En los últimos años ha crecido la tendencia de incorporar roles de administradores de proyectos en la planeación estratégica de las compañías. Esta tendencia se fundamenta en la necesidad constante de cambiar para adaptarse a las nuevas necesidades de los mercados y asegurar de esta manera la sustentabilidad de las organizaciones.
Se espera entonces que las habilidades de administración de proyectos estén incorporadas en roles ejecutivos y operativos, y no solo el conocimiento sino también la capacidad de integrar personas y recursos en
pro de un objetivo de negocio.
Hoy en día, cada uno de los negocios globales competitivos, incluyendo firmas orientadas a productos y servicios tienen una oficina de proyectos (también conocida como PMO – Project Management Office), la cual es responsable de administrar el portafolio de proyectos y asegurar el éxito que se ha comprometido.
El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la administración de proyectos de todo el mundo. Desde principios de 2011 es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 380.000 miembros en cerca de 170 países. El PMI te certifica a través de un examen teórico/práctico como PMP – Project Management Professional, lo cual te identifica como parte de este grupo de profesionales; hoy en día es altamente cotizado como parte de la experiencia en proyectos.
Este curso te preparará en las mejores prácticas establecidas por el PMI y junto con la experiencia que desarrolles en tu vida laboral, podrás optar para aplicar el examen de certificación PMP.
1.1 Administración de proyectos
El verdadero entendimiento de qué es un proyecto ayuda a muchos estudiantes a comprender cómo aplicar los procesos y las áreas de conocimiento de las mejores prácticas del PMI. Lee y analiza el significado que se presenta a continuación:
Un proyecto es un esfuerzo temporal con un inicio y un fin claro. Crea un producto, servicio o resultado único.
Muchas personas piensan que la administración de proyectos se centra en la “administración de personas” o en la compra de alguna solución tecnológica para su implementación, pero no es así; la administración de proyectos es una ciencia y un arte al mismo tiempo, pues utiliza procesos sistemáticos para su operación.
El PMI desglosa la administración de proyectos en los siguientes conceptos generales:
De este modo, el concepto de administración de proyectos se fundamenta en la integración de todas las áreas de conocimiento a través de los grupos de procesos. No es tan fácil como suena, ya que debes “hacer malabares” para satisfacer a todos las personas involucradas sin olvidar que estás trabajando en pro del logro de objetivos organizacionales.
La práctica establece que, en cada grupo de procesos debes operar procesos, los cuales atienden a alguna área de conocimiento. No todas las áreas se gestionan en todos los grupos. En la siguiente tabla se ilustra este concepto para que lo observes y comprendas mejor:
Grupo de procesosInicio Planeación Ejecución
Monitoreo y control
CierreÁmbito
Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Proveedores
Como puedes ver, la integración se gestiona durante todo el proyecto, ya que esta área de conocimiento tiene relación con el rol integrador y el facilitador del administrador, quien debe estar presente durante toda la ejecución. Si te fijas bien, las áreas de alcance, tiempo, costo y riesgos se planean y luego se les da seguimiento – control durante todo el desarrollo del proyecto.
Es importante que entiendas este concepto a alto nivel, ya que constituye la base para la operación de los
procesos.
1.2 Oficina de proyectos
Una oficina de proyectos (Project Management Office, PMO) es el departamento que centraliza la administración de proyectos dentro de una organización. Usualmente, esta PMO desempeña tres roles centrales:
Establece las políticas, las metodologías y los formatos (formas, templates) para la gestión de los proyectos.
↓
Entrega soporte o guía a otros dentro de la organización sobre cómo gestionar proyectos y capacita a los equipos de trabajo en temas relacionados con los procesos y herramientas tecnológicas de proyectos.
↓
Facilita administradores de proyectos capacitados a la organización y es responsable por los resultados de estos. En caso de existir proyectos críticos o de alto impacto para la organización, estos pueden ser gestionados directamente por la PMO.
Otros conceptos importantes que también debes comprender son programa y portafolio.
Un programa es un grupo de proyectos. Al agrupar proyectos relacionados en una organización se busca coordinar el esfuerzo de todo ese grupo, lo cual ayuda, como consecuencia, a disminuir los riesgos, lograr economías de escala y aumentar la eficiencia de la gestión de recursos. Para lograr esto debe existir un proceso de administración de programas y un administrador de programa, que generalmente pertenece a la PMO.
Un portafolio incluye grupos de programas, proyectos que se ejecutan para implementar soluciones que ayuden a lograr objetivos estratégicos de las organizaciones. El rol de administrador de portafolio generalmente lo ejecuta el líder de la PMO a través del proceso de administración de portafolio.
1.3 Estructuras organizacionales
Los proyectos no están inmersos en espacios vacíos, sino que interactúan (impactan y se ven impactados) con las normas culturales y políticas, así como con los procedimientos de la organización de la cual son parte. Los buenos administradores de proyectos observan estas influencias y las gestionan para lograr los beneficios esperados del proyecto y de la organización.
Una de las muchas formas de influencia es la manera en que están organizadas las empresas, es decir, su estructura. Esta estructura organizacional dicta a quién el administrador de proyectos solicitará los recursos, cómo se manejará la comunicación dentro del equipo, entre otros aspectos. Sin embargo, el aspecto más crítico es el nivel de autoridad que tiene el administrador de proyecto dependiendo de la estructura organizacional.
Para entender un poco más el concepto de estructura, revisa brevemente los diversos tipos que existen hoy en día:
a. Estructura funcional: esta es la más común de las formas organizacionales. De acuerdo a esta estructura, las organizaciones están agrupadas por áreas de especialización dentro de las diferentes áreas funcionales, por ejemplo las áreas de contabilidad, recursos humanos, marketing, producción, etc. Si se requiere alguna información o trabajo de proyecto, normalmente se le solicita al jefe del área correspondiente, quien posteriormente se la solicitará al jefe de la otra área. En este caso, las personas que pertenecen al equipo de proyectos tienen que realizar tareas de su área más las del proyecto.
b. Estructura orientada a proyectos: en este tipo de estructura toda la compañía está organizada a través de proyectos y el administrador de proyecto tiene control total del mismo. El personal es asignado tiempo completo y reporta al administrador del proyecto.
c. Estructura matricial: las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Dentro de este tipo, se pueden encontrar las matriciales débiles, que mantienen muchas de las características de una organización funcional, y el rol del administrador del proyecto es más bien el de un coordinador o expedidor. Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a proyectos: pueden tener administradores de proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.
Dependiendo de qué estructura organizacional esté presente, la autoridad del administrador de proyectos cambia. Esto debes tenerlo claro para identificar qué acción tomar en determinadas situaciones. Por ejemplo, en una organización funcional, el administrador de proyectos no tiene mucho poder, por lo que deberá negociar los recursos humanos con sus jefes; en caso de cualquier problema con el desempeño de ellos, tendrá que solicitar su apoyo para la resolución. Como te puedes dar cuenta, el rol deja de ser como “un líder” y se convierte en “un coordinar”; si bien sí se logra tener cierto poder para la toma de decisiones (un poco de poder), este no es
autónomo.
Asegúrate de poder:
Entender y diferenciar qué es un proyecto, un programa y un portafolio. Comprender la operación y la responsabilidad de una oficina de proyectos dentro de una organización. Diferenciar el rol que el administrador de proyectos desempeña en las diferentes estructuras
organizacionales.
Objeto del tema 2. Procesos de administración de proyectos – Parte 1
Introducción:
Un ciclo de vida de proyecto establece lo que necesitas hacer para completar el trabajo de un proyecto, mientras que el proceso de administración de proyectos describe las acciones necesarias para dirigir el proyecto. Estos conceptos pueden sonar confusos, pero son importantes de entender antes de iniciar un análisis a detalle de las fases de un proyecto. En este tema tendrás oportunidad de analizar estos conceptos, así como el proceso de administración de proyectos, el cual tratará de darte una imagen general de cómo ocurren este tipo de esfuerzos.
En primer lugar, este es el enfoque de alto nivel del proceso. Incluye:
Podrá s revisar a mayor detalle cada una de estas fases y la relación que existe entre ellas, pero solo a alto nivel, ya que el detalle de los procesos será revisado en el siguiente módulo.
Para comenzar a comprender qué sucede en cada fase, revisarás una tabla de actividades que te ayudará a entender cómo opera un administrador de proyectos en la vida real.
2.1 Ciclo de vida
Un ciclo de vida es el progreso continuo de actividades dentro de un flujo operativo, generalmente organizado en una serie de etapas. Existen dos ciclos de vida y un proceso general que debes conocer:
A continuación se describe cada uno de ellos.
a. Ciclo de vida del producto: abarca desde la concepción de un nuevo producto hasta su retiro. Un producto puede requerir o generar muchos proyectos a lo largo de su vida. Por ejemplo, durante la concepción de un producto, puede haber un proyecto para determinar las necesidades del cliente. Cuando el producto está maduro, puede hacer un proyecto para analizar a la competencia del producto en el mercado.
Necesitas conocer dos metodologías: primero está el ciclo de vida del proyecto; es decir, lo que necesitas para completar el trabajo. Luego está el proceso de administración de proyectos; esto es, lo que necesitas hacer para dirigir el trabajo.
b. Ciclo de vida del proyecto: es la metodología para los proyectos de una organización ejecutante o un departamento. Es lo que necesitas hacer para producir los entregables del proyecto. Hay varios tipos de ciclo de vida del proyecto, dependiendo de la industria en la que trabaja el administrador de proyectos o las preferencias de la organización. Algunos ejemplos son:
Construcción: factibilidad, planificación, diseño, producción, entrega y comienzo. Desarrollo: diseño, codificación, pruebas, instalación y entrega a la operación.
c. Proceso de dirección de proyectos: incluye los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento – control y cierre.
Este diagrama muestra cómo los grupos de procesos de la administración de proyectos se empalman entre sí. La iniciación es necesaria para que el proyecto sea aprobado oficialmente, se realiza algo de planeación de alto nivel para verificar que el proyecto se pueda llevar a cabo dentro de las restricciones que se entregarán (alcance, tiempo, costo, etc.).
Una vez que el proyecto se aprueba se lleva a cabo la planificación detallada, etapa en la que se crea el plan que indicará de qué manera vas a planificar y ejecutar, así como dar seguimiento – control al proyecto.
El proyecto luego pasa a la ejecución, etapa en la que el equipo completa el trabajo de acuerdo con los procesos y procedimientos que se detallan en el plan para la dirección de proyectos.
Mientras se realiza el trabajo, los resultados del mismo (o información del rendimiento) son enviados a la parte de seguimiento – control, con lo que se asegura que el proyecto está avanzando de acuerdo al plan.
En caso de que haya variaciones del plan que requieran de cambios, pero que no afecten los compromisos hechos de alcance, tiempo y costos, los cambios aprobados resultantes serán enviados de vuelta a la ejecución, en donde la ejecución del proyecto se ajusta para intentar corregir la variación. Pero a veces las variaciones requieren cambios más significativos que necesitan ajustarse a los compromisos. Si estos cambios son aprobados es necesario que haya un esfuerzo de planificación para identificar el impacto a los compromisos y los planes.
Eventualmente cuando el trabajo se termina (o el proyecto ha finalizado), el proyecto pasa al cierre.
Para comprender cómo opera un administrador de proyectos en la vida real, revisa la siguiente tabla de actividades detallada:
Haz clic en cada recuadro para ver la información. Iniciación
o Seleccionar el director del proyecto.o Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existentes.o Recolectar los procesos, procedimientos e información histórica.o Dividir los proyectos grandes en fases.o Entender el caso de negocio.o Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales.o Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas.o Crear objetivos medibles.o Desarrollar el acta de constitución del proyecto.o Identificar a los interesados.o Desarrollar la estrategia de gestión de los interesados.
Planificación (es el único grupo de procesos que tiene un orden asignado)
o Determinar cómo harás la planificación: esto es parte de cualquier plan de gestión.o Determinar los requisitos detallados.o Crear el enunciado del alcance del proyecto.o Evaluar qué comprar.o Determinar el equipo.o Crear la EDT y el diccionario de la EDT.o Crear la lista de actividades.o Crear el diagrama de red.o Estimar los requisitos de recursos.o Estimar tiempo y costo.o Determinar la ruta crítica.o Desarrollar el cronograma.o Desarrollar el presupuesto.o Determinar los estándares, procesos y métricas de calidad.o Crear el plan de mejora de procesos.o Determinar los roles y responsabilidades.o Planificar las comunicaciones.o Realizar la identificación de riesgos, al análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación
de la respuesta a los riesgos.o Iterar (volver atrás).o Preparar los documentos de adquisición.o Crear el plan de gestión de cambios.o Finalizar las secciones de “cómo ejecutar y controlar” de todos los planes de gestión.o Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del
desempeño.o Obtener la aprobación formal del plan.o Llevar a cabo la junta de inicio del proyecto.
Ejecución
o Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto.o Producir los entregables del producto (alcance del producto).o Solicitar cambios.o Implementar únicamente los cambios aprobados.o Mejorar continuamente.o Seguir los procesos.o Realizar el aseguramiento de calidad.o Realizar auditorías de calidad.
o Adquirir el equipo final.o Dirigir las personas.o Evaluar al equipo y el rendimiento del proyecto.o Llevar a cabo actividades de formación de equipo.o Entregar reconocimientos y premios.o Utilizar el registro de polémicas.o Facilitar la resolución de conflictos.o Liberar los recursos conforme se completa el trabajo.o Enviar y recibir información.o Llevar a cabo reuniones.o Seleccionar los vendedores.
Seguimiento – control
o Tomar acciones para controlar el proyecto.o Medir el rendimiento contra la línea base de medición del rendimiento.o Medir el rendimiento contra otras métricas determinadas por el director del proyecto.o Determinar las variaciones y si requieren una acción correctiva o una solicitud de cambio.o Influir en los factores que ocasionan los cambios.o Solicitar cambios.o Realizar el control integrado de cambios.o Aprobar o rechazar los cambios.o Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio.o Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto.o Gestionar la configuración.o Crear proyecciones.o Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente.o Realizar control de calidad.o Informar el rendimiento del proyecto y solicitar retroalimentación.o Realizar evaluaciones de riesgos y auditorías.o Gestionar las reservas.o Administrar las adquisiciones.
Cierre
o Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos.o Completar el cierre de las adquisiciones.o Obtener aceptación final del producto.o Completar el cierre financiero.o Entregar el producto completado.o Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto.o Completar el informe final del rendimiento.o Indexar y archivar los registros.o Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
2.2 Fase de inicio
Las actividades de la fase de inicio comienzan formalmente un nuevo proyecto o fase. Esta iniciación implica autorizar de manera oficial el proyecto y proveerle al administrador de proyecto la información necesaria para comenzar el trabajo.
En organizaciones bien administradas existe un proceso formal de selección que se realiza antes del inicio de cada proyecto. Una vez que un proyecto ha sido seleccionado, se crea el acta de constitución del proyecto y por lo tanto se autoriza. Esta acta involucra identificar y analizar a los interesados para poder incorporar sus necesidades al proyecto.
El acta de constitución, los interesados identificados y la estrategia para gestionar a esos interesados son las principales salidas de esta fase.
Las actividades más importantes a ejecutar en la fase de inicio son las siguientes:
a. Seleccionar al administrador de proyectos.b. Recolectar información histórica.c. Identificar interesados, sus influencias y determinar su tolerancia al riesgo.d. Determinar requerimientos de alto nivel.e. Entender de qué manera el proyecto apoya los objetivos de la organización.f. Estimar a alto nivel.g. Determinar los criterios de aceptación del proyecto y su producto.h. Identificar hitos importantes.i. Obtener aprobación formal del acta de constitución.
2.3 Fase de planeación
En la planificación del proyecto, el administrador del proyecto y el equipo de trabajo realizan un análisis detallado para saber si los objetivos en el acta de constitución se pueden lograr. También deciden cómo se logrará el proyecto, abordando todos los procesos apropiados y las áreas de conocimiento que se requieran operar. El objetivo es evitar el desperdicio de recursos en actividades que no resulten relevantes al proyecto en cuestión.
Los resultados del esfuerzo de planificación son un plan para la dirección de proyecto (que incluye un plan por cada área de conocimiento) y los documentos del proyecto (todo lo que se genere como parte del proyecto).
Un plan de dirección de proyecto de un área de conocimiento busca responder las siguientes preguntas:
1 ¿Cómo voy a hacer para planificar el alcance, tiempo, costo… etc.?
2¿De qué manera voy a gestionar y controlar el alcance, el tiempo, el costo… etc., ahora que he planificado lo que se tiene que hacer?
Las principales actividades que se ejecutan en la fase de planeación son:
a. Determinar cómo se planificarán los esfuerzos de gestión de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, requerimientos, cambios, configuraciones y mejora de procesos.
b. Elaborar una descripción de los entregables del proyecto y del trabajo requerido lo más detallado posible que no permita interpretaciones de lo que hay que hacer.
c. Determinar quiénes estarán en el equipo de proyecto.d. Estimar los requisitos de recursos humanos y materiales.e. Realizar las estimaciones reuniendo a quienes estarán participando en la ejecución para asegurar precisión
y conocimiento.f. Determinar roles y responsabilidades para que el equipo y los interesados sepan qué deben hacer durante
el proyecto.g. Obtener aprobación formal del plan para la dirección de proyecto por parte del patrocinador, del equipo y
los gerentes de los recursos (jefes de los recursos).h. Llevar a cabo la junta de inicio de actividades con todos los interesados clave, el equipo, los gerentes de los
recursos y el cliente, para asegurarse de que todos estén en la misma frecuencia.
Título: Integración de proyectos y estructuras organizacionales
Preparación para la actividad colaborativa (de forma individual)
Lee nuevamente la explicación del tema en lo referente a los tipos de estructuras organizacionales y redacta las ideas principales de cada tipo de estructura.
Durante la actividad colaborativa
1. Con base en la información que acaban de repasar de forma individual, y en equipos de 3 a 4 personas reflexionen cómo cada una de estas estructuras afecta la operación de los proyectos y el rol de administrador de proyectos, así como las ventajas y las desventajas identificadas para cada una de ellas. Vacíen esta información en la siguiente tabla:
Tipo de estructura
Cómo afecta a la operación de proyectos
Cómo afecta el rol de administrador de
proyectosVentajas Desventajas
Funcional
Orientada a proyectos
Matricial
2. Luego de completar la tabla anterior, identifiquen en qué tipo de estructura se ubica la empresa donde trabajan. No olviden justificar su respuesta.
Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa.
Reflexión: El profesor propiciará que los estudiantes realicen una reflexión grupal en el aula, que puede ser a través de una o dos preguntas, una afirmación o de forma libre.
Objeto del tema 3. Procesos de administración de proyectos – Parte 2
n el siguiente tema continuarás revisando las fases de un proyecto, revisando sus objetivos y las principales actividades que ocurren durante la operación de las etapas de la ejecución, el seguimiento - control y el cierre.
Las fases de ejecución y seguimiento – control presentan cierta complejidad para entenderlas, pero no por ser un dominio complicado, sino porque el PMI exige que entiendas qué pasa en casa una de ellas, aunque en la vida real suceden y operan casi traslapadas. Un administrador de proyectos no se levanta un día pensando “hoy voy a ejecutar y mañana controlar”, más bien, se
asegura de ejecutar y controlar durante toda la operación del proyecto. No te preocupes si no entiendes estas diferencias a la primera, ya que es necesario estar ahí en la operación para lograr ver qué pasa de cada lado.
Finalmente, en este tema también podrás revisar la fase de cierre, en la cual se busca formalizar la finalización de las actividades del proyecto y confirmar que todos los clientes están satisfechos con el trabajo realizado.
Recuerda que aún estás revisando a alto nivel, así que apóyate en la tabla de actividades que estudiaste en el tema 2.
3.1 Fase de ejecución
El propósito de la ejecución del proyecto es completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como cumplir con los objetivos del mismo. En otras palabras, el objetivo es alcanzar los entregables del proyecto dentro del presupuesto y del cronograma planificados y cumplir con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto. En el proceso, este representa el paso de hacer, el cual ya se definió anteriormente. El tema principal es la gestión de las personas, así como seguir los procesos y la distribución de la información.
Durante la ejecución, el administrador de proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de guía; se remite constantemente al plan de la dirección y a los documentos del proyecto.
Algunas de las principales actividades de un administrador de proyectos son:
a. Establecer y gestionar las expectativas de todos los interesados a lo largo del proyecto.b. Recolectar y documentar los aprendizajes de problemas (lecciones aprendidas).c. Establecer y gestionar los canales de comunicación.d. Evaluar qué tan efectivo es el equipo de trabajo como “equipo”.e. Comprometer o liberar los recursos de un proyecto de acuerdo con el plan de dirección de proyecto.f. Guiar, asistir, comunicar, dirigir, negociar, ayudar y asesorar.g. Llevar a cabo reuniones para identificar o tratar asuntos, evaluar riesgos y lograr que el trabajo siga
avanzando.h. Asegurar que todo el equipo tenga las habilidades, la información y los recursos físicos necesarios para
realizar su trabajo.i. Mantener a todos enfocados en terminar el proyecto de acuerdo con lo planificado.j. Resolver problemas.k. Facilitar la resolución de conflictos.l. Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.
Ten en cuenta las frases “trabajar para el plan de dirección de proyecto”, “ser proactivo”, “dirigir” y “guiar” como una forma de resumir las actividades de ejecución.
3.2 Fase de seguimiento – control
Seguimiento y control significa medir el rendimiento del proyecto de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto. El foco se centra en poder analizar las métricas que han sido establecidas desde la fase de planeación y que darán visibilidad sobre si el proyecto va bien o mal en comparación con los planes.
Algunas de las actividades de la fase de seguimiento – control son las siguientes:
a. Medir contra las líneas base (plan inicial).b. Determinar variaciones.c. Utilizar criterios para determinar qué variaciones son importantes y si ameritan que se recomiende algún
ajuste.d. Realizar revisiones a los proveedores que entregan productos y servicios.e. Identificar causa – raíz de los problemas.f. Obtener aceptación formal de los entregables.g. Identificar necesidades de replanificación.h. Obtener fondos adicionales si fuesen requeridos.i. Realizar inspecciones periódicas al trabajo que se está haciendo.j. Pasar tiempo intentando mejorar la calidad.k. Identificar y analizar tendencias.l. Estar pendiente a la aparición de riesgos.m. Evaluar la satisfacción del cliente.
Un buen administrador de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en controlar el alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, etc., es decir, todas las áreas de conocimiento, así se logra la integración de todos los componentes relevantes.
3.3 Fase de cierre
Cuando se termina de completar el alcance del producto, ¿significa que el proyecto está terminado? No, aún hay trabajo por hacer. La fase de cierre es una de las más ignoradas del proceso de administración de proyectos. Este esfuerzo incluirá actividades administrativas, como la recolección y finalización de la documentación necesaria para completar el trabajo y requerirá de cierto trabajo técnico para confirmar que el producto final es aceptable.
También incluirá toda clase de trabajos necesarios para transferir el proyecto completo a las personas que lo usarán y para solicitar retroalimentación del cliente,
En muchas situaciones de la vida real, los proyectos no parecen jamás finalizar oficialmente. A veces el administrador de proyecto simplemente pasa a hacer otros asuntos; a veces el trabajo cesa y a veces la prioridad del proyecto disminuye. No existen títulos oficiales para nombrar las maneras en que los proyectos pueden terminar. Sin embargo, todos deberían completarse por medio de los procesos de cierre.
En todos los casos, ignorar el proceso de cierre es un gran error, pues el trabajo que debe realizarse durante esta etapa es extremadamente importante para la organización ejecutante y para el cliente.
Algunas acciones que incluye la fase de cierre son:
a. Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido.b. Obtener aprobación formal y aceptación final del producto por parte del cliente.c. Si el proyecto se canceló antes de completarlo, documentar las razones de ello y el estado.d. Hacer pagos finales y completar los registros de costos.
e. Recopilar las lecciones aprendidas.f. Completar el cierre de la relación con los proveedores.g. Analizar y documentar los éxitos y la efectividad del proyecto.h. Crear y distribuir el reporte final de rendimiento del proyecto.i. Evaluar la satisfacción del cliente respecto al proyecto y los entregables.
Una vez que las piezas administrativas del cierre del proyecto han sido completadas y que se ha recibido aprobación formal que indica que el producto del proyecto es aceptable para el cliente, otros interesados y/o patrocinador, el proyecto se cierra. En este momento, el administrador de proyecto puede liberar cualquier tipo de recurso que haya sido útil para cerrar el proyecto o la fase.
Tarea 1:
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables información sobre las fases del proceso de administración de proyectos. Con base en la información que hayas encontrado, completa la siguiente tabla:
Fases ¿En qué debe enfocarse el trabajo del administrador de proyecto?
a. ¿Por qué el administrador del proyecto debe asignar mayor esfuerzo en la fase de planeación? ¿Cuáles serán los beneficios para el proyecto?
b. ¿Cuál es la mayor diferencia en las fases de ejecución y la de seguimiento – control?c. ¿Por qué es tan importante no olvidar la fase de cierre del proyecto? ¿Cuáles serían las desventajas de
esto?
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.
Objeto del tema 4. Modelo de operación
Una vez que se han entendido los conceptos del proceso de administración de proyectos a alto nivel es importante enfocarse en cómo operarían los procesos en la vida real de los proyectos.
Cuando comienza un proyecto, este debe pasar por todas las fases, aunque no necesariamente como una línea recta, sino más bien como un ciclo que acaba cuando se declara el cierre del proyecto. Cada una de estas fases tiene un motivo de ser, un objetivo central por el cual debe existir, generando entregables o documentos que finalmente asegurarán el éxito o fracaso de los esfuerzos. También en cada fase
hay roles que deben aparecer con responsabilidades claras para apoyar este éxito.
Estos roles se llaman interesados (o involucrados) e incluyen a todas aquellas personas que serán impactadas positiva o negativamente por el proyecto. Asimismo, pueden existir personas que impacten al proyecto (por jerarquía o relaciones), los cuales también son considerados interesados. Todos ellos deben ser identificados y gestionados durante toda la vida del proyecto.
En este tema revisarás cuáles son estos entregables y roles que deben estar presentes al momento de administrar proyectos exitosos. Finalmente revisarás cuál es el rol que un buen administrador de proyectos debe desempeñar en cada fase.
Explicación:
4.1 Principales entregables por fase
Cada fase de un proyecto tiene una razón de ser y entregables que deben ser creados. Revisa cuidadosamente la tabla que se muestra a continuación y observa el trabajo que se debe realizar en cada fase:
Inicio Planeación EjecuciónMonitoreo y
controlCierre
Crear el acta de constitución del proyecto para que lo apruebe el patrocinador
Crear un plan para la dirección del proyecto que sea:
Convincente Aprobado Realista Formal
Serle útil al equipo
Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan
Mejorar
Medir
Controlar el plan para la dirección del proyecto
Archivar
Documentar las lecciones aprendidas
Redactar la aceptación formal
continuamente
Acta de constitución del proyecto
Es un texto breve documentado por el administrador de proyectos con los estados y expectativas del patrocinado. Los beneficios de esta acta son:
a. Establece el proyecto. b. Le da autoridad al director del proyecto.c. Provee los requisitos de alto nivel.d. Enlaza el proyecto a los objetivos estratégicos de la organización.
Plan de dirección del proyecto
Es un documento extenso que tiene pequeños planes de trabajo, uno por cada área de conocimiento. Estos planes describen cómo el director de proyectos definirá, planificará, gestionará y controlará todo el proyecto. Se conoce también como la estrategia de operación.
Lecciones aprendidas
Es la documentación de los eventos negativos o problemas que se hayan presentado en el proyecto, además de su solución temporal o definitiva. Estos problemas se documentan para que sirvan a otros administradores de proyectos en la organización como referencia en futuros proyectos.
Aceptación formal
Es un texto breve en el que se documenta lo que se está entregando a los clientes (productos y servicios) para que ellos formalicen la aceptación (o satisfacción) con una firma de visto bueno.
4.2 Roles y responsabilidades
El primer concepto que debes conocer es el de interesados.
Los interesados son todas aquellas personas que serán impactadas positiva o negativamente por el proyecto. También pueden existir personas que impacten al proyecto (por jerarquía o por relaciones), los cuales también son considerados interesados.
Los interesados pueden ser:
Lidiar con los interesados toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto lo que se debe hacer es:
a. Identificarlos a todos.b. Determinar todos sus requerimientos.c. Determinar sus expectativas, intereses y nivel
de influencia dentro de la organización.d. Planificar cómo te vas a comunicar con ellose. Comunicarte con ellos.f. Gestionar sus expectativas e influencia
durante todo el proyecto.g. Gestionar su trabajo en el proyecto – ¡ellos
también tienen responsabilidades!
Es un juego de malabares el que se lleva a cabo durante todo el proyecto
Las principales responsabilidades de los interesados por rol son las siguientes:
a. Patrocinador: es la persona que brinda los recursos financieros para el proyecto. En la fase de inicio ayuda a construir el acta de constitución y durante toda la operación se asegura que los recursos (económicos y humanos) estén disponibles dentro de la organización.
b. Equipo de trabajo: está conformado por el grupo de personas que llevará a cabo el trabajo del proyecto. Su rol consiste en ayudar a planificar lo que se tiene que realizar. También en la ejecución y en el monitoreo los miembros del equipo completan actividades y ayudan a encontrar desviaciones con relación al plan.
c. Gerente funcional: gestiona y es “propietario” de los recursos en un departamento específico, tal como TI, ingeniería, finanzas, etc., y por lo general dirige el trabajo técnico de las personas que pertenecen al área funcional que se encuentra trabajando en el proyecto.
d. Administrador de proyecto: en pocas palabras, es el responsable de dirigir el proyecto con el fin de cumplir con los objetivos planteados.
e. Administrador de portafolio: es el responsable a nivel ejecutivo de los proyectos y programas que forman parte del portafolio, asegurando que los proyectos seleccionados generen valor a la organización.
f. Administrador de programa: es el responsable de dirigir grupos de proyectos relacionados entre sí para brindar apoyo, control y dirección de manera coordinada.
4.3 Concepto de integración
La integración es la primera área de conocimiento de las mejores prácticas. Esta área de conocimiento “integra” todos los componentes y es la base del rol que debe desempeñar un administrador de proyectos como líder, integrador y facilitador.
Los procesos que componen la gestión de la integración son los siguientes:
Procesos de gestión de integraciónFase de operación del
proceso
Desarrollo del acta de constitución del proyecto Inicio
Desarrollo del plan para la dirección del proyecto
Planeación
Dirección y gestión de la ejecución del proyecto Ejecución
Seguimiento - control del trabajo del proyecto Monitoreo y control
Control integrado de cambios Monitoreo y control
Cierre del proyecto o fase Cierre
A continuación se describe cada uno de estos procesos:
1. Desarrollo del acta de constitución del proyecto
Lo primero que se debe hacer cuando se inicia un proyecto es generar el acta de constitución, ya que esto le da formalidad al inicio del proyecto y otorga al administrador de proyectos la autoridad que requiere para comenzar las actividades. Involucra una planeación a alto nivel de lo que se tiene que realizar para evaluar si es factible o no dentro de las restricciones dadas.
En este proceso puedes reunirte con interesados clave y definir objetivos de alto nivel, restricciones, requerimientos, alcance, riesgos y supuestos en un esfuerzo para evaluar la viabilidad.
2. Desarrollo del plan para la dirección del proyecto
Un plan de gestión es la estrategia de cómo vas a planificar, operar y controlar un área de conocimiento. Por ejemplo, existen planes de gestión para alcance, tiempo, costo, etc. y para todas las áreas de conocimiento (excepto para la integración). El conjunto de todos estos planes de gestión conforman el plan para la dirección.
En caso de requerirse, se pueden incluir otros tipos de planes a este documento con el fin de asegurar que toda la estrategia quede documentada y disponible para todos los interesados.
3. Dirección y gestión de la ejecución del proyecto
En este proceso el administrador de proyecto integra toda la ejecución del trabajo en un solo esfuerzo coordinado para lograr el plan para la dirección del proyecto y producir los entregables.
4. Seguimiento – control del proyecto
Entre otras cosas, incluye observar lo que realmente está sucediendo en el proyecto y comparar ese desempeño con lo que fue planeado. Aunque es una función de control que opera desde el inicio hasta el final del proyecto, es en esta fase donde toma la mayor relevancia y asignación de esfuerzo. Este proceso se centra en buscar acciones preventivas, correctivas o corrección de defectos para asegurar cumplir con toda la planeación. Durante el seguimiento – control se analizan, se evalúan y se calculan las métricas para todas las áreas de conocimiento, principalmente cuando se preparan los reportes de desempeño (de las líneas base) o revisar el cumplimiento del plan para la dirección del proyecto.
5. Control integrado de cambios
Durante la ejecución y el monitoreo se pueden identificar y solicitar cambios a cualquier parte del proyecto. Sin embargo, solo porque se solicite un cambio no significa que el cambio tenga que ser implementado. Los cambios son evaluados, aceptados o rechazados en este proceso.
Un enfoque clave de este proceso es ver el impacto de cada cambio en todas las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente). Por ejemplo, cualquier cambio en el alcance deberá ser evaluado por su impacto en la calidad, el riesgo, el tiempo, el costo, los recursos y la satisfacción del cliente.
6. Cierre del proyecto o fase
El foco es simple, este proceso finaliza todas las actividades en todas las fases para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto. Recuerda que siempre hay que cerrar el proyecto sin importar las circunstancias bajo las cuales se haya detenido, cancelado o completado.
Título: Construcción de un acta de constitución de proyecto
Preparación para la actividad colaborativa (de forma individual)
Lee en el tema la información correspondiente al concepto de integración y enfócate en el primer proceso de gestión de integración. Revisa en qué consiste un acta de constitución de proyecto y por qué es importante establecerla al inicio de cualquier proyecto a emprender.
Durante la actividad colaborativa
1. En equipos de 3 personas elaboren un acta de constitución de proyecto que contenga los siguientes componentes:
a. Nombre y breve descripción.b. Administrador de proyecto y nivel de autoridad.c. Principales interesados.d. Descripción del producto / entregables.e. Dos objetivos medibles.f. Riesgos de alto nivel.
Pueden utilizar la siguiente idea y desarrollarla con supuestos propios:
Implementar una nueva aplicación de facturación electrónica en una empresa para aumentar los tiempos de respuesta a los clientes.
2. Una vez que terminen de redactar el acta, preséntenla al resto de los equipos.
3. De forma grupal, reflexionen sobre lo que más se les complicó al momento de redactar el acta. Luego contesten las siguientes preguntas:
a. ¿Qué son los objetivos medibles?b. ¿Por qué se complicó su redacción?c. ¿Cómo se conectan estos objetivos con los entregables?d. ¿Qué nivel de detalle requieren los entregables? ¿Por qué?
Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa.
Reflexión: El profesor propiciará que los estudiantes realicen una reflexión grupal en el aula, que puede ser a través de una o dos preguntas, una afirmación o de forma libre.
Objeto del tema 5. Integración, alcance y tiempo
Para comenzar a revisar la importancia de la administración de proyectos es importante conocer todas las áreas críticas que deben ser controladas para asegurar el éxito de los proyectos. Estos puntos críticos son llamados áreas de conocimiento, las cuales debes conocer, gestionar y operar durante toda la operación de un proyecto.
Cada una de estas áreas de conocimiento te ayudará a entender que no solo se deben controlar los costos y un plan de tiempos, sino también se deben involucrar muchos factores y habilidades para lograr el éxito de las iniciativas organizacionales.
En este tema revisarás la base del inicio y de la planeación; deberás definir claramente lo que implica un proyecto, como el alcance y los entregables, así como la relación que tiene con el plan detallado de tiempos que será presentado al cliente.
Te recomiendo que revises estos aspectos con detalle, y los complementes con la bibliografía de apoyo que se te sugiere en el curso, ya que como son temas que se integran a medida que avanzas en el proyecto, pudieran parecerte muy teóricos a este nivel. Comienza a imaginarte cómo harías una gestión si tuvieras un proyecto en tus manos: la construcción de una casa, la creación de un nuevo negocio, la apertura de un nuevo restaurante, tu carrera profesional, etc.
5.1 Integración
Si te preguntaran cuál es el rol principal de un administrador de proyectos, ¿qué responderías? La respuesta es realizar la gestión de la integración, reunir todas las piezas del proyecto en un todo cohesionado. Esto es gran parte del trabajo del administrador de proyectos y posiblemente sea la razón de su existencia en una organización y en un proyecto.
Piensa en la integración como el equilibrio de todos los procesos en las áreas de conocimiento entre sí (alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y proveedores). Por ejemplo, para completar un estimado de costos, se debe tener en cuenta el número de recursos del proyecto, el alcance que se está estimando, las reservas de los riesgos, etc.
La integración se refiere al trabajo de alto nivel que un administrador de proyectos debe realizar.
Como revisaste en el módulo anterior, los procesos que componen la gestión de la integración son:
Procesos de gestión de integración
Desarrollo del actade constitución
del proyectoDesarrollo del plan para la dirección
del proyecto
Dirección y gestión de la ejecución
del proyectoSeguimiento y
control del trabajo del proyecto
Fase de operación del proceso
Control integradode cambios
Cierre del Inicio
Planeación
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de la integración.
1. Desarrollo del acta de constitución del proyecto
Como ya se describió anteriormente, el acta de constitución del proyecto representa el documento primordial para el desarrollo del proyecto; en estricta teoría, no existe proyecto sin el acta de constitución del proyecto.
¿Qué es un acta de constitución de proyecto y qué incluye?
Es un documento breve de alto nivel que pudiera contener la siguiente información y que finalmente autorizará el patrocinador:
a. Descripción/título del proyectob. Director del proyecto asignado y nivel de autoridadc. Caso de negociod. Recursos preasignadose. Interesadosf. Requisitos de los interesados hasta la fechag. Descripción del producto/entregablesh. Objetivos medibles del proyectoi. Requisitos de aprobación del proyectoj. Riesgos del proyecto de alto nivelk. Firma del patrocinador del proyecto
El primer supuesto es que, si no hay acta de constitución, entonces no hay proyecto. Sin este respaldo no se debe comenzar a trabajar; sin embargo, presta atención, esta es solo una premisa o recomendación. Cuando se está dentro de una organización en la vida real, no siempre se puede decir que no y es necesario buscar las herramientas que permitan contar con este respaldo.
Sin importar si tú estás creando un acta de constitución para un proyecto grande o pequeño, su desarrollo requiere que lleves a cabo siguientes acciones:
Identificar a los
interesados
→
Llevar a cabo
reuniones con los
interesados para
confirmar
→
Definir el
alcance del
proyecto
→
Definir los objetivos
del proyecto,
las restriccione
s y los
→Document
ar los riesgos
los requisitos
de alto nivel, el alcance
del proyecto,
los riesgos,
los supuestos
y las polémicas
criterios de éxito
En los proyectos en que el trabajo está siendo realizado para una organización externa, el proveedor aún necesita crear un acta de constitución desde su propia perspectiva. Por esto, en los proyectos en los que hay compradores y vendedores, ambas organizaciones crearán sus actas de constitución desde sus diferentes puntos de vista.
Cuando se comienza a trabajar la fase de inicio y la creación del acta, es importante revisar los datos e información que se tienen disponibles para revisar. Estos son:
a. Factores ambientales de la empresa: este concepto incluye tratar con la cultura de la compañía y los sistemas existentes. Estos factores son entradas para crear el acta y para otros muchos procesos.
b. Activos de los procesos de la organización: este concepto incluye tratar con los procesos, procedimientos e información histórica existente. Al igual que los factores ambientales, son entradas para muchos procesos.
c. Información histórica: son registros de proyectos anteriores. Se utilizan para planear y dirigir proyectos futuros y así mejorar el proceso de la gestión. Pueden incluir: actividades, lecciones aprendidas, estudios de benchmarking, reportes, riesgos, estimados, recursos utilizados, etc.
2. Desarrollo del plan para la dirección del proyecto
Un plan de gestión del proyecto no solo es un cronograma, sino la recopilación de los planes correspondientes a cada una de las áreas de conocimiento contempladas por el PMI. Dentro de lo mínimo indispensable, este plan debe de incluir:
Las líneas bases de alcance, tiempo, costos El plan de comunicación El plan de riesgos El plan de adquisiciones
Adicionalmente debe incluir:
a. Procesos de la administración del proyecto que serán utilizados. El administrador debe determinar qué procesos de la guía del PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) son necesarios.
b. Planes de gestión de las áreas de conocimiento (todas, cuando aplique).c. Plan de gestión de los requisitos. Este es un plan sobre cómo serán gestionados y controlados
los requisitos en el proyecto.d. Plan de gestión de los cambios. Este es un plan para gestionar los cambios en el proyecto,
principalmente de sus líneas base.e. Plan de gestión de la configuración. Este es un plan para gestionar los cambios a los
entregables en el proyecto.f. Plan de mejora de procesos. Este plan describe cómo los procesos utilizados en el proyecto
serán mejorados, incluyendo los de la organización que se involucran.
Las líneas base
Las líneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se reportará el rendimiento. Estas líneas base son creadas en la fase de planificación. Existen tres tipos:
a. Línea base del alcance: incluye el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario del EDT.
b. Línea base del cronograma: el calendario acordado, incluyendo fecha de inicio y fin.c. Línea base del costo: es el presupuesto de costos en fases, es decir, el plan de gastos que
indica cuánto dinero se dispone para el proyecto y cuándo se dispondrá de los fondos.
3. Dirección y gestión de la ejecución del proyecto
Este proceso es responsable de la ejecución de las tareas indicadas en el plan de gestión de proyectos; asimismo, de la gestión de los recursos del proyecto y la realización de los trabajos del mismo. Dentro de este proceso también se implementarán los cambios aprobados, así como la replanificación en caso de que así se requiera como resultado de los cambios implementados.Ejecución también implica mantener el proyecto en línea con el plan original del proyecto. Este proceso, junto con el de dar seguimiento y controlar el proyecto, constituyen la mayor parte del trabajo de una administrador.
Este trabajo involucra la gestión de personas, la realización del trabajo comprometido, la mejora de los procesos y la implementación de los cambios aprobados. Se trata de poder ser un ente de servicio para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar un entendimiento común en el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados e informados.
4. Seguimiento y control del proyecto
Se concentra en el seguimiento y medición de los resultados del proyecto para identificar desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El control periódico de los resultados del proyecto permite conocer el estado actual del mismo y permite corregir las áreas que se están desviando antes de que afecten el proyecto de manera significativa. Seguimiento y control se ocupa no solo de supervisar el trabajo del proyecto, sino también de todo el proyecto en su conjunto. En esta parte se analizan, se evalúan y se calculan las métricas para todas las áreas de conocimiento.
Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la adecuada o el cronograma pueden haberse logrado a un costo excesivo. Dar seguimiento y controlar el trabajo es una función de integración porque el administrador debe nivelar las demandas de las diferentes áreas de conocimiento para controlar el proyecto. Este proceso también involucra dar seguimiento a otras medidas de rendimiento que el administrador haya creado por necesidad del proyecto.
Esta función también incluye actividades como el análisis y el seguimiento de los riesgos, actividades de control de calidad, proyección y revisión de cambios y las acciones correctivas realizadas al proyecto para verificar si fueron efectivas.
No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habrá cambios. Algunos cambios serán agregados al proyecto e incluso otros se efectuarán a las políticas y a los procedimientos utilizados en el proyecto. Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecución del proyecto o como parte del seguimiento y control, cuando mides el rendimiento contra la línea base para la medición del desempeño.
Los cambios se pueden presentar de tres formas:
a. Acción correctiva: es una acción tomada para alinear el futuro rendimiento esperado del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
b. Acción preventiva: mientras que una acción correctiva involucra tratar con desviaciones reales de la línea base, las acciones preventivas se relacionan con la anticipación o posibles desviaciones de la línea base.
c. Reparación de defectos: es otra manera de decir reproceso. Puede ser solicitada cuando un componente del proyecto no cumple con las especificaciones.
5. Control integrado de cambios
El control integrado de cambios implica la revisión del impacto de los cambios solicitados en todas las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente) para saber si el cambio procede como fue solicitado o si bien se necesitan evaluar otras alternativas.
Un rol que aparece es el comité de control de cambios, que es el responsable de revisar y analizar las solicitudes de cambio. Después los aprueba o rechaza. Puede incluir a cualquier interesado definido por la necesidad del proyecto.
Un proceso de control de cambios incluye:
Un plan de gestión del cambio para cada área de
conocimiento en la dirección de proyectos (alcance,
cronograma, riesgo, etc.)
→Un comité de control
de cambios→
Personas autorizadas a solicitar los
cambios
A continuación se presenta un ejemplo de un formato utilizado para documentar todo el proceso, haz clic para conocerlo:
Formulario de solicitud de cambios
Formulario de solicitud de cambios
Proyecto: __________ Este cambio está relacionado a la actividad número: __________Propuesto por: ________________________________________________________________
¿Qué te gustaría cambiar?
Razón del cambio:
¿Por qué este cambio es necesario?
Análisis de impacto: todos los cambios impactan el proyecto. Este cambio tendrá impactos en las siguientes áreas:
Costo_______________________________
Riesgo: ___________________________________
Cronograma: ________________________
Calidad: ___________________________________
Alcance: ____________________________
Recursos:_________________________________
Tecnología a ser utilizada en el proyecto: ¿Cuánto estoy dispuesto a dar para obtener este cambio? _____________________________________
Creo que este cambio está: ___ DENTRO DEL ALCANCE ___ FUERA DEL ALCANCE del proyecto aprobado
Fecha en que se necesita la decisión del director de proyectos para el cambio (comité del control de cambios):___________________________________________________________
Decisión: ACEPTADO ___ RECHAZADO ___ POSPONER ___
Firma:
El proceso detallado para la realización de cambios es el siguiente:
a. Prevenir la causa raíz de los cambios: esto significa eliminar la causa de los cambios de manera proactiva.
b. Identificar el cambio: todos los interesados pueden identificar la necesidad de cambios; de hecho es responsabilidad del administrador de proyectos buscar posibles cambios para atenderlos antes de que generen mayores impactos.
c. Analizar el impacto del cambio: es necesario evaluar de manera preliminar cómo este cambio impactará en el proyecto.
d. Crear una solicitud de cambio: se debe documentar para el inicio del análisis.e. Realizar el control integrado de cambios. Esto implica:
Evaluar el impacto con respecto a todas las restricciones del proyecto. Buscar opciones para minimizar el impacto del cambio en el proyecto. Aprobación o rechazo: si ese cambio afectará las líneas base, entonces esta
actividad debe ser realizada por el comité de control de cambios. Actualizar el estado del cambio en el sistema de control de cambios, incluyendo
las decisiones de aceptado o rechazado para conocimiento de los interesados.
f. Ajustar el plan para la dirección del proyecto: como se cambian procesos o líneas base, todo está dentro de la estrategia. Este ajuste se realiza en el plan de dirección y posteriormente se informa.
g. Gestionar las expectativas de los interesados comunicando el cambio.h. Seguir gestionando el proyecto de acuerdo al nuevo plan para la dirección del proyecto.
6. Cierre del proyecto o fase
El propósito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y/o las obligaciones contractuales. La finalización de todas las actividades a través de los grupos de procesos de gestión de proyectos permite llegar a esto.Al final del proceso de cierre, la realización de los procesos definidos a través de todos los grupos de proceso se han verificado. Asimismo, en el cierre se involucran esfuerzos financieros, legales y administrativos, por ejemplo:
a. Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos.b. Completar el cierre de los proveedores.c. Obtener aceptación final del producto.d. Completar el cierre financiero.e. Entrega del producto completado.f. Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto.g. Completar el reporte final de rendimiento.h. Archivar los registros.i. Actualizar la base de datos de conocimiento de lecciones aprendidas.
5.2 Alcance
La gestión del alcance es el proceso de definir qué trabajo se requiere y después asegurar que todo ese trabajo sea realizado.
Lo que debes saber para gestionar el alcance es:
a. Planificar por adelantado cómo vas a determinar el alcance, así como la manera en que vas a dirigirlo o controlarlo.
b. Determinar el alcance; este debe estar definido, claro y aprobado. c. Recopilar los requisitos con todos los interesados. d. Utilizar diversas herramientas, como la estructura de desglose del trabajo (EDT). e. Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que estás haciendo todo el trabajo, no más, no
menos. f. Pasar por el control integrado todo cambio al alcance. g. Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio aprobada.
Los procesos que forman parte de la gestión del alcance son:
Procesos de gestión de alcance
Recopilar losrequisitos
Definir el alcanceCrear la estructura
de desglose del trabajo (EDT)Fase de operación del proceso
Verificarel alcance
Controlar PlaneaciónPlaneaciónPlaneaciónMonitoreo y control
Monitoreo y control
A continuación se describirá detalladamente en qué consiste cada uno de los procesos que conforman esta gestión.
1. Recopilar los requisitos
Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto para resolver problemas o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir:
a. Cómo es administrado el trabajob. Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el productoc. Calidadd. Procesos de negocioe. Dirección de proyectos
La nivelación de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte de nivelar los requisitos de los interesados implica asegurarse de que estos puedan cumplirse dentro de los objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar la demanda de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente. También implica priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.
2. Definir el alcance
Este proceso se preocupa de lo que está y no está incluido en el proyecto y sus entregables. Utiliza la documentación de requisitos creada en el proceso anterior, el acta de constitución y cualquier información adicional acerca de los riesgos del proyecto, supuestos y restricciones para definir el alcance del proyecto y del producto.
El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este proceso. Este documento dice, en efecto, “aquí está lo se va a hacer en este proyecto” o “aquí está el proyecto aprobado y el alcance del producto para este proyecto”. El desarrollo del enunciado del alcance puede tomar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados e incluso de expertos externos a la organización.
El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para crear esos entregables. Incluye lo siguiente:
a. Qué forma parte del proyectoo Alcance del producto y del proyectoo Entregables
b. Qué cosas no forman parte del proyectoc. Criterios de aceptación del productod. Restricciones y supuestos
¿Notaste?
a. La cantidad de detalle que puede ser incluido en el enunciado del alcance del proyecto.b. Cómo el resto de la planificación del proyecto se centra alrededor de este importante
documento.c. Que este puede ser uno de los documentos más importantes en la administración del proyecto.d. Que un documento como este puede tomar tiempo y coordinación con los interesados para
poder completarse.
Beneficios:
a. Ayuda a asegurar que todos los interesados estén en la misma página.b. Aprovecha las opiniones de los interesados sobre cuál debería ser el alcance del proyecto.c. Provee un lugar para encontrar los detalles críticos del proyecto.d. Ayuda a determinar detalles sobre el alcance del producto que no estén claros.e. Ayuda a descubrir malentendidos y por ende previene cambios.f. Ayuda a determinar si los cambios posteriores están dentro o fuera del alcance.g. Ayuda a asegurar que el equipo solo planifique lo que necesita ser planificado, lo que
incrementa la eficiencia en la planificación.
3. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
¿Qué es una estructura de desglose del trabajo (EDT)?
a. Un árbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza, define y gráficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para alcanzar los objetivos finales del proyecto.
b. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes más pequeños y manejables.
c. Una descripción de lo que debe ser realizado.d. Si un trabajo no está en la EDT, entonces no está en el proyecto.e. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto, cronograma,
comunicación, asignación de responsabilidades y controles del proyecto.
Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeación, ya que nos entrega el detalle de todo lo que hay que hacer: cuánto tiempo nos tomará, cuánto nos costará, cuántos recursos necesitaremos, etc.:
La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una descripción detallada de los niveles más bajos del EDT, conocidos como paquete de trabajo. A continuación se presenta un ejemplo práctico de este detalle:
Diccionario de la EDT
No. de identificación de la cuenta del control
Nombre / número del paquete de trabajo
Fecha de actualización
Organización / individuo responsable
Descripción del entregable del paquete de trabajo
Trabajo involucrado
Criterios de aceptación (cómo saber si el trabajo/entregable es aceptable)
Supuestos
Riesgos
Recursos asignados
Duración
Hitos del cronograma
Costo
Fecha límite / de vencimiento
Interdependencias
Antes de este paquete de trabajo _____________________
Después de este paquete de trabajo __________________
Aprobado por: director del proyecto ___________________ Fecha: __________
4. Verificar el alcance
Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o el patrocinador para ganar la aceptación formal de los entregables durante el seguimiento y control.
Las principales salidas de este proceso son tres:
a. Entregables aceptados por el cliente.b. Solicitudes de cambios en caso de identificarlas con el cliente.c. Actualización a los documentos del proyecto en caso de aprobación de solicitudes de cambio.
5. Controlar el alcance
Implica la medición del rendimiento del alcance del proyecto y del producto y la gestión de los cambios en el alcance de la línea base. Este proceso involucra las siguientes acciones:
a. Medir contra la línea base.b. Evaluar variaciones.c. Analizar si las métricas te proveen la información que anticipabas.d. Identificar los cambios solicitados y recomendar acciones correctivas.e. Ajustar el plan del proyecto en caso de que esto evite un cambio en el alcance.f. Utilizar los procesos de control de cambios.g. Examinar las causas de las solicitudes de cambio y prevenir los cambios evitables.h. Informar todos los cambios del proyecto.
5.3 Tiempo
Los procesos que forman parte de la gestión del tiempo son:
Procesos de gestión de tiempo
Definir lasactividades
Secuenciar lasactividadesEstimar losrecursos de
las actividadesEstimar la
duración de lasactividades
Desarrollar el cronograma
Controlarel cronograma
Fase de operación del proceso
PlaneaciónPlaneaciónPlaneaciónPlaneaciónPlaneaciónMonitoreo y control
La gestión del cronograma incluye:
a. Definir la metodología de calendarización y el software para utilizar en el proceso.
b. Establecer las reglas sobre la manera en que se deben presentar los estimados. c. Crear una línea base del cronograma contra la cual medir como parte del monitoreo y control. d. Identificar las medidas del rendimiento que se usarán en el proyecto para identificar anticipadamente las
variaciones. e. Crear plantillas de informes que serán utilizadas para el reporte.
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión del tiempo.
1. Definir las actividades
Este proceso involucra tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y descomponerlos en las actividades que se requieren para producir los entregables del paquete. Las actividades deben estar a un nivel suficientemente pequeño para estimar, calendarizar, dar seguimiento y controlar.
En este punto debes identificar los hitos, los cuales son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. No son actividades de trabajo. Por ejemplo, un hito podría ser un diseño terminado, ciertas fechas límite de los entregables de un cliente o un punto de referencia requerido por la compañía.
2. Secuenciar las actividades
En este proceso se deben ordenar las actividades de acuerdo a cómo se irá ejecutando el trabajo:
Es importante analizar los tipos de dependencias que pueden existir en tu diagrama de red. Existen tres tipos:
a. Dependencia obligatoria (hard logic o lógica dura). No se pueden mover, siempre una actividad T debe realizarse al terminar la actividad M.
b. Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o lógica blanda). Aunque T se realiza después de M, en caso de requerir ahorrar tiempo se podrían realizar de manera paralela.
c. Dependencia externa. La establece una organización o rol externo a mi proyecto, por ejemplo, una fecha de un proveedor o la espera de un permiso de construcción.
3. Estimar los recursos de las actividades
Determinar el tipo y la cantidad de recursos requeridos, incluyendo:
a. Materialesb. Equiposc. Instalacionesd. Mano de obra
4. Estimar la duración de las actividades
Una vez que se definen y secuencian las actividades y que se identifica el tipo y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad, el siguiente paso es estimar cuánto tiempo llevará cada actividad.
La responsabilidad de un administrador de proyectos es proveer lo siguiente a aquellos que hacen o estiman el trabajo:
a. Información históricab. EDT y diccionario de la EDTc. Exactitud deseada de los estimadosd. Método de estimación deseadoe. Realiza un chequeo / validación de los estimadosf. Crea una reserva (se verá con detalle en la Gestión de los Riesgos)g. Registra supuestos para una revisión posterior
¿Cómo se estiman las actividades?
a. Estimación por tres valores (análisis PERT), que incluye el análisis de escenarios: pesimista, optimista y el más probable.
b. Estimación análoga: por ejemplo, esta actividad tomó 20 horas las 2 últimas veces que se realizó, por lo tanto utiliza 20 horas esta vez (experiencia).
c. Estimación paramétrica: por ejemplo, $ por línea de código o por la relación de diversas variables.
5. Desarrollar el cronograma
Una vez que completas el diagrama de red y los estimados de duración de las actividades, es tiempo de poner la información en un cronograma. El cronograma es una salida importante del proceso de dirección de proyectos. Este proceso es iterativo y puede ocurrir muchas veces durante la vida del proyecto.
Un cronograma es una de las herramientas de la dirección de proyectos que prácticamente todos los administradores de proyecto usan en la vida real.
Una vez que el diagrama de red está completo, es el momento de determinar cuánto tomará el proyecto. Este es el camino crítico, el cual:
a. Es también el camino más largo en la red.b. Indica el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto.c. En este camino, las actividades usualmente no tienen holgura.
La mayoría de los productos llamados software de dirección de proyectos (project management software) realmente es solo software para crear cronogramas e informar. Tal software traduce estimados de tiempo y el diagrama de red en un cronograma o diagrama de barras.
¡El cronograma es derivado del diagrama de red y de los estimados! Y se iterará mientras se progresa en los procesos de planificación. El primer paso es crear un modelo de cronograma conteniendo la información básica. Luego, el próximo paso consiste en completar más actividades en la planificación del proyecto y
entonces realizar el cronograma para finalizarlo.
¿Cómo crear un modelo de cronograma? Ingresa lo siguiente en el software para crear el modelo de cronograma:
a. Fecha de inicio del proyectob. Actividadesc. Nombres de recursos para cada actividad (o habilidades para proyectos grandes)d. Estimados para cada actividade. Cambia a la vista de diagrama de barra (el cronograma)f. Esta es usualmente la primera vez que se usa el software de dirección de proyectos.
IDNombre
TareaDuración
DíasInicio Fin
Septiembre Octubre
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1 Inicio 0 26 Ago
26 Ago
2 D 4 26 Ago
28 Ago
3 A 6 26 Ago
02 Sep
4 F 7 02 Sep
29 Sep
5 E 5 30 Ago
10 Sep
6 G 5 12 Sep
17 Sep
7 B 7 12 Sep
17 Sep
8 H 8 18 Sep
26 Sep
9 C 6 18 Sep
08 Oct
10 Fin 0 27 Oct 08 Oct
6. Controlar el cronograma
Controlar el cronograma implica enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones:
a. Reestimar los componentes restantes del proyecto durante el transcurso del mismo.b. Realizar las revisiones de rendimiento analizando formalmente cómo va el proyecto.c. Ajustar partes futuras del proyecto para gestionar los retrasos antes de pedir una extensión de
tiempo.d. Medir las variaciones contra el cronograma planificado y determinar si dichas variaciones requieren
atención.e. Nivelar los recursos para distribuir el trabajo más equitativamente entre los recursos.f. Continuar utilizando “¿qué pasaría si?” con el cronograma del proyecto para optimizarlo.g. Ajustar las métricas que no estén proporcionando al director del proyecto la información necesaria
para dirigir el proyecto correctamente.h. Ajustar los informes de progreso.i. Identificar solicitudes de cambio.j. Utilizar los procesos de control de cambios.
Tarea 2:
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables de información cómo se construye una estructura de desglose del trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS por sus siglas en inglés) y arma una para un proyecto de construcción (puede ser una casa, un edificio, una escuela, etc.). Puedes desarrollarla y presentarla en cualquier software de presentación (PowerPoint, Word).
2. Una vez que tu EDT esté completa y terminada, responde las siguientes preguntas: a. ¿Qué fue lo más difícil de hacer cuando estabas armando tu EDT?b. ¿Cuáles son los beneficios de tener una EDT en tu fase de planeación?
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.
Objeto del tema 6. Costos, calidad y recursos humanos
Continuando con la revisión de las áreas de conocimiento, en este tema verás los procesos que se llevan a cabo como parte de la gestión de los costos, la calidad y los recursos humanos.
La gestión de los costos se centra en poder planear y dar seguimiento al uso del presupuesto en los proyectos. Esto muchas veces lo haces de manera “ficticia”, ya que se comenta que existe un presupuesto, pero este no se tiene entre las manos, sino que está bajo la autoridad del patrocinador. Para el PMI se asume que tienes el presupuesto, por eso es importante tener una buena y exitosa gestión.
Por otro lado, la gestión de la calidad va muy de la mano con la definición del alcance, ya que las características de calidad normalmente son entregadas como parte de los requisitos de los productos que se solicita. Es importante diferenciar estos dos conceptos, ya que se deben gestionar, controlar y reportar de manera independiente. La calidad siempre es una característica que el cliente desea ver en su producto.
Finalmente, para terminar de estimar, es necesario saber qué recursos humanos necesitarás, ya que este factor es la base para la operación. Sin un equipo de trabajo, difícilmente se podrá completar la labor con la que se está comprometiendo la organización.
IN09505 Metodología de la investigación
IntroducciónTemarioBibliografíaCréditos
BibliografíaTema 1Tema 2Tema 3Tema 4Para aprender más
BibliografíaTema 5Tema 6Tema 7Tema 8Para aprender más
Manual del proyecto final
Objeto del tema 6. Costos, calidad y recursos humanos
Continuando con la revisión de las áreas de conocimiento, en este tema verás los procesos que se llevan a cabo como parte de la gestión de los costos, la calidad y los recursos humanos.
La gestión de los costos se centra en poder planear y dar seguimiento al uso del presupuesto en los proyectos. Esto muchas
veces lo haces de manera “ficticia”, ya que se comenta que existe un presupuesto, pero este no se tiene entre las manos, sino que está bajo la autoridad del patrocinador. Para el PMI se asume que tienes el presupuesto, por eso es importante tener una buena y exitosa gestión.
Por otro lado, la gestión de la calidad va muy de la mano con la definición del alcance, ya que las características de calidad normalmente son entregadas como parte de los requisitos de los productos que se solicita. Es importante diferenciar estos dos conceptos, ya que se deben gestionar, controlar y reportar de manera independiente. La calidad siempre es una característica que el cliente desea ver en su producto.
Finalmente, para terminar de estimar, es necesario saber qué recursos humanos necesitarás, ya que este factor es la base para la operación. Sin un equipo de trabajo, difícilmente se podrá completar la labor con la que se está comprometiendo la organización.
6.1 Costos
Los procesos que operan dentro de esta área de conocimiento son los siguientes:
Procesos de gestión de costos
Estimar los costos
Determinar el presupuesto
Controlar los costos
Fase de operación del proceso
PlaneaciónPlaneaciónMonitoreo y control
El plan de gestión de los costos consiste en realizar lo siguiente:
a. Estimar los costos del proyecto a un nivel de precisión específico.b. Informar los requisitos y formatos.c. Establecer reglas para medir el rendimiento del costo.d. Establecer una línea base de costos contra la cual medir.e. Determinar umbrales de control.f. Crear procedimientos de control de cambios de costos.g. Diseñar planes para gestionar de forma eficaz, según la línea base de costos para gestionar las
variaciones de estos.
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de los costos.
1. Estimar los costos
Estimar los costos implica idear estimados de costos para cada actividad. ¿Qué costos debes estimar? Simplemente, los costos involucrados en todos los esfuerzos necesarios para completar el proyecto. Por ejemplo:
a. Costos de los esfuerzos de calidad.b. Costos de los esfuerzos de riesgos.c. Costos del tiempo del administrador del proyecto.d. Costos de las actividades de dirección de proyectos.e. Costos directamente asociados con el proyecto, incluyendo trabajo, materiales, capacitación
para el proyecto, equipos de cómputo, etc.f. Gastos de oficina para espacio físicos de oficina usados directamente para el proyecto.g. Ganancia, en caso de que aplique.h. Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina.
Las entradas para la estimación de costos son las siguientes:
a. La línea base del alcance.b. Cronograma del proyecto.c. Plan de recursos humanos.d. Registro de riesgos.e. Políticas y registros históricos relacionados con la estimación, plantillas, procesos,
procedimientos, lecciones aprendidas e información histórica.f. Cultura de la compañía y sistemas existentes con los que el proyecto tendrá que lidiar o que
podrá utilizar.g. Costos de la dirección de proyectos.
2. Determinar el presupuesto
En este proceso, el administrador del proyecto calcula el costo total del mismo para determinar la cantidad de fondos que la organización requiere tener disponible para el proyecto. El resultado de este cálculo se conoce como presupuesto. Cumplir con la línea base del costo será una medida del éxito del proyecto, por lo que un presupuesto deberá venir en un formulario que el administrador de proyecto pueda usar mientras se lleva a cabo el trabajo, con el propósito de que pueda controlar los costos y por lo tanto, controlar el proyecto en general.
8. Estimación de actividades
7. Estimación de paquetes de trabajo
6. Estimación de cuentas de control
5. Estimación del proyecto
4. Reserva de contingencia
3. Línea base de los costos
2. Reserva de gestión
1. Presupuesto de costosDespués de estimar la línea base de costos y el presupuesto de costos, el administrador de proyectos puede comparar estas cifras con estimaciones paramétricas, juicio experto o registros históricos, con el fin de hacer un chequeo de sensatez.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo. Los fondos tal vez no estén disponibles en el momento requerido, lo que podría provocar cambios en otras partes del proyecto e incluso podría llevarte a hacer iteraciones a los documentos del proyecto o al plan para la dirección del proyecto.
3. Controlar los costos
El control de los costos es similar a la parte de control de cualquier otra área de conocimiento, pero tiene un enfoque en el costo.
Esta fase requiere enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones:
a. Reestimar los componentes restantes del presupuesto.b. Realizar las revisiones de rendimiento del costo analizando formalmente cómo va el nivel de
uso del presupuesto.c. Ajustar partes futuras del presupuesto para gestionar las desviaciones al gasto.d. Medir las variaciones contra el presupuesto planificado y determinar si dichas variaciones
requieren atención.e. Ajustar las métricas que no le estén dando al director del proyecto la información necesaria
para gestionar el presupuesto correctamente.f. Ajustar los informes de progreso.g. Identificar solicitudes de cambio.h. Utilizar los procesos de control de cambios.
6.2 Calidad
Imagina un proyecto para construir un estadio que está mayormente hecho de concreto. Ya se han vertido dos tercios de la parte de concreto del estadio cuando un día llega el cliente y prueba la resistencia del concreto. El cliente descubre que el concreto no cumple con los requisitos de calidad claramente establecidos en el contrato. Puedes imaginarte los problemas surgidos cuando el cliente dice, “quiten el concreto, no es aceptable”. ¿De quién es la culpa? ¿Por qué ocurrió esto?
¿Se podría decir que es culpa del cliente por no probar el concreto antes? Podrías argumentar eso, pero ¿no es realmente culpa del proveedor por no probar la calidad personalmente? ¿En dónde estaba su plan de calidad?
Una falta de atención a la calidad en esta situación agregó un riesgo considerable e innecesario al proyecto, lo que dio como resultado una gran cantidad de reproceso y gastos agregados.
Los procesos que ayudarán con la gestión de calidad son:
Procesos de gestión de calidad
Planificarla calidadRealizar
aseguramientode calidad
Realizar control de calidad
Fase de operación del proceso
PlaneaciónEjecuciónMonitoreo y control
¿Qué es la calidad? Es el grado con el que un proyecto cumple los requisitos, nada más, nada menos.
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de los costos.
1. Planificar la calidad
Para planificar la calidad es necesario responder las siguientes preguntas: ¿qué es la calidad?,
¿cómo se puede asegurar?
Esta fase implica el cumplimiento de las siguientes actividades centrales:
a. Encontrar los requisitos, los estándares y las prácticas de calidad existentes para la dirección del proyecto y del producto.
b. Crear prácticas, estándares y métricas específicas adicionales para el proyecto.c. Determinar qué trabajo harás para cumplir con los estándares.d. Determinar cómo medirás para asegurarte de que hayas cumplido con los estándares.e. Equilibrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo, riesgo, recursos y
satisfacción del cliente.f. Crear un plan de mejora de procesos y un plan de gestión de calidad como parte del plan
para la dirección del proyecto.
2. Realizar aseguramiento de calidad
Para asegurar la calidad, es necesario responder la siguiente pregunta: ¿se están siguiendo los procedimientos y los procesos según lo planificado?
En esta fase se deben llevar a cabo las siguientes actividades centrales:
a. Utilizar las mediciones de control de calidad para evaluar si se están siguiendo los procesos correctos.
b. Realizar mejoras continuas para aumentar la eficiencia y la efectividad.c. Determinar si las actividades del proyecto se apegan a las políticas, procesos y
procedimientos organizacionales y del proyecto; auditoría de calidad.d. Encontrar buenas prácticas.e. Compartir las buenas prácticas con otros miembros de la organización.f. Presentar solicitudes de cambio.g. Actualizar plan para la dirección del proyecto en caso necesario.
3. Realizar control de calidad
En esta etapa se responde a la siguiente pregunta: ¿los resultados del trabajo cumplen con los estándares?
Llevar el control de la calidad incluye las siguientes actividades centrales:
a. Medir la calidad de los entregables.b. Identificar las necesidades de mejorar la calidad.c. Validar entregables.d. Completar las listas de control.e. Actualizar lecciones aprendidas.f. Presentar solicitudes de cambio.g. Actualizar el plan para la dirección del proyecto en caso necesario.
¿Cuál es el rol del administrador de proyectos en la calidad? Es labor del administrador de proyectos:
a. Determinar los estándares de calidad que aplican.b. Determinar cuáles estándares de calidad se usarán, cuándo y en qué partes del proyecto.c. Preguntarle al cliente qué significa calidad para él.d. Crear métricas para medir cómo va el proyecto.e. Inspeccionar el trabajo mientras se está haciendo, no después.f. Realizar revisiones de calidad.g. Medir y comparar contra la línea base.h. Volver a revisar los estándares de calidad.i. Incluir puntos de calidad en las lecciones aprendidas.j. Alimentar el proyecto con lecciones aprendidas.
k. Gestionar la calidad con el mismo esfuerzo que el tiempo, el costo o el alcance.
Las herramientas necesarias para llevar a cabo la gestión de la calidad son:
Planificar la calidadRealizar el aseguramiento
de calidadRealizar el control de
calidad
Diagramas de control (creados en la planificación)
Cualquier herramienta de planificar la calidad y realizar el control de calidad se puede usar la revisar si se siguieron procesos apropiados o si los procesos necesitan mejorar.
Diagramas de control (usados para evaluar los resultados del proyecto en el control de calidad).
Muestro estadísticos (el tamaño de la muestra y el proceso determinados en la planificación).
Auditorías de calidad Muestreo estadístico (muestras tomadas en el control de calidad)
Diagramas de flujo (usados para “ver” los procesos en la planificación)
Análisis de procesos Diagramas de flujo (usados para analizar problemas en el control de calidad)
Listas de control (creadas en la planificación)
Listas de control (usadas para verificar la calidad en el control de calidad)
Análisis costo-beneficio Diagramas de causa y efecto
Costo de la calidad Histograma
Estudios comparativos Diagrama de Pareto
Diseño de experimentos Diagramas de comportamiento
La calidad en el mundo real:
6.3 Recursos humanos
Un administrador de proyectos debe identificar claramente los roles y responsabilidades de la gerencia, de los miembros del equipo y de otros interesados en el proyecto utilizando diversas herramientas, tales como una matriz de asignación de responsabilidades para hacerlo.
Los procesos que son parte de la gestión de los recursos humanos son:
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de los costos.
1. Desarrollar el plan de recursos humanos
Durante este proceso el administrador de proyectos centra su esfuerzo en:
a. Determinar qué recursos necesitarás.b. Negociar con los gerentes (dueños de los recursos) la obtención de recursos óptimos
disponibles.c. Crear un directorio del equipo de proyecto.d. Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y otros
interesados.e. Asegurarte que todos los roles y responsabilidades del proyecto hayan sido claramente
asignados.f. Entender las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a capacitación.g. Crear sistemas de reconocimiento y recompensa.h. Crear un plan de asignación de personal:
Plan de adquisición de personal (de dónde vendrán).
Procesos de gestión de recursos humanos
Desarrollar el plan de
recursos humanosAdquirir el
equipo del proyecto
Desarrollar el equipo
del proyectoDirigir el equipo
del proyectoFase de operación del
proceso
PlaneaciónEjecución
EjecuciónEjecución
Calendarios de recursos (cuándo están o estarán disponibles las personas). Plan de liberación de personal (cuándo los recursos serán liberados y ya no estarán
vinculados al proyecto). Necesidad de capacitación del personal (qué capacitación necesitan los recursos). Reconocimiento y recompensas (criterios de uso). Cumplimiento de reglas (cómo el proyecto cumplirá con cualquier regla relacionada
con los recursos humanos). Seguridad (políticas que protegen a los recursos).
2. Adquirir el equipo del proyecto
Adquirir el equipo de proyecto requiere que se lleve a cabo lo siguiente:
a. Saber qué recursos están preasignados al proyecto y confirmar su responsabilidad.b. Negociar la obtención de los mejores recursos disponibles.c. Contratar nuevos empleados.d. Contratar los recursos externos a la organización ejecutante a través del proceso de
contratación.e. Entender las posibilidades y los problemas que presenta el uso de equipos virtuales.f. Gestionar el riesgo de que los recursos no estén disponibles cuando se les necesita.
3. Desarrollar el equipo de proyecto
Este proceso se opera durante la ejecución del proyecto y como resultado se obtiene una menor rotación de personal, mejoras en los conocimientos y en las habilidades del individuo, y mejor trabajo en equipo.
Este proceso se centra en tres objetivos centrales:
a. Desarrollo del equipo de trabajoo Enfoque el desarrollo de las capacidades y habilidades de los individuos.o Esto construye una buena base para la cohesión del equipo.
b. Actividades de formación de equipoo Enfoque en lograr un equipo más unido.o Se busca ejecutar actividades de team building (formación de equipo).
c. Evaluación del desempeño del equipoo Enfoque en cómo se está desempeñando el equipo como un todo.
4. Dirigir el equipo del proyecto
También se opera en la ejecución y se enfoca en dirigir personas día a día, desafiando a los miembros del equipo para ser parte de un equipo de desempeño superior. Para lograr este objetivo de dirección del equipo es importante asegurar las siguientes acciones en el rol de administrador de proyecto:
a. Promover comunicaciónb. Negociarc. Ser líderd. Observar lo que sucedee. Completar evaluaciones de desempeño del proyecto (la realiza el supervisor o jefe directo de
los miembros)
Parte de las responsabilidades del administrador de proyecto es gestionar los conflictos dentro del proyecto.
A pesar de que a menudo se considera que el conflicto es malo, la verdad es que presenta oportunidades para mejorar.
Cambiando la forma de ver el conflicto
Antigua Nueva
El conflicto es una disfunción causada por diferencias de personalidad o por un liderazgo fallido.
El conflicto es una consecuencia inevitable de las interacciones organizacionales.
El conflicto debe ser evitado. El conflicto puede ser beneficioso.
El conflicto se resuelve por medio de la separación física o con la intervención de la alta gerencia.
El conflicto se resuelve a través de la apertura, la identificación de las causas y la resolución de problemas por parte de las personas involucradas y sus gerentes inmediatos.
Recuerda las siguientes fuentes de conflictos, que normalmente se presentan en este orden:
a. Cronogramab. Prioridades del proyectoc. Recursosd. Opiniones técnicase. Procedimientos administrativosf. Costog. Personalidad
Asegúrate de poder:
Comprender cómo se arma un presupuesto de proyecto. Integrar el concepto de calidad con el alcance y cómo esto afecta al nivel de satisfacción de los clientes.
Título: Preparación de un cronograma de trabajo
Preparación para la actividad (de forma individual)
Elabora un mapa conceptual que englobe los contenidos de los temas 5 y 6. Asegúrate de incluir todos los procesos de gestión estudiados en clase.
Durante la actividad colaborativa
*Esta actividad la llevarás a cabo en el laboratorio.
1. En equipos de dos personas, elaboren un cronograma de trabajo utilizando el software de Project Professional. Ingresen la siguiente información para que puedan crearlo:
a. Fecha de inicio y finb. Recursos (3)c. 10 tareas o actividadesd. Esfuerzo (work) y tiempo (duration)e. Dependenciasf. Recursosg. Hitos (3)h. Colocar el porcentaje de avance a algunas tareas (5)i. Observar el diagrama Gantt (vista)
2. Una vez creado el cronograma, en equipo contesten las siguientes preguntas:
a. ¿Cómo podrían disminuir el tiempo de duración del proyecto?b. ¿Cómo interviene la disponibilidad de los recursos en la duración de las actividades?
Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa.
Reflexión: El profesor propiciará que los estudiantes realicen una reflexión grupal en el aula, que puede ser a través de una o dos preguntas, una afirmación o de forma libre.
En esta sección podrás consultar los apoyos visuales de cada tema. Además puedes descargar la versión para imprimir en formato PDF. Para poder hacer uso de este material debes contar con el paquete Adobe Acrobat.
Haz clic aquí para abrir el apoyo en una nueva ventana.
Objeto del tema 7. Comunicación, riesgos y proveedores
Continuando con al aprendizaje de las áreas de conocimiento, en este tema revisarás las últimas tres áreas de conocimiento que propone el PMBOK:
Comunicación→Riesgos→Proveedores
La comunicación siempre ha sido identificada como una fuente de problemas o sin darse cuenta se le culpa por la falta de prácticas o procesos. ¿No has escuchado alguna vez la frase “faltó comunicación”? A veces lo que falta no es comunicar, sino tener claro qué comunicar y cómo hacerlo. En este tema estarás revisando cómo asegurar que en todos los proyectos la comunicación sea efectiva y sobre todo precisa.
Por otro lado, revisarás el proceso de gestión de los riesgos. Este no es muy común de operar en los proyectos, ya que no muchas organizaciones autorizan la asignación de recursos monetarios para cubrir “posibles riesgos”. Aunque es un proceso complejo, lo revisarás a alto nivel para asegurar que cuando te los soliciten sepas cómo operarlo.
Finalmente, revisarás el rol que juega un administrador de proyectos cuando se involucran proveedores en la operación. Este rol puede diferir mucho de lo que conoces, ya que normalmente se deja bajo responsabilidad del proveedor todo lo referente a sus entregables y productos. Sin embargo, es importante gestionarlo para asegurar el cumplimiento del contrato y la calidad de los productos.
7.1 Comunicación
¿Cuántas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el final? ¿Tu buzón de entrada de correos está inundado de correos electrónicos? ¿Cuántas veces no has leído completamente un correo electrónico?
Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e indican que es necesario planificar y gestionar mejor las comunicaciones.
Los procesos que constituyen la gestión de las comunicaciones son los siguientes:
Procesos de gestión de comunicaciones
Identificar a los interesadosPlanificar las
comunicacionesDistribuir lainformación
Gestionar lasexpectativas
de los interesados
Informarel desempeño
Fase de operación del proceso
InicioPlanificación
Ejecución
Ejecución
Monitoreo y control
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de las comunicaciones.
1. Identificar a los interesados
¿Qué debes hacer con los interesados a lo largo del proyecto?
a. Identificarlos a todos.b. Determinar todos sus requisitos.c. Determinar sus expectativas.d. Determinar sus intereses.e. Determinar su nivel de influencia.f. Planificar cómo te comunicarás con ellos.g. Comunicarte con ellos.h. Gestionar sus expectativas e influencias.
En este proceso se debe llevar a cabo el análisis de los interesados, el cual identifica a los interesados y analiza su impacto o influencia en el proyecto. Puedes utilizar la lista inicial de interesados del acta de constitución del proyecto.
Puedes llevar un registro de interesados, en el que se debe documentar y recopilar toda la información relacionada con ellos.
Luego se debe diseñar la estrategia de gestión de los interesados, que organiza cómo vas a gestionar a los interesados. Por ejemplo, se puede ver como la siguiente tabla:
Descripción de los interesadosAlgunas opciones para la gestión de
los interesados
Interés alto en el proyecto, influencia baja, experto con mucho conocimiento en áreas de alto riesgo.
Invitar al interesado a participar en el proceso de gestión de los riesgos.
Interés alto, influencia alta, no apoya el proyecto.
Asegurar de saber por qué el interesado no apoya el proyecto y centrar tu plan para gestionar a este interesado atendiendo estas razones.
Interés alta, influencia alta, apoya el proyecto.
Involucrar el interesado en reuniones de equipo, mantenerlo informado e incluir información que el interesado solicitó.
2. Planificar las comunicaciones
Imagina todas las relaciones que hay dentro de tu proyecto y piensa cómo las tienes que integrar para armar tu plan.
Cliente, patrocinadores, gerentes funcionales y miembros del equipo
↑↓Otros
administradores→
El proyecto→ Otros
proyectos← ←↑↓
Otros interesadosEsto se relaciona con la sección sobre los interesados. Las necesidades de los interesados deben ser tomadas en cuenta. Durante el proyecto, hazte la pregunta sobre cuál interesado tiene qué información y en qué momento. Con esta información, puedes crear un plan de gestión de las comunicaciones.
Los beneficios que se obtienen con la planificación:
a. Disminuye conflictosb. Disminuye problemas de comunicaciónc. Define las responsabilidades de comunicación
Qué comunicar
Por qué Entre quiénesMejor método de
comunicarResponsable de
envíoCuándo y qué tan
seguido
3. Distribuir la información
Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados necesitarán recibir información sobre el mismo. El administrador del proyecto es responsable de proporcionar esta información.
Seguramente este proceso de “distribuir” la información puede parecer muy obvio, pero es necesario pensar que el problema no es “hacer la distribución”; sino más bien es lograr distribuir lo que los interesados realmente necesitan en el momento que lo requieran. Ahí está el desafío.
4. Gestionar las expectativas de los interesados
Las expectativas son los deseos (o foto mental) sobre el futuro que tienen los interesados. Se puede ver cómo el pensamiento diferente de un interesado sobre el futuro podría causar:
a. Conflictos
b. Reprocesos
c. Cambios innecesarios
¿Por qué molestarse en hacer dicho trabajo?
Tales acciones son proactivas y hacen sentir a los interesados que sus necesidades y preocupaciones son, al menos, tomadas en cuenta, incluso si están en desacuerdo. Estos esfuerzos también sirven como un rol importante para mantener abiertos los canales de comunicación con los interesados, de modo que puedan informar al administrador del proyecto sobre cambios potenciales, riesgos adicionales y otras informaciones.
5. Informar el desempeño
Este proceso incluye:
a. Recopilar, analizar y enviar la información del desempeño a los interesados; recibir retroalimentación.
b. Utilizar las métricas capturadas en los procesos de control.
Considera también lo siguiente:
a. Lo que necesita saber cada interesado.b. Lo que el director de proyectos necesita saber.c. Cuántos tipos diferentes de informes necesitarás.d. Que los informes deben reportar la medición del rendimiento en comparación con la línea base.e. Que los informes deben ser confiablesf. ¡Que informar no es el principal enfoque del administrador de proyectos mientras se está
haciendo el trabajo!
7.2 Riesgos
La gestión de los riesgos incluye la planificación de los riesgos, la identificación, el análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos, la planificación de la respuesta a los riesgos y el seguimiento y control de la respuesta a los riesgos.
A través de la gestión de los riesgos se trabaja para incrementar la probabilidad e impacto de las oportunidades en el proyecto (eventos positivos) y a la vez reducir la probabilidad e impacto de las amenazas (eventos negativos).
Los procesos que forman parte de la gestión de los riesgos son:
Procesos de gestión de riesgos
Planificar la gestión
de los riesgosIdentificar los riesgos
Realizar el análisis cualitativode riesgos
Realizar el análisis cuantitativode riesgos
Planificar la respuesta alos riesgos
Dar seguimiento ycontrolar los
riesgos
Fase de operación del proceso
PlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónPlanificaciónMonitoreo y control
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de los riesgos.
1. Planificar la gestión de los riesgos
Todos los interesados pueden involucrarse en este proceso para definir cómo será estructurado y cómo se llevará a cabo la gestión de los riesgos en el proyecto.
Planifica antes de actuar. Los esfuerzos de gestión de los riesgos deben ser proporcionales al tamaño y complejidad del proyecto, así como al nivel de experiencia y habilidades del equipo del proyecto.
Este proceso indica la cantidad de tiempos que se le debe dedicar a la gestión de los riesgos de acuerdo con las necesidades del proyecto. También responde preguntas sobre quiénes estarán involucrados y sobre la forma en que el equipo llevará a cabo la gestión de los riesgos.
Las salidas de este proceso son:
a. Metodología de trabajo de riesgosb. Roles y responsabilidadesc. Presupuestosd. Calendarioe. Categorías de los riesgosf. Definiciones de probabilidad e impactog. Tolerancia de los interesadosh. Formatos de reportesi. Procedimiento para el seguimiento
2. Identificar los riesgos
En este proceso se identifican los riesgos del proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos los interesados y es posible que incluso involucre revisiones de textos, investigación y conversaciones con los que no son interesados.
Puedes utilizar combinaciones de técnicas de recopilación de información para este ejercicio, como las que se presentan a continuación:
a. Lluvia de ideasb. Técnica Delphi (consenso entre expertos)c. Entrevistasd. Análisis causal (organización por posibles causas del riesgo)
3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos
En un proceso posterior vas a determinar qué hacer con los riesgos, pero la pregunta es, ¿quieres hacer algo para cada uno de los riesgos identificados? Por supuesto que no, sería demasiado caro, además que no te alcanzaría el tiempo. Necesitas analizar los riesgos incluyendo la probabilidad de ocurrencia (P) y el impacto potencial en el proyecto (I) para determinar cuáles requieren una respuesta.
Este proceso implica hacer un análisis y crear una lista corta de los riesgos altos identificados anteriormente. Los riesgos seleccionados como prioritarios pueden ser posteriormente analizados en el proceso de análisis cuantitativo.
Toda la lista de riesgos termina con una análisis de P x I que organiza de manera priorizada aquellos que tienen mayor probabilidad de ocurrencia con mayor impacto al proyecto.
Los datos de P x I son definidos por el mismo administrador (por ejemplo, del 1 al 10 en ambos casos). Este análisis también se conoce como análisis subjetivo.
4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Este proceso implica analizar numéricamente la probabilidad e impacto de los riesgos que pasaron del análisis cualitativo de riesgos. El análisis cuantitativo de riesgos también analiza de qué manera estos podrían afectar los objetivos del proyecto. El propósito de este análisis es:
a. Determinar qué riesgos ameritan una respuesta.b. Determinar el riesgo general de un proyecto.c. Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del proyecto.
d. Determinar reservas de costo y de cronograma.e. Identificar los riesgos que requieren de mayor atención.f. Crear objetivos de costos, cronograma o alcance realistas y realizables.
En este proceso se realiza el análisis del valor monetario esperado (EMV). Este valor se calcula P x I, donde P es la probabilidad de ocurrencia del riesgo e I es el impacto monetario o de tiempo del riesgo. Por ejemplo, si tengo un 25% de probabilidad de que un equipo cueste 100 dólares más de lo planeado, entonces P=25% e I=100. La sumatoria de todos los EMV es igual a la reserva de contingencia.
Las salidas de este proceso son:
a. Lista de riesgos cuantificados ordenados por prioridad.b. Cantidad necesaria de reservas para contingencia de costo y tiempo.c. Fechas de finalización y costos del proyecto que resulten posibles, realistas y alcanzables.
5. Planificar la respuesta a los riesgos
Este proceso consiste en resolver la pregunta: ¿qué vamos a hacer sobre cada uno de los riesgos principales? En la planificación de la respuesta encuentras la manera de reducir o eliminar amenazas, así como las formas de hacer más probables las oportunidades o de incrementar su impacto.
Las estrategias de respuesta a los riesgos que son amenazas incluye:
a. Evitar: elimina la amenaza.b. Mitigar: reduce la probabilidad o el impacto.c. Transferir: un tercero se hace responsable por medio de contratación.d. Aceptar: no aceptar nada.
En el caso de los riesgos que son oportunidades, se incluye:
a. Explotar: asegurarte que la oportunidad ocurra.b. Mejorar: aumentar la probabilidad o el impacto.c. Compartir: asignar o compartir la oportunidad con un tercero.d. Aceptar: no aceptar nada.
Salidas para planificar la respuesta a los riesgos:
Actualización del plan para la dirección del proyecto como consecuencia de alguna estrategia. Actualización al registro de riesgos.
o Riesgos residuales, los que se aceptan para el proyecto.o Planes de contingencia, que se harán en caso de que se presente el riesgo.o Propietarios de la respuesta, responsables de operar los planes de contingencia.o Riesgos secundarios, aparecen debido a la implementación de ciertas estrategias de
respuesta.o Planes de reserva, acciones que se llevarán a cabo si el plan de contingencia no es
efectivo.o Reservas de tiempo y de costo, cuantificadas.
6. Dar seguimiento y controlar los riesgos
Esta etapa implica la realización de las siguientes actividades:
a. Estar pendiente de la aparición de los disparadores de los riesgos.b. Dar seguimiento a los riesgos residuales.c. Identificar nuevos riesgos; hacer los análisis y planes correspondientes (recuerda: los riesgos
pueden identificarse en cualquier momento del proyecto, igual que los planes para enfrentarse a los riesgos recién identificados).
d. Evaluar la efectividad del plan de gestión de los riesgos. “¿Están funcionando los procesos de gestión de los riesgos?”.
e. Desarrollar nuevas respuestas a los riesgos. “La nueva información parece indicar que ese plan no funcionará. Planifica una respuesta distinta”.
f. Recopilar y comunicar el estado de los riesgos. “El mes pasado ocurrieron cuatro riesgos identificados; todos los planes de respuesta fueron implementados en forma exitosa. Para el siguiente mes se esperan 8 riesgos potenciales más. Las reservas de riesgo siguen siendo adecuadas para cubrir los riesgos identificados”.
g. Comunicar a los interesados sobre los riesgos. “Recuerda que uno de los principales riesgos podría ocurrir la próxima semana”.
h. Asegurar que se estén siguiendo los procedimientos adecuados de la gestión de los riesgos.
7.3 Proveedores
Los procesos que operan en la gestión de proveedores son los siguientes:
Procesos de gestión de proveedores
Planificar las adquisicionesEfectuar las
adquisicionesAdministrar las adquisiciones
Cerrar las adquisiciones
Fase de operación del proceso
PlanificaciónEjecuciónMonitoreo y controlCierre
De manera resumida se presenta la siguiente tabla con las acciones clave y las salidas de cada uno de los procesos:
Planificar las adquisiciones
Efectuar las adquisiciones
Administrar las adquisiciones
Cerrar las adquisiciones
Acciones clave
Tomar una decisión de “hacer o comprar”
Crear un plan de gestión de las adquisiciones
Crear el enunciado del trabajo de las adquisiciones
Seleccionar el tipo de contrato apropiado
Crear términos y condiciones, incluyendo condiciones estándar y
Buscar posibles proveedores a través de publicidad e internet
Enviar los documentos de las adquisiciones
Celebrar una conferencia de licitaciones
Responder las preguntas de los proveedores
El
Comprender las implicaciones legales de tus acciones
Realizar revisiones del desempeño de las adquisiciones
Solicitar cambios y administrar reclamaciones
Gestionar las interrelaciones entre los proveedores
Informar sobre el desempeño
Dar seguimiento al desempeño en relación con
Realizar una auditoría de las adquisiciones
Llegar a un convenio negociado
Crear lecciones aprendidas
Completar el informe final del desempeño del contrato
Verificar el producto
Emitir la aceptación formal
Actualizar los registros
especiales Crear
documentos de adquisiciones
Crear criterios de selección de proveedores
proveedor toma la decisión de hacer una oferta/propuesta
El proveedor crea la propuesta
Comparar las propuesta con los criterios de selección de proveedores utilizando un sistema de ponderación o de descarte para crear una lista corta de proveedores preseleccionados
Recibir presentaciones de los proveedores
Comprar contra estimados independientes
Sostener las negociaciones
el contrato Revisar las
presentaciones de costos
Realizar pagos Realizar
inspecciones y auditorías
Mantener registros de todo
Crear un archivo de las adquisiciones
Realizar el cierre financiero
Salidas Clave
Plan de gestión de las adquisiciones
Enunciado del trabajo de las adquisiciones
Documentos de adquisiciones listos
Contrato firmado
Conclusión substancial
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan de dirección de proyecto
Aceptación formal
Adquisiciones cerradas
Algunas consideraciones de la gestión de proveedores son:
a. Los contratos requieren formalidad.b. Todos los requisitos de los productos y de la administración de proyectos deben estar específicamente
estipulados en el contrato.
c. Si no está en el contrato, solo se puede hacer a través de un cambio.d. Si está en el contrato, debe hacerse, o ambas partes deben firmar una orden de cambio.e. Los cambios deben estar por escrito.f. Un contrato es legalmente vinculante.g. Los contratos deberían ayudar a disminuir los riesgos del proyecto.h. La mayoría de los gobiernos respaldan todos los contratos proveyendo un sistema de cortes para
resolución de disputas.
1. Planificar las adquisiciones
Esta etapa implica la realización de las siguientes actividades:
a. Análisis de hacer o comprar.b. Plan de gestión de las adquisiciones.c. Enunciados del trabajo de las adquisiciones (SOW, statement of work).d. Tipos de contratos (seleccionar el mejor tipo).
Existen tres tipos de contratos que se deben analizar para recomendar el mejor para el tipo de proyecto:
Contrato de precio fijo
Ventas Desventajas
Un contrato de precio fijo representa menos trabajo de gestión para el comprador.
Si el proveedor valúa su trabajo por debajo de su valor real, puede intentar recuperar ganancias en órdenes de cambio.
El proveedor tiene un fuerte incentivo para controlar los costos.
El proveedor puede intentar dejar sin concluir algo del enunciado del trabajo de las adquisiciones si comienza a perder dinero.
Las compañías tienen experiencia con este tipo de contratos.
Este tipo de contrato requiere de más trabajo para el comprador al escribir el enunciado del trabajo de las adquisiciones.
El comprador conoce el precio total antes de que el trabajo comience.
El precio fijo puede ser más caro que el costo reembolsable si el enunciado del trabajo de las adquisiciones está incompleto y el proveedor necesita aumentar el precio por el incremento en los riesgos.
Contrato por tiempo y materiales
Ventas Desventajas
Este tipo de contrato se crea rápidamente.
Hay una ganancia para el proveedor en cada hora facturada.
La dirección del contrato es breve.El proveedor no tiene incentivo para controlar los costos.
Es una buena opción cuando estás contratando “cuerpos” o personas para aumentar tu personal.
Este tipo de contrato es apropiado únicamente para proyectos pequeños.
Los contratos de tiempo y materiales requieren de mucha supervisión diaria por parte del comprador,
Contrato de costos reembolsables
Ventas Desventajas
Este tipo de contrato permite un enunciado del trabajo de las adquisiciones más simple.
Este tipo de contrato requiere la auditoría de las facturas del proveedor.
Generalmente requiere menos trabajo para definir el alcance para un contrato de costos reembolsables que para un contrato de precio fijo.
El costo reembolsable requiere más trabajo de gestión para el comprador.
El costo reembolsable generalmente es un costo menor que el precio fijo porque el proveedor no tiene que aumentar tanto para cubrir los riesgos.
El proveedor sólo tiene un incentivo moderado para controlar los costos.
El precio total es desconocido.
2. Efectuar las adquisiciones
Esta etapa incluye:
a. Promoción del proyectob. Lista de proveedores calificadosc. Conferencias de licitacionesd. Revisión de propuestas
o Sistema de ponderacióno Comparación con estimados
independienteso Sistemas de descarteo Historial de desempeño pasado
e. Presentacionesf. Negociaciones
Los objetivos de la negociación son:
a. Obtener un precio justo y razonableb. Obtener un acuerdo en el que todos gananc. Desarrollar una buena relación con el
proveedor
3. Administrar las adquisiciones
Esta etapa incluye:
Gestionar de manera diferente cada tipo de contrato.
Revisar las facturas. Completar el control integrado de cambios. Gestionar el sistema de control de cambios
al contrato. Documentar – registrar todo en el sistema
de gestión de registros. Hacer y manejar los cambios. Autorizar los pagos. Interpretar lo que está y no está en el
contrato. Interpretar lo que quiere decir el contrato.
Resolver las disputas. Lidiar con los conflictos entre el gerente de
adquisición y el director de proyectos. Realizar reuniones de revisión del
rendimiento de las adquisiciones. Informar el desempeño en comparación
con el contrato. Gestionar las reclamaciones. Gestionar las interfaces entre los diferentes
proveedores en el proyecto. Realizar inspecciones y auditorías. Reestimar los riesgos, costos y
cronograma. Rescindir el contrato antes de que se
complete el contrato cuando el proveedor incumple el mismo.
4. Cerrar las adquisiciones
Esta etapa incluye:
a. Verificación del productob. Cierre financieroc. Auditoría de las adquisicionesd. Actualizaciones a los registros
e. Informe final del rendimiento del contratof. Lecciones aprendidasg. Archivo de las adquisicionesh. Aceptación formal
Tarea 3:
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables de información cómo se realiza un análisis de riesgos. 2. Con base en la información encontrada, elabora uno para el proyecto ficticio de construcción que realizaste
en la tarea 2 (correspondiente a los temas 5 y 6).3. Tu análisis debe incluir las siguientes fases:
a. Identificación de riesgosb. Análisis cualitativoc. Análisis cuantitativod. Plan de estrategiae. Determinar una reserva de dinero
4. Al finalizar, realiza un reporte de los resultados obtenidos en tu análisis, más una reflexión del aprendizaje adquirido en el ejercicio.
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.
Objeto del tema 8. Conceptos para la administración
Finalmente verás dos conceptos que necesitas conocer antes de iniciar a operar: la responsabilidad social y la ética profesional. Desde la perspectiva del PMI (Project Management Institute), un PMP (project management professional) certificado debe cumplir con un estricto código de ética relacionado con las prácticas de trabajo y a la relación con todos los interesados. Cuando lo veas te darás cuenta que no es nada diferente de lo que se llama ética en el mundo real, solo que a veces no le das tanta importancia.
Finalmente revisarás algunas recomendaciones para que las consideres antes de iniciar la operación de tus proyectos y comiences a unir todos los componentes de la administración de proyectos que propone el PMI.
8.1 Responsabilidad social
Sabías que es poco ético:
a. ¿Administrar un proyecto si no estás capacitado en dirección de proyectos?
b. ¿Proveer un cronograma del proyecto que creas que no es realista?
c. ¿Permitir o aceptar un cronograma poco realista?d. ¿Desperdiciar los recursos de la compañía porque no has
planificado correctamente el proyecto?e. ¿Administrar un proyecto sin un acta de constitución o una
EDT?
Este dominio incluye conceptos tales como los siguientes:
a. Responsabilidad: dueño de las decisiones y acciones. b. Respeto: el trato apropiado con la gente y los recursos.c. Justicia: ser objetivo y tomar decisiones imparciales. d. Honestidad: entender la verdad y actuar basado en la verdad.
No olvides que:
a. Se deben tomar las decisiones con base en el mejor interés de la compañía, no el propio.b. Proteger la información de la compañía.c. Reportar violaciones.d. Ser veraces en todas nuestras comunicaciones.
Cuando estás operando, los dominios de responsabilidad social, respeto, justicia y honestidad deben estar presentes en todas las áreas de conocimiento de todos los procesos. Por eso no se detallan procesos específicos para este dominio.
8.2 Llevando todo a la vida real
Una pregunta para reflexionar: ¿en qué debería dedicar más, medio y menos tiempo un administrador de proyectos durante un día típico en el transcurso de un proyecto importante?
Lo que no debería mencionarse:
a. Lidiar con problemas en lugar de prevenirlos, en las categorías “más” o “medio”.b. Temas de gestión del cronograma o el cronograma en sí, en las categorías “más” o “medio”.c. Reuniones.d. Hacer de niñera.e. Completar actividades.
Lo que sí debería mencionarse:
a. Utilizar las herramientas de dirección de proyectos, tales como el acta de constitución, la EDT, el plan para la dirección del proyecto, etc.
b. Medir desviaciones con respecto a las líneas base.c. Asegurar que se estén tomando las acciones correctivas y preventivas.d. Supervisar la implementación de las respuestas a los riesgos. e. Asesorar y servir de mentor.f. Asegurar el entendimiento común.g. Comunicar cómo va el proyecto.h. Buscar posibles cambios.
En la fase de inicio, no olvides:
a. Entender la razón de ser de tu proyecto, de dónde viene y cuáles son las necesidades del negocio que ayudará a atender.
b. Identificar a todos tus interesados.c. Crear el acta de constitución del proyecto y formalizarla.
En la fase de planeación, no olvides:
a. Involucrar a todos los interesados.b. Documentar de manera clara y detallada la línea base del alcance.c. Cada vez que planees un área de conocimiento, revisa cómo esta afecta a lo que ya planeaste.d. No olvides lograr un acuerdo y formalización del plan para la dirección de proyecto.e. Realiza una junta de inicio (kick-off) para formalizar el inicio de la operación del proyecto.f. Al menos realiza una identificación de riesgos y su análisis cualitativo.
En la fase de ejecución, no olvides:
a. Que tú estás al servicio del equipo de trabajo. Ayuda y apoya a tu equipo.b. Asegúrate de que se esté realizando el trabajo que se planeó, ni más ni menos.
En la fase de monitoreo y control, no olvides:
a. Analizar los datos y resultados de los procesos del proyecto.b. Medir, calcular y cuantificar datos.c. Reportar e informar.d. Buscar siempre acciones preventivas y correctivas necesarias.
En la fase de cierre, no olvides:
a. Documentar las lecciones aprendidas y compartirlas.b. Realizar el reporte de desempeño del proyecto y compartirlo.c. Liberar a los proveedores y sus pagos.d. Liberar a todos los recursos.
Las siguientes cinco recomendaciones son acciones concretas que puedes llevar a cabo para mantener la ejecución del proyecto dentro del tiempo y costo programado:
1. Definir claramente los objetivos del proyecto
No hay nada más saludable para un proyecto que la planeación concluya con una apropiada definición de objetivos y que estos sean dados a conocer oportunamente no solo al equipo de trabajo, sino a todos los integrantes dentro de la organización.
2. Comprometer al equipo de trabajo en el proyecto
Las buenas intenciones no son suficientes durante la fase de ejecución de un proyecto. Las personas involucradas deben ejecutar. Si alguien es responsable de definir un procedimiento o una política, lo debe hacer en forma expedita. Horas de retraso en la ejecución de las actividades asignadas significan semanas de retraso en el proyecto global.
3. Asignar y motivar a las personas clave
El proyecto no requiere que se asigne todo el recurso humano que labora en la organización; requiere más bien de personas clave con conocimientos sólidos acerca de su negocio y de la tecnología que está siendo implementada. Estas personas clave deberán ser motivadas para lograr los resultados esperados.
4. Identificar a tiempo posibles fuentes de problemas
Pocos proyectos se ejecutan sin que surjan problemas en el camino. Es muy importante que el administrador del proyecto detecte lo más pronto posible aquellos esfuerzos que no están siendo encaminados a los fines del proyecto y actúe en consecuencia. Esto evitará en buena medida pérdidas de esfuerzo.
5. Negociar con oportunidad y firmeza
No siempre asimilas, o en ocasiones no aceptas, la responsabilidad individual hacia los objetivos del proyecto. Cuando por una u otra razón no ejecutas actividades que son parte de la ruta crítica del proyecto, el tiempo de duración del mismo se verá seriamente afectado. El administrador de proyecto debe negociar oportunamente y con gran firmeza para que la ejecución de actividades, en caso de desviaciones, retorne lo más pronto posible al programa originalmente previsto.
Mantener un proyecto dentro del tiempo y costo programados tiene grandes beneficios, no solo financieros y operativos, sino también en cuanto a la mutua confianza entre el equipo de trabajo responsable y la organización. Identifica la gente clave y motívala para que juntos logren los resultados que la organización requiere para tener éxito en mercados hoy en día tan competitivos.
Título: Planeación de las comunicaciones
Preparación para la actividad colaborativa (de forma individual)
1. Elabora un resumen con las ideas más importantes de los temas estudiados en clase. Incluye todos los procesos que analizaste en cada uno de los subtemas.
2. Contesta las siguientes preguntas: a. ¿Cómo interviene la responsabilidad social en la comunicación?b. ¿Cómo mejorarías la comunicación en tu vida?
Durante la actividad colaborativa
En equipos de tres personas lleven a cabo lo siguiente:
a. Elaboren un plan de comunicación para el proyecto ficticio de construcción que realizaron en la tarea 2 (correspondiente a los temas 5 y 6).
b. Identifiquen cinco tipos de comunicación y completen el formato de plan de comunicación que se encuentra más abajo.
c. Al finalizar el llenado del plan de comunicación elaborado, compartan sus experiencias en grupo.
Qué comunicar
Por qué Entre quiénesMejor método de
comunicarResponsable de
envíoCuándo y qué tan
seguido
Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa.
Reflexión: El profesor propiciará que los estudiantes realicen una reflexión grupal en el aula, que puede ser a través de una o dos preguntas, una afirmación o de forma libre.
Evidencia
Instrucciones:
Plantea el mismo proyecto siguiendo el grupo de procesos de administración de proyectos de PMBOK.
Realiza la entrega de tu evidencia con base en los criterios de evaluación que se muestran aquí.
Evidencia: Iniciación y planeación del proyecto siguiendo la metodología de administración de proyectos.
