuencia. 3. Deje la micro-gestión. Si usted contrata a alguien para hacer el trabajo, entonces deje que él o ella lo hagan. Usted, evidentemente, pensó que eran calificados cuando los contrató. ¿Se cometerán errores? Por supuesto, pero esos son momentos de aprendizaje. La moral puede caer si sus oficiales no piensan que tiene fe en ellos. 4. Para los supervisores: Enchúfese y signifíquelo. Conozca a los oficiales que tiene a cargo. Muestre un interés real en ellos y sus familias. Esto puede ayudarle doblemente. Usted puede comenzar a entender mejor a sus funcionarios y usted puede ver los problemas que enfrentan, ya que se tomó el tiempo para cuidarlos. 5. Trabajar en la eliminación de conflictos innecesarios. El estrés es una parte de la vida, pero nadie necesita otras cuestiones con las cuales tratar. Dirija cualquiera y todos los conflictos así no afectan a la moral. 6. Como supervisor, pregunte a su equipo qué puede hacer para ayudar a aumentar la moral. Dé el ejemplo al reconocer su responsabilidad para ayudar a aumentar la moral. 7. Pruebe con celebrar cumpleaños, promociones, etc., mientras está de servicio. Compre un pastel, que la tripulación firme una tarjeta. Este es un pequeño gesto, pero en realidad hace un largo camino. 8. Comuníquese abiertamente, honestamente y, lo más importante, positivamente.

30 Chae, M.H. & Boyle, D.J. (2013). Police suicide: prevalence, risk, and protective factors. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, 36(1), 91-118.



La importancia de la moral. La moral es importante por varias razones, pero lo más importante "... construye eficiencia, crea la disciplina que es voluntaria y entusiasta más que forzada" (Gocke, 1945, pág. 216, párrafo 2)31. Además, la moral "... tiene como objetivo estimular y ayudar a los débiles, dirigir a los fuertes, corregir al que yerra, educar a los desinformados y además fomentar el éxito. Trae el disfrute de trabajar y el orgullo por el logro "(Gocke, 1945, pág. 216, párrafo 2). Cuando la moral es alta, hay un "buy-in" hacia los objetivos y la misión general del departamento. La moral alta ayuda a los oficiales a hacer frente a las exigencias del día a día, los altibajos del trabajo y con los problemas y el desánimo que a menudo coinciden con el trabajo policial. Sabemos qué produce la baja moral, pero la moral alta no sólo es necesaria para la salud de un departamento, sino también para la salud de sus miembros.

La autora: La Dra. Olivia Johnson posee una Maestría en Criminología y Justicia Criminal de la Universidad de Missouri (St. Louis) y un Doctorado en Gestión del Liderazgo Organizacional de la Universidad de Phoenix - Escuela de Estudios Avanzados. Su perseverancia en la sensibilización hacia el bienestar del oficial dio lugar a que fuera nombrada Representante del Estado de Illinois y Miembro del Consejo de la "National P.O.L.I.C.E. Suicide Foundation". Disertó en 2010 en el Simposio de la Unidad de Ciencias del Comportamiento del FBI - "Más allá de la supervivencia hacia el bienestar del Oficial" (BeSTOW, Beyond Survival Toward Officer Wellness). Veterana de la Fuerza Aérea de los EE.UU. y ex policía, colabora con diversas publicaciones de la ley y es columnista de PoliceOne.com. Entrena al personal militar y de la aplicación de la ley en todo el mundo en Incidentes Críticos de Apoyo entre Pares (CIPS, Critical Incident Peer Support) y la Resiliencia en la Aplicación de la Ley - Apoyo de Pares (LERPS, Law Enforcement Resiliency – Peer Support). La Dra. Johnson y el Instituto Blue Wall se han asociado con la Universidad de Wisconsin-Platteville para traer la clase en línea sobre "El Guerrero Equilibrado: Bienestar proactivo del Oficial" (The Balanced Warrior: Proactive Officer Wellness). Sus compromisos recientes para disertar incluyen: Conferencia de los Asociados de la Academia del FBI en 2013, la Conferencia de la Asociación Internacional de Jefes de Policía [IACP] en 2013, la Conferencia Nacional de Interdicción 2013, la Conferencia sobre Seguridad & Policía de Midwest en 2012 e ILEETA en 2012.

Acosadores en el lugar de trabajo: Saboteando la cultura policial 32

El acoso ("bullying") ahora es reconocido como "no sólo para niños" sino como el problema de la intimidación de adultos en el lugar de trabajo está atrayendo la atención - el lugar de trabajo de la

aplicación de la ley no está exento.

Althea Olson & Mike Wasilewski 33

27 de enero de 2015 31 Gocke, B.W. (1945-46) Morale in a police department. Journal of Criminal Law and Criminology, 36(3), 215-219. 32 OLSON, Althea y WASILEWSKI, Mike. Bullies in the workplace: Sabotaging police culture. PoliceOne. More Than a Cop. 27 de enero de 2015. http://www.policeone.com/police-jobs-and-careers/articles/8198287-Bullies-in-the-workplace-Sabotaging-police-culture/?utm_source=8194031&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1Member &nlid=8194031. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. 33 Los autores: Althea Olson, LCSW, y Mike Wasilewski, MSW, han estado casados desde 1994. Mike trabaja a tiempo completo como un oficial de policía en una gran agencia de los suburbios de Chicago, mientras que Althea es una trabajadora social en la práctica privada en Joliet y Naperville (Illinois). Escriben sobre una amplia gama de temas para incluir el bienestar del oficial, las relaciones, la salud mental, la moral y la ética. Su escritura les llevó a desarrollar "Más que un Policía" (More than a Cop) y a viajar por todo el país como instructores que enseñan "habilidades de supervivencia en la calle".



La camaradería es la columna vertebral de la profesión policial - es necesaria para la seguridad, el trabajo en equipo y el apoyo. De hecho, el servicio policial como profesión promete la esperanza de una vida de amistad y compañerismo entre los que sirven y protegen. Los policías son muy criticados, a veces acosados y, para ellos, discernir al amigo del enemigo puede ser espinoso - esperamos encontrar el mal en las calles y responder a las llamadas e incluso fuera de servicio la guardia nunca está completamente abajo. Es por esto que debemos mantenernos firmes como la "delgada línea azul" para protegernos unos a otros de cualquier daño. ¿Pero lo hacemos? ¿O, como muchos han observado durante mucho tiempo, tenemos la tendencia preocupante a devorar a los nuestros? ¿Cuáles son los efectos fisiológicos y psicológicos en aquellos acosados por uno de los suyos o intimidados en el trabajo?

ANÁLISIS EXPERTO. "Cómo saber si usted está siendo acosado". Por: Althea Olson y Mike Wasilewski. El Instituto de Acoso Laboral (Workplace Bullying Institute) cuenta con una guía para identificar el acoso dentro y fuera del lugar de trabajo. He aquí indicadores de que usted está siendo intimidado: Fuera del Trabajo: • Siente ganas de vomitar la noche anterior al inicio de su semana de trabajo. • Su familia frustrada exige que usted deje de obsesionarse con el trabajo en casa. • Su médico le pregunta cuál podría ser la causa de su aumento de la presión arterial y los problemas de salud recientes y le dice que cambie de trabajo. • Se siente demasiado avergonzado de ser controlado por otra persona en el trabajo como para decirle a su cónyuge o pareja. • Todo su tiempo libre lo pasa utilizándolo "descansos de salud mental". • Los días libres lo dejan exhausto y sin vida; su deseo de hacer algo se ha ido. • Sus actividades favoritas y diversión con la familia favoritos ya no son atractivas o agradables. • Comienza a creer que usted ha provocado la crueldad del lugar de trabajo.

¿Qué dice la Investigación? Según un estudio de "CareerBuilder" divulgado en septiembre de 2014, el 28 % de los trabajadores se ha sentido acosado en el trabajo - casi uno de cada cinco (19 %) de esos trabajadores abandonó sus puestos de trabajo debido a ello. De los que reportaron haber sido intimidados en algún momento de sus carreras, casi uno de cada cuatro (24 %) informó que la intimidación ocurrió en sus puestos de trabajo actuales. Sorprendentemente, las víctimas de acoso en los roles de gestión fueron los más propensos a reportar esto. Si bien los graduados de secundaria sin más educación tenían una mayor tendencia a sentirse presionados por un acosador, casi uno de cada cuatro trabajadores intimidados (23 %) con títulos de grado o de posgrado reportaron que está ocurriendo en sus posiciones actuales. De los trabajadores intimidados, el 45 % señaló a su jefe como el ofensor principal, con otro 25 % identificó a su atormentador como alguien más arriba en la organización. El 46 % afirmó ser acosado por compañeros de trabajo. Más de la mitad (53 %) de los informes de "bullying" dice que el agresor era mayor que ellos y el



25 %, que fueron intimidados por alguien más joven. Muy a menudo una sola persona era el acosador, pero casi 1 de cada 5 trabajadores (19 %) dijo que los incidentes ocurrieron en contextos grupales, con múltiples agresores o con más de una persona participando en el tiempo. En una comparación de los trabajadores de los sectores público y privado, los empleados del gobierno "eran casi dos veces más propensos a reportar ser intimidados (47 %) que los del mundo empresarial (28 %)". A diferencia de un empleado del sector privado que puede dejar más fácilmente su trabajo por algo más ecológico o al menos más amable, "cambiar de pastos" si su situación laboral es intolerable, los empleados públicos podrán ser atados al lugar por el objetivo comprensible de alcanzar una pensión demasiado lucrativa que renunciar al incierto post-empleo futuro del sector privado, porque tienen antigüedad y beneficios por los que hubieran preferido no rendirse o por mantener un trabajo que simplemente no existe fuera del servicio del gobierno. Además, los acosadores en el sector público pueden disfrutar de mucha mayor protección del empleo, particularmente si hay fuertes normas de la administración pública y/o contratos sindicales garantizándoles la seguridad de los empleados de las empresas - cuyo empleo es más probable que sea "a voluntad" - no tienen. De hecho, en algunos casos de intimidación, la víctima y el agresor podrían incluso estar buscando ayuda y refugio en el mismo sindicato en su disputa. Pensar sobre la intimidación en términos de policías que se lo hacen a otros policías podría parecer ridículo - esas son las personas contratadas para proteger a la sociedad, que se paran entre los "acosadores" y los inocentes en el mundo, ¿no? El acoso en el lugar de trabajo, definido. En su artículo de Forbes del 6 de abril de 2014: "¿Es su jefe un matón?" ("Is Your Boss a Bully?") Carol Kinsey Goman definió el acoso laboral como...

"...el repetido maltrato a la salud que daña a un empleado en la forma de abuso verbal o conductas amenazantes, intimidantes o humillantes. Los matones en el trabajo practican la violencia psicológica. Ellos gritan, insultan, hacer berrinches, roban crédito, difunden rumores, retienen información crucial y/o aíslan socialmente a sus objetivos mediante su exclusión. El lenguaje corporal de los matones incluye mirar fijamente, mirar o ignorar totalmente al objetivo cuando él/ella habla. Los acosadores suelen comprometerse señalando agresivamente con el dedo, invadiendo el espacio personal y usando el tacto como una medida de control (un apretón de manos aplastante) o un medio para condescender (una palmadita en la cabeza)".

Después de haber estudiado, escrito y proporcionado entrenamiento sobre el tópico de la moral de la policía en los últimos años, nos hemos impresionado con las realimentaciones en persona, los comentarios al pie de los artículos publicados y por correo electrónico, por los oficiales de policía de todos los grados y cargos que describen conductas desmoralizantes que objetivamente pueden ser llamadas "bullying". Sabíamos que la moral baja era un problema en la aplicación de ley, rápidamente aprendimos sobre ella originado desde dentro y estamos llegando a ver que el "bullying" es un problema en el lugar de trabajo del orden público. El acoso en el trabajo policial puede tomar muchas formas. Algunas de las más comunes son: • Burlas persistente y bromas que claramente van más allá de incluir a alguien cariñosamente como "solo uno de los chicos"; retener ("ensilar") información para socavar el rendimiento del otro. • Hablar mal o rumorear; coaligarse contra la víctima; ser intencionalmente lento para reforzar a -o incluso negarse a acudir en ayuda de- un oficial acosado (raro, pero no imposible). • Intimidación, amenazas directas o abuso físico del empleado víctima.



Cada uno de ésos puede manifestarse de diferentes maneras y puede haber intimidación par-a-par o a lo largo de toda la jerarquía en cualquier dirección. El acoso de arriba hacia abajo es citado a menudo. Una práctica insidiosa aparentemente legitimada viene a menudo bajo el color del privilegio de la supervisión o de la gestión; esta manera de acoso es vista en la forma de: • Tratamiento inconsistente o dispar de los empleados bajo un único supervisor mostrando favoritismo hacia ciertos subordinados, mientras tiene a otros como chivos expiatorios, sin razones claras del por qué. • Minimizar o ignorar graves transgresiones de los favorecidos, mientras amplifica o no perdona nunca a los acosados. • Cotillear sobre o menoscabar a un subordinado ante sus pares o castigarlo públicamente. • Llevar a los oficiales acosados a mayores, incluso imposibles, estándares de desempeño. • Frustrar el crecimiento y el desarrollo profesional por motivos personales. ¿Quién es apuntado? Al igual que las contrapartes de su hijo / adolescente, los acosadores adultos son oportunistas y siempre les gusta tener un objetivo para su agresión. Impulsados por inseguridades personales o profesionales, una fuerza débil del ego y el deseo de afirmar la autoridad o reforzar su propio estatus, los acosadores adultos se aprovechan de los que perciben como amenazas. Los estudios demuestran que las víctimas de los acosadores adultos tienden a tener ciertas características compartidas, incluyendo: sobresalir en su trabajo, a menudo excediendo a sus acosadores en competencia; son populares, bien queridos y a menudo están en el centro de atención; poseen alta moral e integridad, así como una fuerte ética de trabajo; y, quizás lo más revelador, es probable que no luchen contra la conducta. Los acosadores en el lugar de trabajo compensan sus propias debilidades reales o temidas tratando de eliminar o marginar a quien sienten es mejor, que podría hacer que los vean "malos" o recibir más atención. La intimidación en cualquier ambiente es tóxica, pero en un ambiente policial puede ser especialmente tóxico y es una fuente de gran parte de la moral baja descrita por oficiales de todos los rangos.-

Cuánto más trabajan nuestros ejecutivos 34 Alfredo Sainz LA NACION

3 de diciembre de 2006 La tendencia internacional es a reducir las jornadas y liberar tiempo para la vida familiar, pero en la Argentina los problemas de organización de las empresas termina obligando a la alta gerencia a dedicar bastante más horas a sus obligaciones que sus pares de otros países Mucho, pero en forma desordenada. Así trabajan los ejecutivos argentinos según la visión de los especialistas del mercado laboral, que reconocen que los managers locales tienen una jornada mucho más extendida que sus pares de los Estados Unidos o Europa, pero lejos de considerarlo un valor lo toman como un síntoma de la mala organización y de la falta de sistematización que tienen las empresas en la Argentina. Si bien los ejecutivos locales siguen siendo valorados internacionalmente por su gran capacidad de adaptación, son criticados por no saber administrar su tiempo, lo que redunda en jornadas de diez, doce y hasta catorce horas de trabajo. Desde ya que existen atenuantes: posiblemente los CEO de las filiales 34 http://www.lanacion.com.ar/864262.



argentinas de Procter & Gamble o Unilever sean los únicos del mundo que a sus tareas habituales tengan que sumar las reuniones con funcionarios del Gobierno para monitorear cómo marchan los acuerdos de precios. Sin embargo, las recurrentes crisis argentinas y las particularidades del modelo económico K no parecen suficientes para explicar los malos hábitos laborales de los ejecutivos y empresarios argentinos que demuestran que si con algo tienen problemas es con administrar su propio tiempo. “En los últimos años se nota un cambio en el discurso y una mayor preocupación de las organizaciones por aliviar la carga de trabajo de sus ejecutivos. Pero en la mayoría de los casos las empresas dicen una cosa, pero hacen otra. La alta gerencia trabaja un promedio de doce horas diarias, mucho más que sus pares de Chile, Brasil o México, y a diferencia de lo que piensan muchos, lejos de solucionarse creo que la situación se está agravando”, explica Rubén Heinemann, socio de Heidrik & Struggles, una consultora especializada en la búsqueda de ejecutivos. Heinemann no duda en atribuir la sobreocupación que sufren los ejecutivos argentinos a una cuestión organizacional, que viene de lejos. “Creo que el problema empezó o al menos se agravó a partir de la reingeniería empresaria de mediados de los 90, que derivó en la eliminación de muchos puestos dentro de las compañías lo que recargó las tareas y responsabilidades de la alta gerencia”, explica el especialista. En Korn Ferry coinciden a la hora de destacar las dificultades de organización que tienen los ejecutivos, aunque destacan que no es un problema exclusivamente local, sino que es compartido con toda la región. “La principal diferencia entre los managers latinoamericanos y los de Europa o Estados Unidos es que los de allá son más ordenados y tienen procesos de trabajo mucho más definidos”, explica Francisco Moreno, director regional de Soluciones de Capital Humano de Korn Ferry International. “El ejecutivo latinoamericano tiene un grado de flexibilidad mucho mayor que, en gran medida, es reflejo del entorno caótico de nuestros países. Esto termina reforzando la tendencia de resolver lo urgente, pero no contribuya a tener una jornada laboral más ordenada”, agrega el especialista. Frente a las visiones críticas de los head hunters, en la consultora de recursos humanos Von der Heide tienen una perspectiva un poco más optimista y atisban un cambio positivo en la cultura corporativa. "Hoy hay más conciencia de parte de las empresas acerca de la importancia de tener un equilibrio entre trabajo y vida familiar. En las grandes empresas ya dejó de estar mal visto levantarse de la silla a las siete de la tarde y creo que esto responde a un cambio generacional. El problema nunca se pudo atribuir exclusivamente a una decisión del número uno de cada compañía, sino a un tema cultural, ya que hasta no hace mucho la definición de workaholic [laboradicto] no tenía una connotación negativa", Susana Von der Heide, titular de la consultora. La jornada extendida de los ejecutivos argentinos a su vez parece ir a contramano de lo que sucede en los Estados Unidos o Europa, donde conceptos como el work-life balance (equilibrio entre vida y trabajo) y la búsqueda de equilibrio entre trabajo y vida familiar ganan cada día más terreno entre todas las empresas. Como es lógico, en este campo las multinacionales son las que picaron en punta, aunque en los últimos tiempos algunos filiales locales empezaron a mostrar cierta preocupación por esta cuestión. "Tímidamente se percibe un mayor cuidado por el tema y aparecen empresas que ofrecen a sus empleados beneficios, como horarios de trabajo más flexibles, períodos sabáticos o el teletrabajo", señala Moreno. En Watson Wyatt relativizan el impacto de la preocupación que muestran los ejecutivos por su calidad de vida. "Todo el mundo idealmente quisiera trabajar menos, pero a nadie le escapa que es algo muy difícil de lograr. En una investigación que hicimos entre más de 260 ejecutivos norteamericanos descubrimos que sólo un cuarto consideraba al work life balance como una de sus prioridades o razones para dejar de trabajar en una empresa", explica el brasileño Marco Santana, que tiene a su cargo la dirección regional de Watson Wyatt.



Más allá de algunos signos positivos, está claro que el cambio de mentalidad entre las empresas argentinas siguen siendo muy lento y todavía el mundo corporativo continúa imponiéndose sobre la vida familiar de los ejecutivos. De acuerdo con un estudio realizado por el Centro de Investigación Confye (Conciliación Familia y Empresa) del IAE -Escuela de Negocios de la Universidad Austral, los empresarios, a pesar de reconocer a la familia como la principal fuente de satisfacción personal (71%), en promedio sólo destinan 15,9 horas semanales a atender los asuntos familiares, mientras que ocupan 49,2 horas semanales para el trabajo. Además un poco más de la mitad reconoce que sigue pensando en su trabajo fuera de los horarios laborales. El estudio -que se llevó a cabo en base a entrevistas a 182 ejecutivos de todo el país, en un rango que va desde la alta dirección hasta la gerencia media y jefaturas- revela que los ejecutivos reciben una fuerte demanda en su trabajo de tiempo y esfuerzo que provoca un notorio alejamiento y postergación de la realidad familiar que es mucho menos demandante y evita presiones y reclamos. "El ejecutivo vive un conflicto entre las demandas de la empresa y las demandas de atención a la familia. Las empresas exigen inmediata dedicación y el ejecutivo tiende a atenderlas en el momento sin dudar. En cambio, la familia parece tener exigencias más a largo plazo y postergables. Muchos años después, el ejecutivo puede percibir, por el reclamo de algún miembro de su familia, el error de haber estado ausente o alejado", expresó Guillermo Fraile, profesor de Finanzas del IAE. Por otra parte, contrariamente a lo que se podría suponer, el concepto de éxito para los ejecutivos está referido en casi todos los casos al desarrollo personal, antes que a los signos externos del éxito, como la jerarquía alcanzada, la rapidez con la que se la alcanza y el nivel de ingresos económicos. "El estudio identificó que hay una disposición a conciliar familia y trabajo, y resignar exigencias laborales para ganar presencia en la vida familiar", destacó Paola Delbosco, investigadora del Confye. La renovación de la cultura corporativa, al menos en el nivel internacional, es acompañada por ciertos cambios en los términos que aparecen asociados con la dedicación que muestran los ejecutivos con su trabajo. Lo que antes se denominaba workaholic, término en inglés que designa al adicto al trabajo, hoy se conoce como sobre adaptado. Es la persona que pasa las 24 horas teniendo algún tipo de contacto con el trabajo. "Se adapta excesivamente a las exigencias del contexto ya sea laboral o familiar. Puede olvidarse de comer o almorzar a las apuradas, porque su único objetivo es optimizar el tiempo. Esto trae consecuencias físicas, como el llamado estrés crónico y emocional. Son personas que adquieren un carácter más hostil y hasta agresivo", explica Florencia Leonetti, responsable de Planeamiento Estratégico de la agencia BBDO. La sobradaptación encuentra un aliado clave en las nuevas tecnologías. "Desde el ya básico celular hasta las palm, pasando por las laptops, el BlackBerry y el wi-fi, permiten que uno esté conectado en cualquier momento y lugar. Pero la pregunta es si realmente la tecnología facilita o esta volviéndose en contra de los seres humanos. Las exigencias son cada vez mayores y al ya no existir excusas para no poder conectarse, empieza a correr peligro cualquier idea de ocio o de relax", señala Leonetti. La sobreocupación no es exclusiva de los ejecutivos. Más allá de las diferencias de sueldo, la alta dirigencia, los mandos medios y la masa de empleados comparten el trabajar más horas de las que en teoría deberían hacerlo para mantener el equilibrio entre la vida laboral y la familiar. A diferencia de lo que sucede en el Primer Mundo, donde cada vez se trabaja menos, entre otras cosas para liberar puestos y reducir el desempleo, en la Argentina los que tienen empleo tienen que resignarse a extender su jornada. De acuerdo con un estudio de la consultora Idesa sobre la base de datos del Indec, en la Argentina hay 2,2 millones de sobreocupados, cuyas jornadas superan largamente las nueve horas y que, en promedio, trabajan 57 horas por semana. "Aunque hubo algunas mejoras, está claro que el mercado del trabajo sigue



muy polarizado, con un contraste muy grande entre mucha gente que no consigue empleo y gran cantidad de personas sobreocupadas", explica Jorge Colina, jefe de Investigadores de Idesa. La reducción de la jornada para redistribuir las oportunidades laborales, fue y sigue siendo un tema de constante debate en el mundo. En varios países, con Francia a la cabeza, se ha llevado a la práctica, aunque en Idesa destacan que las polémicas sobre su eficacia siguen abiertas. "En la región, el antecedente más cercano es el de Chile, donde a partir del 1º de enero de 2005 se redujo la jornada de 48 a 45 horas por semana. Pero en la Argentina, con el 40% de los asalariados en mercado informal, una medida así tendría un efecto muy bajo", explicó Colina.

Desempeño bajo presión 35 Ignacio Marseillan

LA NACION Los cambios producidos en las estructuras organizacionales en los últimos veinte años han llevado a una modificación en el estilo de trabajo y en las competencias requeridas de los ejecutivos. Esto podría dar la idea de que se trabaja más desorganizadamente aquí o de que no se pone la mira en los temas clave. Lo que es seguro es que podemos afirmar que han cambiado tanto la forma de trabajar como los requisitos necesarios para que el ejecutivo pueda tener un buen desempeño dentro de la empresa. Antes del inicio de las fusiones de empresas, hacia mediados de los 80, la seguridad laboral y la identificación con el lugar de trabajo eran valores fuertes de la cultura empresaria, lo que resultaba en una baja tasa de cambio del ejecutivo de una empresa a otra. Los 90 marcaron un cambio drástico en la forma del empleo, en la que la lealtad y el sentido de pertenencia empleado-empresa disminuyeron. A su vez, hasta ese momento, en las compañías multinacionales se les daba libertad a sus filiales para decidir sobre estrategias, productos y otras variables íntimamente relacionadas con el desarrollo del mercado local. Sin embargo, a partir de la profundización de la globalización y ya en el siglo XXI, el nivel de autonomía de muchas de estas filiales ha disminuido acentuadamente. Hoy en día, las llamadas estructuras matriciales hacen que los ejecutivos dediquen más horas del día a la negociación y al convencimiento de sus superiores y pares internos que al foco exclusivo en la competencia o en el mercado. Esto trae aparejado el trabajo de los individuos sobre nuevas habilidades requeridas para desarrollar y poder trabajar en este nuevo escenario y no caer en la frustración. Capacidad de negociación y persuasión, habilidades de comunicación, manejo de relaciones interpersonales y capacidad de empatía son algunos de los requisitos requeridos hoy en día. En América latina siempre han existido vaivenes económicos y otras presiones que hacen que los ejecutivos deban dedicarle un tiempo adicional a su jornada diaria. Durante muchos años se ha trabajado en un contexto cambiante y de mucha demanda. Como tendencia, se observa ahora la inclusión de un horario más flexible, con una dedicación mayor que involucra la extensión del trabajo hacia otros ámbitos de la vida de los ejecutivos. Así, la actividad de los altos mandos no termina al dejar su oficina, sino que se amplía progresivamente para incluir también los viajes, los encuentros de negocios y las actividades socio-deportivas.

35 http://www.lanacion.com.ar/864263.



Consejos de liderazgo de Mandela. Nelson es sin duda uno de los líderes más respetados del mundo, por lo que no sería malo traer un poco de su estilo de liderazgo al contexto empresarial: 1. El coraje no es la ausencia de miedo; es inspirar a otros a ir más allá de éste: Los líderes deben seguir adelante pese al miedo, y al hacerlo, ayudar a los demás a hacer lo mismo. 2. Lidere desde el frente - pero no deje su base de detrás: Incluso los más grandes líderes no pueden hacerlo por sí mismos. 3. Lidere desde atrás - y deje que otros crean que están al frente: Persuada a la gente a hacer cosas, y deje que ellos crean que fue su idea. 4. Conoce a tu enemigo - y aprende su deporte favorito: Aprender un poco acerca de la oposición le ayudará a mantener las líneas de comunicación abiertas. 5. Mantén a tus amigos cerca - y a tus rivales aún más cerca: Abrazar a sus rivales mejorará su capacidad para controlarlos. 6. Las apariencias son importantes - y recuerde sonreír: No se preocupe por parecer vano. Parecer agudo y aliñado inevitablemente tiene un impacto en los que te rodean. 7. Nada es blanco o negro; la vida no es uno ni otro - aprenda a estar cómodo con las contradicciones. 8. Dejar de hacer algo también es liderar: Saber cómo abandonar una idea fallida, tarea o relación es a menudo el más difícil tipo de decisión que un líder tiene que tomar. Quince lecciones de liderazgo de Nelson Mandela. Ayer, el ex presidente sudafricano y premio Nobel de la Paz Nelson Mandela falleció tranquilamente en su casa de Johannesburgo. El hombre que llevó a su nación fuera de la discriminación racial y a una democracia pacífica es considerado uno de los más grandes líderes de nuestro tiempo. Tenía 95 años. Para celebrar su legado al mundo, estamos enumerando algunas de las citas preferidas por Mandela acerca del liderazgo y el coraje. Hay una lección que aprender de cada una de estas pequeñas perlas. Elija su favorita - a pesar de que podría ser demasiado difícil seleccionar sólo uno. Descanse en paz, Sr. Mandela. 1. Es una buena idea persuadir a la gente a hacer cosas y hacerles pensar que era su propia idea. 2. Una buena cabeza y un buen corazón son siempre una combinación formidable. 3. Es mejor conducir desde detrás y poner a otros delante, sobre todo cuando celebra la victoria cuando ocurren cosas buenas. Tome la primera línea cuando hay peligro. Entonces la gente va a apreciar el liderazgo. 4. La mayor gloria en la vida no consiste en no caer nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos. 5. Todo el mundo puede elevarse por encima de sus circunstancias y alcanzar el éxito si está dedicado a y es apasionado por lo que hace. 6. Un buen líder puede participar en un debate franco y minuciosamente, sabiendo que al final él y el otro lado tienen que estar más cerca, y así salir fortalecidos. Usted no tiene esa idea cuando es arrogante, superficial y mal informado. 7. No hay pasión jugando pequeño – para solucionar algo en la vida, eso es menos de lo que es capaz de vivir.



8. Aprendí que el coraje no es la ausencia de miedo, sino el triunfo sobre él. El hombre valiente no es el que no siente miedo, sino el que conquista ese miedo. 9. Si usted habla con un hombre en un idioma que comprenda, eso va a su cabeza. Si usted habla con él en su lenguaje, eso va a su corazón. 10. Nadie nace odiando a otra persona por el color de su piel o su origen, o su religión. La gente debe aprender a odiar, y si puede aprender a odiar, se les puede enseñar a amar, porque el amor es más natural para el corazón humano que su opuesto. 11. La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo. 12. Siempre parece imposible hasta que se hace. 13. Lo que cuenta en la vida no es el simple hecho de que hemos vivido. Es la diferencia que hemos hecho de la vida de otros lo que va a determinar el significado de la vida que llevamos. 14. Después de escalar una gran colina, uno sólo encuentra que hay muchas más colinas que subir. 15. Cuando el agua empieza a hervir, es insensato apagar el fuego.

Siete claves para un liderazgo táctico exitoso Sargento Glenn French

20 de noviembre de 2009 Un líder debe tener visión para ver más allá de los dilemas actuales que enfrenta, y fuerza de carácter para mantener el rumbo, ya que ejerce el mando de cara a las condiciones adversas. Recuerde esos principios del mando y disfrute del éxito de su unidad:

1. Estimule a sus subordinados a ser creativos.

2. Establezca estándares que le den a sus oficiales metas a alcanzar.

3. Proporcióneles tareas desafiantes y enriquecedoras.

4. Identifique y desarrolle gente con potencial de liderazgo.

5. Reconozca los éxitos de la unidad e individuales.

6. Aliente y facilite el crecimiento profesional.

7. Comience desarrollando y entrenando a los futuros comandantes. Los líderes tácticos deben trabajar duro frente a los ojos de sus subordinados. El General Colin Powell lo expresó de esta manera: "Si usted quiere que trabajen duro y soporten dificultades, usted debe trabajar aún más duro y soportar dificultades aún mayores. Deben ver que se sacrifica por ellos".

Siete hábitos de Departamentos de Policía exitosos El conocido instructor a nivel nacional Kevin Davis ha perfeccionado algunas nociones específicas sobre qué

hace 'exitosa' a una agencia policial — vea si usted está de acuerdo. Charles Remsberg



13 de octubre de 2010 Después de 28 años en las misiones más dinámicas de la policía - patrulla de alta criminalidad, drogas en la calle, aplicación de la ley a pandillas y SWAT – el conocido entrenador nacional Kevin Davis perfeccionó algunas nociones específicas sobre qué hace "exitosa" a una agencia policial. En la última conferencia de ILEETA, al hablar sobre los delincuentes híper-violentos de hoy, enumeró siete características que cree son compartidas por los departamentos más eficaces. Esas cualidades, dice, resultan en "menos quejas, menos lesiones a los oficiales y los sospechosos, y una mejor protección de la comunidad en general de los delincuentes peligrosos" - la marca del éxito de la agencia. Sus observaciones han evolucionado no sólo desde su experiencia personal en la calle en un departamento municipal de tamaño medio en el noreste de Ohio. También pasó más de una década -como consultor contratado sobre armas de fuego, uso de la fuerza y otros temas de instrucción- estudiando "la manera positiva y negativa en que actúan las agencias" en todo el país. Esta lista de comprobación para el éxito, afirma, es sobre "lo que funciona mejor". Vea si usted está de acuerdo. 1. Mentalidad de apoyo. "Los departamentos exitosos colocan las preocupaciones de la seguridad del oficial al frente de su misión. Todo ello fluye desde esta mentalidad", dice Davis. "Gran parte de la aplicación efectiva de la ley gira en torno a cómo la agencia trata a su gente. Un departamento puede dotar al personal con uniformes, armas, equipos de comunicación modernos, buenos patrulleros, pero si no recluta, capacita y apoya a sus agentes adecuadamente, ha perdido la guerra. "Muchos oficiales saben que si se ven involucrados en un tiroteo con implicaciones políticas, no van a ser respaldados por su agencia. La actitud es que si el tiroteo se produjo, algo debe haber salido mal - no habría ocurrido si el agente hubiera hecho lo correcto. "La verdad es que la mayoría de las veces un tiroteo es exactamente lo que tenía que pasar para que el oficial volviera a casa con vida al final de su turno. En las zonas urbanas sobre todo, un cierto segmento de la población va a pensar que los disparos policiales no deberían producirse. "Una buena agencia profesional va a investigar, por supuesto. Pero cuando las circunstancias son limpias, la administración tiene que decir enfáticamente que los oficiales involucrados hicieron lo que pudieron para evitar disparar, pero su decisión final estaba en lo cierto y la apoyamos". 2. Reclutamiento para la agresión. "Durante años", dice Davis, "demasiadas agencias han utilizado pruebas de personalidad con el propósito de reclutar candidatos potencialmente difíciles considerados ‘demasiado agresivos’". Prefieren al Oficial Amigo, tipos que son buenos sonriendo, saludando y besando bebés. "El problema es que los agentes pasivos no responden bien cuando la suerte está echada. Están mentalmente mal preparados para lidiar con sospechosos violentos. He visto a oficiales perseguidos por los sospechosos correr alrededor de sus patrullas y a quienes van por otro camino en vez de responder a las llamadas calientes. "Los departamentos exitosos no quieren gente no agresiva. Recompensan a la agresión en vez de penalizarla. No estoy hablando de la brutalidad inadecuada, desnuda, sino el profesionalismo que se dedica a dar el máximo esfuerzo y no duda en hacer frente a situaciones difíciles. Las acciones agresivas adecuadas pueden salvar vidas. "Las buenas agencias elevan el nivel de contratación. Hacen que sea más difícil el ingreso. Si usted tiene una agencia profesional, las personas adecuadas quieren trabajar para usted. "Creo que la nueva tendencia de contratar a los veteranos militares que regresan al país es una buena idea.



Están acostumbrados a los tiempos difíciles y a la disciplina. No se dan por vencidos si alguien les da un puñetazo en la boca". 3. Simplificación de las Políticas de Uso de la Fuerza. "Si una agencia que tiene una política de uso de la fuerza de 22 páginas, debe utilizarse para prender fuego", dice Davis. "Los oficiales no pueden comprender o recordar algo que ésta detallaba, y serán golpeados en la cabeza con ella en la corte". La política de uso de la fuerza de su agencia, por el contrario, abarca cinco páginas, "la mayor parte de las directrices para investigar y notificar un incidente de fuerza. La política real es sólo un par de frases que reflejan la ley". La esencia de una política buena de uso de la fuerza, dice, debe ser una declaración breve que refleje la decisión de la Suprema Corte, 'Graham v. Connor': la cantidad de fuerza utilizada para controlar un sujeto debe ser objetivamente razonable en el momento en que se aplica, dada la totalidad de las circunstancias. "Algunas agencias quieren certezas en blanco y negro con respecto a la fuerza, cuando en realidad es una zona gris", dice Davis. "La Corte ha dicho que no existe una definición precisa de la razonabilidad objetiva. Puede cubrir una serie de respuestas, dependiendo de la situación. Las políticas deben permitir eso y luego seguir con el entrenamiento para que los agentes aprendan a tomar decisiones razonables por sí mismos, en lugar de tratar la micro-gestión de los funcionarios a través de verborrea excesiva". 4. Premios y castigos realistas. "Algunos departamentos estigmatizan a los funcionarios porque utilizan la fuerza y dan Medallas al Valor a otros que hacen algo realmente estúpido", señala Davis. "Parece que hay una tendencia ahora en algunas agencias a aplicar TASER a sospechosos que deben ser fusilados, y luego felicitarlos por hacerlo. Si el sospechoso tiene un arma y no la deja caer, usted no debe cerrar la brecha para aplicarle el TASER. "Cuando se toman las decisiones inadecuadas, el agente implicado necesita que le digan lo que debería haber hecho, incluso si el encuentro ha salido bien. Los oficiales que no están aplicando la fuerza cuando necesitan hacerlo, deberían recibir entrenamiento de recuperación. "Por la misma razón, las agencias deben ser proactivas al requerir entrenamiento adicional para los agentes que usan la fuerza en exceso. Algunas agencias sólo se toman su tiempo pensando que "cuando por fin meta la pata bastante, luego podremos deshacernos de ellos por completo". "Una buena agencia responde correctamente cuando hay un problema cualquiera. Y los buenos administradores entienden que el uso de la fuerza es una parte necesaria de la aplicación de la ley. Es muy parecido a hacer salchichas. Incluso cuando se hacen bien, por lo general no se ven bien". 5. Dedicación al entrenamiento. "Una agencia que insiste en la capacitación relevante, realista y repetitiva y se adhiere a ese compromiso, incluso en tiempos de reducción de los presupuestos, demuestra el cuidado de sus funcionarios y la moral aumenta," dice Davis. "Algunos administradores dicen: ‘Debido a la economía, no tenemos dinero para entrenar’. Yo digo, ‘Usted no tiene dinero para darse el lujo de no entrenar. Usted tendrá que pagar para asistir al funeral de un oficial si tiene que hacerlo y responder a una demanda si es necesario’". Reconoce que los malos tiempos pueden exigir pensar fuera de la caja. "Tal vez usted tiene que reemplazar un poco de fuego vivo en las sesiones de tiro con escenarios Airsoft en un edificio abandonado, virtualmente sin costo, o incorporar ejercicios breves de entrenamiento en la votación nominal. Pero en una agencia de éxito, los niveles de capacitación se establecen muy por encima de los requisitos mínimos de cualificación, y son siempre una prioridad principal.



"No hay absolutamente nada negativo para un buen programa de entrenamiento. Todo lo negativo se encuentra en una formación deficiente o nula. Si no capacitamos a los agentes adecuadamente, van a meter la pata en un incidente real, porque bajo estrés todo vuelve automáticamente a lo que se nos ha enseñado". 6. Flexibilidad de las armas. "Tener las herramientas adecuadas para hacer el trabajo es un ingrediente esencial para ganar", dice Davis, "pero ‘correcto’ no sólo significa ser equipado con armamento de última generación. Las agencias exitosas permiten realizar adaptaciones para satisfacer las necesidades personales de los agentes". Por ejemplo, dice, en lugar de emitir mandatos rígidos, los departamentos deberán permitirle a cada funcionario a elegir el arma que mejor se adapte a su mano, junto con las preferencias personales de la funda y el calibre de la munición. "No hay un aumento de la responsabilidad por tener opciones diferentes", dice. La clave está en "una sólida capacitación para dominar cualquiera sea su sistema de armas, por lo que puede efectuar fuego preciso en un patrón balístico superior en la calle. 7. Énfasis táctico. "Es fácil darse por satisfecho, porque tiene que tratar mucho tiempo con los sospechosos que cumplen o con aquellos que sólo tratan de escapar", señala Davis. "Pero las agencias exitosas destacan una preocupación constante en una buena táctica para que sus agentes estén listos para cuando encuentren sospechosos violentos que están decididos a hacerles daño. "Esto requiere supervisores de primera línea que son expertos en el campo táctico, porque son los que ven lo que realmente sucede en la calle. Necesitan desalentar activamente las tácticas malas, como el apoyo en las búsquedas y el posicionamiento durante el fuego cruzado cuando los ven, y compartir información con los oficiales después de un evento sobre cómo podrían haber sido las cosas tácticamente más competentes. "Las buenas agencias trabajan para cultivar ‘jugadores embrague’ - oficiales que constantemente se desempeñan bien bajo presión. Y los buenos oficiales buscan oportunidades para mejorar su desempeño táctico. Entienden que los sospechosos están evaluándolos constantemente y a sus tácticas, técnicas y procedimientos para captar las debilidades. Ejercitar tácticas adecuadas puede ayudar a sellar los resquicios de nuestra armadura". Davis enfatiza que no está hablando del desarrollo de prácticas exóticas, "las llamadas ‘técnicas avanzadas’", dice, sino "sobre dominar los fundamentos".

Siete hábitos de Departamentos de Policía infructuosos El apoyo mutuo y la comunicación fortalecerán a la agencia y multiplicarán su eficiencia en el servicio a la comunidad.

Joel F. Shults, Ed.D. 20 de octubre de 2010

La semana pasada, Chuck Remsberg escribió un artículo -7 hábitos de los departamentos exitosos- que ofrecen algunas sugerencias excelentes y mejores prácticas. Por desgracia, a veces vemos a los líderes policiales que terminan haciendo exactamente lo contrario de lo que uno puede llamar una mejor práctica. Por lo tanto, parece apropiado continuar con un artículo sobre los departamentos de policía infructuosos. Sin más dilación -pero con un gesto de respeto a Stephen Covey- aquí hay siete características de las agencias policiales débiles. 1. Sirviendo al cliente incorrecto. El primer cliente de un jefe de policía es el oficial en el patrullero. Si los oficiales tratan a los ciudadanos de la forma en que algunos supervisores tratan a los oficiales, habría quejas diarias constantemente. La compasión, la comunicación y el respeto dentro de un departamento crean las mismas actitudes en la calle. Si desea policías que se preocupen por los ciudadanos, necesita líderes que se preocupen por sus policías.



2. Pretender hacer policía comunitaria. Los jefes se ven obligados a pretender que están haciendo policía de proximidad y adjuntarán esa etiqueta con el más delgado de los hilos a algo que se le parece. La genuina policía comunitaria implica traer los diversos intereses a una discusión de los problemas comunitarios. Los funcionarios de nivel de línea son fundamentales para el éxito de los esfuerzos de colaboración y estarán facultados con el uso de la discreción y los recursos. Las relaciones públicas, la prevención del delito y las reuniones de la comunidad no llegan a ser policía comunitaria, pero a menudo son sustituidas por la ardua labor de la comunicación y la colaboración. 3. Suponer integridad. Algunos departamentos asumen con exceso la delincuencia policial y no tienen confianza en la profesionalidad de sus funcionarios. En el extremo opuesto igualmente preocupante de ese espectro está aquel departamento que no rinde cuentas y que carece de una política sana para mantener la integridad. Las auditorías y revisiones de todos los aspectos del servicio policial que están sujetos a la discreción y al abuso, deben ser parte de la estructura operacional. Esto incluye pruebas, caja chica, trabajo con jóvenes, lucha contra las drogas, control del tránsito y los patrones de asistencia. El monitoreo de la conducta del oficial mantiene la disciplina y sirve como un sistema de alerta temprana para los funcionarios que necesitan orientación. También identifica, premia y alienta a la integridad. 4. Entrenamiento exótico. La estrategia de capacitación por defecto de los departamentos de policía ineficaces es la "programación por folleto" - la falta de un conjunto específico de objetivos de entrenamiento a favor de la captura de la capacitación como sea el caso. Si bien es bueno ofrecer formación especializada para mantener a los funcionarios interesados y motivados, el envío de un funcionario a la escuela de recuperación de datos debajo del agua no tiene mucho sentido cuando las competencias básicas siguen sin dominar. Las agencias policiales de bajo desempeño no establecen un plan de entrenamiento coherente y relevante. 5. Asesoramiento manos a la obra. Las agencias que no asisten a la salud psicológica de sus funcionarios van a sufrir la pérdida de productividad, a acortar las carreras de los oficiales, y a mayores niveles de bajas por enfermedad y lesiones. Hacer caso omiso de los acontecimientos traumáticos -o definir los eventos traumáticos como "tan sólo una parte del trabajo"- crea una sensación de desesperanza en los funcionarios que puede conducir a una lenta erosión de su eficacia. Los servicios regulares de apoyo y prevención deben ser tan importantes como cualquier otra consideración operativa del departamento. 6. Cultura de la línea dirigida. El liderazgo requiere el establecimiento y mantenimiento de la cultura y la tradición. Los Departamentos que no crean un sentido de identidad, misión y propósito desde sus dirigentes crearán los suyos propios, fuera de la necesidad humana básica de la identidad y la pertenencia. Los valores de los funcionarios endurecidos y cínicos pueden dominar a una agencia si no se toman medidas por medio de símbolos positivos y ricos, ceremonias, lenguaje y tradiciones establecidas por los líderes de alto rendimiento. 7. Liderazgo no compartido. Los líderes que no entienden que no siempre son la persona más inteligente en la sala fracasan en cultivar el intelecto y la influencia de su personal. Las ideas deben ser realmente bienvenidas, disponibles para la consideración, y premiadas. Los líderes pueden no querer compartir el poder, pero es esencial que compartan la influencia. No toda idea es buena, pero no todas las buenas ideas provienen del personal de mando. Las agencias del orden de bajo desempeño son casi siempre gobernadas por el miedo al compromiso con los gerentes. El servicio policial efectivo se cumple a través de una ingeniosa combinación de un fuerte liderazgo y disciplina, equilibrados por la confianza y el apoyo a los policías en la calle... El apoyo mutuo y la comunicación fortalecerán a la agencia y multiplicarán su eficiencia en el servicio a la comunidad.

Un buen líder inspira al empleado No hay trabajo degradante si tiene sentido para la persona que lo ejerce

LA NACIÓN 4 de abril de 2010



Hay un film de reciente estreno en Argentina que merece una mirada proveniente de la gestión de recursos humanos. Se llama Final de partida; es de origen japonés y fue consagrado como la mejor película extranjera en la entrega de los Oscar de 2008. Lo que da comienzo a la trama argumental es una situación de pérdida de empleo. Daigo Kobayashi es el nombre del protagonista, que se desempeña como violonchelista de una orquesta, repentinamente disuelta por razones económicas y financieras. Decide volver con su esposa a su ciudad natal, lejos de Tokio, con la esperanza de reubicarse laboralmente. En la búsqueda encuentra un aviso ambiguo, que ofrece un buen sueldo y posibilidades de desarrollo. Sugiere la participación en procesos de viajes, algo parecido a una agencia de turismo. Cuando llega a la empresa demandante, descubre que se trata de una funeraria dedicada a proveer de los rituales finales que, en Japón, consiste en un ceremonial del tratamiento del fallecido, tramitado con enorme cuidado y delicadeza. Daigo, tan sorprendido como desesperado por conseguir empleo, acepta, a pesar de que lo percibe como una ocupación degradante, y lo oculta a su mujer, definiéndose como "agente de viajes". Al cabo de un tiempo, la mentira se descubre, no sólo frente a su esposa, sino también frente a sus amigos de la infancia. Todos ellos, también, creían que su oficio era despreciable. Daigo no renuncia y es llevado de la mano de su jefe hasta perfeccionarse en aquel ritual fúnebre pleno de refinamientos, que incluye movimientos pautados como si fuera una coreografía o, más precisamente, una composición musical. Aquí es donde aparece el vínculo entre su antigua ocupación y la que pasó a ejercer, con gran dedicación. El film expone, tal vez, uno de los ejemplos más claros de aquello que llamamos "competencias", es decir, aquellas habilidades básicas que se requieren para el ejercicio de una función. La identificación de un postulante a través de un escueto y objetivo CV puede ser un recorte insuficiente, mezquino. No es sencillo imaginar a un empleador que contrate a un violonchelista para cualquier otra tarea. Sin embargo, si lo entendiéramos a través de Daigo, sería posible mudar la sensibilidad de una actividad a otra. Pero el cambio no es mágico. Tal como lo muestra el propio film, ha sido fundamental la intervención de su jefe, empleador y maestro. No sólo le transmitió la escrupulosidad de la técnica, sino también el respeto, cuidado y afecto en el desarrollo del ceremonial. En otras palabras, incluyó, junto con la técnica, valores que le otorgan mayor trascendencia. Estos valores no solamente son incorporados en la persona de Daigo, sino que a través de él terminan siendo percibidos por su entorno: su esposa, sus amigos, sus vecinos. Podría decirse, mediante una muy arriesgada generalización, que no hay trabajos degradantes en sí mismos, exceptuando, claro está, aquellos que atentan o dañan la vida de los otros. El trabajo se reconfigura en tanto tenga significado para la persona que lo ejerce, lo que incluye a todos los niveles en todos los ámbitos laborales. Hay un todo que debería estar necesariamente presente, tanto en la selección de personal como en el desarrollo posterior.

Un enfoque pragmático para comprender el liderazgo policial Solo porque usa franjas, barras, grupos o estrellas, eso no lo hace a usted un líder

Teniente John Bennett

Departamento de Policía de Charleston (Illinois) 30 de mayo de 2012



La palabra “líder” parece ser arrojada con tanta frecuencia en estos días que me pregunto si no ha perdido su significado para muchas de esas personas que tan libremente la usan. De hecho, a menudo parece que para mucha gente, el término pudo no haber tenido algún sentido al principio, pero se usa simplemente como una palabra "zumbadora" en un intento de ganar credibilidad ante quienes desean "liderar". Para empezar, echemos un vistazo a la expresión "mal líder". En mi libro, no hay tal animal. Usted es un líder o no lo es. Esto también va acompañado del término liderazgo "efectivo". Si usted es un verdadero líder, usted es efectivo. Si usted es un líder "ineficaz", entonces no es un líder. El título de "líder" es un distintivo que se gana y es otorgado a usted por los demás, no uno que legítimamente puede darse. Una vez más, o eres uno o no lo eres. Esta capacidad viene automáticamente con la promoción - sólo porque usted usa rayas, barras, grupos, o estrellas, no le convierte en un líder. Seguidor instintivo. Las personas son ascendidas a "supervisor", "gerente" o "administrador", pero no a “líder”. De hecho, muchos líderes son aquellos de entre nosotros que no tienen rango oficial en absoluto, pero hay individuos a quienes los demás acuden cuando los tiempos se ponen difíciles. He sido testigo de los tiempos en que los oficiales instintivamente pasaron por alto a los supervisores en la escena y han ido directamente a un compañero patrullero en busca de respuestas, asesoramiento y dirección. Esto no es (necesariamente) desdén por el supervisor, sino porque el oficial sabía que necesitaba una orientación sólida que sintió que era capaz de obtener de un oficial que no fuese el supervisor. En cuanto al supervisor, ¿qué llevó a ellos a la percepción negativa de ese oficial? Francamente, cualquier cantidad de cosas pueden contribuir a eso, incluyendo antecedentes de decisiones pobres o indecisión, una falta general de respeto por el individuo (dejado solo como supervisor) e incluso el tiempo del supervisor como oficial. Luego está el hecho de que algunas personas simplemente no están hechas para el trabajo del líder. Liderazgo instintivo. Se dice que algunos líderes nacen y otros se hacen, pero mi jurado aún está deliberando sobre si hay algo de verdad en esa teoría de que con capacitación y orientación adecuadas, cualquiera puede ser un líder. Yo sostengo que una parte importante del liderazgo es el instinto y el instinto se desarrolla mediante el entrenamiento y la experiencia, no sólo en el aula. La gente puede entrenar y entrenar y entrenar, pero si simplemente “no lo obtiene”, es decir, comprender a fondo el material presentado, sus principios, y ser capaces de ponerlos en contexto con respecto al ambiente en que trabajan, no pueden desarrollar los instintos necesarios para ser un líder. Básicamente, no han desarrollado la autoridad moral para dirigir. Entonces tenemos malas decisiones. Como dice el refrán: "Una mala decisión es a menudo mejor que ninguna decisión en absoluto". No estoy necesariamente de acuerdo con esa afirmación, sino que le añado esta advertencia: Seguramente ayuda si la persona que toma la mala decisión está respaldada por la credibilidad ganada por haber demostrado buenas habilidades de toma de decisiones. Consistentemente la mala toma de decisiones por parte de un supervisor exige que el individuo de un paso al costado a menudo y no haga nada en absoluto... en cambio, consiente a otro oficial con el instinto correcto para la época. Las malas decisiones también van de la mano con la indecisión. En nuestra línea de trabajo, indecisión significa duda y la duda puede hacer que alguien muera. La indecisión también puede perder una ventana fugaz de oportunidad para actuar. Como se dijo, la duda es tiempo y oportunidad perdidos. Una oportunidad perdida no puede presentarse de nuevo. Una vez más, todo vuelve al instinto, y el instinto implica tiempo. Fundamentos invaluables. La falta de conocimientos técnicos y experiencia es un asesino también. Es difícil motivar a alguien a realizar una tarea si usted nunca ha hecho lo mismo con eficacia (o incluso nada) y ha demostrado su propia competencia. El líder también continuará haciendo esas cosas siempre que sea posible, demostrando a las tropas que pueden y para alentar su propio desarrollo como oficiales. En pocas palabras: "liderar desde el frente" o "síganme". El carácter débil (o su falta) es una variable importante



también. Cuando era joven y recluta, mi tutor una vez me dijo que no podíamos hacer este trabajo sin cometer errores. ¡Cuánta razón tenía! Desde el punto de vista de la supervisión, cómo se ha manejado el supervisor sí mismo en momentos de dificultad -especialmente las relacionadas con los oficiales bajo su mando que han "entrado en ella"- es un factor decisivo. ¿El supervisor aceptó la responsabilidad y está hombro con hombro con el oficial, incluso si el oficial estaba claramente errado? ¿El supervisor apoyó y ayudó al agente a través de los momentos difíciles o vendió a su oficial con el fin de mantener su propio récord inmaculado? ¿El supervisor coloca el bienestar de sus tropas por encima o por debajo del suyo propio? Un líder comprenderá que todos cometemos errores y mirará los casos en que las experiencias de aprendizaje sirven tanto para el funcionario como para él mismo. Los oficiales no pueden tener miedo de cometer errores, especialmente por la forma en que perciben que los tratará el supervisor cuando lo hacen. Un funcionario que tiene miedo de cometer un error no hará uso de todo su potencial. Un líder permite que sus funcionarios sepan que espera que puedan cometer errores y también trabaja con sus tropas -a través de capacitación y asesoramiento- para minimizar el impacto que puede tener un error. Un líder también reconocerá que los errores son oportunidades de aprendizaje en oposición a los defectos de carácter y reacciona a ellos en ese sentido. Un oficial viejo y sabio (bueno, no es tan viejo, pero está retirado) y mentor mío, una vez me dijo que la ética en la aplicación de la ley no significa ser un puritano, pero "caminando el camino". Eso se aplica a ser un líder también. Cómo se comporta -no sólo en el trabajo, sino también en su vida personal- impacta su habilidad de ser visto como un líder por quienes lo rodean. Todos tenemos nuestros problemas en un momento u otro, pero es cómo nos manejamos durante los tiempos difíciles lo que nos define como seres humanos. La gente afuera ve cómo hacemos frente a lo negativo en nuestras vidas y, nos guste o no, nos juzga por la forma en que lo hacemos. Es responsabilidad de un líder reconocer cuándo hay que ser duro con uno de los soldados y estar ahí para ayudarlos cuando pueden. Sin embargo, debido a diversos factores, los líderes no siempre tuvieron la misma cortesía y muchas veces deben sortear esos tiempos por su propia cuenta sin dejar de cumplir sus deberes en el trabajo. Pese a todo, esas son sólo las veces que su gente lo mira para ver de qué está hecho realmente y puede hacerlo o deshacerlo en el ámbito de la credibilidad y el respeto. Tan difícil como puede ser, estos son los tiempos que realmente le definen como un líder. Mantenga sus calificaciones altas. Para terminar, hágase un par de preguntas: • ¿Se ajusta a los mismos principios cuando está bajo estrés como lo hace cuando está dirigiendo a otros? • ¿Hace el mismo recorrido en esos tiempos de lucha personal que usted exige a los demás cuando los supervisa? Recuerde, todo en la vida es un evento calificado. Como líder, usted siempre está siendo observado.

Un estilo de liderazgo que envidian los gerentes 36 Según algunos analistas, en roles de mando ellas son francas y comunicativas

LA NACIÓN 26 de marzo de 2006

En las empresas creadas por mujeres suele haber más comunicación, comprensión y cuidado de la persona que en las masculinas, según los expertos, que destacan que también varían los miedos y los obstáculos que éstas enfrentan. 36 http://www.lanacion.com.ar/791866.



Las diferencias se apoyan, en parte, en cualidades "naturales" de la mujer como lo señalan Patricia Aburdene y John Naisbitt, en su libro Megatendencias de la mujer: "Hay una extraña coincidencia entre las descripciones del gerente del futuro y el estilo femenino de liderazgo. Los asesores trataron de enseñar a los gerentes a abandonar la modalidad de comando y control. Las mujeres no necesitaron que nadie les enseñara lo que es natural en ellas como franqueza, capacitación, compasión y comprensión". De acuerdo con el informe del GEM, las emprendedoras también tienden a ser más conservadoras al momento de invertir: para poner en marcha sus proyectos invierten en promedio unos US$ 33.000 frente a los US$ 65.000 de los hombres. En los países de bajos ingresos, la mayoría no invierte más de US$ 20.000. "La mayoría de los emprendimientos empezados por mujeres emplean menos capital inicial, utilizan tecnología ya conocida y se desempeñan en mercados establecidos. Estos factores hacen pensar que las mujeres son más conservadoras que los hombres a la hora de emprender, probablemente porque están muy involucradas en emprendimientos por necesidad", explica Silvia Torres Carbonell, directora del centro de entrepreneurship del IAE. Miedos y cuidados. Más allá de las virtudes, las mujeres cargan con un miedo mayor al fracaso que los hombres. "Se sienten menos confiadas en cuanto a sus capacidades y posibilidades de poner una empresa porque no suelen conocer tantas emprendedoras como los hombres. Se sienten solas en sus objetivos. También sabemos por casos de estudios que para las mujeres es más difícil acceder a financiamiento externo", señala Rebecca Harding, investigadora del GEM, de la London Business School. Daniel Miguez, de Emprear, agrega: "Hay barreras típicamente femeninas y son las denominadas creencias auto limitantes. Aquellas que por cuestiones de cultura, educación, experiencia, entre otras, hacen que las mujeres tengan por momentos baja estima en circunstancias donde se requiere de esa voluntad firme para enfrentar procesos de incertidumbre y ambigüedad. Las situaciones de maternidad y obligaciones auto impuestas o impuestas de quehaceres domésticos también son partes de estas creencias auto limitantes".

Según un informe del Global Entrepreneurship Monitor las mujeres abren más empresas 37 La tendencia es mundial y en Argentina la tasa de actividad emprendedora femenina creció del 4,5 al 7,9 %

Mercedes García Bartelt LA NACIÓN

26 de marzo de 2006 En el país hay siete mujeres cada cien emprendedores Las líderes mundiales son las venezolanas y las tailandesas Todas se especializan en productos para el consumo final Las mujeres están pisando cada vez más fuerte en el mundo empresarial. En la Argentina, en particular, este avance es notorio y se da simultáneamente con un retroceso en la actividad emprendedora masculina. Y aunque abundan las diferencias entre las emprendedoras argentinas y sus pares de otros países comparten el hecho de preferir mercados vinculados al consumidor final. La comunidad del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que mide la actividad emprendedora en 35 países, publicó su segundo informe exclusivo de mujeres que volvió a ubicar a las argentinas en el 10° lugar del ranking de las más emprendedoras, que encabezaron Venezuela, Tailandia y Jamaica. Más allá de la posición, que varía en parte por la incorporación y salida de varios países, lo destacable es que la tasa de creación de empresas femenina (TEA) creció del 4,5% al 7,9% entre 2004 y 2005. Esto 37 http://www.lanacion.com.ar/791865.



significa que los hombres perdieron terreno, ya que la TEA total cayó del 12,8% al 9,49% en el mismo período. Y hoy hay siete mujeres cada cien emprendedores. El aumento en la TEA femenina se repite en la mayoría de los países del GEM y Nan Langowitz, investigadora del Center for Women´s Leadership del Babson College de EE.UU., que dirige el estudio, destaca: "La brecha entre hombres y mujeres se va a achicar con el tiempo en la medida en que las mujeres ganen acceso a la educación, carreras de negocios, redes sociales y mejores salarios, factores muy importantes para la etapa de arranque. Las mujeres hoy están jugando un rol cada más importante en la economía mundial y en el desarrollo por medio de su actividad emprendedora." De acuerdo con la investigadora, las emprendedoras se ven motivadas por el deseo de triunfar y de tener autonomía. "Emprender les da flexibilidad horaria para su familia pero esto no significa que trabajen menos tiempo sino que lo administran de otra forma." Las argentinas se ubican en el grupo de análisis de países de ingresos medios del GEM en donde el grueso de emprendedoras tiene entre 25 y 34 años, emprende por necesidad, tiene estudios secundarios y bajas tasas de supervivencia. En el grupo de altos ingresos, en cambio, la edad se extiende a 44 años, hay más emprendedoras por oportunidad que duplican la tasa de supervivencia y abundan los estudios universitarios y de posgrado. Rebecca Harding, investigadora del GEM de la London Business School, explica que la actividad emprendedora femenina en los países de ingresos medios crece a mayor tasa, ya que hay un elevado número de emprendedoras por necesidad, y considera que la TEA crecerá, en particular, en los países de altos ingresos en donde las mujeres están redescubriendo las oportunidades del proyecto propio. "En Europa, hay muchas barreras para las mujeres que quieren volver al trabajo luego de tener hijos y aparece la alternativa de emprender." ¿Qué les está faltando a las argentinas para lograr empresas más estables como las del segundo grupo? "Pensamiento estratégico y desarrollo organizacional, que les permita tener una visión más acabada del lugar al que quiere llegar desde el punto de vista empresarial y personal", contesta Daniel Míguez, director de Emprear y del Centro de Emprendedores del ITBA. "Esto -dice- les inferiría una mayor capacidad de maniobra. Les permitiría negociar mejor cuando se encuentran frente a una cultura machista de proveedores, inversionistas y recursos humanos." Silvia Torres Carbonell, directora del centro de entrepreneurships del IAE, que elabora el GEM en el país, dice que resulta fundamental mayor capacitación (pues dos tercios de los analfabetos del mundo son mujeres) y contención para que consoliden en el tiempo los proyectos. Este último tema es muy frágil en la Argentina, donde la tasa de empresas establecidas no supera el 2 por ciento. Aunque se diferencian en algunos aspectos, los grupos de países comparten otro fundamental: la elección de mercados donde desarrollarse. La mayoría de las emprendedoras instala proyectos orientados al consumidor. "Esto se debe en parte a que el sector requiere menos recursos, capital social y financiamiento que las áreas industrializadas y comerciales", dice Langowitz desde Estados Unidos y desde Gran Bretaña, Harding esgrime otra explicación: "Las mujeres innovan en mercados que son relevantes para ellas por eso abren empresas de cosmética, cuidado de la salud y niños y productos para la casa. Son espacios que los hombres no pueden cubrir bien y no significa que sean espacios pequeños, sólo poco explotados." Tamara Di Tella, un referente local del entrepreneurship que instaló una marca internacional para el cuidado del cuerpo, considera que "la mujeres se ubican en textiles y diseño porque no necesitan tanta



capacitación formal. No tienen tanta capacitación formal, pero tienen mucha experiencia como consumidoras". Tal como señalan los expertos las posibilidades de que la mujer avance en otros mercados, vinculados a los servicios entre empresas o producción de materias primas, dependerá en gran parte de una mayor capacitación, visión de largo plazo y menores prejuicios. Seis maneras claves en que los líderes policiales pueden obtener una realimentación valiente (y honesta)

de los empleados 38 Los líderes malos no quieren realimentación -o simplemente la ignoran cuando se les da- pero los líderes

valientes anhelan la realimentación y la buscan a diario.

Mayor Travis Yates

5 de febrero de 2015 El liderazgo valeroso es acerca de ir a la izquierda cuando todo el mundo parece ir a la derecha; de hecho, se necesita coraje. Buscar y recibir realimentación valiente es uno de esos caminos menos transitados. La realimentación en la aplicación de la ley se da más bien raramente cuando un supervisor le dice algo a un empleado - no al revés. Aquí hay seis conceptos importantes para recordar si usted quiere lograr una realimentación honesta de sus oficiales.

1. Tener una política real de puertas abiertas. Una "política de puertas abiertas" es, con mucho, el método de realimentación más abusado en nuestra profesión. ¿Cuántas veces ha alguien le dijo que tienen una política de puertas abiertas pero nadie sabe de alguien que haya pasado por esa puerta? Tener una "política de puertas abiertas" es importante, pero sólo si la puerta está realmente abierta y si el líder está dispuesto a caminar por esa puerta para la realimentación. Si nadie viene a cruzar su puerta regularmente, entonces usted realmente no tiene una política de puertas abiertas. Es hora de salir de la oficina e ir hacia aquellos para quienes es esa política. Ir a una reunión de equipo o informativa tiene el potencial de no solicitar la verdadera realimentación debido a que sus pares están presentes pero usted si se incrusta en el entorno de las personas a las que está tratando de llegar, usted será capaz de solicitar realimentación. Hay un comandante que decidió viajar con cada oficial que le dependía durante un año. Viajó con más de 100 oficiales de patrulla. Incluso aunque sólo sea por unas horas por oficial, los líderes valientes hacen esto, no para verse como una buena persona, sino debido a que es la única forma en que podemos mejorar nosotros y nuestras agencias es recibiendo realimentación y qué mejor manera de hacerlo que en el trincheras con los que pueden ayudar más: el oficial en la línea. 38 YATES, Travis. 6 keys ways police leaders can get courageous (and honest) feedback from employees. PoliceOne. Police Driving: Safety behind the Wheel. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8231514-6-keys-ways-police-leaders-can-get-courageous-and-honest-feedback-from-employees/. 5 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.



2. Sepa los nombres. Los líderes valientes deben conocer los nombres de quienes les rodean. Esto puede sonar tonto, pero es poderoso; muchos líderes no saben o no practican este principio simple. Puede ser más fácil en una pequeña agencia, pero puede ser muy desafiante en una agencia más grande. Hay un fenómeno poderoso que se produce cuando un líder se ve a alguien a los ojos y lo llama por su nombre. Si usted se encuentra en torno a un empleado y no sabe su nombre, entonces tenga el coraje de preguntar. Tómese unos minutos y pregúntele por su familia y su carrera. 3. Lo que usted dice importa. La realimentación crítica tiene una mucha mejor oportunidad de desarrollar el cambio sólo si hay realimentación positiva que lo acompañe. Esto no significa que siempre alabe primero y luego critique, pero si los mensajes globales de un líder son positivos durante todo el día, mes y año, el mensaje crítico tiene una mejor oportunidad de éxito. 4. Cultive el ambiente. Realimentación valiente significa crear un ambiente para la discusión precisa y significativa. Si usted es un jefe al que rara vez se lo ve, usted no quiere una realimentación honesta y valiente. Aquellos de quienes usted necesita realimentación necesitan sentir que pueden dársela; usted considerará y/o actuará sobre esa realimentación. Debemos convencer a los demás que su realimentación será evaluada y no descartada. Los líderes valientes también aseguran que su entorno sea honesto. 5. Use un equipo. Los altos directivos en la aplicación de la ley deben ser capaces de llegar a todos los grados. Puede que sea imposible que el jefe de una gran ciudad haga eso, pero un enfoque de equipo puede ayudar. El uso de representantes en cada división o turno puede traer muchos mensajes necesarios y así los cambios que tanto se necesitan. Un líder valiente puede no ser capaz de convencer al oficial novato para que se le acerque, pero el novato puede ir a su jefe de turno con el mismo mensaje que luego puede ser pasado por la vía jerárquica. 6. La frase más potente. Hace varios meses estaba en una reunión con un grupo de oficiales. Interrogué si alguno de ellos tenía alguna pregunta y ellos permanecieron en silencio. Entonces pregunté: "¿Qué puedo hacer por usted?" Aún en silencio, se miraron perplejos. Luego me dijeron que nunca les habían hecho esa pregunta. Entonces fui a dos sesiones de información más ese mismo día e hice la misma pregunta. La misma mirada confusa apareció pero finalmente, en la última sesión informativa, se alzó una mano. "Señor, la televisión se ha roto. Nos gustaría que la arreglen". Más tarde me enteré que la televisión en su sala de trabajo había estado rota durante años y nunca hubo una petición para arreglarla. La pregunta trabajó ese día y todos los días desde entonces. Creo que esta pregunta le ayudará a lograr la realimentación. Conclusión. La realimentación es la columna vertebral para el éxito de un líder. Los líderes malos no quieren realimentación -o simplemente la ignoran cuando se les da- pero los líderes valientes anhelan la realimentación y la buscan diariamente. Ellos entienden que la única manera de mejorar es la sinergia que sólo viene de una realimentación honesta de los de su organización.

Cinco ejemplos de disciplina efectiva para los líderes de agencias pequeñas 39 En una pequeña agencia, el líder policial puede trabajar hombro con hombro con los oficiales en la calle y la afinidad sentida entre oficiales y líderes en esos casos debe ser gestionada como un activo y no un pasivo.

Joel F. Shults, Ed.D. Jefe de Policía (Retirado)

5 de febrero de 2015

39 SHULTS, Joel F. 5 examples of effective discipline for small agency leaders. PoliceOne. Passion for the Job. http://www.policeone.com/leadership/articles/8231529-5-examples-of-effective-discipline-for-small-agency-leaders/. 5 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.



El líder lejano que vive en el lujo de las capas de personal entre el escritorio del jefe y la sala de la brigada no puede identificarse con la incomodidad del líder de la agencia pequeña al disciplinar a los miembros del equipo que son como de la familia. Las decisiones sobre la disciplina, la programación y la promoción inevitablemente serán una carga emocional en formas que no pueden ser resueltas por transferencia a otro turno o estación. ¿Cómo puede un líder en una pequeña agencia equilibrar sus sentimientos personales con la misión de la agencia? Para el líder de la policía, que a menudo puede estar hombro con hombro con los oficiales en las líneas del frente, ¿cómo afecta la camaradería a la corrección? Aquí hay cinco postes indicadores a tener en cuenta, junto con ejemplos de cómo puede comunicarlas a sus tropas.

1. Mantenga la misión primero. Cuando los empleados saben que su primera prioridad es cuidar de las necesidades del público y no las propias, una decisión incómoda es menos probable de ser cuestionada cuando claramente es de interés del público. Siempre está en el interés público tener oficiales confiados y motivados, por lo que este mandato de la misión nunca debe aplastar la necesidad de los oficiales de sentirse valorados y atendidos. Ejemplo: "Sé que el recital de su hija es el jueves, pero necesitamos mano de obra para el desfile". 2. Cuídelos, no los cargue encima. A menudo es más fácil y más rápido solo cubrir un turno, hacer una pequeña corrección en el informe o hacer un ajuste horario como un favor a un miembro del equipo que presionarlos para solucionar todos sus problemas. Los miembros del equipo no deben ser condicionados a esperar favores. Las irritaciones pequeñas como dejar un patrullero con poco combustible o con un área sucia deben resultar en responsabilidad, no en perdón. Por pequeñas que puedan parecer, las infracciones a la cortesía común y a la rutina deben ser notadas por los líderes y abordadas rápidamente. No sature los libros con una nueva política para afrontar la mala conducta de un oficial. Simplemente trate con ella. Ejemplo: "María, veo que no ha limpiado el patrullero desde el martes, hágalo hoy y le estoy haciendo una nota por ello". 3. Confíe, pero controle. La confianza es un gran signo de amistad. La confianza no es una buena política pública. La revisión, evaluación, inspección y observación deben ser documentadas para asegurar al público que sus oficiales de policía son eficientes y enfocados en la misión. Los procesos regulares tienen que estar en su lugar para asegurar que los líderes de los miembros del equipo están cumpliendo con su misión. Esta es una oportunidad para la corrección y, sobre todo, una oportunidad para proporcionar un refuerzo positivo para el comportamiento consistente, basado en políticas.



Ejemplo: "Mark, yo estaba monitoreando el tráfico de radio esta mañana temprano. Buen trabajo cubriendo los perímetros de esa llamada de alarma, pero no he visto su tiempo 10-8 en servicio ingresado en su registro de actividad". 4. Piense en el "cuadro grande". El instinto de conservación no es una persecución egoísta. Es una realidad del liderazgo en la aplicación de la ley. Piense en los periodistas de investigación. Piense en los testimonios. Piense en la citación. Piense en la demanda. Piense en la política. Los líderes en relaciones colegiales con los líderes de la ciudad y con sus propios miembros del equipo del departamento tienden a pensar que la calidad de esas relaciones durará para siempre. Hay un montón de líderes que puedan decir cómo las lealtades rápidamente pueden torcerse en una crisis. Ejemplo: "No importa que él sea su cuñado. Anótelo como a cualquier otra persona". 5. Documente, documente, documente. Nada parece más pequeño y paranoico que registrar constantemente cada contacto de los empleados, conversación y corrección. El mantenimiento de registros consistentes, sin embargo, puede ser una herramienta poderosa para encontrar patrones de comportamiento que los líderes pueden de otra manera pasar por alto como incidental o raro. Establecer una rutina regular de reflexión sobre el rendimiento y la actitud de los miembros del equipo va a mejorar su capacidad de premiar y corregir. Ejemplo: "Sargento Márquez, tenemos que programar las revisiones regulares uno-a-uno. Empezaremos con reuniones semanales y veamos cómo va". Agencia pequeña, grandes retos. Los ejecutivos de agencias pequeñas rara vez reciben el crédito que se merecen por hacer juegos malabares en las muchas facetas del liderazgo y la gestión con recursos y dotación de personal limitados. La satisfacción de las relaciones personales es una decisión clave para muchos que eligen trabajar en esos entornos desafiantes. La afinidad sentida entre los oficiales y líderes de agencias pequeñas debe ser manejada como un activo y no un pasivo.

Siete claves para los líderes policiales para mejorar la confianza con los subordinados 40 La desconfianza de los empleados hacia el liderazgo policial contamina las relaciones con las comunidades -

entonces, cuando ocurren incidentes emocionalmente cargados, la ya tensa conexión se rompe.

Neil Trautman

Director del Instituto Nacional de Ética 5 de febrero de 2015

La falta de confianza ha sido la "causa raíz" de conflictos internos y externos serios en el servicio policial durante décadas. Aunque es un problema generalizado y devastador, la mayoría de los administradores se muestran indiferentes a ella. Muchos departamentos tienen una comunicación pobre y una mala moral como resultado. Esta secuencia recurrente destruye las relaciones con los empleados y contamina las relaciones con las comunidades -entonces, cuando los incidentes emocionalmente cargados ocurren, la ya tensa conexión se rompe. Es mucho mejor ser proactivo. Realzar la confianza significa volverse transparente - dentro y fuera. La calidad de vida mejorará para todos los empleados - y no cuesta nada. Lleve a cabo un plan para mejorar la confianza y la transparencia utilizando esos siete pasos: 40 TRAUTMAN, Neil. 7 keys for police leaders to improve trust with subordinates. PoliceOne. Ethics in Law Enforcement. http://www.policeone.com/leadership/articles/8225272-7-keys-for-police-leaders-to-improve-trust-with-subordinates/. 5 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.



1. Reconozca la desconfianza y comprométase con un plan para la transparencia. 2. Conduzca una evaluación de necesidades. 3. Encender una mayor confianza necesita metas y objetivos en la transparencia. 4. Persevere a través de la resistencia. 5. Use el liderazgo transparente, impulsado por la integridad. 6. Haga de la comunicación transparente una norma. 7. Sea reconocido por su profesionalismo. Paso 1: Reconozca la desconfianza y comprométase con un plan para la transparencia. La confianza pobre rompe las relaciones oficial / liderazgo. Algunos líderes niegan que el problema exista o racionalizan si lo hace, poco se puede hacer para resolverlo. Es una condición insidiosa. La clásica lucha "nosotros contra ellos" florece y la moral es frecuentemente descrita como "nunca ha sido peor". Muchas agencias están plagadas de desconfianza entre los líderes y los empleados. En primer lugar debemos elevarnos por encima de los egos y reconocer que la desconfianza es muy real y es la causa de la falta de comunicación y de moral. Entonces, los objetivos para la transparencia deben establecerse. Paso 2: Conducir una evaluación de necesidades. Lo que no es reconocido no puede rectificarse. Una evaluación básica de necesidad puede lograrse con una encuesta confidencial. Que se sepa que los resultados se darán a conocer, independientemente de cuales sean. Las encuestas crean una oportunidad para los administradores para el modelado de rol de la transparencia. Paso 3: Encender una mayor confianza necesita metas y objetivos en la transparencia. La confianza es el cimiento de cualquier buena relación con la comunidad. Las buenas relaciones con la comunidad son mucho más propensas a desarrollarse si los oficiales trabajan dentro de las culturas de la justicia y el respeto. Tener relaciones saludables con los ciudadanos es improbable si los oficiales están descontentos. Paso 4: Perseverar a través de la resistencia. Los líderes que hacen cambios encuentran resistencia. Ellos siempre la tienen y siempre la tendrán. Cómo reaccionan a la oposición tiene un gran impacto en el resultado. La resistencia toma muchas formas. Transformar a los líderes que no están acostumbrados a justificar sus acciones en las personas que voluntariamente explican su razonamiento suele ser difícil. Considere esos consejos: • Siempre responder a los demás considerando "qué hay para ellos" cuando usted explica su razonamiento. • Desgaste a los escépticos con respuestas inflexibles y repetidas. • Haga que los líderes informales y simpatizantes hagan pantallas visibles del compromiso. • Esté preparado con hechos para refutar rumores, chismes y distorsiones. • Sea paciente y no ceda a la negatividad. • Arregle para que los líderes informales hablen con los escépticos. • Asocie sus esfuerzos con los principios y los individuos altamente valorados. Paso 5: Use el liderazgo transparente, impulsado por la integridad. Mucho personal jurado de todo el país siente más estrés negativo de su propio departamento del que sienten al hacer su trabajo. El servicio policial transparente mejorará esto en gran medida. En consecuencia, cuando el personal se sienta más apreciado, tratará mejor al público. Cuando las declaraciones de la "Misión" y de los "Valores" sólo reciben servicio de los labios, las relaciones comunitarias sufren.



Paso 6: Haga de la comunicación transparente una norma. Los líderes brillantes tienen la habilidad de tener conversaciones abiertas, honestas y productivas. Crear un verdadero trabajo en equipo para los trabajadores y la comunidad puede ser la norma antes que la excepción, siempre y cuando todos en una relación se comprometan a que un plan abarque confianza y transparencias. Principios del Servicio Policial transparente: Lo que no reconocemos, no puede ser cambiado. La mayor parte del personal jurado acuerda en que el fracaso de los líderes para explicar las decisiones sobre los ascensos y la disciplina es una importante fuente de baja moral. Perdone. Cuanto más rápido nos elevamos por encima de la amargura mejor nos sentimos y mejor tratamos a los demás. "La forma en que jugamos las cartas que se tratan" es lo que importa. Realmente escuche. Cuando alguien realmente escucha antes de responder, la otra persona lo sabe. Los que lo hacen son respetados por ello. Cree sentido de propiedad. Cuando los empleados o el público se sienten dueños de su agencia o comunidad, es probable que deseen mejorar, proteger y servir. Genere un fuerte sentido de propósito/misión. Las grandes relaciones con las comunidades a menudo transpiran cuando los oficiales sienten que su duro trabajo implica algo más grande que ellos mismos. Los líderes tienen que orquestar tales sentimientos, que no existirían sin líderes destacados. Desarrolle líderes informales. La mejor manera de influir en el comportamiento es el modelado de rol. Paso 7: Sea reconocido por su profesionalismo. La capacidad de confirmar la competencia de su organización para el público es invaluable. Si los proyectos innovadores están en curso o se han hecho logros únicos, la comunidad debe saberlo.

Cómo entrenar para -y curarse delos "agujeros" psicológicos 41 Usted ha estado en una llamada o bien se dirige a la llamada que en el futuro dejará un agujero en usted,

pero usted tiene una enorme cantidad de control sobre cómo es modificado usted por cómo se prepara

Jeff McGill

Magister en Justicia Criminal 18 de febrero de 2015

41 Jeff McGill. How to train for and heal from psychological 'holes'. PoliceOne. Mindset and Mental Health. http:// www.policeone.com/health-fitness/articles/8302615-How-to-train-for-and-heal-from-psychological-holes/?ut m_source=8297660&utm_medium=email&utm_content=Exclusives2LeftTitle&utm_campaign=P1Member&nlid=8297660. 18 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.



Cuando yo era un oficial novato, me dijeron que el objetivo de cada turno era volver a casa con la misma cantidad de agujeros que tenía en el cuerpo que cuando fui a trabajar. Esto parecía ser bastante simple y estadísticamente me figuré que tenía una muy buena oportunidad de lograr eso todos los días. A pesar de haberme salvado por un pelo en un caso con una escopeta una noche, me las he arreglado para seguir ese consejo durante toda mi carrera. De hecho, con la cantidad de agentes de la ley o primeros respondedores que en general tienen contactos con millones de ciudadanos cada día, estadísticamente la gran mayoría de nosotros todavía volverá a casa todos los días sin agujeros adicionales... ¿correcto? El consejo que me dieron era sano - el problema era que mi oficial superior sólo estaba hablando de los agujeros físicos y él no pudo contarme sobre los mentales. Me gustaría transmitir el mismo consejo a usted, ya que se relaciona con los agujeros psicológicos en su mente. Usted ha estado en una llamada o bien se dirige a la llamada que en el futuro dejará un agujero en usted. Si usted es un oficial superior en su carrera es probable que ya haya varios agujeros en usted. Si bien me centraré en los agentes del orden, esos mismos agujeros se encuentran en nuestros despachadores, personal de la escena del crimen, bomberos, técnicos de emergencias médicas y paramédicos. Preparación para los agujeros. Entrenamos más a menudo y nos equipamos para hacer frente a la amenaza de los agujeros producidos por las heridas de bala. Horas en el campo de tiro, cursos de medicina traumática y chalecos balísticos, todos proporcionan capas de protección. No voy a sugerir a nadie salir y tratar esto, pero si usted recibe un agujero físico como fruto de un tiroteo, será laudado como un héroe y decorado con medallas. Pero es mucho más probable que sufriremos de agujeros psicológicos que pueden conducir a un estrés extremo, depresión, pérdida de la familia, la pérdida de la identidad y el suicidio. No entrenamos para hacer frente a los agujeros mentales y es poco probable que vengan con gloria o medallas. Ellos son más propensos a dañar nuestra carrera, nuestra familia e incluso nuestra salud. Debemos ser tan vigilantes sobre la prevención y el tratamiento de esos agujeros como lo somos con sus contrapartes físicas. El estrés por incidentes críticos puede ser causado por un incidente mayor que crea un gran agujero o la acumulación de incidentes menores que dejan múltiples agujeros pequeños. De cualquier manera el daño es tan real como el enorme agujero de una bala calibre 12 o los pequeños agujeros por múltiples balas calibre .22. Ningún supervisor o compañero de turno permitiría a su oficial para volver a patrullar o volver a casa con el tipo de lesiones físicas sin una intervención y evaluación, así que ¿por qué lo permitimos con las lesiones mentales? Si bien la cantidad y tipo de llamadas traumáticas de las que un oficial se hace cargo en una carrera son demasiado largas de enumerar, una de las llamadas más universales que probablemente dejará un agujero en el primer respondedor es la muerte de un niño, especialmente como resultado de la violencia. Esas escenas deben ser controladas y procesadas como cualquier otra escena del crimen, pero las consecuencias son a menudo de larga duración. Sueños recurrentes, flashes, ansiedad, ira y otros síntomas de estrés postraumático son comunes entre los socorristas que trabajan este tipo de escenas. Usted puede ir a casa y abrazar a su hijo un poco más fuerte al final de ese turno, pero ¿habla de ello con su cónyuge o colegas? Ser proactivo. Un estudio realizado por Vogt, Leonhardt y Pennig (2004) mostró que ser proactivo en la salud mental de los empleados reduce el tiempo de recuperación, las tasas de rotación de empleados y los costos de atención de salud para las agencias. Los mismos estudios muestran un aumento de la moral, una mejor cultura del trabajo y un aumento de la confianza dentro de la agencia. No sólo es lo que hay que hacer, sino que cumple con el objetivo de los supervisores administrativos en todas las agencias: mejor trabajo y costo reducido. Todos podemos acordar que este trabajo lo cambiará, pero usted tiene una enorme cantidad de control en la forma en que son modificados por la forma de prepararse. Arriesgamos nuestras vidas juntos en el campo lo suficientemente valientes como para tomar balas para sí y aún no somos lo suficientemente valientes como para pedir u ofrecer ayuda. Vea cómo están sus socios, compruébelo en sus subordinados y entrene para los agujeros psicológicos.



Referencias: Vogt, J., Köper, B., Leonhardt, J., & Pennig, S. (2004). Economic evaluation of CISM - A pilot study. International Journal of Emergency Mental Health, 6, 185-196.

Habilidades críticas que necesitan los policías para colaborar con las comunidades 42 Cualquier persona en (o que busca) una posición de liderazgo debe desarrollar la capacidad de hacer trabajo

colaborativo 43 - esto se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante del liderazgo.

Teniente (R) John Vanek

Departamento de Policía de San José Magister en Artes en Liderazgo

5 de marzo de 2015

Meta de la colaboración

"Estoy viendo de colaborar con todos nuestros socios y partes interesadas para...bla, bla, bla". Colaboración suena bien, pero ¿qué significa realmente? ¿Cuáles son las características y habilidades de un colaborador eficaz? Colaboración es trabajar con otros, encontrando nuevas formas de resolver los problemas a largo plazo o persistentes. La colaboración implica operar a un nivel más alto que la cooperación y puede resolver efectivamente los problemas de compatibilidad de la Tecnología de la Información con cuestiones relacionadas con la comunidad. Colaborar es acordar primero que existe un problema, que el problema no ha sido resuelto con las prácticas pasadas o actuales, que una nueva solución necesita ser implementada y -más importante- que nuestros socios y partes interesadas pueden dar un valioso aporte en la búsqueda de la nueva solución. El objetivo de la colaboración no es comprometerse o encontrar un término medio. Tampoco se trata de un proceso democrático donde los socios votan sobre lo que otros socios deben hacer. La colaboración busca encontrar nuevas formas de resolver problemas persistentes de una manera que es beneficiosa para todos los socios. 42 VANEK, John. Critical skills cops need for collaboration with communities. PoliceOne. Task Force Leadership. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8388888-3-critical-skills-cops-need-for-collaboration-with-community-stakeholders/. 5 de marzo de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. 43 Colaborativo, va. 1. adj. Hecho en colaboración (acción y efecto de colaborar).



Alcanzar el éxito colaborativo requiere que los individuos involucrados posean ciertos rasgos y habilidades. Cualquier persona en (o que busca) una posición de liderazgo debe desarrollar la capacidad de hacer trabajo colaborativo - esto se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante del liderazgo. Las habilidades de colaboración pueden ser enseñadas y las características pueden ser desarrolladas. Abajo se presentan algunas de las claves más importantes para una colaboración efectiva:

ANÁLISIS EXPERTO Cómo colaboraron dos agencias para revolucionar casos de personas desaparecidas 44 John Vanek Piense en el tiempo y la energía que entra en un caso típico de un niño fuera de control. Un niño sale de su casa y alguien llama a la policía. Un oficial de patrulla responde, escribe un informe y entra la información en el sistema de Personas Desaparecidas. A un investigador se le asigna el caso y pone esfuerzo adicional en la localización del menor. Por suerte, la mayoría de los niños reportados como desaparecidos regresan a casa. Con esperanza, el regreso del niño es reportado para que la policía pueda remover la información del sistema de Personas Desaparecidas y el investigador cierra el caso. Pero permanecen cuestiones importantes: ¿Por qué huyó el niño? ¿Huirá de nuevo? ¿Dónde estuvo el niño y qué le hicieron durante su ausencia? La mayoría de las agencias de la ley están manejando este escenario de la misma manera que lo han hecho durante años - el modelo de respuesta no ha cambiado. Este problema es persistente. Si la incidencia de fugitivos de su agencia es la misma año tras año usted debe preguntar: "¿Qué se puede hacer de manera diferente?" En un artículo sobre las prácticas innovadoras en respuesta a la trata de personas en "The Police Chief" (julio de 2014), destaqué la labor del Departamento de Policía del Municipio de Gloucester en Blackwood (Nueva Jersey) y el Departamento de Policía de San Antonio (Texas). Ambas agencias se dieron cuenta de que la huida del hogar a menudo es el primer paso para convertirse en un delincuente, los fugitivos con frecuencia presencian actividad criminal y son potenciales víctimas de trata. Como resultado de este entendimiento, ambas agencias crearon independientemente nuevos protocolos para detectar jóvenes fugitivos. Esto implica trabajar en nuevas formas, tanto dentro del departamento de policía como con las agencias asociadas, como los servicios sociales, probación juvenil y otros socios de la comunidad. Los resultados han incluido una mayor identificación de víctimas de trata pero, además, la información obtenida de nuevos procesos de selección rigurosa (cribado) ha llevado a arrestos en otros tipos de casos criminales. Lo más importante es que se haga un esfuerzo para determinar por qué el joven huyó y ofrecerles la ayuda que necesitan para evitar la huida en el futuro. Esos éxitos son el resultado no sólo de los esfuerzos de las agencias encargadas de hacer cumplir la ley, sino a partir de un abordaje colaborativo que involucre a los socios no encargados de hacer cumplir la ley. Esas dos comunidades, trabajando en colaboración con sus socios, crearon procesos mejorados para el problema persistente de los jóvenes que huyen. Ningún asociado solo podría haber logrado un éxito sin la participación de los otros socios.

44 Vanek, John. How two agencies collaborated to revolutionize missing person’s cases. PoliceOne. Expert Analysis. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8388897-How-two-agencies-collaborated-to-revolutionize-missing-persons-cases. 5 de marzo de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.



1. Apertura a sugerencias externas. El primer rasgo necesario para el compromiso colaborativo es aceptar que otras personas y organizaciones pueden tener algunas buenas ideas acerca de cómo los socios pueden hacer las cosas mejor o diferentemente. Esto puede ser un gran obstáculo ya que a la mayoría de la gente no le gusta la idea de alguien de fuera de su organización -o profesión- le diga cómo pueden hacer su trabajo de manera diferente. Esto puede ser especialmente desafiante para los oficiales encargados de aplicar la ley porque: • Por la naturaleza del trabajo policial, los oficiales están en el negocio de decir a los demás qué hacer. • La estructura de mando jerárquico de la aplicación de la ley crea una cultura donde se da deferencia a aquellos en posiciones más altas de autoridad. El trabajo colaborativo se realiza mejor en un ambiente donde todo el mundo está trabajando como pares. Aceptar que otros pueden tener buenas ideas no significa que toda idea es buena, ni tampoco significa cada idea debe ser aceptada. Las habilidades necesarias para apoyar este rasgo incluyen la capacidad de mantener los oídos abiertos y la boca cerrada y tener un poco de cuidadosa consideración antes de hablar. ¿Cuántas veces has estado en una reunión en la que "no podemos hacer eso" es la respuesta inmediata a una idea? Cuando las ideas son rechazadas de plano, ¡la gente dejará de ofrecer ideas! Dese tiempo para usted y otros para considerar la idea y hablar de ella. Considere la posibilidad de la entrada desde la perspectiva de la persona que lo ofrece - parte del proceso colaborativo es aprender las perspectivas, competencias y capacidades de los involucrados. Aquellos expertos en el arte de la colaboración encuentran oportunidades para enseñar a otros acerca de sus propias políticas y capacidades. Por ejemplo, si un miembro de la comunidad siente que un problema puede ser resuelto mediante el aumento de la dotación de personal de patrulla en su barrio, no responda a esto que no se puede hacer porque no tiene suficientes oficiales; esta es una oportunidad para describir la dificultad que cada agencia tiene para equilibrar las demandas de seguridad pública con los recursos de personal. Quizás una posible solución es sumar un oficial adicional al barrio, pero en cualquier caso todo el mundo ha aprendido más acerca de sus desafíos de personal. Al facilitar el trabajo colaborativo, es crítico permitir que las ideas sean consideradas, ya que otros seguirán su ejemplo. Permitir comentarios e ideas a ser consideradas - si la idea es pobre, deje que otros señalen esto. Un enigma en el trabajo colaborativo es que, mientras que el ambiente debe ser uno de trabajo de pares, las personas generalmente buscan un líder natural para guiar al grupo. Tenga en cuenta que algunos miembros que no son oficiales de su grupo pueden diferir a la policía en la mesa (incluso si no tienen a las fuerzas del orden en alta estima). Asegúrese de que está trabajando genuinamente por el bien común del grupo y que no está tomando el grupo a cargo. 2. Practicar la paciencia en el proceso. Se necesita paciencia para permitir que las ideas sean consideradas y discutidas (incluso si son ideas muy pobres) y también se necesita paciencia para soportar muchas reuniones - y el trabajo realizado entre las reuniones. Establecer objetivos de tiempo para completar los proyectos puede ser de ayuda ya que nadie quiere esfuerzos a la deriva, pero al mismo tiempo muchos proyectos colaborativos fracasan porque no se les da suficiente tiempo para desarrollarse, analizar y ser ajustado antes de su implementación. El espacio impide un examen más largo aquí, pero los proyectos colaborativos deben ser vistos como un proceso circular -no lineal-. Incluso después del completamiento, el problema inicial abordado y las soluciones implementadas deben ser revisados para asegurar que el molesto problema no ha vuelto.



3. Tomar decisiones e implementarlas. Hay muchas características y habilidades implicadas en la colaboración y aprender cómo delinear las ideas de los socios puede ser muy divertido. Pero en última instancia, llega un momento en que el proceso se desplaza desde la discusión a la implementación. Es entonces cuando se requieren habilidades de toma de decisiones. La fase más desafiante del trabajo colaborativo puede ser hacer este cambio porque es más fácil hablar de ideas y cambiar que hacerlas. Si quiere participación de todos en el grupo, el grupo tiene que estar en un estado de ánimo colectivo del tipo "vamos a hacer esto". Desafortunadamente, exactamente cuándo estará listo el grupo para este cambio no es algo que se puede proyectar (y ciertamente no es algo que se puede predecir aquí). La experiencia en el trabajo colaborativo le ayudará a saber cuándo es el momento adecuado. Este es el momento cuando los líderes surgirán para ayudar a todos a entender que ha llegado el momento de implementación. Este es un momento crítico porque usted quiere a todos a bordo, así como se acerca a este cambio, ayude a sus socios a sentirse seguros de que el grupo ha desarrollado un plan sólido que nos llevará al éxito. Entonces, ¡celebre su éxito! Tal vez el proyecto no amerita un comunicado de prensa, pero debería merecer un almuerzo informal con quienes trabajó. Si usted ha hecho personalmente un buen trabajo, las palabras saldrán de la gente con la que usted trabajó y le pedirá su participación en el futuro. Usted se convertirá en un activo valioso para su organización y para sus organizaciones asociadas, también. No sea la persona que usa la palabra colaboración mientras que en realidad sólo está pensando "iré a las reuniones". Si usted no está involucrado con sus socios de la comunidad y está dispuesto a examinar nuevas formas de hacer el negocio, usted fracasará - el mundo está exigiendo más de los líderes de hoy.

Cuatro cosas que todo líder policial recién ascendido debe saber 45 La mezcla de conocimientos básicos, junto con la orientación ética sólida, siempre es el camino hacia el

éxito...

Capitán (R) Paul Cappitelli

Departamento del Sheriff del Condado de San Bernardino Magister en Administración Pública

5 de marzo de 2015 Los oficiales de entrenamiento a menudo dicen a los nuevos reclutas, "Yo le voy a enseñar todas las cosas que usted necesita saber que no le enseñan en la Academia". Esperemos que este oficial de entrenamiento bien intencionado brinde sabiduría ética y precisa - el tipo de entrenamiento en servicio que realmente beneficie al aprendiz ansioso. Eventualmente, el nuevo recluta se convertirá en un oficial experimentado y quizás pasará esa sabiduría similar a un nuevo aprendiz. Pero ¿qué pasa con la transición del oficial de nivel de línea a posiciones de supervisión y liderazgo? ¿Quién proporciona sabiduría al supervisor recién ascendido, al gestor de nivel medio o al ejecutivo policial? Muchas veces, la transición es "prueba por error" o "bautismo de fuego" por las personas que tienen la confianza necesaria para adaptar, ajustar y superar los obstáculos que encuentran - incluso los creados por 45 CAPPITELLI, Paul. 4 things every newly promoted police leader should know. PoliceOne. The Elephant in the Room. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8388871-4-things-every-newly-promoted-police-lea der-should-know/. 5 de marzo de 2015. Traducción del Mg. Carlos G. Blanco.



su propia falta de experiencia o por la ausencia de una orientación adecuada. La confianza es un buen rasgo cuando es adecuadamente gestionada, pero puede ser perjudicial cuando el exceso de confianza conduce al error. Nada mágico sucede en la ascensión a un grado más alto - los grandes líderes se toman el tiempo para entender el rol y la responsabilidad del grado superior y no dejan nada al azar. El no poder auto-desarrollarse para el liderazgo es una receta para la lucha. Aquí hay cuatro claves a recordar cuando haga la transición a un rol de liderazgo: 1. Ética. Tal vez el mayor error que un líder puede cometer es comprometerse en prácticas poco éticas. "Haz lo que digo, no lo que hago" nunca es un enfoque viable. El líder debe modelar altos estándares éticos si espera que todos los demás sean éticos. Los desafíos éticos que enfrenta el líder de la policía a menudo son oscuros y sutiles. Sortear un proceso presupuestario, colocar a un amigo o familiar en una posición favorable para una oferta competitiva o usar los recursos departamentales para uso personal, son ejemplos de conducta impropia y poco ética. Recuerde el adagio: "Haz lo correcto aunque nadie esté mirando". 2. Política. El líder policial efectivo entiende la relación entre la política y la misión de hacer cumplir la ley. El apoyo de la comunidad a la policía y la asignación de recursos están directamente ligados al proceso político. Que sea un punto para conocer los cargos electos a nivel local, regional y estatal. No hay un curso básico en la academia de policía que realmente le prepara para navegar a través de las aguas políticas. No es recomendable meterse en esas aguas sin orientación y tutoría. Considere unirse a una asociación profesional de redes o servicio de club que proporciona oportunidades para convivir con los políticos. Con este fin, tenga cuidado con lo que usted dice en conversaciones con los políticos. Recuerde que los políticos siempre están buscando información para ayudarles en su rol como funcionarios electos. Es probable que se aferren a cada palabra que diga y luego la repitan si es potencialmente embarazosa o no. Similar a responder a un periodista, no hay tal cosa como "off the record" ("extraoficialmente"). 3. Imparcialidad. Permanecer imparcial y no permitir que los prejuicios personales influyan en las decisiones es una habilidad crítica para el líder de la policía. Es especialmente crítico cuando se toman decisiones que involucran a gente que haya estado trabajando previamente juntos en la organización antes de moverse hacia un rol de liderazgo. Esto es aún más difícil cuando sus ex parejas están siendo evaluadas para las asignaciones o promociones especiales. Ser consciente de este problema es el primer paso hacia la gestión del sesgo. 4. Entendimiento. En el mundo perfecto, todo el mundo está de acuerdo y el consenso se logra fácilmente. En realidad, las personas serán distintas en diferentes situaciones y trabajan duro para apoyar sus posiciones en un ambiente de grupo. Si no es posible llegar a un acuerdo con el punto de vista de otra persona, la siguiente mejor opción es buscar el entendimiento. La naturaleza humana es tal que todo el mundo quiere sentir que su camino es el camino correcto. Al solicitar aportaciones y realimentación pasará un largo camino hacia el desarrollo de un fuerte liderazgo de equipo. El respeto mutuo es la piedra angular para desarrollar la influencia en un rol de liderazgo. Las carreras se hacen y se rompen en un ambiente de grupo. Recuerde que usted no puede escuchar muy bien cuando está hablando. Elija sus batallas sabiamente y sepa que no en todas las colinas vale la pena morir. Conclusión. Ascender a un rol de liderazgo puede ser a la vez gratificante y frustrante. Seguir los ejemplos de buenos mentores y modelos ayudará a gestionar con éxito la transición. No sea reticente a buscar el consejo y asesoramiento de aquellos que tienen más experiencia. Recuerde que no se espera que el jefe tenga todas las respuestas, así que no trate de encender el motor en conjunto sin orientación.



Cómo encaja la salud del oficial en la iniciativa de la fuerza de tareas sobre la policía de la comunidad de Obama 46

Tuve el privilegio de haber sido seleccionado como uno de los miembros informantes del panel de la Fuerza de Tareas sobre Bienestar y Seguridad del Oficial en Washington DC.47

Dr. Laurence Miller 23 de marzo de 2015

Dr. Laurence Miller en la reunión con Obama

Dr. Laurence Miller: Psicólogo Forense y Clínico con sede en Boca Ratón (Florida). Psicólogo policial del Departamento de Policía de West Palm Beach. Consultor de Salud Mental de la Patrulla de Carreteras de Florida (Florida Highway Patrol). Examinador de Psicología Forense de la Corte del Condado de Palm Beach. Instructor en el Instituto de Justicia Criminal del Condado de Palm Beach y en la Universidad Atlántica de Florida. Autor de: Practical Police Psychology: Stress Management and Crisis Intervention for Law Enforcement (Charles C. Thomas, 2006) y Mental Toughness Training for Law Enforcement (Looseleaf Law Publications, 2008).

A raíz de una serie de controversiales incidentes de uso de la fuerza policial en todo el país, el Presidente Obama convocó a una fuerza de tareas para viajar por todo el país, escuchando el testimonio de expertos en varios campos de la aplicación de la ley, en orden a desarrollar estándares universales de política y práctica policía-comunidad. El objetivo era sintetizar esos diversos insumos, luego informar al Presidente con un set de recomendaciones concretas que formarían la base de una política universal que podría fomentar la más alta calidad en la aplicación de la ley y la justicia criminal en las comunidades servidas, proveyendo al mismo tiempo una seguridad óptima, salud y respeto para los dedicados oficiales de policía. La fuerza de tarea produjo un informe provisional dividido en seis secciones principales: 1) Construcción de confianza y legitimidad. 2) Política y Supervisión. 3) Tecnología y Medios de Comunicación Social. 4) Policía Comunitaria y Reducción del Crimen. 5) Entrenamiento y Educación. 6) Bienestar y Seguridad del Oficial.

46 MILLER, Laurence. How officer health fits into Obama’s police community task force initiative. PoliceOne. Practical Police Psychology. http://www.policeone.com/health-fitness/articles/8480225-How-officer-health-fits-into-Obama-s-police-community-task-force-initiative/?utm_source=8477235&utm_medium=email&utm _content=Exclusives1LeftMore&utm_campaign=P1Member&nlid=8477235. 23 de marzo de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. 47 Aviso legal: Este artículo sólo tiene con propósitos educativos y no pretende proporcionar consejo clínico o legal específico. Si usted tiene alguna duda sobre esta columna, por favor envíela a este sitio web.



Más detalles se pueden encontrar aquí; el video C-SPAN de la presentación del panel está disponible aquí. Dejando a un lado la discusión de las primeras cinco secciones, compartiré algunas observaciones sobre las principales conclusiones de ese sexto panel. Pasos hacia el bienestar del Oficial. Tuve el privilegio de haber sido seleccionado como uno de los miembros informantes del panel de la Fuerza de Tareas sobre el Pilar Seis: Bienestar y seguridad del Oficial, junto con el Dr. John Violanti, el Sargento David Orr y la Doctora Sandra Ramey en Washington DC el 23 de febrero 2015. Comencé la discusión de la mañana enfatizando que, así como el mantenimiento apropiado del arma, vehículo, radio y utilidades del oficial es crucial para un servicio de policía eficaz, también lo es el cuidado apropiado y reparación de lo que posiblemente es el recurso más valioso de cada oficial: su cerebro. Esbocé los estresantes incidentes críticos, postraumáticos y organizacionales diarios y acumulativos que pueden afectar negativamente a los oficiales e hice algunas recomendaciones para incrustar un conjunto completo de técnicas de manejo del estrés en el entrenamiento y la educación continua de los cadetes de la policía y los oficiales. Noté que la aplicación de la ley no tiene que abandonar su cultura paramilitar de la disciplina y la cadena de comando, que son útiles para el compromiso del equipo y la fuerza de la solidaridad, pero este enfoque puede ser complementado por una amplia variedad de estrategias de comportamiento empíricamente probados que proporcionan alcance y flexibilidad para los aspectos interpersonales del servicio de policía del patrullaje. El Dr. John Violanti describió su investigación sobre la tragedia del suicidio de los policías y formuló recomendaciones para abordarla, incluyendo: • Reclutar líderes que se preocupen por el bienestar mental de sus oficiales. • Establecer protocolos de alerta temprana e intervención eficaces para identificar y tratar oficiales en riesgo. • Evaluación y mejora de los servicios psicológicos existentes. • Invertir en el entrenamiento para toda la agencia sobre la conciencia de la salud mental y el manejo del estrés. • Comenzar el entrenamiento del bienestar mental en la academia y continuar a lo largo de la carrera del oficial. • Incluir el entrenamiento familiar para reforzar conexiones familiares saludables. • Cambiar la cultura policial para reducir el miedo y el estigma asociado con la enfermedad mental. Es el trabajo de un policía hacer frente a los horrores a veces truculentos de la vida -homicidio de niños, asalto sexual, invasión de hogares, secuestros, torturas, muertes masivas y otras similares- que el resto de la sociedad tiene la opción de ignorar pasando la página o cambiando el canal. El Trastorno por Estrés Postraumático (TEPT)48 que esas experiencias pueden engendrar en algunos oficiales fue el tema central de la presentación del Sargento Orr. Señaló que sólo 32 estados actualmente ofrecen una cobertura adecuada de salud mental para compensar a los trabajadores y que 18 estados no reconocen

48 El trastorno por estrés postraumático (TEPT) está dentro del grupo de los trastornos de ansiedad. El TEPT puede desarrollarse poco después en la persona que haya sido expuesta a uno o más sucesos traumáticos de índole diversa; tales como la exposición al dolor ocasionado por una guerra vivida por un soldado, torturas, acoso sexual o amenazas de muerte inminentes.



una lesión en la salud mental -incluyendo el TEPT- como una lesión compensable bajo sus leyes de indemnización laboral. Por ejemplo, los oficiales que experimentaron síntomas de TEPT tras su respuesta a la masacre de la escuela Sandy Hook (Connecticut) fueron obligados a volver a sus tareas antes de que tuvieran tiempo suficiente para recuperarse. Orr urgió cambios de políticas que permitirán a los oficiales psicológicamente heridos que obtengan el tratamiento y el tiempo de recuperación que necesitan. No todas las discapacidades por estrés son mentales, sin embargo. La investigación de la Dra. Ramey ha documentado el rol del estrés en los índices medibles de las enfermedades cardiovasculares y otros trastornos médicos en los oficiales de policía y su presentación se centró en el desarrollo de estrategias proactivas para inculcar la resiliencia psicofisiológica a través del entrenamiento en autorregulación, afrontar el estrés y habilidades para tomar decisiones. Muchas de esas estrategias ya han sido usadas efectivamente en los campos de la psicología militar y el deporte y pueden ser adaptadas y aplicadas al entrenamiento en la aplicación de la ley. Objetivos admirables. Sobre todo, quedé impresionado por el enfoque amplio de la Fuerza de Tareas para el tema de la mejora de las relaciones policía-comunidad en su comprensión del rol crítico de la seguridad y el bienestar de los oficiales para garantizar un servicio eficaz, ético y honorable a la comunidad. El objetivo es tener oficiales que sean físicamente y psicológicamente saludables, que han aprendido a manejar constructivamente su propio estrés, que tienen más confianza y seguridad debido a que poseen una caja de herramientas más diversificada de habilidades de intervención y que sienten que son tratados de manera justa, apoyados por sus agencias para buscar ayuda cuando sea necesario. Esos oficiales usualmente corresponderán sus esfuerzos de patrullaje diario, serán menos propensos a expresar sus frustraciones en la calle, estarán más dispuestos a identificar a los malhechores que echan a perder a todos los demás y generalmente estarán motivados para defender la cultura del honor que las agencias policiales se esfuerzan por mantener.

Desenchúfese y socialice: 4 reglas para mejorar la gestión policial 49 Si usted es un líder que practica activamente la "gestión caminando sin dirección determinada"50 o alguien a

quien le gustaría implementar en su estrategia de liderazgo, hay cuatro reglas para hacer que funcione.

Barry Reynolds

Magíster en Ciencias de la Gestión 2 de abril de 2015

Una de las grandes ventajas de nuestro mundo impulsado por la tecnología es que podemos comunicarnos instantáneamente con casi cualquier persona, en cualquier lugar. Las notas escritas a mano son una cosa del pasado; ellas han dado paso a los mensajes de texto y correos electrónicos. En nuestro lugar de trabajo digital, podemos hacer más cosas, ponernos en contacto con más personas y distribuir más información en una hora que nunca. Hay un costo, sin embargo, para tal facilidad y conveniencia. Como hemos llegado a depender de la eficiencia y la disponibilidad instantánea de nuestra tecnología, también nos hemos vuelto distantes y desconectados uno del otro. El valor de la interacción personal ha pasado a segundo plano con el sonido de un correo electrónico llegando a nuestra bandeja de entrada. 49 REYNOLDS, Barry. Unplug and socialize: 4 rules for improving police management. PoliceOne. Leadership, Management, and Policing. http://www.policeone.com/police-leader/articles/8516576-Unplug-and-socialize-4-rules-for-improving-police-management/. 02 de abril de 2015. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos G. Blanco. 50 'MBWA': "gestión caminando sin dirección determinada" (management by walking around); "gestión que deambula" (management by wandering around).



Para los gerentes y supervisores, este enfoque en las comunicaciones rápidas y maximización de la eficiencia en la era digital está socavando la efectividad de nuestro liderazgo. Después de todo, el liderazgo no se transmite muy bien a través de un cable Ethernet. Si las personas que usted lidera tienen más probabilidades de ver un correo electrónico suyo que de verlo a usted realmente en persona parándolo por un chat, entonces es el momento de revivir la práctica sencilla pero peligrosa de la "gestión que deambula" (MBWA). La "gestión caminando sin dirección determinada" (MBWA) ha sido reconocida durante décadas como un enfoque útil y válido para el liderazgo y la comunicación. Los conceptos de MBWA son fáciles y simples: con el fin de mantenerse en contacto con las personas que usted dirige y motiva, tiene que interactuar con ellas en sus términos y en su lugar de trabajo - no en el suyo. Esto significa alejarse de su escritorio, trabajar al lado de otros, hacer preguntas y estar ahí para ayudar cuando lo necesiten. Para el líder policial, hay muchas ventajas para la MBWA. En primer lugar, usted es capaz de ver de primera mano lo que realmente está pasando en el lugar de trabajo y los retos que su gente enfrenta todos los días. Al hacer preguntas y escuchar las respuestas, usted puede descubrir soluciones a los problemas de procedimiento u organización que usted no había considerado anteriormente. Al interactuar a nivel personal con la gente que usted lidera, usted aprenderá más sobre ellos, qué les motiva y cómo puede ser usted un mejor líder para ellos. Tanto si es un líder que practica activamente la MBWA o alguien a quien le gustaría implementarla en su estrategia de liderazgo, hay cuatro reglas para hacer que funcione. 1. Su objetivo tiene que ser genuino. Salir de su oficina es el primer paso, pero no es el propósito de la MBWA. El objetivo de la MBWA es construir conexiones personales y ser visto como un líder que se dedica y es accesible. Sea sincero y auténtico. Si hace una pregunta, escuche la respuesta. Si usted ofrece ayudar con algo, siga adelante. No dé la impresión de que usted tiene algo mejor que hacer o pasar más tiempo hablando que escuchando. Pasar por los movimientos de la MBWA puede ser más perjudicial para las relaciones de trabajo y la moral del grupo que no hacerlo en absoluto. 2. Sea usted mismo. Un enfoque relajado e informal suele ser mejor; pone a la gente a gusto y demuestra que usted goza el hablar y pasar tiempo con ellos. Las personas se sienten mejor acerca de su lugar de trabajo y su organización cuando sienten que tienen la oportunidad de ser escuchadas y cuando sus ideas son consideradas justas por alguien que puede relacionarse. Cuando sus empleados lo ven en esta luz, serán más propensos a confiar en usted y a compartir temas con usted antes que esas cuestiones se conviertan en problemas organizacionales. 3. Ponga sus funciones de supervisión en espera. A falta de un problema significativo o cuestión de seguridad, no use esto como una oportunidad para corregir o instruir a otros. Una vez que los empleados tienen la idea de que su único propósito por caminar alrededor es encontrar culpa o atraparlos haciendo algo equivocado, no será bienvenido a los lugares de trabajo. Si usted ve algo que necesita ser cambiado o corregido -y, con toda probabilidad, usted lo verá- tome nota mental de ello, llévelo de vuelta a su oficina y manéjelo privadamente, más adelante. 4. Sea consistente. Nada erosiona la confianza y la comunicación más rápido que el gerente que sólo aparece con poca frecuencia o sólo cuando es conveniente para él. Para tener éxito, su enfoque MBWA tiene que convertirse en un hábito y tiene que ser visto como una parte importante de sus funciones de supervisión. Póngalo en su calendario y, cuando llegue el momento de dar un paseo, hágalo. Incluso si usted sólo encuentra a una persona haciendo su trabajo, usted tendrá la oportunidad de hacer una conexión con esa persona y de aprender algo acerca de ellos y la forma en que hacen su trabajo. Eso solo son los mejores diez minutos de su día. La próxima vez que se encuentre pasando más tiempo comunicándose con que con su gente, hágalo y hágame un favor: aléjese de la computadora y dé un paseo.



20 verdades innegables de la aplicación de la ley 51 Tenga fe en que las buenas obras son medidas por el "Chico Grande de arriba" - y no estoy hablando del Jefe

Teniente (R) Dan Marcou (Ex Comandante de SWAT)

2 de julio de 2014 En mi carrera, he descubierto algunas verdades innegables acerca de la aplicación de ley. Aquí hay 20 de ellas. Añada su propia verdad en el área de comentarios a continuación. 1. Jefes y sheriffs necesitan resistir la tentación abrumadora de promover a sus seguidores preferidos por delante de los mejores líderes de sus departamentos. 2. La "guerra contra las drogas" es un nombre inapropiado. Es contraproducente sugerir que estamos inmersos en una guerra, que se puede ganar o perder. No habrá ni rendición a bordo de un buque de guerra, ni un tratado de paz firmado por los combatientes. La verdad es que siempre habrá estadounidenses hambrientos de drogas ilícitas, dando lugar a depredadores dispuestos a hacer dinero con estas almas miserables. En consecuencia, los oficiales de policía deben arriesgar sus vidas en la tarea de nunca acabar de hacer cumplir las leyes sobre drogas. 3. ¡El trabajo policial es un deporte de contacto! Todos los policías necesitan ser serios sobre el mantenimiento de la totalidad de sus habilidades tácticas, así como sus niveles de aptitud física personal. Pese a que los oficiales de policía no inician la mayoría de las peleas, deben poseer las habilidades y el acondicionamiento para asegurar que son capaces de acabarlas. 4. Es imperativo estar constantemente alerta por ahí. No importa si usted trabaja en Nueva York, New Ulm, en una patrulla o en una pausa para el almuerzo. Si usted está usando una placa, los problemas van a encontrarlo y no harán una cita. 5. Un oficial de policía es donde el neumático constitucional toca el camino. Aseguramos que este sigue siendo un país libre debido a la forma en que brindamos un servicio de policía.

51 MARCOU, Dan. 20 undeniable truths of law enforcement. PoliceOne. Blue Knights. http://www.policeone.com/ patrol-issues/articles/7336956-20-undeniable-truths-of-law-enforcement/?utm_source=newsletter&utm_me dium=email&utm_campaign=Exclusive_1&nlid=7341066. Accedido: 21 de julio de 2014. Traducción del Magíster Cte My (R) Carlos G. Blanco, M.Sc.



6. Usted puede atrapar casi tantos criminales por ser el último policía en abandonar el área así como puede ser el primer policía en llegar. 7. En cada contacto es imprescindible dar cuenta de las manos, controlar las manos, y -como diría Buck Savage- "¡Mire las manos!" 8. La capacidad de recordar nombres y rostros de los sospechosos es una habilidad importante de la supervivencia. Tratamos con muchas de las mismas personas una y otra vez. Sabiendo quién es ese alguien y qué está haciendo -a primera vista- le da a usted una fuerte ventaja táctica. 9. Una vez que surjan las condiciones que causan que presione hasta el piso el acelerador del patrullero todo el camino -tales como una persecución una solicitud de asistencia de emergencia- debe respirar y conscientemente involucrar a su cerebro en el proceso de reconsiderar lo que está haciendo. Las leyes de la física no muestran misericordia y demasiados oficiales han pagado el precio más alto por violarlas. 10. La risa es la aspirina emocional. Esto es bueno porque los policías son hilarantes. Los policías tienen un sentido del humor en el asiento trasero como ninguna otra profesión. Es bueno reír a menudo y reír bien, pero hacerlo sólo fuera de cámara, de la radio y fuera de línea. 11. Hay poca justificación para confiar en nadie en la calle. Se quemará cuando confíe en los sospechosos. Sin embargo, tratar a las personas con respeto paga dividendos. 12. Las cuatro cosas que hacen que la mayoría de los oficiales tengan problemas en su carrera son la ira, la lujuria, la codicia y la presión de los pares. La carrera por la supervivencia depende de mantener todo bajo control. 13. Hay demasiadas personas que atraen disparos y que nunca se preocupan de que les disparen. Cada líder debería entrar en un coche patrulla regularmente. La patrulla da el don de la perspectiva correcta. 14. Los mejores policías desarrollan sus instintos de policía y luego aprenden a confiar en ellos. Si algo se siente mal, usualmente es malo. 15. Vale la pena buscar cualquier persona o cosa una vez, pero una segunda búsqueda está bien. Vale la pena ser cuidadoso en sus búsquedas y luego comprobar su trabajo. 16. No hay mejor manera de terminar un turno difícil que ir a casa y en voz alta jugar con sus hijos o en silencio entrar en su habitación y verlos dormir. La familia puede ser el mejor refuerzo de un policía. 17. La receta para el éxito y la supervivencia en el cumplimiento de la ley es entrenar bien, entrenar duro y entrenar seguido. Entonces, ¡preste atención ahí afuera! 18. Para disfrutar de las cosas buenas de la vida usted tiene que sobrevivir a las cosas malas en la vida. Use su chaleco y cinturón de seguridad en cada turno -sin importar grados o funciones- porque nunca se sabe cuándo los va a necesitar. 19. El trabajo policial no es un trabajo ingrato. Nuestro agradecimiento es con frecuencia el silencioso suspiro de alivio de una mujer maltratada o la lágrima seca en la mejilla de un niño asustado cuyo temor se disipa porque usted está allí. 20. Ninguna estadística mide con precisión cuán bien lo hace un gran policía en su carrera. El impacto de las buenas acciones de un policía a menudo no es percibido incluso por los propios oficiales. Tenga fe en que las buenas obras son medidas por el "Chico Grande de arriba" - y no estoy hablando del Jefe. El trabajo policial es un llamado que le produce muchas oportunidades de hacer el bien para muchos.



Aquí hay una verdad más que con la cual me gustaría terminar. Usted está haciendo una diferencia por ahí todos los días de tu vida. Así que tenga cuidado ahí fuera y siga peleando la buena lucha.-

¿Por qué la integridad individual es un valor crítico en los líderes de la policía? 52 A medida que nuestra nación lucha con el estado actual de las incómodas relaciones policía-comunidad, los oficiales de policía -y los líderes de la policía- que pueden infundir confianza en la comunidad a través de su

integridad personal, son activos valiosos.

Teniente (R) John Vanek

"Master of Arts in Leadership" Departamento de Policía de San José

2 de julio de 2015 El estudio del liderazgo -y las características de un buen líder- se remonta miles de años a la época de Aristóteles (384-322 a.C.), quien habló sobre las prácticas éticas en el liderazgo. Por ejemplo:

"Hacer [esto] para la persona correcta, en la medida correcta, en el momento correcto, con el motivo correcto y de la manera correcta, no es para todos ni es fácil; por eso la bondad es a la vez rara, loable y noble" - Aristóteles, Ética II.9

En términos más simples, más modernos, considere las palabras de un orador -cuyo nombre perdí hace mucho tiempo en la memoria- que escuché hace unos años al abordar la integridad en el servicio de policía:

"Usted no pierde su integridad, la regala". Hay una gran verdad en esta simple declaración. La integridad parece faltar entre muchos líderes de hoy en día, sin embargo, irónicamente, la integridad y otras normas morales son temas centrales entre los distintos estilos de liderazgo que son promovidos actualmente. Vamos a examinar cómo la integridad personal es un valor fundamental en los líderes de la policía. De la teoría a la práctica. Muchas de las teorías de liderazgo promovidas hoy incluyen palabras que directa o indirectamente hablan sobre el comportamiento ético como el núcleo de la filosofía del liderazgo u otras características personales. Centrado en principios, auténtico, basado en la moral, basado en valores, adaptativo, el verdadero norte, transformador y el servidor son todos términos que se encuentran en el léxico del pensamiento moderno sobre el liderazgo. Podría parecer que todo lo que tiene que hacer es abrazar uno de esos "estilos de liderazgo" y voilà, usted es un líder. El estudio de la teoría y la práctica del liderazgo debe ser aceptado por aquellos que buscan ser líderes eficaces, pero ninguna teoría sobre liderazgo es perfecta - es por ellos que son teorías, no reglas. El liderazgo es practicado por individuos, incluso cuando esos individuos son parte de una organización más grande (que puede tener un estilo de liderazgo articulado), un equipo de liderazgo o incluso cuando trabaja en un entorno (o compañero) colaborativo.

52 VANEK, John. Why individual integrity is a fundamental value in police leaders. PoliceOne. Task Force Leadership. http://www.policeone.com/police-leader/articles/8640835-Why-individual-integrity-is-a-fundame ntal-value-in-police-leaders/. 2 de julio de 2015. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos G. Blanco.



Cómo nosotros, como individuos, practicamos nuestro liderazgo es donde el neumático de la teoría del liderazgo golpea el duro camino de la realidad. No es citando el último libro sobre liderazgo lo que motiva a otros a aceptar nuestra influencia, es cómo ven nuestras acciones -pasado y presente- que ganamos su respeto. Aquí es donde entra en juego la integridad. Integridad personal en líderes de la policía. Consideremos dos ejemplos de cómo la integridad personal se entrelaza con nuestra práctica de liderazgo en la aplicación de la ley. El primer ejemplo ilustra el rol de la integridad en un ambiente de grupo, mientras que el segundo muestra cómo la integridad afecta el mínimo común denominador en el liderazgo - cuando una persona en una posición de liderazgo tiene poder sobre otra persona. Al trabajar como parte de un grupo colaborativo, nuestras acciones se reflejan no sólo en la organización que representamos, se reflejan sobre nosotros como individuos. En este tipo de entorno, su integridad puede ser medida por otros a través de acciones simples, como su nivel de participación activa. Por ejemplo, ¿usted está siendo abierto y honesto acerca de las intenciones de su organización? ¿Realiza con presteza las acciones que promete tomar? Aparentemente las acciones sencillas pueden asumir significados más grandes. Como oficial de policía trabajando como parte de un equipo colaborativo sus acciones es probable que se interpretarán en tres niveles: 1. Como "la policía" en general. 2. Como el departamento de policía al cual usted representa. 3. Como individuo. Vale la pena tener en cuenta cómo sus acciones simples -o inacción- hablan de su nivel de integridad en cada uno de esos tres niveles. A medida que nuestra nación lucha con el estado actual de las incómodas relaciones policía-comunidad, los oficiales de policía -y los líderes de la policía- que pueden infundir confianza en la comunidad a través de su integridad personal, son activos valiosos. Quienes no pueden hacerlo son pasivos. Para el segundo ejemplo, piense en la tradicional relación superior y subordinado. En este ejemplo, la integridad practicada por el superior establece el estándar (o, más bien, debe establecer el estándar) para todos los subordinados. En el nivel más básico, el liderazgo requiere un mínimo de dos personas -una que "lidera" y otra que "sigue". El superior con una pobre integridad probablemente nunca tendrá la verdadera confianza y el respeto de sus subordinados. La mayoría de nosotros podemos recordar casos en que un superior reprendió a un subordinado por hacer algo, mientras que ese mismo superior, en el pasado, cometió una transgresión similar. Cuando esto ocurre hablamos del doble estándar, de la hipocresía y, en última instancia, de la falta de liderazgo. Aquellos que desean roles de liderazgo -o están actualmente en funciones de liderazgo- deben tener este ejemplo en mente. ¿Cómo le ven los demás cuando se trata de su integridad personal? Interpretaciones individuales de Integridad. La parte complicada de esta discusión es que la integridad - como todos los rasgos - está abierta a la interpretación. Lo que algunos podrían definir como pobres de integridad otros pueden verlo como que no son temas de consideración. Por ejemplo, ¿la forma en que una persona actúa en su vida personal tiene alguna incidencia en su rol de liderazgo en el trabajo?



Al final, cómo elegimos vivir nuestras propias vidas -e interpretar cómo otros viven sus vidas- es en sí mismo una cuestión de integridad. Los líderes deben estar dispuestos a considerar cómo definen la integridad y la forma en que desean que se mida su propia integridad. Practicar una vida de integridad es un desafío, pero es un rasgo crítico de un líder noble y eficaz.

3 ventajas de convertirse en una agencia policial basada en valores 53 Muchos departamentos están migrando de una organización guiada por políticas a una agencia basada en

valores en la cual se espera que las conductas y las acciones cumplan con la misión y los valores de la organización.

Barry Reynolds

"Master of Science Degree in Management" Instructor Certificado de la Asociación Internacional de Jefes de Policía

2 de julio de 2015

Las organizaciones de la aplicación de la Ley son -por lo general- organizaciones guiadas por políticas. Tenemos políticas que nos dicen qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo. Tenemos políticas que cubren los principales eventos y procedimientos que les dicen a nuestros oficiales cómo manejar hasta el menor de los deberes. A veces, esas políticas son desarrolladas por necesidad, por la preocupación por la gestión de riesgos o para mejorar la seguridad de los oficiales. Pero muchas veces nuestras políticas son desarrolladas en respuesta a una actividad o incidente que ocurrió y que queremos asegurar que no vuelva a ocurrir de la misma manera o por los mismos oficiales. Si bien ciertas políticas y procedimientos son una necesidad debido a la naturaleza dinámica del trabajo que hacemos, otras parecen existir con el único propósito de recordarnos que podemos escribir una política para virtualmente cualquier cosa. Finalmente nuestras organizaciones vienen a depender de las políticas y procedimientos como el estándar para el comportamiento y el rendimiento y los usamos para modificar el comportamiento sólo después que el comportamiento ha ocurrido. Peor aún, algunos de nuestros oficiales comienzan a verlos como una "zona de confort" operacional - después de todo, si usted no está "fuera de la política", entonces usted está probablemente bien. 53 REYNOLDS, Barry. 3 advantages of becoming a values-based police agency. PoliceOne. Leadership, Management, and Policing. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8640838-3-advantages-of-becoming-a-values-based-police-agency/?utm_source=8651494&utm_medium=email&utm_content=Exclusives2RightTitle&utm_ca mpaign=P1Member&nlid=8651494. 2 de julio de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.



Los valores alientan e inspiran excelencia. Desde una perspectiva de liderazgo, este exceso de confianza en las políticas y procedimientos crea dos problemas importantes. Primero, aún tan duro como lo intentemos, no podemos escribir una política para todas las situaciones imaginables o problemas que nuestros oficiales pudieran encontrar. En algún momento en el tiempo ellos van a involucrarse en algo que no está cubierto por una política y no van a disponer de errores ajenos del pasado para guiarlos en su toma de decisiones. Segundo -y quizás más importante- perdemos de vista el hecho de que las políticas y procedimientos están diseñados para limitar y restringir los comportamientos a sólo aquellos que encajan dentro de nuestras directrices. Rara vez -si alguna vez- una política anima a nuestros oficiales a ir más arriba y más allá, a ser innovadores o a asumir riesgos aceptables. Y sin embargo debo ver una política que realmente inspire o motive a alguien a esforzarse por lograr más que el mínimo requerido por la política. Como resultado, muchos departamentos están migrando de una organización guiada por políticas a una agencia basada en valores en la cual se espera que las conductas y las acciones cumplan con la misión y los valores de la organización. Los valores de una organización son esos rasgos, cualidades y creencias que los miembros de la organización consideran que son dignos de sus estándares personales y profesionales. Típicamente esos valores abarcan cualidades tales como la integridad, el honor, el respeto y la cortesía. Hay tres ventajas primarias en la transición hacia una agencia basada en valores: 1. Los valores organizacionales que han sido aceptados e interiorizados por los miembros resultarán en gente que demuestra y modela aquellos comportamientos que se consideran ejemplares y en apoyo de la misión de la organización. En orden a lograr esto, sin embargo, es crítico que el apoyo y el modelado de los valores comience en la cúspide y nunca se vean comprometidos. Los supervisores y líderes de las agencias deben establecer el estándar en este sentido y deben mantenerse a sí mismos y a otros responsables de las conductas que no son compatibles con los valores de la organización. 2. Los valores proporcionan continuidad y estructura a las organizaciones, especialmente en tiempos de cambio y tumulto. Esto es particularmente importante en nuestra era actual de la aplicación de la ley en la que muchas de nuestras políticas y en ocasiones incluso nuestro estado y nivel de confianza dentro de nuestras comunidades, están siendo desafiadas y cuestionadas. Los eventos y expectativas externas pueden cambiar nuestro enfoque operacional a ciertas cuestiones, pero las organizaciones cuyos valores siguen siendo la fuerza motriz y el centro de los esfuerzos de sus miembros tienen una mayor capacidad para adaptarse a las nuevas demandas y someterse a un mayor escrutinio. 3. Por último, las organizaciones basadas en valores típicamente presentan menos estrés organizacional y menos conflicto organizacional que las organizaciones de base tradicional. Esto es cierto para muchos tipos de organizaciones, pero es especialmente cierto para la profesión de la aplicación de la ley. Los profesionales que entran en el campo de la aplicación de la ley ya tienen un fuerte sentido del deber, el honor y el servicio. Los estudios han demostrado que las personas que trabajan dentro de las organizaciones en las que sus valores personales y profesionales se alinean a menudo experimentan mayores sentimientos de motivación y satisfacción en el trabajo que realizan. Mientras que las personas cuyo comportamiento y rendimiento es impulsado principalmente por el deseo de evitar violaciones de las políticas rara vez experimentan el mismo nivel de satisfacción personal y profesional. Como beneficio adicional, los empleados que tienen altos niveles de satisfacción en el trabajo que realizan tienen tres veces más probabilidades de permanecer con sus organizaciones. Los fundamentos de la conducta individual y organizacional. Para las agencias basadas en valores, los valores organizacionales son más que una serie de afirmaciones o definiciones que se publican en el vestíbulo o en una página web. Los valores se convierten en los fundamentos de la conducta individual y organizacional y las acciones que apoyan y ejemplifican esos valores que no sólo se espera de ellos, sino que se les requiere. Si bien aún existen políticas, la primera y principal expectativa de comportamiento individual es siempre: "¿Apoya a los valores de nuestra organización?"



Abuso de Licencias por Enfermedad: Tendencias, Tecnología y Soluciones del mundo real 54 Aprenda acerca de cómo frenar el abuso en su agencia o dependencia.

PoliceOne 27 de mayo de 2015

"PoliceOne" y "FireRescue1.com" realizaron recientemente una encuesta entre sus lectores preguntándoles sobre los efectos que el "Abuso de Licencias por Enfermedad" tiene sobre las operaciones, las políticas y la moral. Los resultados fueron claros: el "Abuso de Licencias por Enfermedad" está ocurriendo y está afectando las decisiones de personal y las relaciones dentro de los departamentos así como con el público y los hacedores de decisiones municipales. En este 'Papel Blanco' usted aprenderá: Cómo respondieron los lectores a la encuesta de PoliceOne sobre "Abuso de Licencias por Enfermedad". Cuáles fueron las principales tendencias identificadas en los resultados de la encuesta. Porqué las agencias deben considerar usar "software de programación inteligente de la fuerza laboral"

(workforce intelligent software). Cómo el Departamento de Policía de Madison usa el software para combatir el abuso. Para combatir los problemas, la policía y los bomberos están utilizando software de programación inteligente para rastrear mejor el tiempo del personal. Los datos de tendencias colectados por el software de programación pueden ser usados por los departamentos para identificar el problema y luego determinar cómo las políticas pueden ser adaptadas para reducir aún más el abuso de la licencia por enfermedad. POLICÍA. La encuesta sobre el abuso de licencias por enfermedad realizado por PoliceOne encontró que más del 80 % de los encuestados cree que las operaciones son afectadas por licencias por enfermedad innecesarias, con la mayoría culpando a las autorizaciones, a las políticas mal escritas y a la falta de métodos para controlar el abuso como principales contribuyentes al abuso de la licencia por enfermedad en su departamento. No hubo duda de que los abusos de licencias por enfermedad tuvieron un efecto en la moral y la reputación de un departamento. Casi el 90 % de los lectores de PoliceOne dijeron que el abuso de licencias por enfermedad afecta la moral del departamento y, cuando la noticia se vuelve pública, la confianza de la comunidad y el respeto de los tomadores de decisiones municipales se pierden. BOMBEROS. La encuesta sobre el abuso de licencias por enfermedad en FireRescue1 encontró resultados similares. Alrededor del 70 % de los encuestados dijo que las operaciones y el personal resultan moderadamente o muy afectadas debido a innecesarias licencias por enfermedad. Al igual que el mercado policial, la mayoría de los encuestados dijeron que el derecho, las políticas mal escritas y la falta de métodos para probar que hay abuso de la licencia por enfermedad ocurriendo en un departamento de bomberos son los culpables del problema generalizado.

54 PoliceOne. Free white paper: Sick Leave Abuse: Trends, Technology, and Real-World Solutions. http://www.poli ceone.com/police-products/software/scheduling/articles/8557837-Free-white-paper-Sick-Leave-Abuse-Trends -Technology-and-Real-World-Solutions/. 27 de mayo de 2015. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos G. Blanco.



Para los departamentos de bomberos, más del 80 % dijo que el abuso de la licencia por enfermedad afecta un poco la moral del departamento, con la mayoría aceptando que lastima la confianza de la comunidad cuando se corre la voz. Ambas encuestas mostraron que los encuestados ven la necesidad de una combinación de políticas, educación y software para combatir el abuso generalizado de bajas por enfermedad en las agencias de seguridad pública.

Siempre A veces Nunca

El Abuso de Licencias por Enfermedad afecta a la moral de los empleados y la integridad del departamento.

POLICÍA. El Departamento de Policía de Madison protege 255.000 ciudadanos. El departamento cuenta con 633 empleados, con 450 efectivos comisionados a tiempo completo. Además de patrullas, cuenta con equipos especiales que incluyen una unidad de drogas, una unidad de pandillas, oficiales de recursos escolares, oficiales de educación de seguridad, SWAT y un Equipo de Eventos Especiales55 (SET, Special Events Team).

55 El Equipo de Eventos Especiales (SET, Special Events Team) consiste en aproximadamente ochenta policías jurados y es un grupo estructurado de Oficiales y Personal de Comando con un entrenamiento especializado en técnicas de gestión y de control de multitudes. Eventos como Halloween, Rhythm and Booms y Mifflin Street Block Party habían sobrecargado la capacidad de los servicios de patrulla para abordarlos. SET fue creado para formalizar la respuesta del departamento a los eventos que involucran a grandes multitudes de personas. SET se activa cada vez que hay un gran evento planeado o espontáneo que estaría más allá de las capacidades y la dotación de personal de Patrulla.



EL PROBLEMA. Una década atrás el departamento usaba una "glorificada hoja de cálculo Excel" para realizar un seguimiento de los horarios, incluyendo el tiempo de vacaciones y las solicitudes de licencia por enfermedad, dijo el teniente Tim Peregoy del Departamento de Policía de Madison. La data entraba en una hoja de cálculo después de que el departamento colectara libros con hojas de horas trabajadas (timesheets) de cinco distritos, así como de los equipos especiales y los detectives. Cada semana, los libros eran traídos a un lugar central para que el personal pudiera dividir y conquistar, calcular los números y tomar decisiones de recursos humanos. Pero Peregoy dijo que en aquel tiempo los libros eran colectados y algo en el calendario cambiaría inevitablemente. Otras preocupaciones fueron la falta de seguimiento, ya que las solicitudes de vacaciones eran escritas en hojas de papel y perdidas fácilmente. Al mismo tiempo, el personal que no abusaba del sistema sabía que el abuso de licencias y francos compensatorios estaba sucediendo a su alrededor. Esto impactó en la moral de quienes se ajustaban a las reglas, resultando desanimados por sus departamentos carentes de políticas y sistemas de rendición de cuentas. LA SOLUCIÓN. El departamento buscó una solución de software y encontró Kronos® Workforce TeleStaff™, un software basado en la web usado para la dotación de personal y la programación. Las características de Workforce TeleStaff56 ayudan a los administradores a mantener un seguimiento de enfermedades y vacaciones con alertas de correo electrónico para aquel personal que pueda estar abusando del sistema. Workforce TeleStaff también ayuda a los administradores a reconocer patrones de comportamiento, dijo Peregoy. Los administradores pueden ver si los empleados toman licencia por enfermedad con sus días libres solicitados previamente requeridos o en momentos específicos del año, por ejemplo, cuando comienza la temporada de caza. Esto permite a los supervisores reconocer un patrón antes de que se salga de control y los supervisores pueden entonces usar los datos para adaptar las políticas para evitar los problemas antes de que sucedan, dijo. LOS RESULTADOS. Peregoy dijo que antes de usar Workforce TeleStaff, siete personas debían trabajar dos o tres días sólo para procesar las faltas de las vacaciones. Ahora toma dos personas en un día para completar el proceso al ritmo de unos 15 minutos diarios. El software reduce el abuso de licencias por enfermedad en el departamento al proporcionar un programa de transparencia de rendición de cuentas que puede ahorrar dinero y mejorar cuestiones de moral, tanto dentro del departamento como con la comunidad, dijo. Acceso a Internet significa que el personal puede acceder a las actualizaciones de horarios y calendarios - incluso cuando no están en el trabajo. También mantiene los errores al mínimo, ya que a los usuarios se les da una serie de indicaciones obligatorias que deben ser llenadas correctamente para que los usuarios puedan pasar a la siguiente pantalla. Esto ahorra dinero ya que los errores de nómina se han reducido drásticamente, reduciendo el tiempo necesario del personal para arreglarlo, dijo Peregoy. No hay más persecución de vacaciones solicitadas mediante papeles que se pierden, añadió. BOMBEROS. La Autoridad Unificada de Bomberos de Salt Lake City (Salt Lake City Unified Fire Authority) protege 450 millas cuadradas (1.165,5 km²) y sirve alrededor de un millón de personas. Tiene 28 estaciones de bomberos con 365 efectivos jurados. Los servicios incluyen incendios, Servicio Médico de Emergencias, materiales peligrosos, rescate pesado, rescate en aguas rápidas, rescate de buceo libre, paramédicos, un escuadrón de incendio intencional, un escuadrón de bombas y la "Utah Task Force 1" - uno de los 28 equipos de respuesta especial de Búsqueda y Rescate Urbano (USAR, Urban Search And Rescue) que operan bajo la Agencia Federal para la Gestión de Emergencias (FEMA, Federal Emergency Management Agency). 56 http://www.kronos.com/product/public-sector-scheduling/telestaff.aspx.



EL PROBLEMA. El departamento seguía el calendario del personal usando un sistema basado en papel semejante a los talonarios de recetas en una caja de plástico, dijo el Subjefe Mike Watson, de la Autoridad Unificada de Bomberos de Salt Lake City. Cada tarjeta de índice era usada para seguir la programación del tiempo del personal y la información de contacto. El jefe de batallón de cada una de las 28 estaciones de bomberos estaba a cargo de la programación y volcaba la data sobre las tarjetas. Watson dijo que los abusadores de licencias por enfermedad se deslizaban entre las grietas, ya que podían o no haber trabajado para el mismo jefe de batallón, que llamaría a los enfermos en las diferentes estaciones dependiendo del lugar donde estaban programados. Pero no eran rastreados, por lo que era como tener tres jefes diferentes y ninguno de ellos hablando entre sí acerca del personal. Esto le cuesta dinero al departamento y afecta la moral entre los que no abusan del sistema, dijo. LA SOLUCIÓN. Para resolver el problema del abuso de licencias por enfermedad, el departamento invirtió en Workforce TeleStaff, que dejó que el personal rastree todos los permisos - enfermedad, negocios, capacitación, despliegues de USAR y vacaciones. Una vez implementado, educaron al personal sobre el nuevo sistema y qué tan efectiva es cuando sigue cómo están utilizando su tiempo compensatorio libre. El software también ayudó al departamento a actualizar sus políticas de licencia por enfermedad. Ahora, si un empleado necesita cancelar a último minuto, se le anima a acercarse a sus jefes con la solicitud. El jefe, usando Workforce TeleStaff puede preguntar cuántas horas necesita fuera - como las consideradas para el recital de su hija. El oficial usa el software para romper el tiempo compensatorio en bloques de tiempo en lugar de sólo un lapso de 24 horas. Esta flexibilidad permite ahora que el personal se acerque honestamente a los jefes con los problemas que tiene y reduce el abuso de licencias por enfermedad. Pero si hay un problema, tanto el jefe como el efectivo reciben informes regulares sobre el estatus de la licencia por enfermedad en los libros. Una alerta declara la cantidad de bajas por enfermedad tomadas y la cantidad que queda. La pantalla se codifica con colores -la licencia por enfermedad es de color rosa- por lo que llama la atención y ayuda a visualizar el cuadro grande de un vistazo rápido, dijo Watson. LOS RESULTADOS. Watson dijo que Workforce TeleStaff deja que el departamento siga la información de bajas por enfermedad que, en el pasado, habría tomado a la gente días completos para colectarla y completarla. Ahora rastrean los costos en tiempo real y hacen los ajustes presupuestarios rápidamente en lugar de tener una crisis en el cuarto trimestre. El abuso de licencia por enfermedad bajó también y la moral está arriba, dijo Watson. Antes de que implementaran Workforce TeleStaff y tuvieran la flexibilidad para tomar un par de horas fuera a último minuto, el departamento tenía un promedio de seis efectivos fuera por día. Ahora promedia cuatro por día. Esto ahorra al departamento alrededor de $ 1.000 por turno, lo que equivale a un 18 % de ahorro en su presupuesto de tiempo extra, dijo. CONCLUSIÓN. Las agencias de seguridad pública reconocen que el abuso de licencias por enfermedad puede afectar negativamente a un departamento, desde el aumento de los costos laborales a la disminución de la moral. El uso del mundo real en los departamentos muestra que actualizar la política de licencias por enfermedad, así como implementar un software inteligente que incorpore las reglas de esa política permite un mejor seguimiento. Usando esas estrategias, los administradores pueden reducir rápidamente el abuso de licencias por enfermedad en su departamento, con el consiguiente ahorro de dinero al tiempo que reducen los problemas de moral del personal y de la comunidad.



4 signos de que su pareja en la aplicación de la ley está en crisis (y cómo ayudar) 57 Una pregunta enfocada puede confrontar una persona con un problema de integridad que pueden estar

interfiriendo con su bienestar, su carrera y su (y quizá su) seguridad.

Joel F. Shults, Ed.D. Jefe de Policía (R)

Doctor en Liderazgo Educacional y Análisis de Políticas Licenciado en Administración de Servicios Públicos

Bachiller en Administración de Justicia Criminal 9 de julio de 2015

La esencia de la integridad es la totalidad y unidad de carácter. Integridad es quiénes somos. La integridad es una opción, aunque puede ser golpeada por las circunstancias - erosionada por los desafíos de la vida. Ese desafío podría ser una crisis familiar, depresión, abuso de sustancias o simplemente una mieditis temporal. Nuestros socios más cercanos -de quienes nuestras vidas y carreras suelen depender- a veces pueden necesitar nuestra ayuda para mantener su integridad. Aquí hay cuatro signos que indican que su pareja puede estar en crisis y cómo puede observarlos y entender cualquier cambio en su integridad. 1. Cambios de comportamiento. Los cambios en el nivel de energía, falta de atención a los cuidados personales y la apariencia, menos interés en la conversación o en actividades recreativas normales todas pueden ser signos de estrés. Los estados de ánimo pueden cambiar, por supuesto, pero los cambios significativos en la rutina y el comportamiento pueden ser un signo de una lucha para salir adelante. 2. Grito oculto. Las personas angustiadas a menudo serán vagas al expresar su necesidad de ayuda. Si carecen de vocabulario -en realidad no pueden identificar la fuente de su problema o simplemente dar pistas esperando que alguien tome sus señales y dará apoyo-, un buen oyente escuchará lo que realmente está pasando. Temas inusuales de conversación, preguntas hipotéticas, expresiones de derrota o evitar ciertos temas pueden decir que algo importante está debajo de la superficie. Una pregunta directa puede parecer intrusa, pero si siente que algo necesita atención, haga una pregunta directa acerca de sus sospechas. Si usted está equivocado o él/ella no quiere hablar de ello, usted al menos se ha establecido a sí mismo como una persona que se preocupa. 3. Distanciamiento / Secreto. Mensajes de texto furtivos, patrones inusuales de tiempo de descanso, evitar conversaciones, aumentar el uso de días de enfermedad y la sensación de "sé que el viejo Bob no está más alrededor" pueden decirle a usted que ocurre algo que implica vergüenza o secreto. Podría ser una relación sexual inapropiada, abuso de sustancias u otra adicción o incluso actividad ilegal. Usted puede querer confrontar a la persona y ofrecerle ayuda o, al menos, hacerle saber que está allí para escuchar. 4. Cambio en la empatía. Cuando una persona que previamente parecía preocuparse por los demás repentinamente se vuelve cínica o cuando una persona que solía ser frío como una piedra comienza dejando que las cosas lo sacuda, puede indicar un cambio de vida que desafía la identidad central de la persona. Puede ser una autoconciencia positiva, una conversión religiosa o un signo de madurez y ajuste al mundo raro de la aplicación de la ley. De cualquier manera, la transición en la visión del mundo puede ser áspera y un oído comprensivo puede ser útil. 57 SHULTS, Joel F. 4 signs your LE partner is in crisis (and how to help). PoliceOne. Passion for the Job. http://www .policeone.com/police-jobs-and-careers/articles/8655056-4-signs-your-LE-partner-is-in-crisis-and-how-to-help/?utm_source=8688897&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1RightTitle&utm_campaign=P1Member&nlid=8688897. 9 de julio de 2015. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos G. Blanco.-



Su intervención puede salvar una vida. Si usted tiene una relación razonablemente cercana -sea personal o profesional- una pregunta enfocada puede confrontar a la persona con un problema que puede estar interfiriendo con su bienestar, su carrera y su seguridad (y la de él/ella). Tenga en cuenta que preguntar "por qué" es menos eficaz que preguntar "qué" o "cuando". "¿Por qué estás tan gruñón últimamente?", producirá una conversación menos útil que "me he dado cuenta que has estado un poco deprimido últimamente, ¿cuándo comenzó?". Si el trabajo de su colega está sufriendo, su mejor rol podría ser hacer que su supervisor o departamento de recursos humanos sepan acerca de la conducta de la persona. Si conoce a alguien que lo ayudó a usted -o a alguien- por una mala racha, ofrezca ayuda para establecer una cita. Si alguna vez hay un signo de comportamiento potencialmente suicida no sea sólo un oído comprensivo - insista en la ayuda profesional para su colega y siga adelante para ver qué sucede. Tomamos riesgos cuando elegimos ofrecer ayuda a un amigo o colega. ¿Qué vamos a lamentar más: desear haberlo hecho o desear no haberlo hecho?



ÍNDICE

Pág. Autor Tema 2 Colin L. Powell Consejos del General Colin Luther Powell para el Liderazgo 6 Doug Wyllie La violencia contra los policías y el Proyecto V.A.L.O.R.

8 Joel F. Shults, Ed.D Cinco cosas que los líderes policiales pueden hacer para reportar mejor la violencia contra los oficiales - Proyecto V.A.L.O.R.

10 Jorge Mosqueira Acudir a todos, menos al jefe 11 Jim Glennon Ponga de lado el ego, olvide su carrera, y sea un líder 14 Jim Glennon Los inventarios pueden administrarse, la gente debe ser guiada 16 Jim Glennon Claves para un liderazgo policial exitoso 18 Brian Willis El liderazgo en la policía no es acerca del grado 20 Manuel Gross Las ocho dimensiones del liderazgo transformacional 22 Betsy Brantner Smith Resolución de conflictos, ser jugador del equipo, y otros estúpidos clichés 24 Betsy Brantner Smith Porqué el conflicto entre oficiales ayuda al equipo 26 Betsy Brantner Smith ¿Qué hace realmente que alguien sea un líder? 28 Richard Fairburn Una crisis de liderazgo: Cómo crear grandes líderes 30 Kyle E. Lamb ¿Cuándo elegir al próximo líder táctico para un puesto clave en SWAT? 32 Frank Kalman ¿Por qué la Inteligencia Moral debe ser parte del desarrollo del liderazgo? 32 Frank Kalman ¿Sus líderes están pensando críticamente y claramente? 33 Charles Remsberg Siete hábitos de Departamentos de Policía exitosos 36 Joel Shutls Siete hábitos de Departamentos de Policía infructuosos 37 Ed Flosi Cuando un policía se retira: Consejos de quienes estuvieron y lo hicieron. 39 Víctor E. Frankl Libro: “El hombre en busca de sentido” (1946) 42 Anthony Powalie El arte de la disciplina 42 Marcos Aguinis Carta esperanzada a un general (1983) 42 Joel F. Shults, Ed.D. Cómo salir adelante de la curva en 2013 44 Baughman et al Examinar las cuestiones del estrés y la salud en la aplicación de la ley 46 Doug Wyllie Detectar los signos potenciales de suicidio de un oficial 47 Joel F. Shults, Ed.D. Cuándo y por qué falla la gestión tipo "chico agradable" 48 Jill Weisensel Fijando la mentalidad de no delatar 49 Glenn French La policía norteamericana enseña a los militares sobre mujeres guerreras 51 James Fox ¿Por qué se promueve la incompetencia? 52 Juana Libedinsky Lowney: "Bergoglio tuvo una formación que es esencial en cualquier líder" 54 "La Gaceta" Cómo tratar a los empleados "comodines" 55 Anthony Powalie ¿Líder o gerente? Usted decide. 57 Raimundo J. Socorro Cuatro cualidades de los grandes líderes policiales 59 Dan Marcou Quince señales que usted está 'Retirado en Servicio' 61 Richard Fairburn Diez verdades del liderazgo 63 Betsy Brantner Smith Diez verdades del entrenamiento 65 Tte (R) Dave Grossi ¡Hey, Jefe, apoye a su gente!

67 Joel F. Shults, Ed.D. ¿Por qué preguntar "por qué"? 5 razones que debería responder cada buen líder policial

69 Sarg. Nancy Fatura 5 cosas que los oficiales de línea quieren de sus comandantes 70 Sarg. Barry Reynolds Cómo cambiar la cultura en su departamento de policía 72 Sarg. Barry Reynolds Cómo conducir sin necesidad de sangrar de la vida de sus oficiales

74 Sarg. Barry Reynolds Por qué la «Administración Por Objetivos» de Drucker ha fracasado en la gestión policial (y cómo arreglarlo)

76 Bonnie Bucqueroux Liderazgo versus Gestión 77 Claudia Peiró Lo que los líderes pueden aprender del Papa Francisco

///



Pág. Autor Tema 79 Valerie van Brocklin La brecha crítica en el entrenamiento que mata a policías (y cómo llenarla) 81 Cap. Paul Cappitelli Diez cosas que estimulan la imagen negativa de la policía entre el público 83 Mayor Travis Yates Qué deben saber los buenos líderes sobre el empoderamiento valiente 85 Mayor Travis Yates ¿Por qué los buenos policías se vuelven malos líderes? 87 Joel F. Shults, Ed.D. Ateos en las trincheras: ¿Es la fe esencial para el trabajo policial? 88 Dra. Olivia Johnson Ocho maneras por las cuales los líderes policiales pueden mejorar la moral 90 Olson & Wasilewski Acosadores en el lugar de trabajo: Saboteando la cultura policial 93 Alfredo Sainz Cuánto más trabajan nuestros ejecutivos 96 Ignacio Marseillan Desempeño bajo presión 97 Nelson Mandela Consejos de liderazgo de Mandela 97 Nelson Mandela Quince lecciones de liderazgo de Nelson Mandela 98 Sarg. Glenn French Siete claves para un liderazgo táctico exitoso 98 Charles Remsberg Siete hábitos de los Departamentos de Policía exitosos

101 Joel F. Shults Siete hábitos de los Departamentos de Policía infructuosos 102 LA NACIÓN Un buen líder inspira al empleado 103 Tte. John Bennett Un enfoque pragmático para comprender el liderazgo policial 105 LA NACIÓN Un estilo de liderazgo que envidian los gerentes 106 LA NACIÓN Según Global Entrepreneurship Monitor las mujeres abren más empresas

108 Mayor Travis Yates Seis maneras claves en que los líderes policiales pueden obtener una realimentación valiente (y honesta) de los empleados.

109 Joel F. Shults Cinco ejemplos de disciplina efectiva para los líderes de agencias pequeñas

111 Neil Trautman Siete claves para los líderes policiales para mejorar la confianza con los subordinados

113 Jeff McGill Cómo entrenar para -y curarse delos "agujeros" psicológicos

115 John Vanek Habilidades críticas que necesitan los policías para colaborar con las comunidades

118 Cap. Paul Cappitelli Cuatro cosas que todo líder policial recién ascendido debe saber

121 Dr. Laurence Miller Cómo encaja la salud del oficial en la iniciativa de la fuerza de tareas sobre la policía de la comunidad de Obama

123 Barry Reynolds Desenchúfese y socialice: 4 reglas para mejorar la gestión policial 124 Dan Marcou 20 verdades innegables de la aplicación de la ley 126 John Vanek ¿Por qué la integridad individual es un valor crítico en los líderes policiales? 128 Barry Reynolds 3 ventajas de convertirse en una agencia policial basada en valores 130 PoliceOne Abuso de Licencias por Enfermedad

134 Joel F. Shults 4 signos de que su pareja en la aplicación de la ley está en crisis (y cómo ayudar)

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