Date post: | 02-Feb-2016 |
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Dirección de la Dirección de la Producción: Producción:
Decisiones estratégicasDecisiones estratégicas
Capítulo 2Capítulo 2 : :Estrategia de operaciones para Estrategia de operaciones para obtener una ventaja obtener una ventaja competitivacompetitiva
ContenidoContenido Perfil de una compañía de proyección
mundial: Komatsu Determinar la meta y las estrategias
Meta Estrategia
Lograr una ventaja competitiva a través de las operaciones Competir en la singularización Competir en el coste Competir en la respuesta
ContenidoContenido Diez decisiones estratégicas de OM Cuestiones de la estrategia de operaciones
Investigación Requisitos Dinámica
Desarrollo y aplicación de la estrategia Determinar los factores fundamentales para el éxito Establecer la organización y dotarla de personal Coordinar la OM con otras actividades
Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje Cuando haya completado este capítulo, debe
ser capaz de: Identificar o definir:
Meta Estrategia Diez decisiones de OM
Describir o explicar : Procedimientos específicos utilizados por la OM
para conseguir conceptos específicos Singularización Bajo coste Respuesta
KomatsuKomatsu
La empresa
Productos Distribución plantas
Estrategias de KomatsuEstrategias de Komatsu 1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de
otros; mejora de la calidad. 1970: se convirtió en una empresa internacional,
consiguió mercados para la exportación, y redujo costes a causa del incremento del yen.
1980: formó empresas de capital compartido con Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón.
1990: dispuso de la más reciente tecnología para mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo enfoque a los controles electrónicos de los motores.
2000: aumentó su presencia en Europa a través de sus propiedades y de agrupaciones temporales.
Estrategias de KomatsuEstrategias de Komatsu
Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta:
las amenazas y las oportunidades del entorno.
Los puntos fuertes y débiles de la organización (en relación con el entorno).
MetaMeta
Meta: ¿Hacia dónde se va? La finalidad de ser de la
organización. Determinar los límites y el
enfoque. Responder a “¿Cómo satisfacer
las necesidades del mercado?” Aparecer en la imagen pública.
© 1995 Corel Corp.
Ejemplo de meta: Circle KEjemplo de meta: Circle K
Como empresa de servicios, nuestra meta consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones.
Ejemplo de meta : MerckEjemplo de meta : Merck El objetivo de Merck es proporcionar a la
sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.
Factores que influyen en la metaFactores que influyen en la meta
Meta
Filosofía yvalores
Rentabilidady crecimientoEntorno
Clientes Imagen pública
Beneficio para lasociedad
Meta/EstrategiaMeta/Estrategia
Meta: hacia dónde se va.
Estrategia: cómo llegar a la meta.
EstrategiaEstrategia
Plan diseñado para alcanzar la meta.
Muestra cómo se alcanzará la meta.
Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
Cada área funcional tiene su estrategia.
© 1995 Corel Corp.
Proceso de la estrategiaProceso de la estrategia
Decisionesde marketing
Decisionesde operaciones
Decisionesde fin./cont.
Meta de laorganización
Estrategia de mercado
Functional AreaEstrategias del área funcional
Ventaja competitiva por medio de:Ventaja competitiva por medio de:
la singularización.
la primacía del coste.
una respuesta rápida.
Mejor, más barato y más interesante.
Competir en la singularizaciónCompetir en la singularización
Singularidad: es algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.
Competir en el costeCompetir en el coste
La primacía del bajo coste: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente.
Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad.
Competir en la respuestaCompetir en la respuesta
Flexible. Fiable. Rápida.
Requiere la institucionalización en la empresa de la capacidad de responder.
Competir en cualquier aspectoCompetir en cualquier aspecto
Probablemente se requiera la institucionalización en la empresa de la capacidad de cambiar, o de adaptarse.
Contribución de OM a la estrategiaContribución de OM a la estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Organización
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programación
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales
Singularización(mejor)
Respuesta(más rápida)Primacía del
coste (más barato)
Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola
Localizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadores centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseño
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
Formalidad
CALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisiones sobre
operaciones EjemplosEstrategia específica
empleadaVentaja competitiva
10 decisiones estratégicas de OM10 decisiones estratégicas de OM
Planificación de bienes y servicios. Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario. Programación. Mantenimiento.
Planificación del procesoPlanificación del proceso
Atención al proceso
Lugares de trabajo(Taller de impresión, cuarto
reservado, taller de máquinas, restaurante alto
nivel)
Enfoque repetitivo (modular)
Cadena de montaje(Coches, electrodomésticos,
televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto
Continuo(Acero, cerveza,
papel, pan)
Poca Moderada GrandeCantidad
Alta
Moderada
Baja
Varie
dad
de p
rodu
ctos
Personalización a gran escala.
Personalización con mucha cantidad
(PC de Dell Computers )
Estrategia de operaciones de dos Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticasempresas farmacéuticas
Brand Name Drugs,S.A.
Generic Drug Corp.
VENTAJACOMPETITIVA
SINGULARIZACIÓNDEL PRODUCTO
BAJO COSTE
Diseño yselección delproducto
Fuerte inversión en I+D;grandes laboratorios.
Poca inversión en I+D.
Calidad La calidad es la primeraprioridad; los estándaressuperan los requisitosreglamentarios.
Cumple los requisitosreglamentarios, si es necesario,los de cada país.
Estrategia de operaciones de dos Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticasempresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, S.A. Generic Drug Corp.
Proceso Proceso modular de laproducción y del producto;procura tener grandesproducciones de un fármacoen instalacionesespecializadas; tiene unacapacidad superior a lademanda.
Atención al proceso; procesosgenerales de produccióntrabajo estilo taller;producción a corto plazo, se centraen lo que más se use.
Localización Se encuentra todavía en laciudad en que se fundó.
Se ha trasladadorecientemente a una zonacon poca presión fiscal ymano de obra barata.
Programación Planificación de la produccióncentralizada.
La gran cantidad deproductos a corto plazo dificultan laprogramación.
Estrategia de operaciones de dos Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticasempresas farmacéuticas
Brand Name Drugs,S.A.
Generic Drug Corp.
Recursoshumanos
Contrata al mejor,búsqueda por todo elpaís.
La dirección corre a cargo dealtos ejecutivos con experiencia;el resto del personal recibesalario inferior a la mediaindustrial.
Compras Relaciones a largoplazo con proveedores.
Suele comprarcompetitivamente paraencontrar gangas.
Inventario Mantieneprincipalmente un bueninventario de bienesacabados paraasegurar que satisfacetodas las demandas.
La concentración en el procesoeleva el inventario de bienessemiacabados; el de losacabados suele ser escaso.
Estrategia de operaciones de dos Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticasempresas farmacéuticas
Brand Name Drugs,S.A.
Generic Drug Corp.
Mantenimiento Personal bienentrenado; amplioinventario decomponentes.
Personal bien entrenado parasatisfacer la demandacambiante.
Características de las empresas con Características de las empresas con alto índice de ROIalto índice de ROI
Alta calidad del producto. Buen aprovechamiento de la capacidad. Alta eficiencia operativa. Baja intensidad de la inversión. Bajo coste directo por unidad.
Programa PIMS del Instituto de Planificación Estratégica
Requisitos que influyen en la Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategiaejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender: Los puntos fuertes y débiles de los competidores,
así como los posibles nuevos participantes en el mercado.
Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía.
Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la función
de OM: Integración de la estrategia de OM en la empresa y
en otras áreas funcionales.
Razones para el cambio de Razones para el cambio de estrategiaestrategia
Cambios en la organización. Fases del ciclo de vida del producto. Cambios en el entorno.
Fases del ciclo de vida del Fases del ciclo de vida del productoproducto
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Ritm
o de
cre
cim
ient
o
Estrategia y conceptos durante el Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productociclo de vida del productoIntroducción Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product changes - more minor changes
Optimum capacity
Increasing stability of process
Long production runs
Product improvement and cost cutting
Little product differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the industry
Prune line to eliminate items not returning good margin
Reduce capacity
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento del mercado.
Es vital controlar el coste
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado.
Estr
ateg
ia d
e O
M /
cues
tione
sEs
trat
egia
de
la c
ompa
ñía
/ cue
stio
nes
DVD
CD-ROM
Impresoras de color
Restaurantes para comer en el coche.
Faxes
FurgonetaVentas
Discos blandos 3 1/2”
Internet
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Poca singularización del producto.
Minimización de costes.
Sobrecapacidad en la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
Es vital planear la I + D.
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Es vital controlar el coste.
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado.
Estr
ateg
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egia
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la c
ompa
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nes
DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para comer en el coche
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Discos blandos de 3 1/2”
Internet
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños.Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado.Atención a la calidad.Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
Introducción
Estrategia y conceptos durante el ciclo de Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productovida del producto
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de OM
Estrategia y conceptos durante el ciclo de Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productovida del producto
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.Atención a la distribución.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de OM
Crecimiento
Estrategia y conceptos durante el ciclo de Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productovida del producto
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de
la organización y de la distribución. Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo. Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de OM
Madurez
Estrategia y conceptos durante el ciclo de Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productovida del producto
Es vital controlar el coste.
Poca singularización del producto.Minimización de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.Reducción de capacidad.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de OM
Declive
Desarrollo y ejecución de la Desarrollo y ejecución de la estrategiaestrategia
Determinar los factores fundamentales para el éxito.
Establecer la organización y dotarla de personal.
Proceso del análisis DAFOProceso del análisis DAFO
Análisis del entorno
Determinar la meta empresarial
Elaborar una estrategia
Análisis DAFO para desarrollar Análisis DAFO para desarrollar una estrategiauna estrategia
Estrategia
Meta
externasOportunidades
internasFortalezas
internasDebilidades menazasA
externasVentaja
Competitiva
Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado,
pero limitado.Pocos
empleados, pero
productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento del avión al
máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares frecuentes y fiables.
Ventaja competitiva:bajo coste
Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado,
pero limitado.
Asientos no asignados.Sin traslado de equipaje.Máquinas expendedoras de billetes.No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines
Vuelos regulares frecuentes y fiables
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines
Flota estandarizada de aviones Boeing 737
Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión.Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines
Aprovechamiento del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.Contratos sindicales flexibles.Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de acciones.Contrato según actitud; luego entrenamiento.Alta indemnización a empleados.Empleados con poderes delegados.Máquinas expendedoras de billetes.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado,
pero limitado.Pocos
empleados, pero productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente
a aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento del avión al
máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares, frecuentes y
fiables.
Ventaja competitiva:bajo coste.