Entrevista:Seguro contra todo riesgo

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Visión:Generar las necesidadesPágina 30

Sabemos que no es necesario volver a nacerpara empezar de nuevo.

Por eso y en esta edición, losinvitamos a pensar juntos

cuáles de las decisiones quetomaron al momento de

abrir sus clínicas veterinariasmodificarían o instrumentarían

de cero, si tuvieran la oportunidad de hacerlo.

Nunca es tarde. Página 6.

Tenemos un E - mail...

Atrás han quedado las mal intencionadas y desmo-ralizantes frases que hacían referencia a que estarevista “no encontraría respuesta alguna por partede los médicos veterinarios argentinos”.Por el contrario y con el correr de los años, segui-mos adelante en nuestro firme objetivo de sumar-le valor a la actividad profesional de todo ellos.Es que como verán en la presente edición, cada vezson más los lectores que implementan acciones si-milares a las que desde DOSmasDOS proponemos.De algo estamos seguros: queda en cada uno deustedes tomar, decodificar y aplicar nuestras pro-puestas. Ese es el juego que decidimos jugar haceya tres años. Y los resultados hablan por sí solos.Con más de 5.000 ejemplares distribuidos en todoel país, el cada vez mayor interés de las distribuido-ras en acercar este medio a sus clientes y -por so-bre todo- la aceptación de ustedes, hemos decidi-do seguir adelante en esta aventura.La propuesta de esta primera edición de 2012 essimple y concreta: poner de manifiesto distintoscasos en los cuales se comienzan aplicar herra-mientas de gestión y abrir un canal de diálogo per-manente con ustedes -nuestros lectores- a partirdel cual avanzar en alternativas a su medida.

Esta revista no es para los que se dedican a losgrandes animales, a la avicultura, a los cerdos, a losequinos o a los animales de compañía; es para to-dos los veterinarios con vocación de cambio.Por ello es que planteamos interrogantes.No para faltar el respeto, ni subestimar a nadie;sino con la intención de exponer herramientasactualmente disponibles y que pueden ser aplica-das por profesionales de distintas áreas.Los invitamos a participar de nuestras propuestasy enviarnos todos los comentarios que crean nece-sarios (buenos o malos, de eso se trata), a través denuestro e - mail: dosmasdos@aideas.com.ar.El marketing profesional, ligado a los médicos ve-terinarios, vivió años en los cuales se pretendía im-poner en nuestro país acciones o recetas traídasdesde el exterior. Ni buena, ni mala, esa idea haencontrado su competencia en DOSmasDOS.Esperamos que puedan acompañarnos también eneste 2012, participando activamente de la genera-ción de contenidos que permitan seguir avanzandoen la posibilidad de brindar un servicio cada vezmás eficiente, con el objetivo de que la comunidaden su conjunto reconozca el aporte que las cienciasveterinarias realiza diariamente. L.A.

editorial

Proponemos aquí detener su trabajo unos minutos y reflexionar acerca del grado de satisfacción personal con su labor cotidiana y desarrollo profesional. ¿Qué haría distinto si pudiera volver a sus inicios?

¿Empezamos de cero?

n "La Tregua", película de SergioRenán basada en una novela deMario Benedetti, se relata la historia

de un viudo cincuentón -Martín Santomé (in-terpretado por Héctor Alterio)- al que se lepasó la vida en la oficina y que, cuando gra-cias al amor, toma conciencia de su vacíoexistencial, es tarde ya: la muchacha muere.

En este film de 1974 se suceden dos es-cenas que quisiera rescatar e incorporarlas aeste relato. En una de ellas, una broma de

ETiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Roberto Dughetti

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Los invitamos a compartir cuáles delas siguientes (podrían ser algunasotras más) acciones mejorarían o in-corporarían si tuvieran la posibilidadde abrir nuevamente sus veterina-rias. ¿Cómo lo harían?:

Zona o ciudad donde instalarse.Relación con los clientes.Gestión de las comunicaciones.Manejo financiero y flujo de fon-dos de la empresa.Gestión de los recursos humanos.Marketing aplicado a la profesión.Manejo de las operaciones y lossistemas informáticos.Gestión administrativa.Medidas de seguridad.Aspectos legales.Planificación y decisiones.Disposición física, diseño y cons-trucción.Cualquier otro que ustedes creannecesario incorporar.

Esperamos sus opiniones, a travésde: dosmasdos@aideas.com.ar.

¿Es posible empezar de nuevo?

oficina tiene un final inesperado: a Sierra(Walter Vidarte) le hacen creer que ganó elProde y su alegría se transforma en una ex-plosión desenfrenada; comienza a gritar (enel medio del alboroto y los abrazos con loscompañeros de oficina que le hicieron la bro-ma): "¡Lo sabía! ¡Lo sabía! ¡Lo sacamos! ¡Losacamos! ¡El prode! ¡Setecientos cuarentapalos! ¡Nos retiramos, de la empresa! ¡Nosretiramos todos...pero con guita! ¡Con gui -ta!". Y a exclamar (mientras arranca y arrojahacia arriba manojos de hojas y documentosde algún archivo): "¡Se acabó! ¡La oficina seacabó! ¡Se a - ca - bó! ¡Se acabó!".

Una y otra vez, hasta que irrumpe el jefe,quien pregunta qué son esos gritos y Sierrale dice: "¡Mirá cómo tiemblo!, cerdito queri-do; tengo una noticia que darte. ¡SomosMillonarios! ¡Mi - llo - na - rios! ¡Todos no-sotros somos millonarios y vos te podés ir alcarajo! ¡Dejame que te de un besito!".

Ante la mirada atónita y azorada de suscompañeros, que ya no pueden frenarlo,continúa dirigiéndose a ellos y al propiojefe: "¡Pero todavía le tienen miedo! ¡Nose dan cuenta que lo podemos alquilar pa-ra que nos abra la puerta del auto!¡Somos millonarios! ¡Mi - llo - na - rios!

Pero no te preocupes, te vamos a tirarunos mangos, cerdito".

En la escena siguiente, Sierra está senta-do en el inodoro del baño de la oficina,apesadumbrado, con los brazos sostenien-do su cabeza, rodeado por sus compañe-ros, quienes le ofrecen juntar el sueldo en-tre todos hasta que consiga un nuevo tra-bajo. Sierra levanta levemente su mirada yles dice: "¡Por qué no se van a la mierda!".

La otra escena -muy corta pero funda-mental- muestra la aparición de Santili(Antonio Gasalla), un nuevo compañerode oficina de Alterio.

Es tímido, callado, afeminado y sufre declaustrofobia. Sus compañeros se burlande él. En la escena en cuestión, está con-templando abstraído a un apuesto y muje-riego compañero de trabajo.

Cuando otro lo advierte, lo asusta y aSantili se le caen todos los papeles, peroéste, lejos de reaccionar pasivamente, res-ponde enérgicamente: "¿Por qué me car-gan? ¿Por qué? ¿A ustedes les gusta esta

vida? ¿Ustedes están contentos con estarutina? ¿No se imaginan nunca que unopodría estar en otra parte viviendo otra vi-da, haciendo algo mejor que copiando nú-meros inútiles en papeles que nadie lee?

¡Idiotas! ¿A ustedes no les gustaría sermillonarios? ¿O artistas? ¿O hermosos?

¿Ustedes están realmente contentoscon esta vida miserable?"

Ambas escenas guardan algo en común.De alguna manera, las dos, ponen a las

personas al desnudo frente a su propia rea-lidad, teniendo en claro en un caso y pre-guntándose en otro, si es ésta la vida que seha elegido vivir. Si es lo que se está hacien-do o cómo se lo está haciendo, lo que he-mos elegido como nuestro destino.

En la primera, se revela en forma desga-rradora que el único móvil para que Sierrasiga yendo al trabajo es el dinero, peroque aborrece su tarea. La segunda, poneal personaje hablando de sí mismo con va-lentía pero involucra a todos los compañe-ros que, aún sintiéndolo, no lo dicen.

Todo tiene que ver con todo"La Tregua" es una película que interpe-

la. A pesar de que se podría especular siaquella sociedad era más o menos hipócri-ta que la actual, en esta nota me confor-maría con contribuir a que -al menos algu-nos colegas- detengan su trabajo unospocos minutos y reflexionen acerca de sugrado de satisfacción con su labor y de-sarrollo profesional.

Este artículo podría haber sido escritopara cualquier veterinario recién graduadoque está en un proceso interno de decisiónacerca de cómo va a encarar su futuro.

Sin embargo, pretende dirigirse a cual-quier profesional de pequeños animales (ypor qué no de grandes) que tenga rumbos,caminos o aspectos para modificar o tansiquiera plantearse en el presente.

Después de 250 años de reciente histo-ria, la veterinaria ha sufrido cambios signi-ficativos y a una velocidad sorprendente,fundamentalmente, en los últimos años.

La tendencia creciente y significativahacia el cuidado de los animales ha modi-ficado -y lo sigue haciendo- la naturalezade la profesión. Esta parece y de hecho lo

currículumRoberto Dughetti.Veterinario (UBA 1981). Director comercial en CoPanacea S.A. Master en Marketing Estratégico(UCES). E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

es, una verdad de Perogrullo. Sin embargo, hasta que no se entienda

con profundidad todo lo que ello significay conlleva, no se tendrá una real dimen-sión de sus consecuencias.

No sólo expresa que el cuidado de losanimales de compañía ya no se basa enfactores económicos, o que ya no se equi-pare el valor del animal con los gastos deatención médica.

Los veterinarios trabajamos sobre unvínculo humano/animal y, por lo tanto, nosocupamos de una relación que involucraafecto, sentimientos y emociones.

Algo tan trascendente y delicado paralas personas como eso.

La primera pregunta, entonces, es: ¿es-tamos dispuestos a hacer medicina a sa-biendas que debemos trabajar en otrosaspectos que no tratan esencialmente delacto médico, pero que nos harán mejoresprofesionales?: relacionamiento, comuni-cación y recomendaciones efectivas...

Está claro que esta tendencia ha influi-do tanto sobre la práctica veterinaria co-mo sobre los programas de estudio: se hamodernizado la currícula en cuanto a suscontenidos, las nuevas tendencias médicasy prácticas de diagnóstico y tratamiento;pero poco y nada han hecho las universi-dades en lo que se refiere al manejo de lasrelaciones humanas y la gestión en una ve-terinaria, clínica, hospital o consultorio.

Depende de unoEn este sentido, nada ni nadie gobierna

nuestros deseos, los cuales deberían trans-formarse en objetivos y en la planificaciónnecesaria para obtenerlos.

Por eso, cualquier camino que se esco-ja es válido siempre que la creación de va-lor se adapte a las necesidades y deseoscambiantes de los clientes y sus mascotas.

En ningún lado está escrito que se debehacer únicamente clínica; o que se le debedar un protagonismo clave al sector de ali-mentos o a la farmacia; que debemos insta-lar un hospital modelo; hacer la cirugía oderivarla; que tenemos que incluir todos losservicios diagnósticos, o realizarlos con otrocolega o en un instituto especializado; tenerinternación o no tenerla; que debemos ejer-cer tal o cual especialidad médica, etc.

Lo más importante es que nos pregun-temos qué es lo que querríamos realmen-te hacer, cuál es nuestro modelo y la for-ma de vida que anhelamos.

¿Resignamos tiempo? ¿Resignamos di-

nero? A veces, el propio crecimiento deun emprendimiento nos pone en la dis-yuntiva: ¿Ampliamos las instalaciones?¿Abrimos una sucursal? ¿Incorporamosmás colegas? ¿Mantenemos lo logrado?¿Era esto lo que queríamos?

En todos y en cualquiera de los casos, loque debemos tener en claro es que la arti-culación entre sólidos conocimientos téc-nicos y científicos, excelencia en la prácti-ca clínica y/o quirúrgica y las competenciasnecesarias para una gestión adecuada,son factores clave de éxito.

La gestión o gerenciamiento no puedeestar fuera si realmente queremos progresar,realizarnos profesionalmente y ser felices.

Preguntas para colegas recién graduadosson: ¿Me interesa aprender acerca de la co-municación? ¿Me interesa saber acerca de lagestión de personas? ¿Deseo saber llevar acabo programas de venta de productos?¿Quiero entender los aspectos financieros yde organización de la clínica/veterinaria?¿Me interesa ejecutar sistemas de recorda-ción y comercialización de servicios? Si nin-guno de estos aspectos me interesa: ¿Me hepreguntado cómo resolveré la administra-ción de mi emprendimiento profesional?

El desafíoComo en todo ambiente de trabajo, un

veterinario líder de proyecto -que estásatisfecho- tendrá más oportunidades decrear una atmósfera agradable y de moti-vación para el personal que lo acompaña,para un mejoramiento continuo y para lacreación de un círculo virtuoso de retroali-mentación positiva entre la clínica, sus em-

pleados, los clientes y sus mascotas.Desde DOSmasDOS entendemos que

sería una linda oportunidad de ayuda ysoporte, a la vez de un servicio muy inte-resante, responder y profundizar las in-quietudes que puedan surgir en las dife-rentes disciplinas de gestión. Es por elloque, a modo de disparadores, les brinda-mos algunos títulos para que nos contac-ten y comenten cuáles de ellos modificarí-an de lo hecho, si tuvieran la oportunidadde empezar de cero en sus empresas.

Región, zona o ciudad donde instalarse.Manejo de la relación con los clientes.Gestión de las comunicaciones.Manejo financiero y flujo de fondos.Gestión de los recursos humanos.Marketing aplicado a la profesión.Manejo de las operaciones y los siste-mas informáticos.Gestión administrativa.Medidas de seguridad.Aspectos legales de la práctica profesional.Proceso ligado a la planificación y tomade decisiones.Disposición física, diseño y construcción.Cualquier otro que ustedes crean nece-sario incorporar.De la recepción de las inquietudes que

recibamos a través de: dosmasdos@aide-as.com.ar, surgirán los temas que despier-ten mayor interés, para un mejor tratamien-to en este medio y, fundamentalmente,para posicionarlos en la mente de los profe-sionales como tareas pendientes sobre lascuales, sin ninguna duda, se puede trabajar.

Nunca es tarde, sobre todo, cuando setrata de alcanzar la propia felicidad.

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La necesidad de plantearse interrogantes

Los veterinarios trabajamos sobre un vínculo humano/animal y, por lo tanto, nos ocupa-mos de una relación que involucra afecto, sentimientos y emociones. Algo tan trascendente y delicado para las personas como eso. La primera pregunta, entonces, es: ¿estamos dispuestos a hacer medicina a sabiendasque debemos trabajar en otros aspectos que no tratan esencialmente del acto médico,pero que nos harán mejores profesionales? ¿Qué rol le asignamos actualmente al rela-cionamiento con los otros y a las recomendaciones efectivas, entre otras acciones liga-das a la gestión empresarial? Preguntas para colegas recién graduados: ¿Me interesa aprender acerca de la comuni-cación? ¿Me interesa saber acerca de la gestión de personas? ¿Deseo saber llevar a ca-bo programas de venta de productos? ¿Quiero entender los aspectos financieros y deorganización de la clínica/veterinaria? ¿Me interesa ejecutar sistemas de recordación ycomercialización de servicios? Si ninguno de estos aspectos me interesa: ¿Me he pre-guntado cómo resolveré la administración de mi emprendimiento profesional?

Desde la UADE, el Lic. Federico Iñiguez opina respecto de cómo los veterinarios pueden aplicardiversas estrategias en sus emprendimientos.

"El cliente está pagando unseguro contra futuros riesgos"

orpresa fue la que nos llevamos cuan-do al presentarse, el Lic. FedericoIñiguez comentaba que -más allá de

ser profesor de la Licenciatura enComercialización de la Universidad Argentinade la Empresa- participa como socio de unaclínica veterinaria radicada en Buenos Aires.

"Soy licenciado en Comercialización dela UADE, siendo mis principales actividadesla docencia y la capacitación. Previo a estasituación, participé del sector veterinarioasesorando a un laboratorio nacional, pa-sando luego a integrar la cadena, con unlocal destinado a la venta de insumos y ser-vicios para los animales de compañía".

Más allá de este dato de color, desdeDOSmasDOS aprovechamos el diálogo conel Lic. Iñiguez para profundizar los conoci-mientos en lo relativo a las herramientasque podrían ser aplicadas por los veterina-rios de todo el país en sus empresas.

¿A qué deben prestar atención quie-nes ofrecen productos y servicios?

Federico Iñiguez: Es clave la evidenciafísica, que es el ambiente donde el profesio-nal presta su servicio (la clínica, el mostrador,el consultorio, la sala de espera y demás). Setrata de un factor diferenciador que generapercepciones. Esta evidencia física debe es-tar ligada a aquello que los veterinariosquieren transmitir como profesionales: lim-pieza, prolijidad, calidad, buen trato, etc.Muchas veces las personas nos dejamos lle-var por las primeras impresiones.

Otro punto destacable tiene que ver conel manejo de la información. El profesionaldebe brindar un servicio integrado, para locual debe conocer a la perfección el perfilde la persona con quien está tratando. Sino se cuenta con un sistema informáticoque permita trabajar con bases de datos,se debería contar con personal que lo asis-ta en este punto. En la actualidad, lo quediferencia a un profesional de otro es su ni-vel de acercamiento con el cliente, de ma-nera de saber -por ejemplo- cuándo y porqué recurrió a él anteriormente, si cumpleo no con su asesoramiento, etc. Esto tieneque ver con el concepto de CRM: si bien elmismo se puede materializar en un softwa-re, en realidad es -ni más, ni menos- que laacción que un profesional de cualquierárea puede realizar en este sentido. No esuna tecnología, es una forma de abordarlas relaciones interpersonales.

¿Qué es, entonces, conocer al cliente?En el área de la prestación de servicios, se

dice que uno debe conocer al cliente desde elpunto de vista empático: estar al tanto de sus

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Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Nicolás de la Fuente

Iñiguez: “Lo que diferencia a un profesional de otro es su nivel de acercamiento al cliente.”

gustos y preferencias, pero también su com-portamiento al momento de la compra.

¿Cada cuánto tiempo y por qué compra?;¿qué razones o recomendaciones lo sensibili-zan?; ¿recurre a nosotros porque no tieneotra opción? Estos son temas que muchas ve-ces no se preguntan directamente, pero paracuya determinación existen herramientas: lasencuestas. Todo se puede medir a favor deque el profesional sepa perfectamente frentea qué tipo de cliente se encuentra.

¿Cómo afrontar recomendaciones detemas ligados a las enfermedades?

En esos casos cobra una tremenda im-portancia la recomendación del profesional;esto es lo que marca la diferencia. Se tratade acciones que se realizan de un modo ra-cional, planificado y que lógicamente no es-tán ligadas al placer. Los profesionales de-ben lograr que prevalezca su recomenda-ción, tanto desde el punto de vista médico,como desde el asesoramiento que se puedabrindar a la hora de proponer el uso de talo cual producto. De ese modo se cierra loque podemos llamar un círculo virtuosoprofesional: la gente no sólo se acerca a laveterinaria por una emergencia, sino tam-bién en busca de asesoramiento.

Este es un diferencial que se debe esti-mular, dejando en claro que el veterinariono es -en absoluto- un simple despacha-dor de mercadería.

¿Cómo manejar esta situación cuandono es el veterinario quien atiende?

Sería clave que todo aquello que requierade la recomendación profesional, sea ofrecidopor un veterinario. Los productos de venta li-bre pueden ser entregados por otros, pero sedebería poder contar con un conocimientobásico sobre las diferencias entre alternativas.

A ello se le deberían sumar la puesta enpráctica de normas de atención: no se trata deque "el cliente siempre tenga la razón", sinode la posibilidad de comprender los aspectosbásicos del proceso de compra - venta.

Para que esto se pueda dar, es importan-te que los colaboradores cuenten con expe-riencia y, sobre todo, con un tiempo pruden-cial trabajando en la empresa: esto les per-mitirá conocer y generar un vínculo positivocon la gente, estando al tanto de todos losperfiles que se atienden, etc.

Muchas veces, estos colaboradores sonfusibles que cambian rápidamente. Es clavecomenzar a incorporar el concepto de re-tención y satisfacción del personal. Los cons-tantes cambios en este aspecto son contra-producentes en el mediano plazo.

¿Cómo lograr que el asesoramientosea tenido en cuenta?

Es un tema de educación, ligado a en-tender los riesgos que conlleva el hecho deno escuchar a un profesional que debe es-forzarse por asesorar, brindando un com-pleto panorama: con propuestas, análisis,riesgos, etc. Es importante que se ofrezcanrecomendaciones sobre el uso de los pro-ductos que se recomiendan.

Si bien la decisión última siempre queda-rá en manos del otro, se debe trabajar sobrelas consecuencias de ella. El profesional tie-ne que brindar toda la información posiblepara educar más al cliente. Se debe estimu-lar la decisión del otro, sin presionarlo.

El rol de la información y la metodolo-gía de comunicación son, entonces, clave.

¿Cómo se le vende más a un cliente?Tienen que ver básicamente con la infor-

mación que se le suministra y las necesidadesque se despiertan. Es habitual que quienesempiezan a trabajar sobre estos aspectos, ve-an que existen clientes que no estaban al tan-to de situaciones que se daban por hecho. Enmuchos casos, sólo con su firme recomenda-ción, el profesional puede traccionar la venta.

En el caso de los veterinarios radicados enel interior del país y dedicados a los grandesanimales, vale recordarles que hace años quetodo lo ligado al marketing se mide en térmi-nos de beneficios futuros. Es por ello que en

Una tarea que incomoda

Existen muchos mitos alrededor del proceso ligado a las ventas. Suele decirse que uno tiene que nacer vendedor; que debe contar con un carácterespecial, etc. "Pero en realidad, no se trata tanto de eso sino de lograr una metodo-logía ordenada para lograr que los clientes que vienen hoy, sigan viniendo mañanay pasado. Si resulta difícil (porque realmente lo es) captar nuevos clientes, debere-mos focalizar en retener a los actuales", explicó el entrevistado.

estos casos donde la venta es mucho máspersonalizada y el grado de implicancia esmás alto en el caso del comprador -porque leafecta directamente en sus costos- lo que de-beríamos buscar es transmitir las consecuen-cias económicas del no uso del asesoramien-to o los productos que se recomienden. Paraello, será clave profesionalizar los análisis y laspresentaciones al respecto. Es vital resaltar laprevisibilidad que otorga el hecho de invertiren estas cuestiones. Se debe transmitir elconcepto de que se está pagando un segurocontra futuros riesgos. Eso vale dinero. Se tra-ta de trasladar la previsibilidad a un futuro im-pacto en los resultados económicos de unaempresa agropecuaria, por ejemplo.

Este tipo de ventas se basa 100% en el re-lacionamiento con los clientes y en entenderbien en detalle a cada uno de ellos. La ventase va a hacer realmente muy cuesta arriba siuno intenta fomentarla sin un análisis previode la situación de ese campo, en el cual secontemple -como se dijo- un estudio sobre elimpacto de la inversión a futuro. Si se concre-ta la propuesta, seguramente será porque elcliente estaba en un apuro que debía solucio-nar. Lo que se busca entonces es hacerle en-tender a la persona que uno necesita de esosdatos para poder hacerle una propuesta real-mente acorde a sus necesidades. De otra ma-nera, estamos vendiendo a ciegas: sería muyraro que el comprador nos elija a nosotrospor sobre otra alternativa, salvo que la nues-tra sea la única y eso es muy difícil de encon-trar hoy en día; con lo cual termina siendo to-do un tema de relacionamiento.

¿Sería positivo que los veterinariosapliquen acciones de marketing?

El marketing se trabaja a nivel transver-sal en cualquier empresa. Más allá de losmiedos que esto puede generar, deberíatenerse en claro que el marketing no essolamente publicidad, sino que es manejode relacionamiento con los clientes, enten-dimiento de sus necesidades, manejo deprecios y políticas de productos.

Un empresario pequeño debe tener arti-culado un proceso por el cual el cliente sien-ta que se ocupan de él y que el profesionalpueda realizar un seguimiento y tener unaprevisibilidad sobre estos aspectos. Se debetener noción de los costos y posibles preciosa los que se podría vender; y esto tiene quever con el conocimiento de la competencia, elmodelo de negocio que uno tenga.Cualquier persona -con el asesoramiento deun profesional ligado al marketing o el uso de

las herramientas que ya tiene disponible-puede llevar esto adelante.

¿Sirven estas herramientas frente a di-ferencias de precios sustanciales?

Debemos entender el mercado en el quecompetimos, tanto desde lo geográfico, co-mo en lo que hace a niveles de precios. Es asíque uno se termina adaptando en un lugaren donde se siente cómodo y puede avanzar.

Si alguien quiere prestar un servicio de ca-lidad y personalizado, no se lo podrá trans-mitir al público con precios extremadamentebajos. Esto se contradice con la calidad; segenera una disonancia entre los conceptos.Entonces, será clave saber en dónde quieroposicionar a mi empresa y por qué: si quierotrabajar con bajos precios, puedo resignarfactores de calidad, decoración y hasta servi-cios. Pero es clave que si el objetivo es la ca-lidad, el cliente debe entender que lo tieneque pagar: es una valorización más para elprofesional. Ese esfuerzo extra que se hacecomo profesional, tiene que venir redituadoen una diferencia de precios.

Pero repito, depende de la zona geo-gráfica y el mercado al que se apunte.

¿Puede que haya que dejar de venderdeterminados productos?

Puede pasar con productos de bajo precioen donde uno puede no ser competitivo porno contar con una escala de compra que ge-nere un diferencial trasladable a la venta. Enesos casos, sería recomendable no vender ytrabajar con dos o tres marcas buenas, sólocon recomendación veterinaria. Invertir enmercadería sobre la cual no puedo establecer

un real diferencial, termina siendo nocivo pa-ra el negocio en general. Son decisiones quea veces enfrentan lo sentimental o visceralcon lo racional y económico; y uno tiene quedecidir de qué lado se pone.

Cuando uno maneja un negocio, tieneque orientarse siempre hacia lo racional,porque muchas veces lo emocional haceque nos estrellemos contra una pared.

¿Qué rol juega la negociación?En el caso del profesional que tiene al

cliente retenido por su servicio y que ofre-ce productos en el rol de facilitador deellos, el margen de negociación es acota-do y quien está del otro lado, lo entiende.La lógica sería la siguiente: descripción delproblema, recomendación, comunicacióndel precio de la solución sugerida.

Frente a esto, la consistencia de las re-comendaciones será vital porque se tratade decisiones que implican consecuenciasa corto, mediano y largo plazo.

¿Cómo se puede medir el impacto detrabajar sobre todos estos temas?

Uno debe buscar que su imagen comoprofesional se transmita en un lugar acor-de: debemos prestarle atención a estascuestiones porque es lo que marca la dife-rencia entre alguien dedicado y otro al quesólo le interesa el servicio y que está ha-ciendo "lo otro", por obligación.

Seguramente y frente a la posibilidad deno hacer nada, el hecho de prestarle aten-ción y llevar a la práctica determinadas ac-ciones en favor de la mejora del negocio,siempre es positivo.

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Jugar a ser vendedor

Iñiguez mostró comprender la dificultad que les plantea a los profesionales dejar atrás susobligaciones técnicas para ocuparse de otras. Su aporte fue el siguiente: "En estos casos,uno tiene que pensar que -cada vez más- la gente asocia a este tipo de emprendimien-tos con "servicio más producto". Si quiero que la gente venga y, a la vez, retener a losque ya lo hacen, tengo que lograr una oferta integral. El público quiere acercarse a un lu-gar y solucionar allí todo el problema. La decisión del empresario veterinario tendrá quever con darse cuenta de quiénes lo rodean, qué perfiles existen en el mercado y con cuá-les desea trabajar. Y es allí donde se hace imprescindible tomar una decisión en cuanto alo que implica brindar un servicio de calidad, personalizado, donde se hable más con ca-da uno los clientes y a partir del cual se seleccionen los productos que uno quiera reco-mendar. Termina siendo conveniente trabajar con los productos que sabemos quetienen un buen margen de rentabilidad y con los cuales el profesional se siente có-modo frente a su recomendación, por su calidad. Ese margen debe justificar estaacción extra que lleva al veterinario a ponerse en los zapatos de un vendedor.

Ser creativo requiere de un doble perfil: conocer un ámbito lo suficiente para dominarlo y -a la vez- tener el talento y el conocimiento, para modificarlo.

Demoliendo mitos:¿Nacemos o nos hacemos?

lo largo de las próximas líneas, el autor plantea los distin-tos mitos que existen en torno a la creatividad y, funda-mentalmente, a lo que se supone de alguien "creativo".

Además, propone nuevas formas o ideas para entender el proce-so por medio del cual se pueden modificar situaciones que seplantean como inamovibles a lo largo del tiempo.

1. Mito tradicional: La creatividad es innata.Nueva idea: La creatividad no es algo innato. Lo "innato",

tal vez, sea el tipo de talento que tenemos.Todos somos talentosos: escribiendo poemas, dibujando,

contando cuentos, jugando al fútbol, orientándonos en cual-quier ciudad, arreglando artefactos, pintando, haciendodiscursos, relacionándonos con los demás, cocinando, cui-dando plantas, boxeando, haciendo cálculos, compren-diendo a otros, sabiendo cómo vivir tranquilos, tocando sa-xofón… Hay talentos matemáticos, lingüísticos, interper-sonales, musicales, corporales, intrapersonales, naturalis-tas, espirituales.

Lo que durante tiempo se denominó (y aún hoy) "in-teligencia" es, más bien, una forma de decir que alguienes talentoso en aspectos lógico-matemáticos y/o lingüís-ticos. De allí, la errónea diferencia entre alguien "inteli-gente" porque es bueno calculando y alguien "creati-vo" porque es bueno pintando. En realidad, ambos son

talentosos o bien, diferentemente inteligentes.Cada persona tiene un "cóctel" único y par-

ticular de talentos. Un poco de uno, mucho deotro, algo de algunos y prácticamente nada deuno en particular.

El hecho de que haya gente totalmente nega-da para ciertos talentos, es un buen indicio paradeterminar que "eso" es un talento.

2. Mito difundido: Se puede medir la crea-tividad con un test.Nueva idea: Para saber si una persona es creati-

va hay que verla aplicar sus talentos a un ámbito en particular.Ser creativos no es adaptar un talento para "competir" en

A

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Eduardo Kastika

Cre

ativ

idad

Eduardo KastikaAutor, conferencista internacional, consultor y entrenador de creatividad e innovación en Latinoamérica. Para seguirlo a través de Twitter: @EduardoKastika. Blog: http://eduardokastika.posterous.com/

un ámbito sino nutrir, modificar, transformar, renovar un ámbitocon talentos propios. Llevar a un ámbito un talento fresco, llevarla frescura de un nuevo talento.

En el mundo de las ciencias, estos ámbitos se definen como "lasmatemáticas", "la física", "la química", etc. Son Creativos (con"C" mayúscula) quienes transforman, renuevan sus disciplinas.

Pero esto también puede darse en un nivel un poco más mi-cro: Renueva su negocio (aquí el ámbito es el negocio), quien ac-túa con talentos que antes no se utilizaron en el mismo. Porejemplo, Starbucks llevó al mundo del café un talento artístico ylingüístico que no se había descubierto en ese ámbito, en losEstados Unidos. Fundamentalmente, incluyó en la experiencia delcafé el tema interpersonal y la valoración de todo eso (que ante-riormente estaba totalmente explotada en Europa).

También el ámbito puede ser nuestra organización o industria:Un nuevo talento llevado allí puede marcar la diferencia. La crea-tividad, entonces, requiere un doble perfil, consistente en cono-cer un ámbito lo suficiente como para dominarlo y, a la vez, te-ner el talento y el conocimiento como para modificarlo.

Nada de esto es "innato"; depende de la combinación talen-to-ámbito que elijamos.

3. Mito típico: La creatividad es una forma de talento.Nueva idea: Además de talentosas en algo, las personas cre-

ativas deben desarrollar actitudes diferenciales. Lo que podría-mos llamar "el factor creatividad"; es decir, ese "algo más" quenos lleva a asumir los riesgos de modificar nuestros ámbitos, es-tá compuesto por una serie de actitudes claves:

Una fuerte intención de dejar una huella en el mundo.La capacidad para sumergirse durante mucho tiempo en disci-plinas que hay que aprender a manejar.La capacidad para resistir críticas.La ambición: la confianza en uno mismo para llegar a ser "al-guien" en el terreno en el cual uno se desempeña.Algunos autores denominan a este tipo de actitudes como

"rasgos de la personalidad".En lo particular, prefiero denominarlas "actitudes", pues tie-

nen que ver con nuestra disposición a accionar de un modo enparticular. "Actitud" y "acción" tienen la misma raíz.

En muchas organizaciones, a la vez, a estas actitudes se las lla-ma "competencias".

Estas competencias se van formando con el tiempo y depen-den muchísimo de los contextos en los que nos desempeñamos.En especial, de aquellos en los que nos educamos y crecimos. Poreso nos parecen "innatas" o "dadas".

Sin embargo, estas actitudes pueden desarrollarse. Cuesta. Pero se puede.Son determinantes los contextos que elegimos para insertarnos.

En el caso de la creatividad, es fundamental participar de contextosque nos estimulen a asumir riesgos, que nos motiven a profundizarnuestros conocimientos con solidez y profesionalismo, que nos pro-vean de estímulos, que acepten la experimentación.

Una empresa es uno de los contextos que puede ayudar a una

persona a desarrollar estas actitudes. Pero también influirán loscontextos familiares, profesionales, sociales y educativos: los ac-tuales y los pasados.

Por eso lo que puede hacer una organización para desarrollarla creatividad de una persona puede llegar a ser limitado. Porque,en algunos casos, debe contrarrestar los sucesivos efectos blo-queantes de otros contextos en los que las personas participan ohan participado. Si, es difícil. Pero no es imposible.

4. Mito para algunos: La creatividad no se puede desarrollar.Nueva idea: Una persona puede aprender y entrenarse en he-

rramientas que facilitan el proceso creativo.Este es un recurso relativamente nuevo en el desarrollo creati-

vo (existen desde mediados del Siglo XX): es el aporte principalde quienes trabajamos en el terreno de la creatividad. El desarro-llo creativo de una persona puede ser facilitado con el aprendiza-je y aplicación de herramientas y metodologías.

Desde mi punto de vista, lo más importante de este entrena-miento radica en las experiencias de las que una persona partici-pa. La clave no está en la técnica en sí, sino en el momento com-pleto en el que alguien aplica y aprende dicha técnica.

Lo más importante, pongamos por ejemplo, del brainstorming(lluvia de ideas), no es la técnica en sí sino el momento en el queUsted decide "ponerse a pensar ideas". El momento en que se de-cide a comprometerse en una experiencia de "gestación de ideas".

Una persona entrena su creatividad (porque desarrolla actitudes,descubre sus talentos escondidos, se anima a desafiar su ámbito,crea nuevos contextos, porque pone en juego distintos conocimien-tos) cuando, deliberadamente (y la palabra "deliberadamente" acáes esencial porque es la que diferencia una disposición a la acción deuna casualidad o una exigencia externa) construye para sí misma opara su equipo; experiencias vinculadas a la creatividad.

Estas experiencias pueden ser de "inmersión", de "exploración",de "gestación", de "elaboración" o de "exposición" en tanto se to-me contacto con los estímulos, con la información, con las ideas,con los productos terminados o con el feed back del "público". Enpróximas ediciones, explicaré con más detalle cómo se lleva a caboun entrenamiento creativo basado en experiencias.

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La creatividad no es algo innato. Lo "innato", tal vez, seael tipo de talento que tenemos.Para saber si una persona es creativa hay que verla apli-car sus talentos a un ámbito en particular.Además de talentosas en algo, las personas creativas de-ben desarrollar actitudes diferenciales.Una persona puede aprender y entrenarse en herramien-tas que facilitan el proceso creativo.

Una nueva visión sobre los creativos... más inclusiva

currículum

n fenómeno interesante, que generalmente no es consi-derado en todas sus implicancias, es el que demuestraque -en el estudio- las mujeres son mejores que los varo-

nes. Las estadísticas educativas de los países desarrollados y de laArgentina aportan evidencias contundentes: ellas tienen mayortasa de matriculación, egreso y desempeño escolar que los hom-bres. Por otro lado, la Encuesta Permanente de Hogares del IN-DEC permite indagar en las diferencias de género que se dan enla inserción laboral. Tomando el promedio de cuatro trimestresentre 2010 y 2011 se observa:

De las personas mayores de 14 años, el 68% de los varones ysólo el 43% de las mujeres tienen empleos remunerados en elmercado laboral. Entre estas personas, el 22% (en el caso de los varones) y el 50%(en el caso de las mujeres) tienen un empleo a tiempo parcial. Del total de los cargos directivos (gerentes o jefes) existentes,el 72% son ocupados por varones mientras que el 28% res-tante por mujeres. Estos datos delatan una clara contradicción entre desempeño

educativo e inserción laboral. Las mujeres son mucho más aplica-das en el estudio pero tienen menos probabilidades de ocupar uncargo directivo. Interesante es ver cómo en la medida que las mu-jeres que trabajan son proporcionalmente menos y presentan me-nor dedicación horaria, las probabilidades de que ocupen los car-gos directivos son más bajas que la de los varones. Aunque sonmuchos los factores que explican la discriminación, la principal cau-sa es la atávica pauta cultural que asocia la masculinidad al sosténeconómico y la feminidad al cuidado del hogar y especialmente lacrianza de los hijos. Esto lleva a que muchas mujeres, más allá desu preparación e intereses, se abstengan de buscar empleo o se in-sertan en empleos que demandan menor dedicación horaria, a losfines de no colisionar con sus "responsabilidades principales". Lalegislación no colabora con una solución.

Fuente: www.idesa.org - info@idesa.org

Las mujeres son mucho más aplicadas en el estudio pero tienen menos probabilidades de ocupar un cargo directivo.

Perfiles y tendencias

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Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Las estadísticas educativas muestran que las mujeres se pre-paran mejor que los varones para la sociedad del conoci-miento. Por lo tanto, en el futuro ocuparán un rol más pro-tagónico en la vida social, económica y política. Las sociedades ganarían mucho en equidad y eficienciaeconómica si aceleraran este proceso.

En el mundo del conocimiento

¿Cómo podemos ofrecer nuestros conocimientos y servicios a más clientes? ¿Podemos seguir eventos y noticias sin estar allí presentes? Nuevamente, Internet tiene la respuesta.

Currículums para todos

o siempre los clientes están altanto de los conocimientos, for-mación y capacitación que recibió

el médico veterinario al cual recurre habi-tualmente. Asimismo, es común que no setenga real noción de los servicios y pro-ductos que pueden adquirirse en las vete-rinarias, más allá de que se las pueda visi-tar periódicamente.

Comprendiendo esto, entendemos co-mo válida la presentación de una nuevaherramienta que hace unos tiemposInternet ha puesto a disposición de todos,con el objetivo de dejar constancia "OnLine" del currículum profesional de todoslos interesados: Linked in.

¿Qué es y para qué sirve? Es una red social de perfil profesional

con más de 147 millones de registrados,representando a más de 150 sectores.

Un nuevo usuario se une a Linked In ca-da segundo y aproximadamente dos millo-nes de ellos residen en Argentina.Conocido como el "Facebook del trabajo"-ya que su funcionamiento y la forma deestablecer relaciones son similares- nos es-tamos refiriendo a un lugar ideal para:

Encontrar expertos, ideas y oportunidades.Relacionarse con productos y compañías.Conversar y compartir conocimiento.Encontrar y hasta pertenecer a gruposde interés.Plantear y responder interrogantes.Publicar contenido.Mantenerse en contacto con colegas detrabajo y amigos.Encontrar trabajo.

Paso a pasoPara poder iniciarse en esta red, se de-

be crear un usuario y completar la infor-mación personal y profesional que unoconsidere necesaria. Existen distintos tiposde "Cuentas", desde la Básica que es gra-tis -teniendo acceso de visibilidad de con-tactos propios y de grupos a los que sepertenece- y de allí en adelante, lasPremium (con costos mensuales desdeUS$ 7.95 por mes, donde la visibilidad depersonas que no son contactos propios esmás amplia, entre otras funciones).

Como recomendación, se puede co-menzar con la Cuenta Básica y, una vezque se van convirtiendo en usuarios avan-zados, podrán evaluar la posibilidad deseguir avanzando.

A partir de este punto, comienza la se-gunda y más importante etapa para poderexplotar los beneficios de esta red: esta-

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Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Escribe Santiago Garri

Una vez generada su cuenta en Linked In, sería interesante tomarse unos minutos pa-ra solicitar el contacto con todos y cada uno de sus clientes. De este modo, podrá ha-cerse posible y visible la posibilidad de que ellos realmente conozcan su formaciónprofesional y, a la vez, todos y cada uno de los productos y servicios que tiene paraofrecerle. Si esto resulta, también se podría avanzar sobre potenciales clientes, con elobjetivo de lograr los mismos resultados. Éxitos.

¿Y a mí para qué me sirve?

Figura N° 1

blecer los contactos.Para poder estar relacionado o "conecta-

do" con alguien, se debe obtener una apro-bación expresa de esa persona, por lo cualestamos hablando de un proceso al cual -enun principio- hay que dedicarle tiempo y asínutrir nuestra red profesional y estar al tan-to de la actividad de todos ellos.

A medida que nuestra red crezca, al-canzaremos una mayor cantidad de víncu-los de primer grado (contactos directos),de segundo grado (contactos de mis con-tactos) y tercer grado (de los contactos demis contactos).

El desarrollo de esta red social profe-sional ha cambiado la forma en la cuallas empresas realizan sus búsquedas pa-ra seleccionar personal profesional, yaque -además de poder publicar una bús-queda activa- tienen la posibilidad de re-alizar selecciones con los filtros que con-sideren necesarios y, desde allí, contactarproactivamente a los futuros candidatos.

De la misma manera, cualquier otromiembro de la compañía, al momento decontratar servicios profesionales, el primerlugar de búsqueda y/o referencias es LinkedIn, haciendo así imprescindible pertenecer aesta red que no para de crecer día a día.

Por otro lado y como la cantidad y di-versidad de información es tan grande, sepuede crear y/o pertenecer a Grupos dedeterminados temas de interés, como porejemplo "Veterinarios de Argentina" o"Veterinarios Especialistas en Bovinos".Una vez inmersos en este grupo, nos en-contraremos en contacto directo con to-dos los miembros activos y podremos co-municar con todos ellos en forma perso-nal, o grupal.

Los temas tratados son diversos: para elcampo de la medicina, la publicación deavances en distintos estudios es monedacorriente, relegando -en muchos casos- lanecesidad de movilizarse hacia congresospresenciales para poder compartir el cono-cimiento o la actualización de determina-do tema, evitando incurrir en altos costosy disponibilidad de tiempo.

A registrarseIngresar en www.linkedin.com y com-

pletar los datos básicos; luego presionar"Únete ahora", tal cual se evidencia en laFigura N° 1 de este artículo.

A partir de allí, avanzaremos en la crea-ción de un perfil propio (Ver Figura N° 2)para luego comenzar a familiarizarnos con

esta herramienta, del modo en que seejemplifica en la Figura N° 3.

Con tu perfil creado, ya estás en condi-ciones de comenzar a utilizar esta podero-sa red que ha cambiado la forma de rela-cionarse profesionalmente.

currículumSantiago GarriLicenciado en Administración (UBA). MBA en Marketing Management (USAL-SUNY).Regional CRM (Customer Relationship Manager) Manager en una compañía multinacional dedicada a la administraciónde información y procesos. Especializado en herramientas de marketing on-line. E-mail: santigarri@gmail.com.

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Figura N° 2

Figura N° 3

arty Mc Fly llega al año 2015 -en el mítico DeLorean-proveniente de 1985. Allí, se encuentra con la legenda-ria plaza de Hill Valley, con el reloj en la casa de Gobierno

y un mundo distinto al que conocía: los autos volaban, la ropa sesecaba en un segundo y las patinetas flotaban por el aire.

Sin dudas que el futuro no es como lo veía por aquellosaños Robert Zemeckis, director de "Volver al Futuro II" -película ya histórica a la que hace referencia la descripcióndel primer párrafo-. Más allá de esto, no caben dudas quelos avances tecnológicos nos inquietan tanto o más que silos autos volaran.

La diferencia entre la ficción y la realidad está dada enla aparición masiva de Internet y la inagotable cantidadde modificaciones que la Red de redes vive día a día.

No alcanzaría esta revista siquiera para mencionar lasaplicaciones disponibles en el fascinante mundo de lasredes sociales. Sin embargo, podemos detenernos enuna, que nos llega desde España, donde una clínicaveterinaria decidió crear Ivet, una aplicación para pro-pietarios de mascotas.

Se trata de la Veterinaria de Carboneras, empresadonde se creó la herramienta: una guía práctica de con-sejos, cuidados y recomendaciones para animales decompañía, disponible para Iphone, Ipad y Smartphone.

El dueño del local comercial, Kiko Muñoz contó amedios locales: "Me sorprendió no encontrar ningunaaplicación referente a la clínica de animales de compa-ñía. Al menos no enfocada a nivel del público en gene-ral". A la hora de contar los beneficios, el español acla-ró que se pueden consultar diferentes aspectos sanita-rios acerca de la salud de los animales: "Podemos, porejemplo, informarnos acerca de la fecha de la próximadesparasitación de nuestro perro, hasta solicitar unacita para su peluquería", explica Muñoz. Investigó,tuvo la idea y la ejecutó. Todo un emprendedor.

A innovarLa instrumentada por la clínica veterinaria española no es ni

más, ni menos que una forma de estar comunicados con nues-tros clientes, y eso no es poco. Además, quienes pretendan con-figurar una aplicación similar entre sus servicios, no se encontra-rán con mayores obstáculos, siempre y cuando sea con un SitioWeb propio. Se trata de seguir generando contactos con las per-sonas. No es la única acción posible, obviamente, ni -quizás- lamás importante, pero es una nueva alternativa por medio de lacual ofrecer más y mejores servicios.

Estar en contacto es bueno. Muchos clientes se manejan con teléfonos inteligentes,razón por la cual exponemos un ejemplo para seguir acercándonos a ellos.

¡Que no se corte!

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Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Futuro más que cierto

Según datos proporcionados por la empresa de telecomuni-caciones Cisco, durante 2011 el acceso móvil a Internet cre-ció un 84% en Argentina y, pese a que el mayor uso se daen notebooks y netbooks, el año pasado se vendieron 3.2millones de teléfonos que cuentan con acceso a internet.Asimismo, se espera -además- que esta cifra crezca por lomenos un 20% en los próximos cuatro años.

En la cuarta edición de DOSmasDOS proponíamos posibles herramientasde gestión para validar las corazonadas particulares.

Lo pasado ¿pisado?Tiempo estimado de lectura: 2 min.

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ener éxito y alcanzar objetivosson dos premisas implícitas en to-do negocio. En la cuarta edición

de nuestra revista (disponible en la sec-ción Marketing Veterinario de www.mo-tivar.com.ar), se proponía continuar utili-zando herramientas de gestión para co-nocer tanto el campo de acción en el queun profesional se desenvuelve, como asus clientes.

Si bien la percepción es importante,existen datos que se deben contemplarpara no dar ventajas.

Las herramientas estratégicas, las tácti-cas (bases de datos) y el conocimiento dela competencia serán clave para realizarun entrelazado de acciones que lleven almejor rédito técnico y profesional. Es im-portante recolectar toda información delos clientes, en base a la cual se puedandefinir estrategias que permitan concretary prestar mejores negocios y servicios.

Es cada vez más necesario dar un saltotecnológico (ya no se requieren grandesinversiones), no sólo por las ventajas com-petitivas que representan, sino fundamen-

talmente porque los clientes lo exigen. En aquella ocasión, era el CRM

(Costum Relationship Management) lapropuesta ofrecida. Lo importante es sa-ber interpretar y comprender un cambioen el marketing actual: la estrategia de an-tes era la de tratar a los clientes masiva-mente.

La ilusión de que todos los consumido-res son iguales quedó en el pasado. Ahorala tendencia es trabajar nuevamente en elmarketing "uno a uno". Hoy no se mane-ja un producto, sino también las relacionesinterpersonales.

Por lo tanto es tan importante conocera la perfección aquello que se ofrece y de-terminar el segmento al cual se apunta,como conocer profundamente a los clien-tes (actuales y potenciales).

Estando al tanto de sus necesidades,sus gustos y sus tiempos, no sólo mejora-ran las ventas, sino que se podrá confor-mar un producto "a su medida".

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Identificar al cliente: Se lo debeconocer ampliamente, de maneraindividual y en la mayor cantidadde aspectos que fueran posibles.Diferenciarlo: Por el valor querepresentan para la empresa y,por las necesidades que tengansobre los productos y también losservicios.Interactuar: Aprovechar cada oca-sión para conocer su perfil en pro-fundidad. Personalizarlo: La empresa debeadaptarse a las necesidades indivi-duales de los demás.

Cuatro pasos básicos

Fe de Erratas

En la edición demayo de 2011de nuestraR e v i s t aDOSmasDOS, sepublicaba unanota bajo el títu-lo "El futuro yallegó". Con elcorrer de los meses, recibimos unaaclaración por parte de una de nues-tras entrevistadas, la Lic. NormaSusana Reguera, quien nos solicitóexplicar que: "Lo planteado en esaentrevista, aunque alude a un des-arrollo profesional en tiempo presen-te, se trató de un proyecto que final-mente nunca se concretó en laVeterinaria del Dr. Juan E. Romero".En definitiva, queda claro que la Lic.Reguera no estuvo, ni está, partici-pando de ninguna acción conjuntacon el personal del InstitutoVeterinario ubicado en la localidadbonaerense de Olivos.

Abriendo o empleando sus cuentas de Twitter, participarán de un sorteo por libros ligados a la gestión empresarial: #concursodosmasdos.

Capacitarse… por sólo140 caracteres

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

no de los fenómenos comunicacionales de los últimosaños es el Twitter: servicio que permite enviar y publicarmensajes breves, surgido a fines de 2006.

En poco tiempo se expandió por todo el mundo, hasta llegarhoy a los 200 millones de usuarios. Lo novedoso fue la posibili-dad de comunicar directamente -en 140 caracteres- lo que sequisiera y compartirlo con los "otros".

Esta situación fue rápidamente capitalizada por personalida-des famosas que acumularon miles de seguidores.

Es un contacto directo, sin ningún tipo de mediación, ni -porahora y en Argentina- censura.

La propuestaTeniendo en cuenta que esta tecnología es relativamente sen-

cilla de desarrollar por nuestros lectores (necesitan disponer deuna computadora o un teléfono inteligente e Internet) es que lesproponemos una forma distinta de concursar por un premio.

Aquí, los pasos a seguir:1. Para abrir una cuenta en Twitter se debe ingresar en

www.twitter.com y seguir los pasos de registro. Es fácil y rápido.

2. Luego se deberán elegir las cuentas que queramos seguir; porejemplo: @pmotivar (Periódico MOTIVAR).

3. Para concursar, se deberá escribir un mensaje que comiencecon el símbolo # (tecla numeral en un teléfono o "shift+3"desde una computadora) y luego (pegado, sin espacios en elmedio) el siguiente texto: concursodosmasdos.

4. Se verá de este modo: "#concursodosmasdos". 5. Todos los que "tuiteen" #concursodosmasdos participarán de

este primer sorteo desde el 10 de abril, hasta el 15 de mayode este año.

¿Qué ganan los lectores?En esta oportunidad sortearemos entre los concursantes el li-

bro: "Patología de la Empresa", escrito por Apolinar García:graduado de Ciencias Económicas de la UBA. En este material secompara a la empresa con el ser humano, describiendo determi-nadas "patologías" que experimentan los emprendimientos co-merciales y exponiendo diversas "terapias" para solucionarlas.

Si tienen ganas de seguir capacitándose en estas cuestiones li-gadas a la gestión empresarial -y algunos minutos libres-, espera-mos que participen.

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No es buena idea dejar para último momento la definición de los precios. Aquí, una guía queorienta esta decisión crucial en la rentabilidad de las empresas.

Cinco claves para no cometer errores

…y ahora, ¿qué precio le ponemos?"Luego de un enorme esfuerzo y mesesde trabajo, el producto está casi listo

para el lanzamiento. Sin embargo, la empre-sa -casi de apuro- recién comienza a debatira qué precio saldrá al mercado.

¿Por qué muchas empresas dejan paraúltimo momento la definición de los precios?

Más allá de la necesidad de actualizaciónpor efecto de la inflación, el precio es un te-ma muy poco abordado, hasta que el lanza-miento comercial lo hace inevitable. Un he-cho determinante es que se trata de unadecisión incómoda, sin respuestas cerradas.

No hay fórmulas de aplicación universal,no existen macros de Excel, ni siquiera unsoftware enlatado capaz de brindar respues-tas definitivas acerca del precio a cobrar.

Sin embargo, se trata de una decisiónimpostergable, ya que su impacto es críticoen la viabilidad económica del negocio. Unprecio muy bajo puede desbordar la capaci-dad de la empresa, sin generar el resultadosuficiente para mantenerla a flote. Por otrolado, cobrar un valor muy alto, puede tam-bién generar un resultado insuficiente, sipocos clientes están dispuestos a pagarlo.

Veamos entonces cinco cuestiones fun-damentales que pueden ayudar a evitar do-lores de cabeza en las decisiones de precios.

Atención: Vender más no es equivalentea ganar más:

En ocasiones es muy duro ver que uncliente se va con las manos vacías, luego depreguntar el precio. Sin embargo, esto no esnecesariamente un indicador de que nuestrosprecios sean muy altos y, en consecuencia, in-correctos. A la vez, que la cantidad o la fac-turación se encuentren en aumento, tampo-co garantizan que los resultados también es-tén creciendo. Existen empresas que sostie-nen grandes volúmenes realizando constan-tes descuentos o promociones, aunque nosiempre logran un resultado económico posi-tivo. Por ejemplo, consideremos que si decidi-mos reducir un 10% nuestro precio, partien-do de una rentabilidad sobre ventas del 30%,el volumen facturado deberá crecer al menosun 50%, para obtener el mismo resultadoque antes. Es decir que, nuestras cantidadesdeberán crecer más de un 50% para que di-cha reducción de precios realmente impulseel resultado. ¿Está seguro de poder alcanzareste volumen adicional?

Los precios definen los costos, y no ala inversa:

No hay que poner la carreta delante delcaballo. La determinación del precio de ven-ta permitirá saber en qué nivel de costos

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Ariel Baños

currículum

Ariel BañosLicenciado en Economía (UNR), graduado con honores, y MBA (IDEA). En 2005 fundó, y desde enton-ces dirige, fijaciondeprecios.com, la primer organización del mundo hispano especializada en estrate-gias de precios. Es autor del libro "Los secretos de los precios" (Ed. Granica, 2011). Se desempeña co-mo columnista especializado del diario La Nación, de Buenos Aires. Es profesor en distintas escuelasde negocios de América Latina y realiza consultoría especializada en gestión de precios. E mail: ariel_banos@fijaciondeprecios.com.

existen diversos instrumentos para ajustarlosselectivamente. Así, es cada vez más fre-cuente observar la puesta en práctica deestrategias de segmentación de precios, conuna gran dosis de creatividad e ingenio.

Una fotocopiadora cercana a unaUniversidad decidió aplicar un interesante es-quema de segmentación. Desbordada por laconcurrencia de estudiantes, muchas de lasempresas de la zona decidían no concurrir ala fotocopiadora debido a las importantes de-moras. Analizando la situación, la empresareconoció que la urgencia del cliente era unbuen indicador de la valoración del trabajo defotocopiado. Entonces, aplicó un esquemade precios alineado con esta realidad.

Las fotocopias en el acto se cobrarían alprecio de lista. Quienes encargaran su traba-jo con 24 horas de anticipación tendrían un15% de descuento; mientras que quienes lohicieran 48 horas antes, accederían a un25% de descuento. ¿El resultado?: preciosalineados con la valoración de distintos gru-pos de clientes, mejor aprovechamiento dela capacidad del local, y mayores ganancias.

No hay recetas definitivas, pero símetodologías a seguir:

Desconfíe de recetas de precios como:multiplicar por tres el costo, agregar unmargen del 50%, o ubicarse 10% por de-bajo del competidor principal. Menos aún,intente poner en práctica el controvertido"cobrar según la cara del cliente".

El precio es una variable multidimensio-nal, que requiere un enfoque integrador.

Su definición depende de un adecuado yprofundo análisis de cuatro factores funda-mentales: costos, competidores, clientes ycanal de ventas (Ver la Figura N° 1). En al-gunos sectores, debe sumarse el rol delEstado como condicionante de las decisio-nes de precios. Estas variables deben consi-derarse de manera simultánea y equilibradaal momento de definir precios, utilizandouna metodología y herramientas especiali-zadas, para aprovechar de mejor maneralas oportunidades de capturar valor.

Figura N° 1

puede incurrir la empresa, para vender ren-tablemente un producto. No a la inversa.

Dado que se trata de una variable neta-mente interna, el costo nunca podría ser elprincipal determinante de los precios, yaque nada nos dice acerca del valor percibi-do por los clientes, ni tampoco consideralos precios de los competidores.

Por ejemplo, muchos comercios quetrabajan artículos del rubro regalería apli-can este criterio de forma muy interesan-te. En primer lugar, definen un nivel deprecios de gran atractivo para los clientes-como, por ejemplo $9,99-.

Recién a continuación, comienzan unabúsqueda de productos y proveedores quepuedan suministran opciones interesantes,a un costo que haga rentable dicho preciode venta.

Competir por precios es una batallasin ganadores:

A menos que tengamos una ventaja decostos inigualable -algo realmente difícil delograr y sostener en el tiempo- no se nosdebería cruzar por la cabeza ganar mercadoúnicamente apelando a reducir los preciospor debajo de nuestros competidores.

El precio es la variable más fácil de imitar. Sin inversión y en forma casi instantá-

nea pueden replicarse los movimientos deprecios, por lo cual es una ventaja quepuede esfumarse muy rápidamente.

La empresa debería focalizar su estrate-gia competitiva en variables que represen-ten ventajas más difíciles de imitar.

Acciones como la innovación, un nivelde servicio destacado o una marca bienposicionada, permiten construir ventajascompetitivas más sustentables.

Pretender llegar con el mismo precio atodo el mercado:

No todos los clientes son iguales, ni va-loran de igual manera a los productos dela empresa. Por lo tanto ¿por qué definirun único precio para todo el mercado?

Las empresas deben segmentar precios;

uando Oriel Scarpone se recibió de médico veterinario enla Universidad Nacional de La Plata -allá por 1981- no ima-ginaba cuál sería su presente en este 2012: "Muchas

veces los profesionales seguimos un razonamiento lineal: causa yefecto. Esto significa que nuestros pensamientos giran, básica-mente, en torno al concepto de la enfermedad y eso nos lleva afocalizarnos sobre el animal y no sobre la persona. En mi casoparticular, me costó ver y aprender otro mundo: el de la gestióny -aún más-, el de la comunicación", nos explicaba el profesionalen nuestra visita a la Veterinaria Danke, ubicada en Lomas deZamora, Buenos Aires.

Allí, los más de 20 empleados bajo su dirección, ofrecen unagran cantidad de servicios que van desde la clínica general y laoftalmología, hasta la unidad de traslado y peluquería, pasandopor odontología, internación y radiología.

Scarpone abre puertas y exhibe quirófanos muy bien equipa-dos, una sala de internación, peluquería y el mostrador.

Pareciera no gustarle quedarse quieto y se muestra, definitiva-mente, como un hombre de acción.

Visitamos la Veterinaria Danke de Lomas de Zamora. Allí, su propietario -el Dr. Oriel Scarpone- nos explicó de qué manera intenta mejorar la relación con sus clientes.

Escribe Patricio Jiménez

Un Plan para generar vínculos y confianza

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Scarpone: "Lo importante es generar conocimiento y compromisos en la gente”.

En nuestra última edición de 2011,presentamos un ejemplo sobre cómoinstaurar planes pre pagos en lasveterinarias de todo el país.

"Hace 20 años convertí mi enfoque profesional, trabajandoinclusive como consultor para la industria veterinaria, tanto enlaboratorios locales, como multinacionales. Sigo con este víncu-lo, dado fundamentalmente en el área de marketing", aseguraScarpone y amplía: "Si bien en mi rol de director de esta clínicaveterinaria fui avanzando en cuestiones técnicas y hasta en eltrato con los proveedores, lo que más me costó fue darme cuen-ta que nuestra empresa depende de las personas. Esto me llevóa participar de una Maestría en Programación Neurolingüísticapara poder incorporar conocimientos teóricos y prácticos en esteámbito. Muchas veces ponemos el foco en el animal y tratamosde forma secundaria a sus los propietarios, lo cual nos lleva agenerar una distorsión de la realidad: una particular manera dever el mundo".

Esto es lo que ha estado intentando modificar el Dr. Scarponeen los últimos tiempos, instrumentando -por ejemplo- planes a lamedida de sus clientes: uno para cachorros y otro para animalesmayores de siete años, "pensado siempre en el bienestar del pa-ciente, pero también en el de la clínica", sostiene y profundiza enel origen de esta idea: "Surge de la necesidad de generar mayorcompromiso en la relación con las personas que recurren a nues-tros servicios".

Para los más chiquitosA lo largo del ameno diálogo mantenido con el Dr. Scarpone,

nos afirma que su intención en esta propuesta particular apuntaa crear un compromiso real en los clientes: "Pensamos un plan devacunas completo, correcto desde lo técnico y a partir del cual nose genera el error de meternos en el bolsillo del propietario. Eseno es nuestro tema", deja en claro el veterinario, haciendo explí-cita referencia a que su recomendación es siempre la más com-pleta, a partir de allí se ve si surge como costosa o no para quiendebe decidir su aplicación.

Se trata de un plan que toma como eje la acción profesionalde vacunar. Comienza a las 6 semanas de vida de la mascota ycontempla cinco vacunas, cada 21 días -aproximadamente-, has-ta las 18 semanas. "Se le ofrece esta alternativa a todas las per-sonas que se acercan a la veterinaria con un cachorro, para lue-go exponer y proponer el resto de los servicios. Incluye: todas lasvacunas con sus cinco exámenes clínicos y una consulta adicional,sin cargo. Esto es importante porque en el caso de un accidentedoméstico -por ejemplo- quizás el propietario no se acerca a laveterinaria y eso puede ser contraproducente para el animal. Encambio y si sabe que posee una consulta extra, la va a utilizar",nos relata el médico veterinario, quien además agrega: "Se reali-za un análisis coproparasitológico seriado, controles de peso,desarrollo de aplomos, un baño sin cargo, un descuento del 20%en la castración de los 6 meses, y del 10% en medicamentosprescriptos, así como también en la confección de una libreta sa-nitaria (Ver Recuadro)”.

Y los más grandotesLuego de la aplicación del plan inicial, se comienza el proceso

ligado a la recomendación y concreción de visitas posteriores, ini-ciativas sugeridas por los profesionales. Más allá de esto, es re-cién a partir de los 7 años del paciente -aproximadamente- quese propone a los clientes la adhesión a un Plan Senior.

Allí, el médico veterinario focaliza la atención fundamental-

mente en el vínculo con el propietario y la confianza que éstedebe demostrarle al profesional: "Por un lado, es importante en-tender que las personas vivimos cada vez más tiempo y, por lotanto, esperamos que con nuestros seres queridos ocurra lo mis-mo. Además, se busca calidad de vida: se quiere evitar lo malo.Este plan está pensado para generar esta confianza y nivel de en-tendimiento. Si el cliente quiere lo mejor para su perro, necesitaeste Plan. Esto, a su vez, nos permite mejorar la atención y lograrinstrumentar un servicio que siga un mínimo protocolo", afirma.

Recordemos que la propuesta incluye -por un pago anual anti-cipado (en 2011 fue de $150)- un 20% de descuento en todas lasprácticas médicas recomendadas; un 25% adicional en medica-mentos prescriptos; otro 50%, ante una eventual internación y un10% más, el resto de los productos. El plan tiene validez anual.

Al referirse a este tema, Scarpone destaca como pilares delPlan "a la nutrición, las enfermedades crónicas, la actividad físicay la fisiatría, así como también la comunicación y el contacto di-recto, fundamentalmente educando al propietario sobre temas li-gados a la prevención y detección temprana de enfermedades".

"La idea, en este caso, es que todos los que trabajan en la clí-nica entiendan la importancia de seguir un Plan Básico integradopor un examen físico, prevención de enfermedades infecciosas yparásitos (sumado a su tratamiento): a medida que los animalesavanzan en su edad, comienzan a aparecer más patologías y de-bemos atenderlas, prestándole atención a las dietas, oídos y es-tado de la piel. Es decir, somos los veterinarios los que propone-mos la tención sobre estos temas", explica.

Finalmente, Scarpone sentencia: "El objetivo es generar víncu-lo y compromiso; y estos planes lo están logrando".

Presencia y recordación

La libreta sanitaria que Dankeofrece a sus clientes tiene muybuena calidad de impresión yun diseño realmente atracti-vo. En su portada se incluyeel nombre de la clínica, suteléfono y dirección. Asimismo y ya en su tercerapágina, consta de espaciosen blanco para volcar allítodos los datos del pacien-te: nombre, foto, historiaclínica, especie, si es canino ofelino, sexo, fecha y lugar de nacimiento, pelaje ynombre del médico actuante. Además, los datos del propie-tario con dirección, teléfono y mail. En las páginas siguientes se detallan los exámenes coproparai-tológicos, las desparasitaciones, cirugías, la profilaxis filaria,control de peso, la dieta que se sigue, los planes de vacuna-ción y sus respectivos controles. En cada uno de estos aspec-tos se indica la fecha y las recomendaciones realizadas.Un dato no menor: en su contratapa se explicitan todos losservicios que ofrece la clínica veterinaria.

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Gabriel Saralegui nos cuenta las últimas acciones que implementó en su empresa: "La época en la que nos quedábamos atrás del mostrador esperando que la gente viniera terminó hace rato".

"Debemos generar la necesidadde ir a la veterinaria"

nmersos en una realidad laboral diferente a la de unos añosatrás, cada vez son más los veterinarios que -sin relegar sulabor profesional- empiezan a prestarle atención a las herra-

mientas que brinda la gestión empresarial.Este es el caso de Gabriel Saralegui, quien dialogó con nos-

otros, comentando las acciones que está llevando adelante en suveterinaria de 9 de Julio, Buenos Aires.

"Me considero un veterinario puro: vivo del ejercicio de miprofesión; no tengo otra actividad económica paralela que mepermita manejar el negocio de la veterinaria de una manera másholgada. Tengo que ser eficiente", nos remarcaba.

Vale la pena comentar que Gabriel comenzó su carrera laboralcon la prestación de servicios a campo, para luego formar una socie-dad comercial a partir de la cual fue marcando el camino para llegarhoy a ser el único propietario de Veterinaria Saralegui. "Siempre creíen seguir capacitándome. Más allá de nuestra formación universita-ria, la educación continua es fundamental", agregó.

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Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Escribe Luciano Aba

La Matera

Al tanto del ámbito de encuentro y de-bate que se propicia en los locales delinterior del país, el veterinario explica dequé manera abordó la problemática quesuele darse alrededor de la siempre bienponderada Matera: "Si son varias laspersonas reunidas, se genera una situa-ción en la cual se hace difícil hablar deuna actividad en particular. Es por elloque prefiero coordinar encuentros per-sonales con los clientes de manera quepodamos hablar específicamente de lotenemos para ofrecer: manejando -decierta manera- la conversación. En accio-nes como estas, queda reflejada la im-portancia de planificar las reuniones,con el objetivo de tener propuestas yrespuestas frente a la negociación".

Saralegui: “Me parecía mentira no estar utilizando herramientas que tenía disponibles”.

Comprendiendo este perfil, no sorprende que el médico vete-rinario haya sido uno de los 40 profesionales que realizó en 2011la capacitación intensiva ofrecida por el laboratorio Syntex, enconjunto con la Escuela de Negocios Materia Biz.

ReinventarseCon relación a esta capacitación, el profesional remarcó:

"Sabía que no me iba a encontrar con una receta para ganar másdinero o tener un mejor negocio. El tema pasaba por tomar lasherramientas con las cuales los docentes me iban enfrentando,para analizarlas, decodificarlas y aplicarlas a mi trabajo", nos co-mentaba quien hace un tiempo también realizara un Posgrado enManagement en la Universidad porteña de Belgrano.

Syntex y Materia Biz se encuentran listos para lanzar la segun-da versión de su iniciativa, a la cual -y de igual modo que el añopasado- asistirán profesionales de los distintos eslabones de la ca-dena comercial veterinaria.

A la acciónSi bien es cierto que cada persona es diferente y puede aplicar

los conocimientos que incorpora de distintas maneras, vale lapena mencionar algunas de las acciones que nuestro entrevista-do fue realizando con el correr del tiempo.

"Me parecía mentira no estar usando herramientas sencillas quetenía al alcance mi mano. Un ejemplo concreto tiene que ver con lanecesidad de estar al tanto de cuánto cuesta abrir mi veterinaria;dato que aprendí a ver como indispensable a la hora de proyectarla facturación de mi empresa. Tampoco le prestaba atención alconcepto ligado a los costos marginales: si llegué a un techo yquiero dar un paso más; ¿gano o pierdo plata?" explicó.

Interesante es también apreciar la visión de Saralegui encuanto a la necesidad de hacerse planteos que solía pasarpor alto: "Un docente me preguntó cuánto valía mi horade trabajo. Este fue un disparador clave para mi futuro ysi bien creo que aún no pude definir la respuesta, al me-

nos lo estoy intentando", resumió.Pero esto no fue todo, ya que el profesional modificó la relación

que sostenía, por ejemplo, con su contador: "Le pedí que me dieraal menos tres números -no muchos más-, a partir de los cuales po-der tener una visión real de hacia adónde va la veterinaria. Esta vi-sión me llevó a delegar determinadas actividades y, de ese modo,permitirme ser un veterinario más empresario que sanitarista".

¿Otra acción concreta? Gabriel tenía una sucursal a unos 40 kiló-metros de 9 de Julio, la cual fue cerrada luego de analizar sus resulta-dos económicos: daba pérdida. Pero esto no fue todo, ya que luegode tomar esa decisión el veterinario comenzó a pensar en cómo rete-ner a aquellos clientes que accedían a aquel local para hacerse de in-sumos: "Les preparamos una suerte de botiquines con medicamentospara utilizar en casos de emergencias y se los alcanzamos todos los me-ses. A cambio, pedimos que nos informaran cuáles utilizaban para fac-turarlos y reponerlos: evitamos perderlos", resumió el profesional.

En primera personaGabriel Saralegui se reconoce como comercializador de produc-

tos y servicios veterinarios y asegura: "La época en la cual uno sequedaba detrás del mostrador esperando que la gente venga ter-minó hace años. Somos nosotros los que debemos generar la ne-cesidad en el cliente para que se acerque. Y cuando lo hace, debe-mos estar capacitados para poner a su disposición todos nuestrosservicios y productos en base a un fundamento económico. De na-da sirve ofrecerle la inseminación de 200 vacas si no le mostramoscon números qué beneficios logrará a partir de esa acción. El pro-ductor debe estar convencido de que nuestro trabajo tendrá unacalidad de excelencia pero también que le hará ganar dinero".

Ya culminando el diálogo, nuestro entrevistado comentó que des-de que comenzó a ocuparse de situaciones ligadas a la gestión de suempresa cambió su visión respecto de la relación veterinario - pro-ductor: "Hasta hace un tiempo y como prestadores de servicios, so-líamos privilegiar el beneficio de los clientes en detrimento nuestro.Eso no es correcto: debemos generar un vínculo a partir del cual ga-nemos las dos partes. Esto es clave, sobre todo considerando quenuestra materia prima es el físico: llega un momento en el cual y másallá de tener la posibilidad de realizar 2.000 tactos, no podremos ha-cerlo". Y concluyó: "Si bien la relación con el cliente debe ser de ex-celencia, debemos incorporar una visión más integral, que contem-ple la gestión, la planificación y la comunicación. El contexto nos lle-

vó a tener que prestarle atención a este tipo deherramientas".

Inseminar, analizar y comunicar

Gabriel Saralegui sabe de la importancia de mostrar resultados co-mo estrategia para atraer a nuevos clientes a su veterinaria y es porello que comentó una acción particular al respecto en 9 de Julio."El nuestro es un partido donde prácticamente no se realiza-ba inseminación artificial en rodeos de carne. Sin embargo ydespués de tres años de comenzar a implementar esta técni-ca en la hacienda de nuestros clientes, hemos logrado un cre-cimiento exponencial. Si bien todos los años realizamos reu-niones propias con nuestros asesorados, en este 2012 plane-amos realizar un encuentro más grande, ya que hemos reco-lectado una cantidad de datos muy interesantes para com-partir con los productores de la zona: queremos mostrarlesdatos locales. También invitaremos a quienes trabajaron en lamanga para que entiendan por qué los molestábamos paraque encierren cuatro veces la hacienda y vean los resultados. La idea es que se empiece a ver lo que hacemos. ¿Cómo? Nimás, ni menos que comunicándolo".

Frente a unaacción común,

se puede ge-nerar diferen-

ciación: en susalmanaques, la

veterinaria sepostula como

una consultoraen negocios

agropecuarios.

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Abrir un comercio suele ser percibido -desde lo contable- como algo cercano a lo imposible.En este breve artículo, los pasos imprescindibles.

Para conocer y saber, antes (o después) de abrir

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xisten tres niveles básicos, desde locontable, para tener bien en cuen-ta a la hora de abrir un comercio,

y estos son: el nivel nacional, el provincialy, por último, el municipal.

Nacional: En primer lugar, la persona-ya sea física o una empresa- que se creadebe inscribirse en la AdministraciónFederal de Ingresos Públicos (AFIP).

Accediendo a la página Web de dichoorganismo público (www.afip.gob.ar) unopuede conocer la Agencia que le corres-ponde en particular, según el domiciliodonde realizará su actividad.

La persona física deberá completar elFormulario 460/F para la obtención de laClave Única de Identificación Tributaria(CUIT) siempre y cuando no la posea.

Junto con dicho formulario deberá pre-sentarse el DNI original, una copia del mis-mo y dos comprobantes de domicilio.

Cumplimentando este trámite, la AFIPentrega el CUIT y, además, le brindará unaClave Fiscal para realizar trámites porInternet. Es aquí donde se debe inscribiren el Monotributo o en el RégimenGeneral, según ciertas pautas y límites defacturación que impone el organismo.

Provincial: Posteriormente, cuando yarealizó la inscripción en la AFIP, uno debe

inscribirse en Rentas de la provincia endonde se va a realizar la actividad princi-pal. Allí, uno va a pagar el Impuesto sobrelos Ingresos Brutos.

¿Qué es esto?: un porcentaje sobre lasventas que tuvo en determinado período(se presentan anticipos mensualmente).

En el momento de inscribirse, debetener en cuenta que distintas activida-des tributan distinto porcentaje, aun-que la alícuota más común es la de un3%. Más allá de esto, cada jurisdiccióntiene distintos porcentajes para diferen-tes actividades.

Cabe mencionar que si se realiza laactividad en más de una jurisdicción(por ejemplo posee locales en la Ciudadde Buenos Aires y en la provincia) se de-be inscribir en el Convenio Multilateral(el porcentaje de los Ingresos Brutos sedistribuyen en las distintas jurisdiccio-nes según ciertos parámetros).

Municipal: Como última cuestión atener en cuenta, al abrir un local de ventaal público se debe tener la habilitaciónmunicipal correspondiente.

Depende mucho del municipio parasaber qué tipo de documentación se de-be presentar, en qué tiempo y qué tasasle cobran cuando ya esté ejerciendo laactividad. Habrá que interiorizarse.

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Escribe Juan Ignacio Alvarez Jofré

Sólo para CABA

En la Ciudad de Buenos Aires, existeun Régimen Simplificado que es simi-lar al Monotributo en la AFIP, donde siuno se encuentra dentro de ciertos lí-mites de facturación, puede accedera pagar sus tributos de manera mássencilla. En provincia de Buenos Airesno existe este Régimen en donde, vo-luntariamente, inscribirse.

currículumJuan Ignacio Álvarez JofréContador Público Nacional (CPN) y Licenciado en Administración de Empresas recibido en la Facultadde Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Técnico Superior en Periodismo en TEA(Taller Escuela Agencia). E mail: jijofre@hotmail.com

Más allá de la percepción, siempre es bueno medir la importancia de esta herramienta con números concretos, para poder explotarla.

El poder de Internetay quienes sostienen que Internet produjo el cambio másimportante de la Humanidad, desde el descubrimientodel fuego. Hay gente que dice -y sería un gran slogan

para Google- que con Internet se acabaron las discusiones. Como sea y sin necesidad de colocar rótulos grandilocuentes, to-dos coinciden en que la Red de redes produjo un cambio sustan-cial en la conducta de la gente.

Hoy es posible saber con un par de clicks cuántos goles hizoMessi desde que nació, con qué pie, cuántos de tiro libre, cuán-tos picándola, cuántos en días de sol y cuántos con lluvia; y tam-bién comparar productos de cualquier tipo por precio, por carac-terísticas y por calidad, entre muchas otras más.

Desestimar esto, es lisa y llanamente ser necio. Toda esta intuición y dimes y diretes se resuelven de una

sola manera: obviamente con Internet. Allí encontramos que,por ejemplo, Argentina -con una población estimada en 42 mi-llones de habitantes- tiene 28 millones de usuarios de Internet.

Es decir, el 69% del total. Este dato cobra mucha más fuerza si se lo compara con otros

del año 2000, cuando había apenas dos millones y medio. Además, el 72% de los argentinos comienzan el proceso de

compra a través de una búsqueda “on line”. Esto no significa quelo definan o que ejecuten la compra desde allí, sino que empie-zan sus averiguaciones de esa forma.

Es decir: tener una página Web hoy es un medio casi excluyen-te para mejorar las ventas. Pero no hace magia. Es una poderosaherramienta que necesita un seguimiento especial, prestándolemucha atención a la actualización y a la veracidad, ya que de locontrario puede ser -y seguramente lo será- contraproducente.

Algunos datos a tener en cuentaLos usuarios leen sólo el 20% del texto que se les mues-tra: Tener capacidad de síntesis y riqueza en el texto es funda-mental. Se debe apuntar a destacar lo que se considere másrelevante y tratar de ser lo más claro posible. La lectura es muy superficial: el internauta escanea vi-sualmente la página: El secreto está -básicamente- en sersimple, original y directo.Decide sobre qué hacer “clic” en menos de 10 segundos: Endefinitiva es muy poco tiempo para poder generar interés, por locual el diseño debe ser atractivo y de fácil recorrido visual.

Fuentes: La Dinámica Entre la Búsqueda Online y la CompraOffline de los Consumidores Latinoamericanos. Visión GeneralLATAM, abril 2010, Netpop Research, LLC.Nielsen Online , ITU e Internet World Stats.

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