Ventaja competitiva e imitación

Estrategia II Mg. Alvaro Morales Medina

Talcahuano

No basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que ésta sea duradera, sostenible

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La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores esenciales: a) Como se produce el proceso de imitación por parte de los competidoresb) Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.

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La imitación de los competidores El éxito de una empresa es difícil de ocultar, por eso tienden a atraer la mirada del resto de competidores. No hay nada negativo en mostrar el éxito, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente también despierta el deseo de imitación

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Las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitación. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cómo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitación por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:

a) Identificación b) Incentivo. c) Diagnóstico. d) Adquisición.

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Identificación

Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atracción.

Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitación es tratando de no hacer notar demasiado el éxito. Esto es especialmente difícil en numerosas empresas por diversas razones. A) Razones personales o emocionales. B) Cuestiones de carácter técnico. C) Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores D) En sociedades anónimas, el consejo de Administración ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas del año.

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Incentivo La imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene sentido si le traspasa a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un éxito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtención del beneficio.

a) Emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores b) Anticipándose a las acciones de estos últimos.

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Diagnóstico La empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de éxito (difícil en empresas grandes). Se produce un fenómeno conocido como 'ambigüedad causal', donde se genera una incertidumbre en relación con las causas.

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Adquisición Es el proceso de imitación en sí mismo, es decir, el proceso de adquisición delas fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Este proceso puede desarrollarse a través de dos grandes vías: comprándolas o creándolas.

1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa líder.

2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es más lento que el desarrollo externo, es más duradero y, al mismo tiempo menos imitable.

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Bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva Más allá de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: A) Los activos complementarios, (recursos necesarios para su comercialización) B) Las rutinas organizativas (actividades o procesos informales de gran eficacia) C) El compromiso organizativo (la voluntad de la empresa de invertir y desarrollar mercado)

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No todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relación con los procesos de imitación, esto se debe a las características de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.

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Recursos de ciclo lento Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta protección puede provenir de muy diversas fuentes. Ejemplo los servicios profesionales , en donde el prestigio y la reputación son aspectos muy valorados por los clientes.

En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.

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Recursos de ciclo estándar Son negocios en los que se elaboran y venden productos masivos y estandarizados a grandes volúmenes. Ejemplos : electrodomésticos, bebidas, ropa. En este caso, las empresas están sometidas a fuertes procesos de imitación. Las empresas de estas industrias tienen un elevado tamaño, con estructuras y diseños organizativos muy complejos. No es tan importante la calidad y la adaptación a las necesidades del cliente, lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.

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Recursos de ciclo rápido Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua. Ejemplos productos financieros, los teléfonos móviles, determinados productos electrónicos. Se crean a partir de una idea, la cual no requiere de una organización compleja para su comercialización. Según los directivos de Sony, sólo son necesarios entre 6 y 12 meses , aquí el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas se basa en la mejora continua.

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Redefinición de negocios en empresas ya establecidas No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los últimos años, muchas grandes empresas, líderes y con trayectorias de éxito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeñas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen,en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del éxito.

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La inercia del éxito Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al éxito, por lo que es difícil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tardó al menos 20 años en reconocer la amenaza de Canon. Muchas empresas han visto perder su posición de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura, como Blockbuster, Apple y Coca Cola.

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Las empresas pasan de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador.

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Existen empresas capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posición. 3M: comenzó por la minería, de ahí paso al papel de lija, de ahí a las cintas, los retroproyectores de transparencias.

Motorola: desde electrodomésticos a los semiconductores y de éstos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard: desde la fabricación de accesorios para PC, hasta la fabricación de computadores y otros equipos tecnológicos.

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Gracias...

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