¿Es necesariocambiar el "chip"?

En tiempos en que la construcción de la realidadestá compuesta básicamente por dos grupos -elbueno y el malo-, definirse por extremos es la ten-dencia; prácticamente la obligación.El interrogante que iremos develando en esta edi-ción tiene que ver con si es realmente necesarioque los veterinarios se conviertan en empresarios.Curiosamente y para analizar cada una de estaspalabras, nos vienen a la mente lo bueno de una ylo malo de otra. Hagamos la prueba.Si describimos el término "veterinario", lo relacio-naríamos con palabras como: profesional, médico,solución, sanidad, servicio, dedicación, etc.Pensemos ahora a la superficialidad de entender alempresario como egoísta, codicioso, y demás.Esta asociación desemboca en una pregunta quemuchas veces condiciona las conductas: ¿qué pen-sarán de un profesional si se proclama empresa-rio? O lo que es peor: ¿está mal querer que un ne-gocio prospere y crezca? ¿Se pueden combinar ser-vicio y calidad de atención con gestión?En estos puntos es donde se generan roces entrevocación (buena) y crecimiento económico (su-puestamente malo). Y es allí que se confunde lafamosa visión y misión que toda empresa debe

definir. No son temas antagónicos; se complemen-tan. Sin crecimiento económico, no se podrá des-arrollar correcta y dignamente la vocación.Bajemos al campo de los centros veterinarios y de-limitemos las tareas. Más allá de la atención médi-ca propiamente dicha, ¿realizan los veterinarios al-guna otra de manera diaria? El dueño o gerente dela misma debe prestar atención a cuestiones comola selección del personal, el posterior entrenamien-to y determinación de salarios, horarios y turnos;seguimiento de la contabilidad; gestión de stocks,compras y tesorería; política de precios; nuevos ser-vicios; promoción de la clínica; comunicación conlos clientes; eventos; reuniones; definición de pro-tocolos; inversiones; manejo de quejas y comunica-ción interna, entre otras. Es decir, se preocupa porlas áreas financieras, de recursos humanos, estrate-gia y, por supuesto, la comercial.En mayor o menor medida, todos los veterinariosargentinos realizan estas tareas. Con lo cual, tene-mos una buena noticia para darles: efectivamente,ya son empresarios.Encontremos juntos las mejores herramientas posi-bles para llevar adelante las acciones anteriormen-te mencionadas del mejor modo posible. P.J.

editorial

Profundizando los conceptos vertidos en nuestra edición anterior,la Lic. Claudia Altieri sigue brindando consejos para estrechar vínculos con los clientes.

"Hay que regalarles la imagenque ellos quieren tener”

a descripción de perfiles de clientesenglobados en cuatro grandes gru-pos (materno filiales, simbologistas,

comunitarios y racionales) fue desarrolladaen la edición de junio de DOSmasDOS, don-de también se marcaron las diferencias bá-sicas entre cada uno de ellos (Ver recuadroen la página 8). Es tiempo ahora de buscarcaminos firmes para poder acercarse a cadauno de ellos. Todo esto, obviamente de lamano de la Lic. Claudia Altieri, directora delDepartamento de Comunicaciones de laUniversidad de Belgrano y docente deMarketing y Comunicación de Agronegociosen la Universidad de Buenos Aires.

DOSmasDOS: ¿Se puede llevar a al-guien con perfil "simbologista" acomportarse de manera "racional" yasí basar nuestra venta en cuestionesligadas con el costo beneficio de losproductos, por ejemplo?

Claudia Altieri: Nunca existe el víncu-lo puro. Todos somos, por ejemplo, racio-nales con mezcla de simbologistas; simbo-logistas con algo de racionales, maternofiliales y comunitarios.

Normalmente siempre hay dos vínculos. Para poder llevar a los clientes a una re-

lación costo-beneficio (no siendo ellos ra-cionales) deberemos abordarlos por superfil principal.

Al materno filial hay que hacerlo sentirpersona, porque después normalmente noinvertirá tanto tiempo en escuchar la rela-ción costo- beneficio. Ellos piensan: "si vosdecís que la relación costo-beneficio es ex-celente, te creo".

No hay que dar demasiadas explicacio-

LTiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Patricio Jiménez / Producción: Luciano Aba

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nes técnicas, pero sí lograr su confianza.Con el simbologista hay que tener cui-

dado porque no le gusta mucho que le ex-pliquen las cosas. Como es de "descen-dencia divina", se las sabe todas. Entonces-en realidad- hay que hablar de la relacióncosto-beneficio pero haciéndolo parte co-mo especialista. Por ejemplo: "como esta-mos entre especialistas...", o "como ustedbien sabe...". Si no, se molesta; baja lapersiana y no la levantaremos más.

Con el comunitario pasa algo parecidoal materno filial. Si uno le dice: "no sabésel rendimiento que tuvo tal acción o pro-ducto con Juan, Pedro y Martín", a los queél ya conoce, todo se facilita.

Con el racional es más difícil. Todas lasventajas competitivas se puedan exponer,pero primero hay que regalarle al otro laimagen que quiere tener de sí mismo.

¿Sirve realmente ponerse en el lugardel otro?

Detectar la demanda simbólica sirve,justamente, para no ponerse en el lugardel otro. Una cosa es entenderlo y otra,intentar ser el otro. Es ahí donde se mez-clan las cosas. Todos necesitamos dos co-sas: la demanda simbólica y la real.

Pero la demanda simbólica también sir-ve para decir que no y poner límites cuan-do se necesita hacerlo. Por ejemplo, si uncliente no nos compra un producto, conuna objeción del estilo: "y no, pero vos vis-te que la sequía…, "que esto", "que lootro", tenemos a nuestra disposición dis-tintas posibles respuestas.

Para el materno filial sería: "¿nosotroste fallamos alguna vez? Siempre estuvimosal lado tuyo". Lo que debemos darle es se-guridad y protección. No lamentarnos conél. No pensar que se es mejor persona por-que se le dice al otro lo que quiere escu-char, ya que -quizás- lo “mejor” le estéhaciendo un mal.

Muchas veces es más simple mimetizar-se con el otro: "sí, yo te entiendo; sé quete va mal, y esto y lo otro". Pero en reali-dad hacemos mal doblemente.

Primero porque no somos psicólogos,entonces el otro se desahoga y uno quedamal, y segundo porque estamos confun-diendo. Nuestro rol es de asesoramiento:para sacarlo de esa situación, no para dar-le el pésame. Debemos ayudarlo a salir ha-blándole en el lenguaje que entiende: si esmaterno filial: "Porque te entiendo y so-mos amigos, creo que…". Para el simbo-

logista: "Escuchame, pasaste tantas peo-res, una persona como vos, de acá salís sio si". Al comunitario: "Somos muchos losque estamos así y hay que pelearla; nos-otros vamos a estar con vos". Y al racio-nal, por ejemplo: "Sí, es cierto, pero sabésque esto es cíclico, ahora estamos en estemomento pero después van a venir otros".

Lo importante es no mimetizarse con loque el otro quiere escuchar. El arte es de-cir que no sin que el cliente se ofenda; yesto nunca ocurrirá cuando le regalamosla imagen que el quiere tener de sí mismo.

Uno puede protegerlo sin hacerse car-go de él. Esa es la distancia óptima.

Debemos tener en claro que siempredebe ser un vínculo secundario. El vínculoprimario es el de la familia, los amigos ylos afectos. Por eso, muchas veces la em-presa familiar tiene problemas: se mezclanlos vínculos. No por escuchar al otro y so-lidarizarse con su problemática lo vamos aayudar. Desgraciadamente todos somosexitistas. Nadie quiere comprar la imagende alguien que aparenta ser un perdedor.

¿Cómo funcionan las decisiones decompra en este sentido?

Antes de la decisión de compra, la ne-cesidad latente se transforma a través deun estímulo en una necesidad manifiesta:"Necesito comprar algo". Pero para llegaral deseo -representación simbólica de lafalta-, hay determinados estadios que sonsubconscientes, en su mayoría. El primeroes la búsqueda de información (datos suel-tos, desperdigados). El segundo es el co-nocimiento: cómo yo relaciono los datostiene que ver en función del discurso delotro, a través de una determinada percep-ción. La necesidad ya está, el tema es ga-tillar el deseo para que nos lo compren anosotros y no a otro. El tema está en có-mo se maneja el discurso sin engaños, nimentiras. Esto tendrá un impacto positivoen la mente del cliente en cuanto a cómotransformar esa información (datos suel-tos) en conocimiento.

El marketing no crea necesidades. El tema pasa por entender por qué nos

compran a nosotros y no a otros (o vice-versa), si vendemos productos supuesta-mente idénticos.

¿Se vincula esta interrelación, con lasegmentación de clientes?

El tema de los agronegocios es particular yespectacular. Porque en realidad muchas ve-

ces la venta se da entre empresas, mientrasque otras es directamente al consumidor fi-nal. En algunos casos, muchas variables demarketing no son necesarias, como porejemplo la publicidad masiva e impersonal.

A diferencia de otros mercados, éste semueve mucho por relaciones. Por lo tanto,no podemos olvidarnos de las personas.

No estamos hablando de vender jabónen polvo, por ejemplo. Los negocios delagro tienen una lógica totalmente distinta:es un mercado de relaciones. De hecho, elque se emplea es el marketing "one toone". Esto no es marketing uno a uno, si-no es generar un vínculo tal de poder ven-derle cada vez más a la misma persona.

El tema es buscar la lealtad desde ese lugar.

¿Qué le diría a alguien que ofrece ser-vicios y productos para que empiece acambiar su forma de vincularse? ¿Pesa la cuestión generacional?

Lo generacional tiene que ver. A lo lar-go de los años vemos cambios en los pro-fesionales que asisten a la Maestría enAgronegocios de la UBA. Al principio secentraban básicamente en la oferta: meconcentro en lo que tengo y alguien me lova a comprar. Pero con el tiempo, empe-zamos a compartir un lenguaje común:¿qué estará necesitando la demanda?

Si entendemos a la demanda, podemosadelantarnos y producir algo distinto. Cadavez la demanda tracciona más dentro de lacadena. Creo que desgraciadamente se

asocia muchas veces al marketing con algo"light", como si no fuera una disciplina.

Como que mentís un poquito y listo. Entiendo que para mentir, hay que ser

mentiroso. Un médico puede ser mentiro-so y no estudió para serlo. Un abogado, lomismo. No creo que las disciplinas puedanser buenas o malas, la gente que la ejerce

lo es. Hay quienes sienten pasión por elmarketing y tratan de jerarquizarlo, de nu-trirlo con diferentes disciplinas; lo que ocu-rre es que está muy bastardeada la palabra;al igual que la que hace referencia a "ven-tas". Esto viene de larga data. Los profesio-nales o las personas que en mejor posiciónestaban en el pasado eran los que no tra-bajaban. No necesitaban vender… otros lohacían por ellos. A lo largo de la historiaeso fue cambiando y empezamos todos atrabajar, razón por la cual muchas veces seda esta dicotomía: "¿Y yo tengo que ven-der?" Y si, es una de las cosas más maravi-llosas de este mundo. ¿Por qué? Porque enrealidad es buscar y tratar de completar alotro desde la falta. Al cliente se lo puedeengañar una vez, dos no.

Muchas veces se asocia la venta al en-gaño y hoy el cliente ya tiene mucho acce-so a la información. Al no especialista unavez se lo podrá engañar, pero más de unavez no. El deseo es clave y este es un mer-cado de deseos: es la representación sim-bólica de la falta.

Cada vez que ayudo al otro en su deci-sión de compra, esa persona también secompleta de alguna forma.

Si no, nadie tendría más de una camisa,porque la lava y listo. Evidentemente losobjetos nos completan.

8

En nuestra edición anterior, Claudia Altieri describía los 4 grupos de personas.

Materno Filiales: Utilizan mucho el "me" en su discurso. Son afectuosas,comparten lo que tienen, buscan una relación de cercanía y evidencian un to-no de voz en forma de cántico. Buscan: protección, contención, aprobación.

Simbologistas: Tienen un tono de voz distante, son arrogantes. Compran en lamedida que lo hagamos sentir el mejor. La relación con ellos suele ser asimétrica:son cortantes, no van a comentar nada de sus vidas personales. Compran en lamedida que otro no haya comprado. No son empáticos y tienen un comporta-miento algo histérico: cuando uno se acerca, ellos se alejan, pero cuando uno sealeja, se acercan. Les encantan los títulos como doctor, profesor, ingeniero, etc.

Comunitarios: Son como los materno filiales, pero potenciados. No sólo com-pran un producto, sino el hecho de pertenecer a un grupo. No hay que hablar-les en singular. Son amigos de todos y generan simpatía rápidamente. Siempretendrán tiempo de recibirnos.

Racionales: Para ellos, dos más dos siempre son cuatro. No les interesa la rela-ción personal, no cómo se los trate. Lo que ellos compran es conocimiento ysiempre evalúan las relaciones entre el costo y el beneficio.

Perfiles de clientes

Altieri: “Toda vez que ayudo a alguien a decidir una compra, lo completo -en cierto modo- como persona”.

El día que fui a un Seminario de Ventas

l ser humano es por carácter pro-pio desconfiado. O si quieren -ypara llevarlo a un universo más pe-

queño y un poco más cierto- muchos delos seres humanos son desconfiados. Si aún están pensando en que estas afir-maciones son exageradas e infundadas,reduciré el espectro al mínimo y me cen-traré en mi personalidad, en definitiva:desconfiada por naturaleza.

De la mano de semejante desconfianzavienen los prejuicios de pensar que nadiepodrá aportarme recetas o métodos infali-bles para ayudarme a vender más en miemprendimiento (empresa).

Así, mi desconfianza, mis prejuicios y yonos presentamos en un curso de ventas.

Para ser sincero, con más ganas de con-firmar mis presunciones que de aprender,me apersoné en este Seminario propia-mente dicho.

Ya desde la llegada misma saqué el "es-cudo protector" y me sorprendió esa ma-no extendida con una sonrisa bien ampliaque tan bien saben emplear los vendedo-res de raza.

Todo es prolijo y la recepción, cálida. Tengo frente a mis ojos medialunas y

café. Mis defensas bajan un poco. El orador se presenta y durante su dis-

curso muestra un conocimiento de quiénrealmente soy. Intenta hacerme creer quela charla es para mí. Sabe dónde trabajo, aqué me dedico. Inclusive, la primera pro-yección que exhibe tiene escrito mi nom-bre. Mi interés despierta lentamente.

Ya estoy ahíA continuación, ese orador señala los

objetivos de su charla: "Lograr que ustedpotencie sus ventas y aprenda a manejartres tipos de clientes: actuales, no activos ypotenciales". Esto me parece obvio, peroestoy dispuesto a escuchar.

Después de todo ya estoy ahí, aunquenunca di crédito a la máxima "todos los dí-as se aprende algo nuevo". Luego, vieneuna frase de un pensador aplicada a larealidad de las ventas, algo que puntual-mente me molesta. Tomo aire y sigo.

Llega al rato un momento que capta miatención con la disyuntiva entre seguir ha-ciendo lo mismo o ser diferente, enten-

diendo que el activo más importanteque tenemos no es ni nuestra fuerza

de producción, ni nosotros mismos,sino el cliente. Y a partir de esemomento comienza un nuevouniverso de posibilidades queconsiste básicamente en desen-trañar que quienes pagan misueldo son ellos, los otros.

Entonces es claro y básico losdebo cuidar y es-

timular.

ETiempo estimado de lectura: 4 min.

Pese a los prejuicios con los cuales muchos asistimos a las capacitaciones en gestión y ventas,un cambio de mentalidad permite incorporar conceptos claves para el quehacer profesional.

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Escribe Mauro Fernández

Si bien estos conceptos siguen rozandola obviedad teórica, sorprenden las esta-dísticas a partir de las cuales se demuestraque, por ejemplo, el precio de adquirirnuevos clientes es cinco veces mayor alcosto de mantener a los existentes; que el68% de las personas que se van de minegocio lo hacen por la actitud indiferen-te de un empleado, cuando apenas el14% es atraído por la competencia.

Todos estos datos confirman la impor-tancia de los clientes actuales, a quienesuno -quizás por costumbre- hasta llega amaltratar, relegándolos y haciéndolos es-perar porque "total… siempre están".

Otra vez, "fidelizar"Llega entonces el momento en el cual

la persona que se encuentra capacitándo-me hace hincapié en la relación que man-tengo con mis clientes actuales.

Mantenerlos y guiarlos hacia una mayorutilización de los productos y servicios queles ofrezco es una buena forma de seguircreciendo. Además hay que tener encuenta que las necesidades no son siem-pre las mismas, sino que cambian, gene-rándose también nuevos requerimientos.

En este sentido, me explican que reali-zar reuniones periódicas es importante.

Tener una comunicación interactiva ypermanente me acerca a los clientes; lesbrinda un sentido de pertenencia: la ansia-da fidelidad. Así se concretan objetivosmutuos a largo plazo; en definitiva, lo quetoda empresa busca.

De esta manera, me dicen, puedo co-nocer las necesidades de las personas.

Ya abordando el universo de los clientes"no activos", el disertante explicaba cómoretomar contactos con aquellos que ya nome visitan, deteniéndose en el manejo delas objeciones, las cuales siempre aparecen.

Allí se hablaba de evitar el "no", trans-formar las situaciones adversas en positivas,encontrar los beneficios del debate y evitarcontradecir: todas cuestiones que muchasveces pasan de largo sin que me detenga apensar en su importancia.

Y dale con el "éxito"Por supuesto entendiendo que la mejor

forma de conseguir nuevos negocios es hacerun buen trabajo para los clientes que ya ten-go. Trabajar en pos de un mensaje unificadoen mi empresa aparece como otro aspectodeterminante. Tanto como la preparación deun contacto, ya sea personal o telefónico.

Tengo que tener claro el propósito y losobjetivos, pero por sobre todo demostrarque me preocupo por ese cliente.

Mencionar que su tiempo es importan-te y escuchar sus necesidades.

Tengo que preguntar, escuchar activa-mente y pensar constantemente en solu-ciones posibles para él. Luego de esto, lle-gamos a lo que quizás sea el punto centralde la disertación y sin dudas lo más nove-doso para mí, la diferencia entre "antes yahora": mientras que antes la necesidadde mi cliente debía adaptarse a lo que leofrecía, hoy es exactamente al revés.

Mis servicios y productos deben adap-tarse, porque la gran cantidad de informa-ción -y competencia- hace que los clientesbusquen soluciones personales, rápidas yefectivas. Respuestas a su medida.

Con respecto a los clientes potenciales,volví a escuchar la "utopía" de aquel ven-dedor de sonrisa amplia y engañosa.

Sin embargo esta vez me quedó claro laimportancia de preguntar, mostrar interésy, sobre todo, de saber escuchar e inter-pretar las necesidades para poder satisfa-cer realmente a la demanda.

Es en este momento donde entran enjuego las nuevas tecnologías como las re-des sociales (Facebook y Twitter, por ejem-plo) más las tradicionales como Google yel e -mail. Bien utilizadas se convierten enaliadas clave para llegar a más gente y, asu vez, afianzar los vínculos existentes.

Por último, me explican todo lo necesa-rio para mantener un contacto personal,teniendo en cuenta principalmente trespremisas: dar información, tomar informa-ción y lograr compromisos.

Además -y ya en el campo del contactopersonal- nuevos datos me sorprenden: el7% de la información se las atribuye a laspalabras, el 38% a la voz y el 55% al len-guaje corporal (gestos, posturas, movi-mientos de los ojos, etc). Increíble.

Una buena decisiónAlgunas recomendaciones más y llega

el momento de la retirada. Pese a mis pre-juicios, encontré que existen distintas for-mas de encarar la realidad y que abriéndo-me un poco hacia otras experiencias, pue-do encontrar distintas soluciones.

Los milagros no existen, como así tam-poco los cambios abruptamente exitosos,pero sí es factible la incorporación gradualde algunos métodos que están ahí, al al-cance de la mano.

En la segunda edición de DOSmasDOS nos deteníamos en la posibilidad que las veterinarias sumen las tarjetas de crédito y débito a su servicio.

Lo pasado ¿pisado?Tiempo estimado de lectura: 2 min.

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ón

asaron dos años de aquel artículo en donde planteábamoslas ventajas de ingresar al mundo de las tarjetas de créditoy débito, lo cual constituía hasta ese momento un univer-

so (para algunos) desconocido. La idea planteada fue pensar en laconveniencia de incorporar a las clínicas veterinarias estos elemen-tos, imprescindibles a la hora de mejorar el sistema de cobranzas,fundamentalmente. Si bien sería apresurado determinar en quéporcentaje contribuyen las tarjetas a que la posibilidad de que lagente se acerque o no a la clínica, queda claro que es un servicioadicional que siempre es importante tener disponible.

Existen ventajas, llegado el momento de abonar con tarjeta,sea esta de crédito, como de débito. En primer lugar, las perso-nas no siempre cuentan con efectivo, básicamente por un temade seguridad y porque saben que ya en todos los rubros puedenabonar de esa manera. ¿Otra variable?

En general, se gasta más plata. Es decir se consume más, uti-lizando las tarjetas. Favorecen la venta de artículos que no esta-ban en la mente de nuestros clientes, pero que durante la visitasurgen como un nuevo requerimiento.

Por otro lado, es una ayuda para quienes deben cobrar porproductos o servicios: no quedan enormes sumas de dinero en ellocal y la plata está más segura. Otro punto para destacar es quecada pago que se efectúa con débito obtiene un regreso de 5%del total del IVA.

Si bien no muchos lo saben, algunos lo aprovechan. Además vuelcan todos sus gastos a las tarjetas, ya que de esa

manera suman puntos para canjearlos por premios.Por supuesto que también existen distintas realidades y dife-

rentes temores al momento de decidirse por incorporar este ser-vicio. Sumar las tarjetas en los comercios implica trabajar conbancos, pagar IVA e ingresos brutos por adelantado, etc.

Y si bien, como decía un amigo: "no quiero ni ver el logo dela AFIP porque me duele todo", ordenar los números terminarásiendo beneficioso.

Las cobranzas y la autenticidad de las firmas y cuentas de losclientes constituyen otro miedo importante.

Hoy esto está controlado y el sistema aceitado. Si bien estadísticamente no se ven problemas, es importante

mantener siempre los comprobantes que acrediten la realizaciónde las operaciones.

Ofrecer más servicios y mayores facilidades a los clientes essiempre importante; aún cuando se trate del momento final de latransacción: pagar.

Solicite este artículo completo a: info@dosmasdos.com.ar o des-cárguelo ingresando en la sección "Marketing Veterinario", dentrode www.motivar.com.ar.

P

as posiciones extremas nunca hanllevado a buen puerto.

Sería un error asegurar que elimaginario popular sigue ubicando a losempresarios como seres turbios, que ge-neran y cierran negocios -a expensas delbienestar de "los otros"-, casi siempre aaltas horas de la madrugada. Aunquetampoco podemos ser tan inocentes comopara desconocer los errores, fraudes y es-tafas que -en su nombre- muchos han co-metido y seguirán fomentando.

En definitiva, los empresarios siempreestuvieron en el ojo de la tormenta.

Diversas han sido a lo largo de la histo-ria las connotaciones adjudicadas a esasimple palabra compuesta por sólo 11 le-

tras. Sí, 5 vocales y 6 consonantes bas-taron durante años para describir a losmás viles voceros del mercantilismocolonialista, cuyo único objetivo esapoderarse de nuestros recursos.

Exagerada de por cierto, la ante-rior frase nos ha impedido por unlargo tiempo rescatar la parte posi-tiva de aquellas personas comunesque aplican una visión empresa-rial en los emprendimientos onegocios que llevan adelante.

Pero vayamos por partes.Según una gran porción de labibliografía recientementeconsultada, Negocio es una"actividad que satisface a

un segmento del mercadoque está dispuesto a pa-gar por un determina-

do bien o servicio y di-cho pago satisface la

ecuación costo /beneficio de quienvende dicho bien

LTiempo estimado de lectura: 8 min.

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¿Empresario… mata veterinario?

A través de una interesante revisión y adaptación bibliográfica, analizamos uno de los interrogantes que se debaten en el ambiente profesional. ¿Se puede ser las dos cosas al mismo tiempo?

o servicio". Asimismo y bajo esta mismamirada, una Empresa no es ni más ni me-nos que: “toda unidad de organizaciónque se dedica a actividades industriales,mercantiles o de prestación de servicioscon fines lucrativos".

A la luz de estos significados puros,¿cuál es la disyuntiva moral que impideaceptar que un profesional puede tener ydesarrollar una empresa que se focalicesobre negocios puntuales?

Al menos desde DOSmasDOS, refuta-mos la teoría simplista que exime a voxpopuli que los veterinarios no pueden ono quieren convertirse en empresarios.

De hecho, la realidad de los centros ve-terinarios en Argentina tira por la bordaaquello que se aplica en otros países enrelación a que "el no tener claro muchosde los conceptos que componen un em-prendimiento y el rol de un emprendedor,es el principal motivo por el cual el 80%de los mismos fracasan antes de los 5años, sin haber cumplido el objetivo origi-nal que les dio nacimiento (el 40% fraca-sa en el primer año)". Esto no sucede aquíy tiene que ver con la habilidad de los pro-fesionales para mantenerse vigentes, conmayor o menor grado de rentabilidad.

Más allá de esto, la nueva oleada deconceptos ligados al marketing, la gestióny la comercialización de productos y servi-cios veterinarios vuelve a poner el tema so-bre el tapete, generando una discusiónválida que nos permite profundizar sobrealgunas cuestiones que podrían mejorar eldesempeño actual.

¿Veterinario y empresario?Tal como aseguran expertos en la temá-

tica, un profesional independiente es, fun-damentalmente, “un productor de accio-nes; mientras que un empresario (grandes,pequeño o micro) es básicamente un ges-tor de recursos económicos”.

Esta situación, que es fácilmente com-prensible, empieza a tergiversarse cuan-do ese profesional independiente se en-frenta a situaciones desafiantes que, pro-bablemente, no tenía previstas: empiezaa darse cuenta que debe gestionar y ha-cer producir recursos que cuestan al mesmás de lo que necesita para vivir; tieneque generar dinero para pagar sueldos,alquileres, impuestos, amortizaciones deequipamientos y hasta ganar más de loque lograría en su rol de profesional inde-pendiente.

Ahora se deben brindar servicios (encosto, tiempo y calidad), vender (en unprecio aceptable), cobrar, pagar gastos yobtener una renta cada vez mayor.

A tener en cuentaEn nuestra búsqueda constante por

adaptar y publicar opiniones relevantesque se adapten a la realidad de los médi-cos veterinarios argentinos, nos pereció in-teresante replicar los dos párrafos que si-guen a continuación.

"En este desafío han caído muchosporque no sabían que convertirse en pe-queños empresarios consistía en dejar aun lado lo que hacían hasta ahora (que re-almente les gusta), para pasar a hacer al-go muy diferente, nada fácil y para lo queprobablemente no se habían preparadoadecuadamente (y ni les gusta).

Quiero resaltar una de las cosas más di-fíciles de realizar, donde se mide mucho"la madera" del empresario, es cuando elya ex-profesional independiente contratapersonal para que haga lo que él sabe ha-cer a la perfección desde hace años. Claroque los recién contratados no lo hacenigual, o por lo menos como él. La tenta-ción es acabar antes haciéndolo él mismo(aquello de "no sé para qué los tengo, si alfinal me tengo que ocupar yo de todo"),en lugar de formar a la gente, conseguirque aprenda y "crezca" profesionalmente.Esto posibilitaría, ni más ni menos, que loliberen de la producción y las tareas auxi-liares, pudiendo dedicarse a la gestión, elcrecimiento de las ventas y las nuevas es-trategias, etc."

Miradas No hay dudas que la clave para el cam-

bio es la posibilidad de verse realmente co-mo un empresario, con las ventajas y des-ventajas que esto implica. Cuando eso su-cede, queda clara la necesidad de instru-mentar acciones que permitan "hacer cre-cer el negocio". Muchos de los erroresque pueden cometerse antes de llegar aesta visión tienen que ver con no distinguirel trabajo técnico y profesional de un em-prendimiento y el emprendimiento basadoen el trabajo técnico y profesional.

Si no se diferencia esto, el veterinarioasistirá a su local para "trabajar en lo téc-nico" y no para "gerenciar la empresa".

Hay aquí algunos mitos por derribar. No es cierto que por ser un experto en

un tema específico, alguien esté habilitado

para gestionar un negocio sobre dicho te-ma. Sin embargo, el desafío es hacer queel negocio funcione, independientementede los mecanismos múltiples existentespara ejecutar con calidad el trabajo técni-co. De aquí surge la imperiosa necesidadde pensar y diagramar un Plan deNegocios que valorice el rol de los clientes(y los pacientes), esgrimiendo las distintasactividades que se emplearán para satisfa-cer sus necesidades reales. Debne proyec-tarse y dejarse asentados temas críticos,como pueden ser: los productos y serviciosa ofrecer, sus costos, las acciones de mar-keting necesarias para comercializarlos, lainversión necesaria, los resultados espera-dos, las finanzas reales y el equipo necesa-rio para tales fines, entre otros.

Para poder pensar en esto, se necesitanganas y tiempo.

Pero fundamentalmente comprender laimportancia de transitar este camino.

Es clave ubicar a los clientes como el co-razón de la empresa, ya que de sus inver-siones en los productos y servicios depen-derá el éxito de las veterinarias.

Un nuevo rolCrosby (1988) define a la gerencia co-

mo "el arte de hacer que las cosas ocu-rran". Por su parte, Krygier (1988), comoun cuerpo de conocimientos aplicables ala dirección efectiva de una organización.

Sin embargo y en los tiempos que co-rren, existe consenso, entre autores, al se-ñalar que el término Gerencia se puededefinir como un proceso que implica la co-ordinación de todos los recursos disponi-bles en una organización (humanos, físi-cos, tecnológicos, financieros), para que através de los procesos de: planificación,organización, dirección y control se logrenobjetivos previamente establecidos.

Ya al momento de hablar específica-mente de las habilidades de un gerente,autores como, Garcia y Martin (1980),Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin(1986), coinciden en señalar que se nece-sitan tres tipos de habilidades para de-sarrollar efectivamente el trabajo.

La técnica: capacidad para usar el co-nocimiento técnico, los métodos, lastécnicas y los medios necesarios para laejecución de tareas específicas.Envuelve un conocimiento especializa-do, capacidad analítica, facilidad para eluso de técnicas y herramientas.

La humana: sensibilidad o capacidadpara trabajar de manera efectiva comomiembro de un grupo y lograr la coope-ración dentro del equipo.

La conceptual: capacidad para percibira la organización como un todo, reco-nocer sus elementos, las interrelacionesentre los mismos, y cómo los cambiosen alguna parte de la organización pue-den afectar a los demás.

El gerente de una clínica veterinariaen la Argentina

Si bien es cierto que en el mediano y lar-go plazo los veterinarios deberán ir dele-gando funciones profesionales, sería unautopía que ello suceda de la noche a la ma-ñana. Es por esto que -paulatinamente- sedeberán ir sumando las tareas gerencialesen horas o días específicos de la semana.

Es decir: en principio este cambio sebasa en compatibilizar aquellos trabajoshabituales (en la manga o realizando ope-raciones quirúrgicas, tomando radiografí-as y recetando antiparasitarios), con el es-tablecimiento de uno o varios momentospara pensar, planificar, negociar con losproveedores, ir al banco, evaluar al perso-nal y pensar en acciones de estímulos pa-ra los clientes.

Para ello es necesario, como primeraacción, realizar un correcto diagnósticode situación, tanto en lo económico, co-mo en lo referente a las ventajas y debili-dades como profesional y como empresade servicio.

Luego, un correcto gerenciamiento fija-rá los nuevos objetivos, que tendrán distin-tos niveles de ejecución, acordes con la ur-gencia que surja del diagnóstico realizado.

Entre las tareas gerenciales prioritariasnos encontraremos, en primera instanciacon la evaluación del personal, su desem-peño, su compromiso con los objetivos dela empresa y también verificar si es el másidóneo para nuestro éxito.

¿Necesitamos generar un cambio?El análisis económico y financiero del

negocio deberá ser realizado con un con-cepto que contemple primero nuestro nivelde gasto y se coteje frente a la contribu-ción que se genera a través de las ventas.

A partir de este análisis, se decidirá cuáles el camino para optimizar el negocio.

Luego, se comenzará a trabajar en posdel cumplimiento de los objetivos, siguien-do estrictamente el plan de prioridades, a

través de estrategias diseñadas.Allí se contemplarán, principalmente, la

asignación de recursos para cada actividaddefinida, tanto sea sobre recursos huma-nos, como materiales.

Quizás una de las tareas más importan-tes a generar sea la de fijar una políticacomercial. En base a ella se propondrá elnivel de precios, plazos de pago, estratifi-cación de clientes y la valorización de losmismos. Para esto es necesario capacitar alos empleados, indicar claramente cuál esla metodología que utilizará la empresapara el tratamiento de los clientes y darlea cada uno sus responsabilidades.

Esto contempla un trabajo que abarcadesde la selección del empleado hasta supuesta en funciones, la cual deberá man-tenerse en el tiempo a través de actualiza-ciones permanentes.

Otra de las acciones gerenciales es la li-gada a la motivación permanente de to-dos los integrantes de la empresa.

Para ello, la gerencia debe acercarse alpersonal, conocer sus necesidades, ofre-cer soluciones y -sobre todo desarrollar- elcompromiso y lograr que los empleadospropongan ideas. Una vez analizadas y yaquizás elaboradas, las mismas podrán serpuestas en práctica como elemento grati-ficante para quien la propuso.

De esta manera, se sentirán partícipesdel desarrollo de la empresa.

Por último y quizás como herramientano delegable, la gerencia debe llevar ade-lante el seguimiento del cumplimiento delas acciones indicadas y el control generalde la operación para poder realizar eva-luaciones que permitan verificar el avan-ce de nuestro proyecto.

Acciones de promoción y marketing,identificación de marca, actualizacionesedilicias y premios a la eficiencia seránherramientas que -utilizadas correcta-mente- generarán la diferencia entre unnegocio quizás rentable y una empresa,en donde el éxito no dependerá de cues-tiones coyunturales; estará basado en eltrabajo organizado, asegurando resulta-dos que perdurarán en el tiempo.

En resumen¿Se puede entonces seguir adelante

con los emprendimientos sin aplicarles unavisión empresaria? Está claro que sí, peroel futuro quedará en manos de agentesexternos, a los cuales siempre tendremostiempo de hacer responsables.

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Por obvio que parezca, sería importante definir un protocolo para recibir llamadas en los centros veterinarios.

Una voz en el teléfonontonio Meucci inventó en 1854 unsistema gracias al cual se comunica-ba con su mujer, quien sufría de reu-

matismo, desde la planta baja hasta el se-gundo piso de su casa. Aquel fue el primerteléfono del que se tenga conocimiento.

Problemas económicos hicieron queMeucci no pudiera patentar su invento, elcual cayó en las manos de Graham Bell.

Tarde pero seguro, en 2002 el Congresode Estados Unidos resolvió darle la patente yel rótulo de "inventor del teléfono" aAntonio Meucci. Desde aquel 1854 a la ac-tualidad, el teléfono ha variado mucho y hoyen día resulta una herramienta fundamentalde comunicación que hay que saber aprove-char y utilizar en los negocios también.

Vamos por partes: ¿Qué hacer cuandorecibimos un llamado en la clínica?

Hoy en día muchas empresas relativizanel uso del teléfono como método de aten-ción personalizada, poniendo grabadorasy menúes interminables de los cuales sesale -con suerte- malhumorado, y general-mente desinformado.

En realidad el acto de atender el teléfonocomienza antes de apretar el botón verde olevantar el tubo -para los nostálgicos-.

Se debe tener una disposición entusiasta,

no sentirlo como una molestia, sino como unaoportunidad. Aquí les ofrecemos algunas ele-mentales normas de cortesía:

Contestar el teléfono lo más rápido quese pueda.Mantener el micrófono del receptor ali-neado a la boca.No comer, ni masticar, ni beber nadamientras se habla.Hablar con claridad.No hablar con terceros mientras seatiende la llamada.Pedir consentimiento del cliente parahacerlo esperar.Utilizar el botón de espera cuando se lohaga (si es que está disponible).No dejar al cliente esperando en líneadurante mucho tiempo.Es importante darle a la atención telefóni-

ca la trascendencia que merece. Presentarse correctamente y ofrecer ayu-

da son acciones básicas en este sentido.

NuevitosEn el caso de estos clientes, es necesa-

rio ofrecer respuestas a sus preguntas e in-vitarlos a acudir al centro veterinario paratratarlo adecuadamente.

Si se trata de un cliente habitual hayque doblegar esfuerzos. Puede que re-quiera únicamente de información básica -como horarios, reserva de turnos, etc- oque plantee una objeción. En estos casoshay que estar atento y no escaparle a lacrítica. Siguiendo un protocolo de aten-ción que se debe planear, hay que intentar-como primera medida- calmar a quientiene un reclamo, hacerle entender que selo trata de ayudar, no demorarse excesiva-mente en dar respuestas claras y pedirle,por último, que se acerque nuevamente ala clínica -si el caso lo amerita-.

"Suena el teléfono y voy como un locoa su encuentro", cantaba el Paz Martínez.

Suena y voy, sí... aunque como un lo-co… no se lo recomendamos.

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

En el caso particular de los médicos veterinarios, se trata de una forma fundamental de agregar valor y fidelizar a los clientes.

Recomendación eficaz

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Tiempo estimado de lectura: 7 min.

ebe haber pocas ocupaciones en el mundo en donde larecomendación profesional tenga una importancia tantrascendente y consecuencias posteriores tan decisivas,

como aquellas que pertenecen a las áreas de salud; en este caso,la medicina veterinaria.

Si bien el conocimiento del nivel educativo y cultural del pro-pietario del paciente, sus valores y creencias; el lugar que la mas-cota ocupa en el seno familiar; la disponibilidad para llevar a ca-bo ciertas prácticas terapéuticas o de manejo; el tipo de enferme-dad que padece el animal y las posibilidades económicas son cla-ves para que la recomendación se efectúe en forma apropiada; elfactor humano, es decir: la impronta personal que pone el facul-tativo sea tal vez lo más decisivo a la hora de lograr el mayor ni-vel de cumplimiento de las indicaciones profesionales.

En este sentido y en lo que se refiere a la medicina humana, laOrganización Mundial de la Salud establece una neta diferenciaciónentre cumplimiento y adhesión: mientras el "cumplimiento" conno-ta la obediencia a las pautas médicas establecidas (respetar las indi-caciones, la toma de los medicamentos en los horarios y dosis pres-criptas); la "adhesión" sugiere compromiso y hace referencia a laactitud de la persona que se involucra en su propio cuidado.

Según la OMS, la definición de adhesión -o también denomi-nada adherencia- es: "el grado en que el comportamiento de unapersona se corresponde con las recomendaciones acordadas conel proveedor de la asistencia sanitaria" (OMS 2004). En medicinaveterinaria (de un modo semejante a lo que ocurre en medicinahumana), la motivación es primordial para lograr el compromisoy el cumplimiento de las indicaciones por parte del propietario.

El médico veterinario debe ejercer una labor docente insosla-yable para la cual es necesario tener previamente una noción ca-bal de los factores inherentes al propietario: sus expectativas, cre-encias, predisposición y motivación.

Objetivos que debiera incluir una correcta recomendaciónSi bien existen una serie de recaudos y observaciones necesa-

rios para realizar este aspecto central de la labor clínica, es inte-resante señalar algunos que por parecer obvios son, a veces, pa-sados por alto.

Los que el autor considera más importantes son los siguientes: 1. Explicar detalladamente las características de la enfermedad

de la que se trata.2. Fundamentar en forma clara los motivos y las razones por las cua-

les es necesaria la medicación, la dieta o la práctica prescripta.

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Escribe Roberto Dughetti

currículumRoberto Pedro Dughetti.Médico Veterinario. UBA.Director Comercial, Co Panacea S.A.

3. Desarrollar los argumentos y advertir acerca de las consecuen-cias del no cumplimiento.

4. Acordar el seguimiento profesional del paciente durante el tra-tamiento, pactando la metodología para ejecutarlo.

Explicar detalladamente las características de la enferme-dad de la que se trata

Exponer la etiología, el probable curso y el pronóstico de laafección. Para ello es útil emplear todos los medios visuales deque se disponga: imágenes, afiches, dibujos, etc. articulados conel conocimiento y la explicación profesional.

Fundamentar en forma clara los motivos y las razones por lascuales es necesaria la medicación, dieta o práctica prescripta.

Por ejemplo, dar los motivos por los cuales una medicación de-be ser administrada con un horario o una frecuencia más o me-nos estricta; aspectos de la vía de suministro; de su eventual re-lación con el horario de la ingesta, etc. Advertir sobre posiblesefectos colaterales o secundarios y medidas a implementar enesos casos. Brindar información y presentar todas las alternativasy caminos posibles, buscando la adecuación de las posibilidadesdel dueño a un tratamiento efectivo en lo que se refiere a su dis-ponibilidad de horarios, posibles personas que los sustituyan enla tarea. La ayuda del veterinario al amo para encontrar una me-todología que le permita cumplir con la prescripción es unamuestra del empeño del profesional y un apalancamiento paralograr mayor compromiso del propietario. La dieta es uno de losmejores ejemplos, ya que para que sea respetada y/o para su co-rrecta administración no sólo se necesita el compromiso del pro-pietario, sino de todo el grupo familiar.

Desarrollar los argumentos y advertir acerca de las conse-cuencias del no cumplimiento.

En enfermedades infecciosas, en la diabetes o en ciertas insu-ficiencias por dar algunos ejemplos, puede parecer redundantehacer este tipo de aclaraciones pero siempre contribuyen a brin-dar seguridad al dueño respecto del tratamiento y a no dar algu-nos temas por sobrentendidos.

La exposición de los efectos del incumplimiento de suministraruna alimentación indicada por el profesional es válida, tanto si setrata de una dieta comercial recetada así como cuando se reco-mienda una ración formulada en forma casera. Cualquier miem-bro de la familia puede que, tanto sea por complacer a la masco-ta o incluso por desconocimiento, incorpore alimentos no permi-tidos y que genere consecuencias no deseadas.

Acordar el seguimiento profesional del paciente durante eltratamiento y pactar la metodología para ejecutarlo.

Es habitual que el profesional, luego de las indicaciones finalesde una consulta, estipule la fecha para el seguimiento del pacien-te y, por lo tanto, la fecha de la próxima consulta. Sin embargo,no es tan frecuente que un asistente de la clínica o el propio cole-

ga realicen un seguimiento acerca de la adhesión al tratamiento.Esto es, en qué medida se ha podido administrar la medicación

indicada en los horarios precisos y de acuerdo a la recomendaciónprofesional, si ha habido inconvenientes, dificultades o dudas pa-ra, entonces, poder esclarecerlas y continuar la terapia.

Para llevar a cabo este control es importante establecer bajoqué pautas será realizado: por ejemplo, vía de comunicación quese utilizará ya sea, teléfono, mail, etc.; horarios, frecuencia decontacto (la cual será mayor al inicio).

AvanzandoComo se dijo, plasmar estos cuatro objetivos hará más factible

posibilitar la adhesión y el acuerdo del propietario. Sinérgicamentey en forma concomitante con esa tarea del profesional también esmuy significativa la participación y ayuda de los otros miembros dela clínica, incluyendo el o los asistentes del veterinario, para lo cuales fundamental que estén capacitados en esta disciplina y en la fi-losofía empleada para realizar la recomendación.

En todos los casos, la empatía, la cordialidad, el compromisoy, por qué no, la pasión que el médico le ponga a su recomenda-ción, será percibida -siempre- como el deseo y la voluntad que elprofesional veterinario tiene para solucionar el problema por elcual se lo ha consultado.

Esa corriente positiva le dará al propietario del animal un am-biente favorable de confianza y contención, desalentando los te-mores infundados, los fantasmas y los mitos urdidos alrededor dealgunas enfermedades.

Por otra parte, al profesional le brindará la satisfacción de lacura o mejora del paciente, la concreción de un logro personal,así como la fidelización del propietario como cliente de la clínica.

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El veterinario debe ejercer una labor docente insosla-yable. Es necesario tener previamente una noción ca-bal de los factores inherentes al propietario: sus ex-pectativas, creencias, predisposición y motivación.La empatía, cordialidad, compromiso y, por qué no, lapasión que se le ponga a su recomendación, será per-cibida como el deseo y la voluntad de solucionar elproblema por el cual se lo ha consultado. La confianza y la cercanía -en ese orden- son los dosfactores principales de elección de una veterinaria,pero la confianza es el factor más importante de per-manencia como cliente.La recomendación eficaz marca la diferencia. Es ungenerador de valor para el propietario, la mascota y elprofesional, que les ahorrará costos y agregará bene-ficios, extensibles al bienestar de la sociedad.

Claves a tener en cuenta:

A los datosUna investigación que realizó quien suscribe, en septiembre de

2008 en la Capital Federal sobre 100 casos encuestados, deter-minó que la confianza y la cercanía -en ese orden- son los dosfactores principales de elección de una veterinaria, pero la con-fianza es el factor más importante de permanencia como cliente.

La contención es la disposición hacia los demás, con una ac-titud abierta y solidaria, teniendo en cuenta la necesidad inte-gral del otro. Partiendo de la base de que la consulta médicoveterinaria es un acto humano, el mismo conlleva un acuerdotácito en el que el profesional y el propietario aportan cadauno su saber y su sentir para el logro del objetivo común de cu-rar, aliviar o ayudar al bienestar de ese ser querido que se en-cuentre enfermo.

Por ello el rol del veterinario no debe ser exclusivamente el dehablar, indicar y decir qué hacer; sino que debe existir una comu-nicación de doble vía.

En esa labor docente, hay una tendencia natural y útil del pro-fesional a explicar y desarrollar el tema pero también es de mu-cha importancia saber escuchar, entender las dudas e inquietudese incluso preguntar y estimular al propietario a una actitud parti-cipativa, más aún cuando la personalidad del mismo lo revela co-mo tímido o cohibido.

El sistema de recomendaciones terapéuticas y servicios profe-sionales veterinarios debe funcionar del modo descripto no sólopara el tratamiento del animal enfermo sino, muyespecialmente, en todas aquellas prestacio-nes relacionadas con la prevención: va-cunaciones periódicas, salud bucal,atención en la senilidad, previ-sión de enfermedades parasi-tarias externas e internas,zoonosis, etc.

Para afirmar que larecomendación eficazes una forma funda-mental de agregarvalor debemos rea-lizar una breve re-ferencia, ya queha sido cada vezmás frecuente enla última décadaescuchar que sehabla -en diferen-tes foros comer-ciales y económi-cos- de la impor-tancia de agregarvalor y la verdad esque hay disímilesacepciones e interpre-taciones respecto de susignificado.

No obstante, en este caso,la frase se remite a sus raíces en elmarketing, tuvo su nacimiento teóri-co en Estados Unidos y fue una estrate-

gia desarrollada para poder hacer frente a la competencia en mer-cados saturados, recesivos o con gran cantidad de competidores.

Sumarle valorSi la pregunta es: ¿cuál es la forma de diferenciarse de los

competidores? Una de las respuestas posibles es: agregando va-lor a sus servicios.

Se entiende por valor al conjunto de atributos, ventajas, bene-ficios y funciones útiles, incorporadas al producto o servicio quese presta, entregado al cliente en el momento correcto y a unprecio adecuado, según la apreciación del propio cliente, especí-ficamente para cada caso individual. Podría decirse, entonces,que el valor responde a la siguiente ecuación:

Valor = (Beneficios esperados + Beneficios Inesperados) - Costos Asociados.

Los beneficios esperados pueden ser funcionales (el resultado deltratamiento, la comodidad, el estacionamiento) o intangibles (el buentrato, la calidez, la contención) y son aquellos que el cliente espera re-cibir dentro de sus necesidades y expectativas. Los beneficios inespe-rados son aquellos que superan las expectativas del cliente y que -ade-más de satisfacerlo- lo deleitan; suelen ser éstos los más recordados,aquellos que marcan la diferencia con un competidor. Los costos aso-ciados incluyen el precio propiamente dicho, los costos de adquisición

del servicio (el tiempo, la distancia), los costos de bús-queda o la propia incertidumbre, el riesgo que

involucra el fracaso, el costo de utilización(disponibilidad del profesional a un

horario, análisis complementariosen otros lugares físicos).

Por tratarse de una situa-ción que genera por lo

menos inquietud, preo-cupación o hasta mar-cada angustia, la en-fermedad de unamascota pone a supropietario pordebajo de su um-bral emocionalhabitual y, por lotanto, lo sensibi-liza respecto detoda la experien-cia que vive en la

veterinaria. Por eso, la re-

comendación efi-caz es, sin lugar a

dudas, una forma demarcar la diferencia,

un generador de valorpara el propietario, la mas-

cota y el profesional, que lesahorrará costos y les agregará

beneficios a las partes, extensiblesal bienestar de la sociedad.

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Sí se puede…

llá por el año 2009 DOSmasDOSinició sus actividades con la con-vicción de que la profesión veteri-

naria necesitaba sumarle a sus tareas dia-rias herramientas de gestión y una visiónde negocio más profunda que la actual. En esos principios se basan nuestras accio-nes y otras que están llevando adelanteempresas del sector.

Un ejemplo concreto hoy es el de Syntex,laboratorio que se encuentra organizando -en la sede porteña de la Escuela deNegocios Materia Biz- una capacitación in-tensiva para 50 veterinarios de todo el país.

Allí, mientras se realizaba una nuevajornada del segundo encuentro de los tresprevistos en el programa del curso, nos re-cibieron Manuel Sbdar, fundador y direc-tor general de Materia Biz, DiegoFainburg, su director ejecutivo e Ignacio

Videla Dorna, gerente de EspecialidadesVeterinarias de Syntex.

"Nuestra empresa está promoviendo lacapacitación de sus clientes desde siempre.

Consideramos que, para poder ser efi-caces en sus prácticas profesionales, ellosdeben conocer técnicamente los progra-mas que quieren aplicar, pero también -yhablando ya de esta propuesta- poder ges-tionarse eficazmente frente a la industria ya los productores. Deben saber de qué ma-nera moverse", comenta Videla Dorna yaclara: "Notamos que existen falencias enese sentido. Los veterinarios en nuestra for-mación de grado no tenemos una capaci-tación solida en aéreas de gestión y marke-ting que nos permita desenvolvernos confluidez. Es por ello que decidimos comen-zar a trabajar en estos aspectos".

Fue en ese momento que Syntex decidió

ATiempo estimado de lectura: 4 min.

Un grupo de médicos veterinarios, especializados en grandes animales, asiste -desde junio- a una capacitación engestión y negocios que se desarrolla en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Crece el interés por estos temas.

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Escribe Patricio Jiménez

Diego Fainburg. Manuel Sbdar. Ignacio Videla Dorna.

contactarse con esta Escuela de Negocios,la cual está presente hoy en todo el país:

"Tienen una mirada que va más allá dela General Paz y esto no es habitual en lamayoría de las Escuelas de este tipo. Estoes clave ya que la materia prima con la queiban a tener que trabajar en esta instanciade capacitación es el profesional del inte-rior del país. Vimos que ese conocimientode lo que pasa en las provincias y el com-promiso con esa realidad, sumado a la pro-bada calidad académica de Materia Biz,aseguraban un resultado satisfactorio",agregó Videla Dorna.

¿Pero en qué consiste, entonces, el tra-bajo de Materia Biz? El que toma la postaante este interrogante es Manuel Sbdar,quien le comenta a DOSmasDOS que laidea original fue extender la difusión de co-nocimiento hacia la mayor cantidad depersonas: "Es una vía rápida para conse-guir sociedades más integradas y equitati-vas. Quienes integramos este proyecto ve-nimos de las más grandes y prestigiosas es-cuelas de negocios de la Argentina, peroveíamos que el conocimiento que puedeimpactar en las mejoras de la gestión de lasempresas quedaba en el pasado muy aco-tado en un círculo muy pequeño: era sólopara aquellos que podían pagar honorarioselevados. La capacitación no llegaba a lasPYMEs, por ejemplo. Es importante teneren cuenta que en Argentina existen un mi-llón de pequeñas y medianas empresas,que aportan cerca del 55% del productobruto del país y generan el 80% de lospuestos de trabajo".

Ya ingresando puntualmente en la capa-citación, Diego Fainburg cree que la proble-mática del médico veterinario y la gestiónde sus negocios es común a otras activida-des: "En general, los profesionales tienenconocimientos específicos en sus áreas ycuando comienzan con sus empresas se de-dican a trabajos técnicos, que desempeñancon muy buenos resultados. El tema es quecuando van creciendo, se encuentran conque tienen que hacer menos de lo que sa-ben y más de lo que no. Ese es un patróncomún en cualquier profesión".

Es precisamente en ese momento cuan-do aparece un punto más crítico. Cuandolos negocios crecen, ¿hay que dejar de serel profesional y transformarse en empresa-rio? En definitiva y sin rodeos ¿hay que de-jar de ser veterinario?

Videla Dorna se encarga de responder elinterrogante: "Desde el lado del mercado

actual, lo que se demanda es un veterina-rio distinto; que cambie para no quedar ex-cluido del negocio. La empresa agropecua-ria no es la que supimos ver a principios yhasta mediados del Siglo XX (estáticas, fa-miliares, donde el ganadero, vivía en laCiudad de Buenos Aires y manejaba elcampo comunicándose con el capataz devez en cuando). Ese modelo desapareció.Hoy existe un empresario activo, personal-mente comprometido y sobre todo capaci-tado, que no es muy diferente a un em-presario industrial; maneja herramientas degestión, se ha actualizado y, claramente,demanda otro tipo de servicio profesional.El veterinario ha visto cómo -poco a poco-se iba quedando afuera de esa empresa.Entonces, ¿tiene que dejar de ser veterina-rio? Claramente, sí. Debe dejar de ser el ve-terinario que fue, debe dejar de ser sola-mente el responsable del plan sanitario enel campo, debe capitalizar su conocimien-to técnico y agregarle herramientas de ges-tión. Hoy debe ser el interlocutor del em-presario, considerarse a sí mismo como susocio, su consultor. Claro que para muchos

es difícil hacerlo debido a que no cuentancon las capacidades necesarias y es por elloque Syntex apunta a brindarles las herra-mientas para que se puedan instalar en eselugar, que les corresponde".

El curso propiamente dicho se desarro-lla a lo largo de tres encuentros, uno pormes, de tres días cada uno. Son en totalseis módulos de 12 horas cada uno.

El primer encuentro tuvo lugar en junio;el segundo, en julio; mientras que el últimotranscurrirá en agosto. Los temas que se tra-tan están ligados a: Negociación, Estrategia,Finanzas, Economía, Habilidades gerencialesy Operaciones: "Todos estos módulos se ba-jan a la práctica, planteando herramientasespecíficas; se expone una problemática,para luego intentar resolverla eficazmente",cuenta Fainburg, quien -además- es profe-sor de Economía y Negocios.

Si bien el curso aún no terminó, VidelaDorna está muy conforme con lo que serealizó hasta el momento: "El presentismoha sido excelente, todos están muy satisfe-chos por lo que han visto hasta ahora y ex-pectantes por lo que vendrá".

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La opinión de los veterinarios

A la capacitación organizada por Syntex asisten 50 médicos veterinarios de todo elpaís: "Trabajamos hace muchos años en estos temas, forma parte de nuestra pro-puesta de valor agregado hacia el mercado. Si bien hasta ahora las acciones estu-vieron orientadas a cuestiones técnicas, percibimos un incremento en la demandade este tipo de cursos. Nos hicimos cargo de ello e invitamos a participar a quienes-por su perfil- podían estar interesados", explicaron desde la empresa. Aquí las opiniones también de los asistentes:

Gabriel Saralegui, 9 de Julio, Buenos Aires. VeterinariaSaralegui: "Desde siempre tuve la inquietud de seguir capaci-tándome; hice algunos cursos de Economía y un posgrado enManagement, siempre orientado a la profesión… para jerarqui-zarla. Puntualmente, este tema me entusiasma porque, viendoestos conceptos en profundidad, puedo analizar las tareas que realizo a diario,para descubrir puntualmente si es un negocio interesante o no". Gonzalo Poodts, Salta. Especialista en reproducción:"Recibíla invitación y me pareció interesante. Creo que constituye unabuena herramienta para la formación de un profesional inte-gral. No sólo sirve para aplicarlo uno, sino que es una forma deentender al cliente."Marcelo Núñez, Venado Tuerto, Santa Fe. Tecnovet: "Eraalgo que estaba buscando hacer, porque la empresa en la cualtrabajo creció mucho en estos 20 años: manejamos empleados,tenemos sucursales… Y veía una falencia en mi parte, por faltade conocimiento de gestión y gerenciamiento. Llega un punto en el que uno o se queda ahí o da el salto. Todas estas herra-mientas son fundamentales."

Aunque se desarrollen en un mismo idioma, las comunicaciones suelen ser ineficientes. Aquí, algunos aspectos para tener en cuenta.

¡Mirá quién habla!

l estadio está lleno. El público es-pera la palabra de una persona.Son 60 mil. Además, millones es-

peran la proclama pegados a la radio. Depronto aparece el orador; se para frente almicrófono, pero -lamentablemente- noconsigue hablar con fluidez.

Los fanáticos del cine sabrán que la esce-na forma parte de la película ganadora delOscar en 2011: "El Discurso del Rey". Paraquienes no la vieron, refleja la historia deJorge VI, Rey de Inglaterra, en el momentode asumir el trono, teniendo que vencer elproblema de la tartamudez y su miedo porhablar en público.

Sin necesidad de tener que hablar fren-te a tanta gente, sucede que a veces noscuesta comunicarnos, inclusive cuandohacemos alusión a superficiales de -apa-rente- fácil comprensión. Ahí comienzanlas dudas: "¿Cómo no me entiende?". Es

que la comunicación se define en el "có-mo" y también en la postura corporal.

Utilizar frases cortas, ayuda a la con-centración del otro. A muchos no les inte-resa estar "alerta" mucho tiempo. Es im-portante detectar esto: ser breves, precisosy tratar de acortar las frases.

Hablar con convicción, parece unaobviedad, pero pensar lo que uno va a de-cir y sobretodo expresarlo con convicción,ayuda a la comunicación. Disipa las dudas.

Gesticular, es otra forma de captar laatención. Aplicados de forma razonable, sincaer en gestos ampulosos ni exagerados, selogra una conversación más amena.

Hablar pausado, nos permitirá dedi-carle a la comunicación el tiempo que real-mente se merece. El objetivo es ser claros.

Elevar el tono, también es bueno pa-ra que no se pierda el hilo de la conversa-ción. Ser monótonos e inexpresivos, nonos ayudará en absoluto. Son característi-cas que demuestran desinterés por partede quien habla.

Enfatizar el final de las frases, es al-go que suelen hacer los grandes oradorespara que la gente no se aburra. Se añadefuerza tanto verbal, como no verbal, me-diante algún gesto o movimiento (manos,cabeza) en la/s última/s palabras.

Estos son consejos para expresarnosmejor y fundamentalmente ser bien inter-pretados por los clientes. Se puede traba-jar observando y escuchando a buenosoradores (políticos, periodistas, deportis-tas) que -por lo general- son claros y con-vincentes cuando exponen.

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

Escribe Patricio Jiménez

ebemos dejar de ser veterinarios commodities", fueronlas palabras a partir de las cuales surgió el presente artí-culo. Es que del diálogo que mantuvimos hace un tiem-

po con el médico veterinario Ricardo Chayer en Balcarce, provin-cia de Buenos Aires, surgen distintos análisis.

Sin pretender explayarnos demasiado, quisimos enfocar el tex-to a la necesidad de que los profesionales veterinarios dedicadosal segmento de grandes animales tomen cada vez más medidastendientes a generar valor agregado en sus labores.

El ejemplo planteado por uno de los integrantes de la DivisiónGanadería de Consultores Pampeanos Asociados (CONPAS) estáligado a los trabajos en la manga, los cuales pueden otorgar he-rramientas indiscutibles a la hora de mantener una comunicaciónefectiva con los clientes. Es por esto que decidimos presentarlesa continuación, los lineamientos del plan de trabajo que aplicahoy en día el grupo del cual forma parte el Dr. Chayer.

Asesoramiento 100%Cuando se realiza el diagnóstico de gestación, es uno del los

pocos momentos del año en que todos los vientres son llevadosa la manga. Es una buena oportunidad para obtener la mayorcantidad de información posible para que, junto a otros datosque se van relevando en distintos momentos del ciclo productivo,se pueda evaluar la performance de los rodeos de cría.

El veterinario puede estimar, al momento de la palpación, el tiem-po de gestación aproximado para cada vientre, clasificando las pre-ñeces de mayor tamaño como "cabeza" y las más chicas como "co-

El desafío actual es brindar servicios diferenciales a los que cualquier otra persona podría ofrecer.Los veterinarios tienen un sinfín de posibilidades en este campo.

Escribe Luciano Aba

Commodities… los granos

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Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Marketing, en su máxima expresión

Lejos de cualquier definición ortodoxa, los profesionales deCONPAS detectaron un punto de conflicto en la vinculacióncon algunos de sus clientes y pensaron una alternativa másque válida para revertir esa tendencia. En ese sentido, selanzó un Kit Parasitológico. ¿Qué es esto? Básicamente, una herramienta para que aquellos ganade-ros que no están dispuestos a dejar ingresar a los médicosveterinarios a recorrer su establecimiento, puedan hacerlopor su propia cuenta. "Normalmente, somos nosotros losque visitamos el campo, recorremos el rodeo, tomamos lasmuestras de materia fecal, para luego analizarlas y enviarlos resultados. Sin embargo y en muchos casos, no lográba-mos que esto suceda. Fue así como generamos este Kit de10 bolsas -con sus respectivos instructivos- para aquellosclientes más reacios a nuestra participación. Es sorprenden-te ver los buenos resultados que hemos logrado con estamedida. Se han sumado productores que nunca nos hubié-ramos imaginado", nos comentó Ricardo Chayer, quienagregó: "Es clave que podamos encontrar el tiempo nece-sario para pensar en este tipo de herramientas".

Gráfico N° 1

la". Estimar el tiempo de gestación aporta la utilidad adicional de de-tección precoz de preñeces "por robo", que se manifestarán comogestaciones más avanzadas respecto a la media del rodeo.

A cada animal que entra en la casilla de operaciones de lamanga, sólo se le deberían destinar unos segundos más de lo ha-bitual para examinar la boca para el registro de edad, por crono-logía dentaria y clasificar el estado nutricional dentro de la esca-la de condición corporal.

Una rápida revisación clínica en el mismo momento, aporta unpanorama sobre el estado sanitario general del rodeo y es opor-tuna para detectar patologías individuales que comprometan laperformance de los animales, que requieran tratamiento o cons-tituyan motivo de rechazo.

Registrar la raza puede servir también como criterio adicionalpara el análisis de información.

Si bien, los datos se registran en forma individual, no es im-prescindible que los animales se encuentren identificados, a me-nos que se requiera un seguimiento de cada uno de ellos en añossucesivos o que se incluya el sangrado para diagnóstico de bru-celosis, para lo que es indispensable el uso de caravanas.

Es práctico llevar a la manga una planilla, para volcar en ellala información en forma ordenada y clara (Ver Gráfico N° 1). Elregistro de cada parámetro permite relacionar la distribución dela preñez con su condición corporal y den-tición entre otros análisis. Asimismo y deacuerdo a la respuesta que se esté bus-cando o a la creatividad del operador, sonmuchos los análisis que surgen de la com-binación de estos datos.

En la planilla que se aprecia en el GráficoN° 2, los profesionales de CONPAS estimanlos porcentajes de vientres preñados discri-minados en cabeza y cola dentro de cadauna de las categorías de condición corporal.El porcentaje de preñez del rodeo, resaltadocon un ovalo verde, se ve en la celda enca-bezada por la palabra "Total". En la colum-na que se encuentra a la derecha, resaltadoen verde, se calculó el promedio de CC delos vientres preñados. Por debajo y resaltado

en rojo, se encuentra el estado corporal pro-medio de los vientres que resultaron vacíos.

Análisis de datosMuchas conclusiones pueden surgir de

esta planilla, cuyo análisis no es el objeti-vo en este momento. Basta con concluirque de ella se obtiene información paratomar decisiones en el plano reproducti-vo, sanitario y de manejo del rodeo.

Se pueden hacer cálculos similares, or-denando los datos de preñez en funciónde la edad por cronología dentaria, tal co-mo se percibe en el Gráfico N° 3. Allí sepone en evidencia el comportamiento decada grupo de animales, segmentado enfunción de su edad, respecto al resultadoreproductivo medido en preñez. Este aná-

lisis da información que será aplicada fundamentalmente en laimplementación de medidas de manejo nutricional.

Para argumentar la inclusión del diagnóstico de brucelosis enel plan sanitario básico, basta con decir que esta enfermedadproduce pérdida de terneros por abortos en el último tercio de lagestación y/o por muerte perinatal.

La brucelosis puede ser responsable de las pérdidas de terne-ros ocurridas en el periodo comprendido entre el tacto y el par-to; generalmente se ve reflejado en un bajo índice de parición.

La magnitud de las pérdidas es variable en función del porcen-taje de animales afectados dentro del rodeo: tanto los vientres,como los toros, pueden ser portadores. Además de la vacunaciónobligatoria de las terneras, diagnosticar la presencia de brucelo-sis en los rodeos y el porcentaje de vientres portadores, es el pun-to de partida para la lucha contra la enfermedad.

En líneas generales, el descarte de los vientres que resultan positi-vos a la prueba serológica, es el método más adecuado para dismi-nuir la incidencia o erradicar esta patología de los rodeos de cría. Elencierre para diagnóstico de gestación es una buena oportunidad pa-ra la extracción de las muestras desde el punto de vista operativo.

Desde el punto de vista de la epidemiología de la brucelosis, eli-minar los vientres positivos antes de que se produzcan los abortos,constituye una estrategia para limitar la su diseminación.

29Gráfico N° 2

Gráfico N° 3

or tradición, la rutina es un términode connotaciones negativas en elámbito de las relaciones interperso-

nales. Desde siempre hemos intentado evi-tarla y hasta romperla; se dice que no nosdeja ser libres, que opaca nuestros actosde mayor conciencia. En parte esto puedeser cierto, sobre todo si tenemos en cuen-ta que -por definición- se trata de "unacostumbre arraigada o un hábito adquiri-do por mera práctica que permite hacerlas cosas sin razonarlas".

¿A quién no le han pedido un esfuerzoadicional para terminar con la rutina en lapareja? ¿Cuántos hemos intentado a dia-rio camuflar nuestra rutina laboral?

"Basta de hacer siempre lo mismo; meaburrí", son palabras comúnmente escu-

chadas entre los adolecentes.Sin embargo, esta lectura social se con-

tradice sustancialmente con las virtudesque ofrece la sistematización de los actosen la práctica profesional.

Y un ejemplo concreto es el de los cen-tros veterinarios, fundamentalmenteaquellos en los cuales trabajan más de unprofesional. ¿Por qué decimos esto? Lohacemos con la convicción de entender lanecesidad de instalar el concepto de pro-tocolos de atención y ejecutarlos de mane-ra, valga la paradoja, rutinaria.

Si todos los veterinarios de la clínica sevisten del mismo modo, si utilizan el mis-mo lenguaje y si los asistentes brindan alpúblico en general la misma informaciónque el médico de cabecera (aunque másno sea en temas básicos), si el accionar enla consulta es siempre el mismo, probable-mente los clientes se sientan contenidos ysin la necesidad de "iniciar una nuevaaventura" cada vez que asisten a la clínica.

¿Qué posibilitará esta sistematización?Por un lado, mejorar la práctica, evitandomuchos de los errores que pueden llegar acometerse por presuponer determinadascuestiones. A su vez, este modo de actuarrealza la imagen de los veterinarios, permi-tiéndoles competir honestamente conotros colegas en base a la cantidad y la ca-lidad de servicios que prestan (y no por ba-jas en los precios y/o en los honorarios).

Por último y no menos importante, po-sibilitará incrementar los ingresos.

La sala de esperaEn este punto y tal como se destaca en

el Cuadro de la izquierda, la recomenda-ción es colocar un cartel con los honora-rios. Sería interesante poder cobrar un di-ferencial por la primera consulta, lo cual

La posibilidad de sistematizar el trabajo profesional permite evitar errores, reducir costos y mejorar la práctica ve-terinaria. Implementemos, entonces, protocolos de atención.

¿Atendemos como somos?¿Siempre igual?

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Tiempo estimado de lectura: 8 min.

quizás le de un sentido de pertenencia alos clientes, puesto que cuando abonenuna suma menor de dinero en su segundavisita, sentirán que -de algún modo- yapertenecen a nuestro círculo íntimo.

A su vez, permite incrementar los ingre-sos. Se propone también destacar el "Valordel control de la consulta realizada".

Aquí se apunta a que si el paciente lle-ga el 2 de mayo con una rinitis y reitera suvisita el 10 de ese mismo mes porque sefracturó, se trata de dos consultas distin-tas, que deben ser cobradas como tales.

Es habitual que los veterinarios no co-bren muchos de los controles que realizan.

Si atendieron a un cachorro a la maña-na, esa tarde no le van a volver a cobrar yquizás al día siguiente les cueste; pero sindudas que a la semana siguiente debenhacerlo. Es tiempo y capital de trabajo queestán invirtiendo.

Muchas veces el público se confunde ycree que porque no se le cobra un controlpasan a ser amigos, al tiempo que cuandose lo cobran, se enojan.

Conclusión: pérdida de dinero y cliente.Será interesante incluir también en este

cuadro de honorarios los precios de las va-cunas y los valores de las visitas y contro-les a domicilio. En caso que hubiera variosprofesionales con horarios fijos en la clíni-ca, se podría colocar el nombre y apellidode cada uno de ellos. Aquí se debe teneren cuenta que si se da a conocer esta in-formación, debe cumplirse.

La consultaIncluso antes que el paciente ingrese al

consultorio se debería abrir su ficha clínica yleerla. Hoy en día, con los sistemas de ges-tión disponibles, hasta se puede saber si es-tamos ante alguien que debe dinero o no.

Luego de ello, se tendrá que determi-nar el motivo de la consulta y registrarlo.

¿Se habla de la enfermedad que real-

mente padece o lo que el dueño cree quetiene? Sin dudas, habría que referirse a lasegunda de las alternativas: es por eso queacudió a nuestro centro veterinario, y sedebe anotar.

Por supuesto que también se debeefectuar la reseña si se trata de una fichanueva, para luego comenzar con un exa-men clínico meticuloso, explicando en to-do momento lo que se está haciendo y evi-tando los silencios.

Muchas veces el veterinario sabe qué eslo que tiene el paciente y qué le dirá a supropietario, sin siquiera revisarlo. Y proba-blemente no existan grandes errores alrespecto, debido a la amplia trayectoria deellos. Pero pensemos que en 100 perroscon los cuales se haga eso, se pueden pa-

sar por alto 2 o 3 soplos, por ejemplo, porno haberlos oscultado.

¿Por qué no se hace? Porque no existe la rutina de hacerlo.Más allá de esto, es importante siempre

valerse de imágenes para explicar, con tér-minos médicos y aclarando aquellos quese supone que el cliente no va a entender,el diagnóstico. De ser posible, se deberíaentregar alguna información por escrito,más allá de mirar y prestarle atención alcliente, cuando se le comunica la posiciónsobre su mascota.

Como quedó claro, se deben registrartodos los datos clínicos sobre el pacientedurante la consulta. Puede haber 10 pa-cientes en la sala esperando, pero el másimportante en ese momento es aquel alque se está atendiendo en el consultorio.

Se debe escribir la ficha delante del pa-ciente, ya que a sus dueños les gusta verque se registran sus datos. Esto, sin dudaspermitirá consultar dudas que surjan en elmomento, cuyas respuestas servirán parauna próxima consulta.

¿Cuánto tiempo debe durar unaconsulta en la clínica?

No menos de 18 minutos, ni más de 32.Los veterinarios saben muy bien que

existen consultas que pueden ser resueltas

31

Este artículo fue redactado en base a la disertación del mé-dico veterinario Juan Duacastella, titulada "¿Cómo sistema-tizar la labor profesional?", dictada en el Primer SeminarioArgentino de Gestión de Centros Veterinarios, organizadode manera conjunta por Asociación de Ideas S.R.L. y el labo-ratorio Holliday Scott.

Capacitación

32

en 10 minutos. Aquí, lo importante es te-ner en cuenta todo el proceso de carga dedatos, trato del animal y su dueño y el cui-dadoso examen clínico, para redondearuna visita a partir de la cual la percepciónde la gente en relación a lo que abonó porella, sea mucho mejor.

El caso puede resolverse igual, pero qui-zás de este modo se esté dando la sensa-ción de que pagó lo que corresponde, pormás que efectivamente lo sea.

Incluso es un buen motivo para aumen-tar los honorarios.

Antes de concluir con esto que deberíaconstituirse en un ritual, se debe pregun-tar al cliente si le quedó alguna duda, re-pitiendo las indicaciones y escribiéndolasde forma concreta en el recetario y en la fi-cha. Es una forma de control, que ayuda aevitar o reducir los futuros reclamos.

Protocolos de atenciónSi bien su implementación generará sin

dudas un mayor trabajo para el profesional,el hecho de poder contar con fichas objetivasy comunes que guíen el accionar de los vete-rinarios de la clínica, ordenará las prácticas.

Corresponde mencionar que se podrácontar con fichas generales y otras especí-ficas para cada órgano (por ejemplo: car-diología o neurología).

Tal como puede apreciarse en el Gráficode la derecha, su confección no es muy com-plicada y en la misma se debe tener en cuen-ta la posibilidad de no obviar ningún pasoimportante a la hora de prestar el servicio.

Se trata de diseñar herramientas contra"el apuro de todos los días", que muchas ve-ces genera errores en la práctica. Estas ins-trucciones deben ser seguidas al pié de la le-tra por todo el personal de la empresa.

Protocolos de indicacionesEn este caso, corresponde abundar so-

bre algunos conceptos. Por ejemplo en el caso del plan de vacu-

nación y más allá de discutir cómo está dia-gramado el mismo, será importante queesté impreso en la clínica, para que -al me-nos allí- siempre se respete el mismo.

A modo de ejemplo, podríamos hablarde: 60 días, Séxtuple; 90 días, Séxtuple +Leptospira; 120 días, Séxtuple + Leptospira+ Bordetella y 150 días, Rabia + Bordetella.

Lo mismo debe ocurrir con el plan dedesparasitaciones.

Muchas veces la gente asiste a la clínicaa comprar el antiparasitario y no escucha

la recomendación del profesional, siendosus asistentes quienes recetan. Se debe in-tentar que si esto va a ocurrir, lo haganbien, dando siempre la opción de consul-tar con el veterinario de cabecera.

En relación al plan de alimentación (quepor ejemplo podría fomentar la adminis-tración de 240 gramos de alimento "A"para adultos, dividido en dos veces al dí-as), también debe estar visible para todo elpersonal. Obviamente, debe cumplirse, oal menos intentar que se cumpla.

Otras alternativasIndicaciones sobre el comportamien-to del cachorro: Pautas sobre permisos.Es decir, horarios de comida y lugares,

educación básica.Indicaciones de esterilización: Castrarinmediatamente después del primer ce-lo, es una medida que ayuda a prevenirel 65% de los tumores de mama.Plan de controles médicos: Vacunaciónanual y un control clínico en el año, de ru-tina para todos. Plan de control rutinario de geron-tes: Vacunación anual, uno o dos con-troles clínicos de rutina y un hemogra-ma / perfil bioquímico sérico en el año. Sin dudas que vale la pena instalar en los

centros veterinarios argentinos el conceptode sistematización de las prácticas profesio-nales. ¿Los motivos? Seguramente han que-dado claros a lo largo del artículo.

Ponemos a su disposición esta sección, para que nos hagan los comentarios que crean necesarios respecto del desarrollo de nuestro medio, a través de dosmasdos@aideas.com.ar.

Palabra de lectoresDra. Jesica Viola. Médica Veterinaria.Avellaneda, Santa Fe.Veterinaria Vetmedical.E - mail: jesicaviola@hotmail.com.Facebook: Veterinaria Vetmedical.

Quería comentarles que desde el momento en el que presen-té mi trabajo para el Concurso de DOSmasDOS, por una comuni-cación más efectiva, incorporé en mi veterinaria una serie de ser-vicios que están dando realmente muy buenos resultados, graciasa la inversión en tiempo y también de dinero.

En este tiempo la clínica ha crecido entre un 20 y un 30% enfacturación, con lo cual queda demostrado que sí es posible me-jorar nuestro desempeño.

Una de las acciones que realizamos fue participar en un cua-dernillo de bolsillo que se publica localmente, llamado "SI,Soluciones Inmediatas", con 5.000 ejemplares cada 3 meses.

La mayoría de las urgencias atendidas en los últimos meses,obtuvieron mi contacto allí.

Se trata, fundamentalmente de pacientes de una cuidad pró-xima Reconquista, donde no ejerzo normalmente mi profesión,ya que mi clínica veterinaria se encuentra en Avellaneda.

El hecho de haber sido reconocida como uno de los ocho me-jores trabajos de aquel concurso me dio a entender que mis ide-as son buenas.

En la medida de mis posibilidades, seguramente seguiré avan-zando en este sentido.

Elena.Río Tercero, Córdoba.La casa de las mascotas.

Somos de Río Tercero, Córdoba y tenemos una veterinarianueva que se llama: "La casa de las mascotas".

En el mes de septiembre de este año se cumplirán dos añosdesde que abrimos las puertas del local, a cargo del médico ve-terinario Hugo Raptopulos, quien cuenta con una experiencia de25 años en la profesión.

Nos dedicamos a pequeños animales y hemos leídoDOSmasDOS, revista que realmente nos encanta.

Es por ello que nos gustaría poder recibirla también en nues-tro nuevo domicilio. Nos es muy útil la información que presen-tan (actualizada) y en un vocabulario accesible para todos los ve-terinarios nuevos.

Nosotros contamos con tres, recién recibidos. Muchas gracias.

Tiempo estimado de lectura: 2 min.

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